12. Czas jako zasób w zarządzaniu. Przedstaw wybrane koncepcje koncentrujące się na czynniku czasu.

Zarządzanie czasem (time management) to ruch zainicjowany w Danii, a dziś rozpowszechniony na całym Zachodzie, polegający na kontroli sposobu wykorzystania czasu przez menedżerów: prowadzeniu odpowiednich zapisów, monitoringu i poszukiwaniu sposobów poprawy.

Metoda „dokładnie na czas” (just-in-time = JIT) pojawia się w kontekście zarządzania działalnością operacyjną, a dokładniej zarządzania zapasami. Wprowadzenie tej metody było przełomowym osiągnięciem. Spopularyzowany w swej pierwotnej postaci przez Japończyków system JIT zmniejsza zakres niezbędnych nakładów organizacji na przestrzeń magazynową potrzebną do przechowywania materiałów i na same materiały. Kiedyś producenci budowali wielkie obiekty magazynowe, wypełniając je materiałami, częściami i dosta­wami, które miały być potrzebne w ciągu następnych dni, tygodni, a nawet miesięcy, menedżer wykorzystujący podejście JIT częściej zamawia materiały i części, za to w mniejszych partiach, co pozwala zmniejszyć nakłady na przestrzeń magazynową
oraz nakłady zamrożone w samych zapasach. Idealnym rozwiązaniem jest takie zorganizowanie ruchu zapasów, aby wpływały właśnie wtedy, kiedy trzeba, tj. właśnie
dokładnie na czas.

Co to są dot.comy i e-biznes?Jak zmieniają one współczesne organizacje i zarządzanie nimi?Odpowiedź zilustruj przykładami.

Przedstaw podstawowe zasady wytyczne, zarządzania czasem własnym menedżera.

Menedżer działa dla ludzi, wśród ludzi i poprzez ludzi. To ktoś taki, kto ma podwładnych i może delegować na nich zadania, uprawnienia i cząstkową odpowiedzialność. Aby być efektywnym nie powinien zatem być przemęczony, musi umieć zarządzać czasem.

Umiejętności gospodarowania czasem można wyróżnić jako jedne z podstawowych, jakimi powinien charakteryzować się dobry menedżer. Umiejętności te odnoszą się do zdolności menedżera do ustalania priorytetów w pracy, do sprawnej pracy i do właściwego delegowania zadań i uprawnień. Mene­dżerowie stają w obliczu różnych nacisków i wyzwań. Mogą oni łatwo „ugrzę­znąć”, wykonując pracę, którą bez trudu mógłby odłożyć lub delegować innym. Nie­stety, jeżeli menedżer nie stosuje skutecznych metod gospodarowania czasem, może to spowodować zaniedbanie zadania bardziej palącego i o wyższym priorytecie

Jedna z teorii na temat wykorzystania czasu mówi, że 8 godzin na dobę powinno się poświęcać pracy zawodowej, drugie 8 pasji, życiu i rozwojowi, a trzecie 8 na sen.

Zasada TRZOS mówi, jak gospodarować czasem:

T - terminy spraw i zajęć spisać

R - ramy czasowe wykonywanej pracy określić

Z - zaplanować rezerwę czasu

O - ograniczyć się do działań priorytetowych

S - skontrolować przebieg prac i zgodność wyników z zamierzeniami.

Powinno się planować nie więcej niż 60% swojego czasu.

Zadania typu B -bardzo ważne ale nie pilne -należy określać termin ich wykonania i dotrzymywać go -niezrealizowane z wyprzedzeniem zamieniają się w typ A	Zadania typu A -bardzo ważne i pilne -"nóż na gardle" -musimy wykonywać sami -pojawiają się gdy ktoś jest zdemobilizowany -nie ma tu priorytetów bo wszystkie są bardzo ważne
Zadania typu D -nie ważne i nie pilne -nie trzeba ich tak naprawdę robić	Zadania typu C -bardzo pilne ale nie ważne -wykonujemy je machinalnie (rutynowo) -należy je instrumentalizować (wykorzystywać technikę) lub przerzucać na innych

Problem 1: Każda czynność zabierze nam tyle, ile czasu możemy na niąpoświęcić

Problem 2: Czynność przerwana domaga się ukończenia tym silniej, im bliżej końca została przerwana

Czy konkurowanie czasem może być źródłem przewagi konkurencyjnej? Swoją wypowiedź zilustruj konkretnymi przykładami z teorii i praktyki zarządzania.

