Benchmarking

1. Początki benchmarkingu

Nazwa metody benchmarking narodziła się na początku lat 80 i związana była
z problemami, jakie pod koniec lat 70 przeżywała firma RANK Xerox. Źródłem kłopotów była japońska firma Canon, która oferowała ten sam produkt, porównywalny pod względem technicznym, ale po znacznie niższej cenie (cena kserokopiarek Canona była niższa
niż koszty produkcji wyrobów Xeroxa). Wejście jej na rynek spowodowało więc gwałtowny spadek popytu na produkty firmy Xerox, co mogło doprowadzić nawet do jej bankructwa. Pomocny dla Xeroxa okazał się program "Leadership Though Quality", który został wdrożony w 1983 r. Składał się on z trzech działów, a drugi z nich nosił nazwę "Benchmarking".

W skutek jego zastosowania firmie udało się zmniejszyć jednostkowe koszty
o połowę, zredukować zapasy wyrobów w toku o 2/3, zmniejszyć koszty
robocizny o 1/3, przy redukcji zatrudnienia o połowę. W ten sposób
przedsiębiorstwu udało się wyjść z kryzysu i odbudować swoją pozycje na rynku.
     Mimo tego, że znaczenie i rola benchmarkingu stanowi dzisiaj jedną z kluczowych strategii działania firm, samo pojęcie benchmarkingu jest nadal niejasne, niejednoznaczne
i dla wielu osób zagadkowe. Najwyraźniej nie dla wszystkich oznacza to samo,
gdyż rozwiązania stosowane przez firmy różnią się diametralnie. Niektóre poszukują konsorcjów partnerskich, w ramach których mogą w jakimś sensie współpracować i dzielić się doświadczeniem. Inne nastawione są na niezobowiązujące, a przez to dość powierzchowne kontakty ze światowymi liderami w danej dziedzinie, co ma umożliwić podpatrzenie ich sposobów działania. Jeszcze inne zatrudniają konsultantów, które rozumieją benchmarking jako zbieranie globalnych, przede wszystkim finansowych wskaźników funkcjonowania firmy i porównywanie ich ze wskaźnikami firma należących do tej samej branży lub funkcjonujących w porównywalnych warunkach. Benchmarking to metoda poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania poprzez uczenie się metod działania
od innych firm, a w szczególności poprzez dokładną analizę poczynań liderów w branży
i twórcze wykorzystywanie ich doświadczenia. Niektórzy menedżerowie postrzegają benchmarking jako sztukę odkrywania, jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonują sprawniej niż inne, a za cel benchmarkingu uważają twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych firm.

     Otóż benchmarking polega na wyborze wzorcowego konkurenta, porównaniu z nim swojej firmy i dostosowaniu jego podejścia do warunków jej funkcjonowania..
Wybór jednego wzorca bywa trudny, dlatego możliwe jest porównywanie do kilku firm będących liderami w poszczególnych segmentach działalności.

Wzorcowy konkurent powinien spełniać przynajmniej kilka warunków takich jak:

• udział w rynku powinien być, co najmniej taki sam jak w przypadku naszej firmy
  i rosnący w szybszym tempie niż nasz,

• strategia rynkowa zastosowana przez takiego konkurenta powinna być agresywna,

• produkty czy usługi muszą być wprowadzone sprawnie na rynek, muszą także się charakteryzować wysoką jakością jak też powinny być często modyfikowane,

• firma powinna wypracować zyski wyższe aniżeli średnia w branży a jej struktura kosztów powinna być lepsza od naszej,

• technologia produkcji powinna być porównywalna bądź lepsza od naszej,

• sposób zarządzania kadrami powinien zagwarantować wykształcenie i  wysoko utrzymanych kadr.

Benchmarking jest procesem wykrywania strategii i procedur prowadzących do sukcesu poprzez naśladownictwo takich wzorców jak:

• zasady działania firmy na rynku

• techniki stosowane przez firmę

• konstrukcje

• narzędzia

• zarządzanie zasobami firmy

• współpraca z otoczeniem zewnętrznym

• stosowane technologie

• zarządzanie informacją

• zarządzanie finansami

2. Istota benchmarkingu

Termin benchmarking pochodzi od słowa `benchmark', które oznacza punkt
orientacyjny wyznaczający pewną pozycję, używany jako punkt odniesienia. Oznacza standard, wzorzec według którego jakaś rzecz może być mierzona lub oceniana.