1. Menedżerowie w Wells Fargo & Company dobrze zdają sobie sprawę z wartości historii; Na przykład firma prowadzi obszerne archiwum swoich starych dokumen­tów bankowych i innej dokumentacji, a nawet zatrudnia na pełnym etacie historyka przedsiębiorstwa. W ramach preorientacji zawodowej i szkolenia nowi menedżerowie w Wells Fargo poznają historię banku. Również Polaroid, Shell Oil, Levi Strauss, Ford, Lloyd's of London, Disney, Honda i Unilever utrzymują pokaźne archiwa do­tyczące ich przeszłości i często przywołują obrazy z przeszłości w programach pre­orientacji i szkolenia, kampaniach reklamowych i innych działaniach z zakresu public relations. Podkreślanie historii, tradycji i wyznawanych przez firmę na przestrzeni lat wartości zacznie podnosi jej prestiż i umiejętnie wykorzystana może być źródłem przewagi konkurencyjnej.

2. Kiedy w ostatni weekend maja w 1997 r., wszedł na ekrany przebój Stevena Spielberga: Zaginiony świat - Park Jurajski, pytanie dotyczyło nie tyle tego, czy film odniesie sukces kasowy, ile wpływów, jakie przyniesie. Entuzjaści od miesięcy gorączkowo wyglądali premiery, zasypywani promocjami, rozmaitymi gadżetami, artykułami w kolorowych magazynach i precyzyjnie dawkowanymi plotkami o samym filmie. Dlatego nikogo nie zaskoczyło, że film od razu ustanowił nowy rekord pierwszego weekendu wyświetlania, przynosząc ponad 90 min dol. ze sprzedaży biletów. Chociaż jednak sam film zrealizowano przy użyciu najnowszej technologii, to strategia Universal Studio, mająca na celu wyśrubowanie dochodów do astronomicznego poziomu, ma korzenie już w dziele**znanego pioniera zarządzania Henry'ego Forda sprzed kilkudziesięciu lat.

W latach dwudziestych ford model T był najlepiej sprzedającym się samochodem świata. Był wytwarzany w 34 zakładach w Stanach Zjednoczonych, a także w dwunastu w Europie, Azji i Ameryce Południowej. Ponad połowę samochodów jeżdżących w tym czasie po drogach stanowiły fordy tego modelu a sam Henry Ford stał się prawdziwą legendą. Kiedy więc w maju 1927 r. Ford zamknął zakłady montujące model T, wydawało się, że świat wstrzymał oddech. Wszyscy wiedzieli, że planuje on zastąpienie szacownego modelu T, niewiele jednak było wiadomo o tym, kiedy pojawi się nowy model czy jak będzie wyglądać. Napięcie ogromnie wzrosło, kiedy fabryki po prostu zamknięto.

Niemal natychmiast zaczęły krążyć plotki o nowym modelu forda. Jednego dnia Ford miał plano­wać zastosowanie zupełnie nowego rodzaju silnika, a już następnego przestawano plotkować o silniku i koncentrowano się na radykalnie nowej stylistyce nadwozia czy wnętrza w nowym samochodzie. Praw­da jednak była taka, że w rzeczywistości nikt nie wiedział, co się dzieje w zamkniętych fabrykach, ponie­waż sam Henry Ford ciągle się zastanawiał, jak ma wyglądać nowy model. Kiedy z dni robiły się tygodnie, a potem z tygodni miesiące, emocje wokół nowego modelu forda -jakikolwiek miał być - rosły z dnia na dzień. Tymczasem w sierpniu w zakładach zakończono projektowanie nowego modelu, a w październiku i taśm montażowych zaczęły zjeżdżać egzemplarze próbne.

Wreszcie 28 listopada 1927 r. Ford oficjalnie ogłosił, że jego nowe auto, nazwane fordem A, zosta­nie zaprezentowane w ciągu tygodnia. W ciągu kilku dni 125 000 Amerykanów wniosło przedpłaty na mo­del A, chociaż nikt nie wiedział, jak będzie wyglądał i ile będzie kosztował. W Detroit ponad 10 000 osób ustawiło się w kolejce przed centrum kongresowym, aby być wśród pierwszych, którzy zobaczą model A, kiedy zostanie wreszcie przedstawiony publiczności. W Nowym Jorku w ciągu pięciu dni ponad 1,25 min ludzi odwiedziło Madison Sąuare Garden tylko po to, aby zerknąć na nowego forda. Na szczęście dla sa­mego forda, samochód przeszedł oczekiwania i w ciągu pierwszego roku sprzedano ponad 5 milionów aut modelu A.

Później również inne firmy próbowały powielać strategię Forda zapowiadania produktu „w fazie projektów" lub „w trakcie wytwarzania", aby budować napięcie i oczekiwania. Na przykład IBM zastosował tę samą metodę w latach sześćdziesiątych, wprowadzając na rynek swoje komputery z serii 360, Nis­san użył jej z powodzeniem w 1989 r., wypuszczając swoje luksusowe samochody Infiniti, wreszcie tą sa­mą drogą poszło Sony, kiedy wprowadzało swoją cyfrową taśmę magnetofonową. Microsoft perfekcyjnie wykorzystał tę sztuczkę marketingową, wprowadzając na rynek oprogramowanie Windows 95, w wyniku czego ciekawscy i potencjalni nabywcy ustawiali się w kolejki długie na kilka przecznic, a niektórzy wręcz koczowali pod sklepami, aby znaleźć się wśród pierwszych nabywców programu. W przypadku każdego z sukcesów czerpano inspirację z doświadczeń Henry Forda i jego modelu A.

Co to znaczy, że współczesne zarządzanie jest i musi być ukierunkowane na zadowalanie klientów dla zysku i wzrostu wartości organizacji? Jak to hasło realizują konkretne organizacje i konkretni menedżerowie?

Kwestia satysfakcji klienta od zawsze była ważna. Powstało wiele metod marketingowych służących poznawaniu i rozumieniu potrzeb klientów, a zwłaszcza technik segmentacji rynku, u podstawy których leży założenie, że nie wszyscy klienci są jednakowi.

Aby poznać klienta, nie wystarczy troszczyć się o jego zadowolenie, ale należy dostarczać mu odpowiednich oraz niezawodnych produktów i usług. Przykładem może być organizacja Mouveirient Francais de la Qualite zorientowana jest na dostarcza­nie produktów i usług odpowiadających specyfice potrzeb klientów oraz pozbawio­nych wad.

Wynikałoby z tego, że wszystkie organizacje właściwie pracują i przestrzegają rygorów umożliwiających uzyskanie certyfikatów ISO 9000 lub innych, specyficz­nych dla określonych grup klientów, takich jak np. certyfikat European Automobil Quality Foundation (EĄQF) w przemyśle samochodowym.

Również slogan „klient nasz pan” nie sprowadza się tylko do zaspokajania specyficznych potrzeb klienta, ale polega także na tym, że całe przedsiębiorstwo dostarczające produktów jest zorganizowane pod kątem trwałego zapewniania wymaganej jakości.

To jednak tylko jeden z etapów. Na rynku, na którym podaż przewyższa popyt, klient zawsze jest gotów zwrócić się do takiego dostawcy, który zaoferuje mu większy zakres usług lub, ujmując rzecz szerzej, zapewni większą satysfakcję.

Klienci są dla organizacji warunkiem utrzymania się na rynku, a także źródłem zysków, dlatego też ich zadowolenie determinuje przychody finansowe firmy a także zwiększa wartość organizacji dla klientów i niej samej na całym rynku.