Benchmarking jest narzędziem, które pozwala na ustalenie najlepszych rezultatów osiąganych przez inne przedsiębiorstwa jak również działań, które do nich prowadzą.
To proces identyfikacji i zrozumienia najlepszych praktyk i procesów zarządzania organizacją oraz ich przejmowania od innych światowych organizacji, w celu podniesienia efektywności działania swoje organizacji. Benchmarking to metoda porównania własnych rozwiązań
z najlepszymi oraz ich udoskonalenia poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

Istotą benchmarkingu nie jest znajdowanie i adaptowanie gotowych rozwiązań,
lecz samodzielne dochodzenie do najlepszych rezultatów na podstawie cudzych doświadczeń.

Proces benchmarkingu jest wieloetapowy i wymaga od kadry systematyczności, zaangażowania oraz przestrzegania norm etycznych. Te ostatnie są zwłaszcza istotne,
gdy porównujemy się z bezpośrednim konkurentem (niedopuszczalne jest stosowanie takich metod, jak np. kradzież tajemnic firmowych). Celem benchmarkingu jest zdobywanie przewagi konkurencyjnej poprzez zaplanowane działania na poziomie strategicznym firmy. Szczególnie ważne w tej metodzie jest odpowiednie zarządzanie informacją i innowacyjne ukierunkowanie firmy na rozwój. Uczenie się od innych i porównywanie się z konkurencją (często z liderami w branży) jest coraz częściej dobrym sposobem na rozwiązanie wielu problemów firmy. Głównym celem w procesie „naśladownictwa” powinna być dominacja
na rynku, czyli zdobycie pozycji lidera.

Celem benchmarkingu jest przede wszystkim:

• zidentyfikowanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfrontacji analiza ta dostarcza wskazówek co należy zmienić, a czego nie, SWOT

• zmiana dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań,

• zmiana praktyki działania organizacji,

• rozwój umiejętności - metoda porównania do najlepszych inicjuje proces uczenia się.
  

Wykorzystanie praktyczne benchmarkingu umożliwia:

• stawianie ambitnych celów,

• przyspieszanie tempa zmian,

• przezwyciężanie niechęci do pomysłów powstałych poza firmą, wyjcie na zewnątrz,

• zidentyfikowanie głównych procesów,

• zwiększenie satysfakcji klientów i przewagi konkurencyjnej,

• lepsze rozpoznawanie własnych atutów i słabych stron poprzez właściwszą samoocenę,

• opieranie klimatu porozumienia na faktach i dochodzeniu do konsensusu,

• podnoszenie umiejętności posługiwania się w zarządzaniu odpowiednimi miernikami.
  

Benchmarking określa się jako systematyczną metodę mierzenia, jak też porównywania

sposobów działania firmy w stosunku do liderów .
Wynikiem tej metody jest  twórcza adaptacja najlepszych wzorów innych firm, owocująca większą efektywnością działania.

Benchmarking może być stosowany w zakresie:

• procesów produkcyjnych,

• organizacji funkcjonowania firmy ( np. systemy motywacyjne),

• sposobów projektowania jak również wdrażania nowych   rozwiązań,

• produktu (atrybutów i rozwiązań projektowych).

Benchmarking obejmuje analizę:

• produktów innych firm

• usług innych firm

• procesów produkcji

• funkcji personelu

• sprawności organizacji

• procesu dostarczania wartości

• produktów innych firm,

• usług innych firm,

• zasad, metod i technik stosowanych przez innych,

• procesów produkcji,

• stosowanych narzędzi,

• sposobów zarządzania klientem, rynkiem, personelem, informacją czy finansami,

• funkcji i sprawności personelu,

• konstrukcji i sprawności organizacji,

• procesu dostarczania wartości.

przedmiot zainteresowania benchmarkingu

Benchmarking może być stosowany w wielu dziedzinach. Firmy stosujące benchmarking powołują zespoły zadaniowe na czas trwania projektu lub też tworzą wydziały
d/s benchmarkingu. Sposób działania zależy od możliwości finansowych i zaawansowania technologicznego firmy. Wydział d/s benchmarkingu jest powoływany do promowania techniki benchmarkingu i szkolenia specjalistów z innych wydziałów firmy. Przedsiębiorstwo powinno skoncentrować się na zadaniach, które mogą wpłynąć na zadowolenie klienta
i koszty firmy Ponadto firma powinna zdobyć aktualne informacje o istnieniu firm uzyskujących lepsze wyniki i w zależności od potrzeb zidentyfikować docelowy proces.