Oprócz satysfakcji klienta liczy się także wartość, jaką organizacja reprezentuje dla personelu. Zainteresowanie przedsiębiorstw wartością dla personelu nie jest skutkiem nagłej wspaniałomyślności nowoczesnego kapitalizmu, ale wnioskiem z licznych badań prowadzonych w Stanach Zjednoczonych, których wyniki pokazały, że zadowolenie klientów zewnętrznych i wewnętrznych jest ściśle powiązane z zado­woleniem personelu, zwłaszcza tego, który wchodzi w bezpośrednie kontakty z klientem. Oryginalna europejska teza o potrzebie dzielenia się dochodami ze wzrostu wydajności ze swoimi partnerami, klientami, akcjonariuszami oraz pracownikami może w nadchodzących latach ponownie zyskać na znaczeniu.

Już w ubiegłym stuleciu firma Levi Strauss produkująca odzież dżinsową realizowała tę tezę. Dostrzegając rolę, jaką biznes odgrywa w życiu społecznym, prezydent Johnson wy­znaczył w 1968 roku Waltera Haasa Jr. (krewnego Lebiego Straussa rzędu piątego pokolenia) na stanowisko jednego z dziewięciu regionalnych prezesów Ogólnokrajowego Sojuszu Biznesmenów. Johnson zwrócił się do Haasa z pole­ceniem sporządzenia listy przywódców organizacji biznesowych działających wzdłuż Za­chodniego Wybrzeża, którzy wyszkolą 500 tys. robotników wywodzących się z grupy „osób pozostających najdłużej na bezrobociu". Haas zrealizował ten cel, aby później powiedzieć, że „było to prawdziwą zmianą w moim myśleniu i w życiu” Doświadczenie to, jak wyja­śnił, „stało się początkiem wielu rzeczy, jakich dokonaliśmy w następnych latach".

Jedną z nich był Dział Spraw Społecznych LS & Co. stworzony przez Waltera Jr. w 1968 roku. Haas był przekonany, że lokalni mieszkańcy znają swoje potrzeby lepiej niż ktokolwiek inny i wiedzą, jak je zrealizować. Za pośrednictwem tego działu firma pomogła zorganizować się pracownikom na terenie całego kraju w grupy wolontariuszy, finan­sując ich pierwsze działania, a później uzupełniając ich kasy o fundusze odpowiadające tym, które sami zdołali pozyskać. Pierwszy z tzw. Zespołów Społecznego Zaangażowania (Community Involvement Team - CIT) został założony w głównej siedzibie firmy w San Francisco w 1970 roku. Ale ani Peter, ani Walter Jr nie przypuszczali w najśmielszych marzeniach, że program ten stanie się trwałą i szeroko zakrojoną inicjatywą działania.

„Ilekroć odwiedzałem jakiś zakład pracy - opowiadał dziennikarzowi w 1994 roku Walter Haas Jr - zawsze spotykałem się z zespołem CIT. Spotkania takie robiły na mnie ogromne wrażenie, bo wiadomo, że obsługa maszyn do szycia jest ciężką pracą. A jednak, pracownice te poświęcały wolny czas, niosąc charytatywną pomoc swoim sąsiadom. Było to bardzo wzruszające przeżycie". Grupy pracownicze na terenie całego kraju wykorzy­stały organizację i jej fundusze między innymi do zapewnienia opieki dentystycznej naj­uboższym, do zakupu żywności dla lokalnych przytułków, do remontów placów zabaw czy sprzątania plaż. Od czasu uruchomienia programu powstało ponad sto Zespołów Społecznego Zaangażowania, które działają w 44 państwach.

Czy klient, konsument, użytkownik, to zawsze te same osoby?

Zdefiniowanie, kto jest klientem, to najważniejsze zadanie. Często jest to wręcz główny, a zarazem niezwykle delikatny wybór strategiczny. Zdarza się bowiem, że dane przedsiębiorstwo stanowi tylko jedno ogniwo w całym łańcuchu, za pośrednictwem którego produkt lub usługa docierają do klienta finalnego. Weźmy np. tradycyjne towarzystwo ubezpieczeniowe, które rozprowadza swoje produkty poprzez agentów, pośredników, przedstawicieli, banki itp. Kim są jego klienci? Czy są nimi osoby chcące się ubezpieczyć czy dystrybutorzy ubezpieczeń, którymi najczęściej są niezależne przedsiębiorstwa lub samodzielnie działający wyspecjalizowani agenci? Banki i agenci w tym przypadku są pewnego rodzaju klientami (są biorcami usług danej firmy, z tym że przekazującymi je dalej) i użytkownikami produktów towarzystwa ubezpieczeniowego, jaki stanowią polisy ubezpieczeniowe (używają ich sprzedając je), ale na pewno nie konsumentami. Pewne spółki podzielają ten pogląd uważając, że to agentów należy uważać za klientów i cały wysiłek skierować na to, aby byli oni w możliwie najwyższym stopniu zainteresowani satysfak­cjonowaniem swoich klientów. Realizujące taką koncepcję spółki pomagają swoim agen­tom w przeprowadzaniu badań satysfakcji konsumentów.