Następnym etapem benchmarkingu jest zdobycie informacji dotyczących wyników finansowych, szczególnie kosztowych, efektywności firmy i zarządzania jakością.

Wykorzystując koncepcje Kotlera można benchmarking podzielić na następujące etapy:

• określenie przedmiotu benchmakingu,

• określenie najistotniejszych zmiennych, które będą badane,

• określenie najlepszych w swojej klasie firm (można wykorzystać analizę SWOT
  w zakresie szans i zagrożeń),

• oceny sprawności funkcjonowania tych firm (można wykorzystać analizę SWOT
  w zakresie szans i zagrożeń),

• własnej oceny sprawności funkcjonowania (można wykorzystać analizę SWOT
  w zakresie mocnych i słabych stron naszego przedsiębiorstwa),

• określenia programu i działań w celu zniwelowania luki,

• wdrażania i monitorowania rezultatów,

• poszukiwanie nowych benchmarków.

3. Podział benchmarkingu

Na rynku wyróżnia się trzy podstawowe typy benchmarkingu:

• wewnętrzny, może mieć zastosowanie w przypadku wielkich firm posiadających
  różne oddziały. Ten rodzaj benchmarkingu zakłada porównania. Jego zaletą
  jest łatwy dostęp do danych, jak również możliwością pozyskania
  do współpracy oddziałów firm zaproszonych do benchmarkingu. Firmy posiadają korzyści zwykle mniejsze aniżeli w przypadku innych rodzajów benchmarkingu, ponieważ koncentrują się na określonych oddziałach danego przedsiębiorstwa.
  Wewnętrzny benchmarking pozwolił na wychwycenie sposobów działania, które były najefektywniejsze. W rezultacie cała operacja ta pozwoliła na dokonanie kroków takich jak skrócenie czasu o połowę. Ten rodzaj jest najłatwiejszy, ponieważ swobodnie można korzystać ze wszystkich potrzebnych danych nie są one bowiem ani tajne czy poufne. Przeprowadzenie benchmarkingu wewnętrznego jest podstawą do rozpoczęcia benchmarkingu zewnętrznego, a więc konkurencyjnego, funkcjonalnego i ogólnego.

• zewnętrzny, dotyczy bezpośrednich konkurentów firmy i dzieli się na :

• benchmarking konkurencyjny. Jest to najtrudniejszy rodzaj benchmarkingu z tego względu, iż konkurenci otaczają swoje wzorcowe rozwiązania tajemnicą
  i niechętnie dzielą się tymi wiadomościami ze swoimi potencjalnymi konkurentami. Okazuje się, że łatwiej jest uzyskać informacje na temat metod dochodzenia
  do wzorcowych rozwiązań, zwłaszcza jeżeli istnieje możliwość wymiany tych informacji między konkurentami. Często pośrednikami w takich transferach informacji są firmy konsultingowe. W tym rodzaju benchmarkingu należy zwrócić uwagę na wielkość porównywalnych jednostek i skalę ich działań,

• benchmarking ogólny (horyzontalny), jest szczególnym przypadkiem benchmarkingu funkcjonalnego. Okazuje się, że istnieją procesy, które mogą przebiegać analogicznie niezależnie od charakteru instytucji, w których są realizowane, np. proces informacyjny związany z przejęciem i realizacją zamówienia klienta.
  W tym przypadku można w dowolnym sektorze działalności znaleźć wzorzec nadający się do bezpośredniej adaptacji.