Niektóre firmy tego typu przyjmują jednak inny punkt widzenia. Przykładem jest firma AXA, której klasyfikacja klientów jest prosta: klientem jest osoba chcąca się ubezpieczyć. To doprowadziło do zintegrowania sieci jej agentów i ich poczynań na rzecz poprawy satysfakcji konsumentów. Zatem klient jest utożsamiany z konsumentem, a za użytkownika można uznać zarówno agenta jak i konsumenta.

Przedsiębiorstwa sprzedające swoje produkty innym firmom często są zmu­szone uwzględniać aż czterech klientów: potencjalnego klienta, osobę składającą zamówienia, nabywcę oraz użytkownika (konsumenta).

Decyzja o tym, komu nadamy miano klienta, konsumenta i użytkownika ma podstawowe znaczenie, ponieważ w ślad za nią pójdzie definiowanie priorytetów w procesie dostarczania satysfakcji. Pod pojęciem „klient wewnętrzny" kryją się dobrze znane zagrożenia, związane ze skłonnością do stawiania go przed klientami zewnętrznymi oraz poświęcania zbyt wiele środków na jego satysfakcjonowanie. Skutki tego mogą okazać się fatalne dla funkcjonowania całej organizacji.

Jak można zwiększyć zysk i wartość organizacji?

Odpowiedź na powyższe pytanie jest odpowiedzią na temat satysfakcjonowania klienta (uzasadnienie tego jest przedstawione w pytaniu „co to znaczy, że współczesne zarządzanie jest i musi być ukierunkowane na zadowalanie klientów dla zysku i wzrostu wartości organizacji”).

Generalnie można wyróżnić trzy typy satysfakcjonowania klienta. Sposobem na to jest:

-jakość produktu lub usługi,

-cena

-marka firmy, która dany produkt lub usługę wytwarza.

Ludzie odpowiedzialni za jakość uważnie wsłuchują się w opinie klientów i robią to często bez wcześniejszych założeń oraz bez odwoływania się do typowych kwestionariuszy marketingowych, które z reguły dotyczą tylko funkcji i cech produktów oraz usług. Zaskoczeniem było odkrycie, że zadowolenie klienta może zależeć także od szybkości reagowania dostawcy, postaw prezentowanych przez sprzedawców, dokładności sporządzania faktur, jakości usług posprzedażnych (od dawna to wiedzieli sprzedawcy sprzętu gospodarstwa domowego) oraz wielu innych czyn­ników, których klasyczne badania rynkowe nie ujawniały. Odkrycia te spowodowa­ły, że efektywne przedsiębiorstwa zaczęły definiować się jako organizacje, których celem nie jest produkcja dóbr lub usług, ale dostarczanie satysfakcji klientom.

Klient, co oczywiste, poszukuje maksimum satysfakcji, ale nie za wszelką cenę. Co więcej, cena może stanowić jeden z czynników zadowolenia, i to zarówno wtedy, gdy jest niska (co się częściej zdarza), jak i wtedy, gdy jest wysoka, ale klient — co zdarza się rzadziej — kupuje dany produkt ze względu na jego szczególnie prestiżową markę. Jest oczywiste, że klient dokonuje zakupu na podstawie wartości postrzeganej. Wartość jest to stosunek jakości do ceny.

Na przykład przy zakupie samochodu należy brać pod uwagę nie tylko samą cenę zakupu, ale też cenę jego okazyjnej odsprzedaży. W przypadku kupowania na kredyt trzeba dodatkowo uwzględnić stopę oprocentowania kredytu. Na postrzeganie ceny mogą też wpływać wcześniejsze ceny oraz polityka transportowa.