• benchmarking funkcjonalny, polega na porównywaniu się pod względem podobnych funkcji z przedsiębiorstwami nie będącymi konkurentami z tego samego sektora działalności w celu odkrycia stosowanych przy ich realizacji nowatorskich rozwiązań technik. Nie powinny wówczas wystąpić przeszkody, które na ogół pojawiają
  się w przypadku benchmarkingu konkurencyjnego,

Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu:

Rodzaj benchmarkingu	Zalety	Wady
Wewnętrzny (w ramach przedsiębiorstwa)	względnie łatwy dostęp do informacji dobre wyniki w zróżni­cowanych przedsiębior­stwach	zawężone pole badań uprzedzenia w firmie
Zewnętrzny (odnoszący się do konku­rencji)	pozyskanie istotnych, strategicznych in­formacji porównywalność produk­tów i procesów względnie wysoka akcep­tacja ze strony załogi możliwość określenia swej pozycji wśród kon­kurencji	trudności w pozyskiwa­niu danych niebezpieczeństwo ko­piowania wąskich prak­tyk branżowych
Funkcjonalny (odnoszący się do firm spoza branży)	względnie wysoka możli­wość znalezienia innowa­cyjnych rozwiązań zwiększenie udziału zało­gi w poszukiwaniu no­wych idei (pomysłów)	stosunkowo trudne wdrożenie problem porównywalno­ści czasochłonna analiza

W benchmarkingu można wyróżnić także podział ze względu na kryterium przedmiotu benchmarkingu:

• strategiczny, który polega na stałym porównywaniu firmy z liderem branży pod względem strategii działania, obsługiwanych rynków i segmentów, poziomu inwestycji, stopy zysku, rentowności, struktury kosztów, zwrotu zainwestowanego kapitału, jakości wyrobów itd. Pożądanym efektem analizy jest dorównanie liderowi,

• proceduralny, polega na starannej diagnozie procedury organizacyjnej firmy
  (np. szkolenia pracowników, ściągania należności , atestacji wyrobów, dystrybucji)
  i odniesieniu jej do sposobu realizacji tej procedury przez liderów rynkowych w dowolnej branży,

• marketingowy, opiera się na systematycznym badaniu i porównywaniu opinii
  nabywców na temat jakości i istotnych cech wyrobów firmy z opiniami o wyrobach
  firm konkurencyjnych. Celem jest dorównywanie, a nawet prześcignięcie lidera,

• całościowy, gdy porównuje się wszystkie lub prawie wszystkie aspekty funkcjonowania firmy,

• funkcjonalny, gdy przedmiotem porównań jest wybrana funkcja realizowana przez firmę np. marketing, produkcja,

• procesowy, istota jego jest porównywanie procesu realizowanego we własnej firmie
  i w firmie wzorcowej,

• produktu, gdy przedmiotem porównań jest wyrób lub usługa,

• metod zarządzania, gdy uwaga skierowana jest na system zarządzania firmą.

Informacja o konkurentach jest ważną cechą benchmarkingu. Może to stanowić
także ograniczenie przy wyborze wzorcowego konkurenta. Nie każdym udaje
się bowiem zebrać wystarczającą ilość informacji pozwalająca na porównania i próbę naśladownictwa lidera. Trzeba o tym pamiętać zanim się zacznie zbieranie danych.
Gromadzenie danych nie jest łatwym procesem. Na ogół każdej organizacji potrzebny jest jakiś mechanizm gwarantujący jego sprawność. Elementy systemu zbierania danych mogą się różnić w zależności od potrzeb i możliwości firmy.

Źródła informacji w benchmarkingu:

• bezpośrednie (własna baza danych, raporty wewnętrzne, publikacje wewnętrzne, prace badawczo-rozwojowe, ogłoszenia prasowe, prospekty reklamowe, salony wystawowe, sondaże telefoniczne, kontakty osobiste z partnerami, biografie wybitnych menadżerów, dystrybutorzy sprzętu komputerowego)

• pośrednie (stowarzyszenie zawodowe, sektorowe banki danych, czasopisma profesjonalne, wyższe uczelnie, instytuty naukowo-badawcze, biura konsultingowe, badanie opinii klientów, seminaria szkoleniowe, materiały z konferencji naukowych, izby przemysłowo-handlowe, biuletyny informacyjne).