Jakość zawiera w sobie wszelkie inne cechy niż cena, odnoszące się zarówno do produktu (lub świadczonej usługi), jak i do obsługi klienta, tzn. relacji i komunikacji zachodzących przed sprzedażą i w jej trakcie, w czasie użytkowania, w czasie obsługi posprzedażnej itp.

Chociaż sama marka nie jest ani produktem, ani usługą, produktom i usługom nadaje znaczenie oraz tożsamość powiązaną z nazwą firmy, jej logo, kolorem, stylem oraz wszelkimi innymi czynnikami niematerialnymi, a także emocjami, które kształtowały się przez lata. Same produkty są nieme. To właśnie marka za nie przemawia i nadaje im wizerunek, który konsument nosi w sobie. Jest zatem logiczne, że produktowi lub usłudze przydaje ona w oczach klienta dodatkowej wartości. Prowadzone przez przedsiębiorstwa wywiady z klientami pokazują, że obraz marki jest bardzo ważnym atrybutem nawet w przypadku wyposażenia przemys­łowego nabywanego przez centrale telefoniczne.

Klient kupuje ten produkt lub usługę, które postrzega jako przynoszące mu więcej satysfakcji niż oferowane przez konkurencję. Celem podstawowym przedsiębiorstwa jest tworzenie wartości dla klienta, i to wartości wyższej niż dostarczana przez konkurencję. Działalność każdej współ­czesnej organizacji powinna iść w tym kierunku.

Podaj przykłady najbardziej wartościowych firm i wskaż główne źródła tej wartości.

1. Firma Hannie Andersson prowadząca wysyłkową sprzedarz ubranek dziecięcych.

Wybierając się z ojcem w podróż służbową do Stanów Zjednoczonych w 1959 roku, trzynastoletnia Gun Brime nie sądziła, że będzie jej dane powrócić tam po to, aby samej |prowadzić świetnie prosperującą amerykańską firmę. Gun urodziła się i wykształciła w Lund w Szwecji i mając w ręku dyplom ukończenia studiów ekonomicznych będący odpowiednikiem MBA* wyjechała w 1973 roku do Paryża.

Tam spotkała Toma Denharta, Amerykanina pracującego w Paryżu w charakterze producenta komercyjnych programów telewizyjnych. Dwa lata później odbył się ślub i młoda para przeprowadziła się do Connecticut. Tom przyjął posadę producenta w agencji reklamowej Ogilvy & Mather mieszczącej się na Manhattanie, a Gun została dyrektorem finansowym w amerykańskiej filii pewnej szkoły językowej. Błyskotliwa ka­riera i śliczne mieszkanie w dzielnicy Greenwich wydawały się wskazywać, że oboje osią­gnęli już absolutnie wszystko, co było do osiągnięcia. W rzeczywistości jednak państwo Denhart marzyli o ucieczce od nowojorskiej gonitwy i nawału spraw.

W 1980 roku urodził im się syn Christian. Dużym zaskoczeniem dla Gun była wysoka cena i mała popularność wysokiej jakości bawełnianych ubranek dla dzieci. „Rodzice za­wsze chcą jak najlepiej dla swego dziecka - wyjaśnia Gun - a my po prostu nie mogliśmy znaleźć ubranek, do których byłam przyzwyczajona w Szwecji". Ubranka wykonane z mieszaniny bawełny i poliestru, których pełno było na półkach sklepowych, nie nada­wały się do użytku po kilku praniach.

Państwo Denhart mieli przeczucie, że właśnie odkryli niszę rynkową. Drugie pokole­nie wyżu demograficznego wchodziło w dorosłe życie i konsumenci coraz częściej się­gali po ubrania wykonane z naturalnych tkanin. W takich warunkach przedsiębiorstwo produkujące kolorowe, dobrze wykonane ubranka bawełniane wyglądało na całkiem niezły pomysł.