4. Klasyfikacja metod przeprowadzania benchmarkingu

Na rynku funkcjonuje wiele różnych metod benchmarkingu. Najpopularniejsze wykorzystują modele statystyczne, np. DEA (Data Envelopment Analysis), OLS (Ordinary Least Squares) oraz SFA (Stochastic Frontier Analysis).

Ich podstawowa charakterystyka jest następująca:

• liczba wymaganych danych wejściowych jest ograniczona, gdyż modele nie wymagają wysokiego stopnia uszczegółowienia,

• podstawa statystyczna modeli jest trudna w przypadku bezpośredniego przełożenia wpływu wyników na zmianę danych wejściowych, nie pozwalając na intuicyjne zrozumienie działania modelu.

Wspólną cechą dostępnych metodologii benchmarkingu jest określenie zakresu docelowej redukcji kosztów, która jest ustalana niezależnie od wartości narzuconych przez regulatora. Poszczególne metodologie różnią się technikami matematycznymi oraz, w konsekwencji, wymaganiami w zakresie potrzebnych danych wejściowych.

Benchmarking

metody częściowe metody całościowe

metody graniczne metody indeksowe

wskaźniki wydajności całkowity wskaźnik

m. nieparametryczne produktywności

DEA

m. parametryczne

SFA OLS Effometer

Ogólny schemat dostępnych metodologii benchmarkingu

Metody częściowe (jednowymiarowe) mierzące wydajność (wskaźniki wydajności),
jak np. liczbę MWh sprzedanej energii na jednego pracownika lub liczbę minut trwania przerwy w dostawie energii na jednego odbiorcę. To najprostsza metoda dokonywania porównań między różnymi firmami. Mogą one dostarczać istotnych informacji dotyczących względnej wydajności, stanowiącej podstawę do podejmowania przez spółkę decyzji
np. odnośnie zmiany liczby zatrudnionych pracowników. Takie wskaźniki pojawiają się
w sprawozdaniach rocznych przedsiębiorstw i są zwykle używane przez analityków rynku,
ze względu na łatwość obliczenia i interpretacji. Głównym niedociągnięciem metod częściowych jest niemożność ich zastosowania w przypadku określania zależności między różnymi czynnikami wejściowymi i wyjściowymi.

Metody całościowe

Metody indeksowe wykorzystują techniki oparte o indeksowanie do agregowania zmiennych wejściowych i wyjściowych przedsiębiorstwa. Całkowity wskaźnik produktywności (TFP - Total Factor Productivity) jest indeksem stosunku ilościowego wszystkich wielkości wyjściowych (obciążonych dochodem) i wszystkich wielkości wejściowych (obciążonych kosztami). Liczenie TFP wymaga jednoznacznego rozdzielenia przez dostawcę usług sieciowych środków wejściowych od wyjściowych.

Metody graniczne są oparte o koncepcję, na podstawie której wszystkie firmy powinny być zdolne do działania na założonym poziomie efektywnościowym, który jest określany przez wirtualne, efektywne spółki działające w danym sektorze. Firmy efektywne stanowią odniesienie dla pozostałych, wskazując na docelowy zakres (granicę) poprawy efektywności w pozostałych przedsiębiorstwach. Wartość graniczna jest definiowana na podstawie wyników firm w analizowanej próbce, określonych przez relacje między parametrami wejściowymi i wyjściowymi analizowanych zakładów. Firmy, które tworzą wzorcowy poziom efektywnościowy to te, które przy najmniejszych nakładach wejściowych osiągają najlepsze wyniki wyjściowe. Odległość wyników od założonej granicy maksymalnej efektywności wyznacza miarę (nie)efektywności. Metody graniczne mogą być podzielone na nieparametryczne i parametryczne.

Metody nieparametryczne nie narzucają jakiejkolwiek funkcjonalnej formy lub relacji między parametrami wejściowymi i wyjściowymi. Przykładem użycia tej metody jest analiza obwiedni danych (DEA - Data Envelopment Analysis), w której wartości wzorcowe
są wyznaczane poprzez kombinację najlepszych firm w danej próbce badawczej.

Metody parametryczne wprowadzają do oszacowania funkcji produkcji lub kosztów, funkcjonalną postać wartości granicznych. Wymagają one dokładniejszej znajomości produkcji, ponoszonych kosztów oraz rozkładu błędów. Niezbędna jest również znajomość ważności przyjmowanych założeń oraz dokładne dostrojenie wag ustalonych dla każdej zmiennej, co narzuca konieczność analizowania dużej liczby danych. Wartości graniczne mogą być w przypadku stosowania tych metod określone przy pomocy najmniejszych kwadratów (OLS - Ordinary Least Squares) lub skorygowanych najmniejszych kwadratów (COLS - Corrected Ordinary Least Squares). W warunkach metody OLS wartości graniczne są ustalane na podstawie średniej funkcji kosztów, zaś metoda COLS zaostrza stosowane kryteria, przesuwając wartość średnią w stronę najlepszych wyników. Stochastyczna analiza graniczna (SFA - Stochastic Frontier Analysis) usiłuje oszacować efektywny koszt graniczny, który jest wykorzystywany do określenia wskaźników niezbędnych do oszacowania skutecznej wartości granicznej, uwzględniając statystyczny charakter danych wejściowych. Metoda ta pozwala na dostosowanie indywidualnych kosztów do wskaźników stochastycznych, określając wyniki efektywności w podobny sposób, jak w metodzie COLS. Mimo, że metoda powyższa wykorzystuje wskaźniki stochastyczne, nadal wymaga zdefiniowania formy funkcjonalnej dla skutecznej wartości granicznej. W dalszej kolejności wymagane jest określenie funkcji prawdopodobieństwa, zgodnie z którą następuje określenie stochastycznego rozkładu błędów wartości granicznej.

Efometer jest narzędziem wspomagającym benchmarking spółek dystrybucyjnych, wykorzystującym adaptację analizy SFA. Każda działalność firmy jest opisywana przez trzy parametry wejściowe: zasoby (np. koszty operacyjne i kapitałowe), ilość (np. liczba urządzeń wytwórczych niezbędnych do zapewnienia działania) i wielkość (np. liczba odbiorców, długość sieci). Obliczone wartości są modyfikowane na podstawie oszacowania niepewności danych wejściowych. Całkowita efektywność i efektywność dla każdej działalności oddzielnie w porównaniu do najbardziej efektywnej sieci może być obliczana jako iloczyn parametru zasobów (zasoby / wielkość) i ilości (ilość / wielkość). Pozwala to określić potencjał efektywnościowy krótko- i długoterminowy. Poszczególne elementy mogą być
w dalszej kolejności dzielone na podelementy, w celu wyjaśnienia szczegółów wyników badań.

DEA jest modelowaniem efektywności, które można opisać jako rozszerzenie prostej analizy typu wskaźnik wejście/wyjście, uogólnionej do możliwości ujmowania wielu wejść
i wielu wyjść. Efektywność graniczna jest kształtowana z obserwowanych osiągnięć firm, ujętych w analizowanej próbce, określonej poprzez relacje między wejściami i wyjściami dla analizowanych przedsiębiorstw. Firmy, które są najbardziej efektywne, przy minimalnych nakładach wejściowych przynoszą największy efekt wyjściowy. Popularność metody DEA wśród regulatorów jest spowodowana bezpośredniością modelu oraz opieraniem
się na obserwacjach empirycznych. Dodatkowo, metody parametryczne zwykle wymagają dużej liczby danych wejściowych, luksusu, którego regulatorzy zwykle nie mają. Zamiast tego, metoda DEA może być wykorzystywana dla względnie małego zestawu danych wejściowych.

Metoda DEA została użyta przez wielu regulatorów na świecie, włączając Urban Water Association z Australii, Independent Pricing and Regulatory Tribunal w Nowej Południowej Walii (IPART), Electricity and Water Regulators w Anglii i Walii (OFGEM i OFWAT), Dutch Energy Regulator (DTe), Norwegian Electricity Regulator (NVE) i innych. Regulator w Queensland zamienił dotychczas stosowaną metodę parametryczną na DEA. Metody regresyjne są wykorzystywane również w Wielkiej Brytanii i Danii w benchmarkingu kosztów eksploatacji i operacyjnych spółek dystrybucyjnych.