Kiedy państwo Denhart opuszczali mieszkanie w Greenwich, przenosząc się do oto­czonego górami Portland, ich radość była ogromna, gdyż znaleźli dwa razy większy dom za połowę stawki, którą musieliby zapłacić w Nowym Jorku. Uzyskaną w ten sposób nadwyżkę w wysokości 250 tys. dolarów przeznaczyli na zakup towaru i druk swojego pierwszego katalogu.

„Postanowiliśmy nadać firmie nazwę po mojej babci Hannie Andersson - wyjaśnia Gun. - Wprawdzie jest to czysto szwedzkie nazwisko, ale łatwo wpada w ucho Ameryka­nom". Babcia Gun, która święcie wierzyła w szwedzką filozofię stawiającą znak równości między marnotrawstwem a grzechem, z pewnością zaakceptowałaby trwałe eleganckie sukieneczki i ubranka dla dzieci sprzedawane pod jej nazwiskiem. Ubranie, podobnie jak i inne rzeczy, musiało, jej zdaniem, być porządnie zrobione - tak, aby można było go uży­wać przez wiele lat.

Pierwsza seria 75 tys. katalogów została rozesłana w lutym 1984 roku. Gun wspomi­na te chwile:„Aby pokazać jakość materiału, z którego zrobione są ubranka, pocięliśmy go na kilkucentymetrowe paski i przykleiliśmy do każdego katalogu. Wszystko zrobi­liśmy ręcznie - 75 tys. pasków... Pamiętam, że patrząc na siebie mieliśmy w gło­wie tę samą myśl - co my tu takiego wyprawiamy?!"

W tym czasie Gun i Tom Denhart sami zajmowali się prowadzeniem firmy Hanna Andersson, prosząc tylko sporadycznie o pomoc swoją nianię. Zaczęli działać, mając do dyspozycji telefon i kartotekę z nazwiskami. Tymczasem, w ciągu sześciu miesięcy sprze­dali luźne, kolorowe ubranka dziecięce w szwedzkim stylu za sumę 53 tys. dolarów.

Przez pierwsze dwa lata Denhartowie prowadzili firmę we własnym domu. Ponieważ firma zatrudniała 20 pracowników, podjazd do domu zastawiony był samochodami, a w mieszkaniu pełno było biurek i towaru. Gun przyznaje, że nie byli przygotowani na tak gwałtowny rozwój firmy w ciągu pierwszego roku. Pamięta, że każdego klienta wy­pytywała o opinię, ciągle prowadząc badania rynkowe.

Okres spokoju nie trwał jednak długo. Wzajemnie uzupełniając się państwo Denhart doprowadzili do niesamowitego rozwoju firmy. Tom był twórczym animatorem przedsię­wzięcia, a Gun przejęła funkcję błyskotliwego szefa ds. finansów i zarządzania. W ciągu dziesięciu lat Hanna Andersson stała się powszechnie znanym i cieszącym się dobrą opi­nią przedsiębiorstwem wysyłkowym, zatrudniającym 200 pracowników i rozsyłającym 10 min katalogów rocznie.

Główną i niepodważalną wartością był zmysł wyczucia rynku przez małżeństwo a także jakość produktu, jaki zaoferowali ludziom. Zapewne na powodzenie całej inwestycji miało też wpływ wykształcenie małżonków, ale niezwykłą wartością była umiejętność ich zgrania się i wykorzystania własnych uzdolnień („Tom był twórczym animatorem przedsię­wzięcia, a Gun przejęła funkcję błyskotliwego szefa ds. finansów i zarządzania”). Trafne były także zastosowane przez państwa Denhart techniki marketingowe, np. przyklejenie do każdego z katalogów próbki wysokojakościowego materiału. To wszystko złożyło się na perfekcyjnie współgrającą całość jaką była firma rozwijająca się w zawrotnym tempie.

2. Levi Strauss & Co., czyli firma hołdująca wyższym wartościom

Jest ona przykładem firmy z wieloletnią tradycją, która swój początek ma w legendzie o pracy Lebiego Straussa który jako pierwszy, wraz ze swoim wspólnikiem Jacobem Davisem, otworzył swój pierwszy zakład produkcyjny z „ubraniami nabijanymi miedzianymi nitami”.

Jaką politykę firma prowadzi przez te wszystkie lata? otórz jest to troska o wyższe wartości, takie jak zaspokajani potrzeb lokalnej społeczności w miejscach, gdzie firma funkcjonuje, uświadamianie swych pracowników w wielu dziedzinach życia (np. przeprowadzanie kampanii uświadamiających na temat AIDS) oraz wielu innych. Przykładem kontynuacji takiej polityki może być przykład tzw. globalnego systemu normalizacyjnego wprowadzonego przez firmę w ostatnim dziesięcioleciu.

Ponieważ znaczny procent pracy, która składa się na gotowy wyrób, nie jest wykony­wana przez pracowników LS & Co., a co za tym idzie, może uniknąć kontroli jakości, Haas wraz z zespołem swoich najbliższych współpracowników ogłosił w 1992 roku Glo­balny System Normalizacyjny. Normy określone w tym dokumencie dotyczą maksymal­nej liczby godzin pracy w tygodniu, minimalnej granicy wieku pracowników oraz wymo­gów bhp i względem ochrony środowiska naturalnego. Wymagania te dotyczą każdego kontrahenta, który produkuje wyroby LS & Co. za granicą. Wyszkoleni inspektorzy nad­zoru jakości starannie sprawdzają wykonywanie tych zaleceń przez dostawców na całym świecie, których obecnie jest 600.

W momencie wprowadzenia globalnego systemu jakości LS & Co. zerwało współ­pracę z kilkoma kontrahentami, stanowiącymi 5 proc. wszystkich współpracowników, oraz zaleciło poprawę jakości w jednej czwartej firm. Od tego czasu systemy jakości stały się wyznacznikiem pozycji firm w swojej branży, a przedsiębiorstwa takie jak Nike, Reebok, Sears i Wal-Mart szybko poszły w ślady Levi Straussa.

Kiedy firma stanęła w obliczu nieoczekiwanych problemów etycznych wynikających z określonych norm jakości pracy, nie zaniechała podejmowania dalszych inicjatyw w tym zakresie. Przykładowo, kiedy inspektorzy odkryli, że dwóch kontrahentów w Bangladeszu zatrudnia czterdzieścioro dzieci poniżej czternastego roku życia, wystarczyło po prostu zwolnić je z pracy i umyć ręce przed ewentualnymi oskarżeniami o wykorzystywa­nie pracy nieletnich. Okazało się jednak, że dzieci te miały znaczny udział w dochodach swoich rodzin i w związku z tym zastosowanie grupowych zwolnień wyrządziłoby jeszcze więcej szkody.

Próbując rozwiązać ten poważny dylemat etyczny, firma ustaliła, że będzie pokrywać koszty nauki zatrudnionych dzieci, a kontrahent będzie nadal wypłacał im tygodniowe zarobki. Co więcej, kontrahent zgodził się zaoferować im pracę, jak tylko ukończą okre­śloną liczbę lat.

Nowatorskie podejście dó. rozwiązywania problemów z zachowaniem istotnych
wartości społecznych spotkało się kilkakrotnie z krytyką. Haas wspomina jeden taki
przypadek: „ Kiedy opracowaliśmy Globalny System Normalizacji, niektórzy nasi han­dlowcy podnieśli rwetes. Twierdzili, że jeśli nie możemy zatrudniać dzieci lub je­śli nie pozwolimy kontrałientom pracował dłużej niż 60 godzin w tygodniu, bądź też jeśli ludzie ci muszą wydawać masę pieniędzy na to, aby ich fabryki wygląda­ły schludnie, czy jeśli każje się im ograniczać poziom zanieczyszczenia środowi­ska, to do każdego ubrartta trzeba będzie doliczyć po kilka centów i przestanie­my być konkurencyjni na rynku.

„Docierały do nas takie uwagi. Ale od tego czasu odnotowaliśmy rekordową sprzedaż i wzrost zarobków, więc przypuszczam, że obawy te się nie sprawdziły".

Faktem jest, że od 1985 roku LS & Co. osiąga co roku średnio 10-proc. wzrost sprze­daży i blisko 30-proc. wzrost dochodów netto.

Ważne

Pilne

---