5. Zasady i etyka w benchamrkingu

Przy stosowaniu benchmarkingu muszą być przestrzegane pewne zasady - przede wszystkim chodzi tu o przestrzeganie przepisów prawa i zasad etyki, ponieważ podstawą tego procesu powinno być wzajemne zaufanie. Niedopuszczalne jest wprowadzanie partnerów
w błąd przez podawanie np. fałszywych informacji, czy nierzetelnych danych. Na zasadzie wzajemności powinno udostępniać się dane, a te otrzymane traktować jako poufne. Międzynarodowa Izba Benchmarkingu działająca przy American Productivity and Quality Center opracowała kodeks postępowania zawierający reguły, którymi powinny kierować się organizacje przygotowujące lub przystępujące do projektów benchmarkingowych.

Mówiąc o znaczeniu i korzyściach benchmarkingu, nie można nie wspomnieć
o ograniczeniach i przeszkodach jego prowadzenia.

Można do nich zaliczyć:

• traktowanie benchmarkingu jako narzędzia pozwalającego jedynie zminimalizować dystans do najsilniejszych konkurentów poprzez naśladowanie ich działań, nie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej oraz powoduje ograniczenie innowacyjności pracowników,

• ograniczanie benchmarkingu do rozwiązań operacyjnych, bez uwzględniania aspektów strategicznych, co spowoduje, że uzyskana przewaga nie utrzyma się,

• istnienie poważnych trudności w uzyskaniu niezbędnych do benchmarkingu informacji,

• zebranie informacji wymaga znaczącego wysiłku, pieniędzy i czasu,

• konkurenci wybrani jako podmioty do porównywania mogą być niechętni do współpracy i udzielania potrzebnych danych,

• istnienie etycznych i prawnych zastrzeżeń, co do niektórych sposobów gromadzenia informacji o porównywanych konkurentach i liderach rynkowych. Dlatego ważne
  jest definiowanie i przestrzeganie kodeksu etycznego benchmarkingu,

• ogromne trudności w przygotowaniu i wdrożeniu programu zmian zmierzających
  do osiągnięcia wytyczonych celów,

• wysoki koszt stosowania benchmarkingu związany głównie z zakupem patentów
  i opracowań od przedsiębiorstw konkurencyjnych, wydatkami na badania marketingowe, pomiary i analizy, a także kosztami zmian organizacyjnych i technologicznych,
  które są następstwem adaptacji nowych rozwiązań.

Opierając kontakty między przedsiębiorstwami na całkowitej dobrowolności i kodeksie etycznym. E. E. Sprow przytacza przykładowe przepisy takiego kodeksu.

• nie wykorzystaj tego, czego się dowiedziałeś, przeciwko swoim partnerom benchmarkingowym. Innymi słowy — nie czyń partnerom, co tobie niemiłe,

• nie pytaj o dane, których sam nie zechcesz przedstawić w rewanżu,

• nie zapominaj, że dane dotyczące kosztów łączą się ściśle z danymi dotyczącymi cen, pytanie więc o nie może doprowadzić do podejrzeń o chęć konkurencyjnego ustawienia cen,

• wymiana informacji powinna mieć zawsze formalne zabezpieczenie w postaci porozumienia o zachowaniu tajemnicy.

Benchmarking jest dobrym narzędziem służącym poprawie konkurencyjności firmy
i jakości produkcji lub usług. Pozytywne uwarunkowania benchmarkingu powodują powstawanie negatywnych stron tej metody. Otóż nadmierne poleganie na benchmarkingu wywołuje zwykle zahamowanie własnej kreatywności poprzez jedynie kopiowanie działań innych firm. Jednak jeśli firma stosująca wspomnianą metodę uzyska wartościowe informacje o sposobie działania firmy w danych obszarach, może to wykorzystać do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez dalsze badania nad usprawnieniem uzyskanej w drodze benchmarkingu metody działania i wykreowanie innowacyjnego sposobu działania
lub produktu. Poleganie na benchmarkingu może doprowadzić do powstania niewiele lepszego produktu lub usługi, a w tym czasie konkurencyjne firmy mogą już wprowadzić bardziej innowacyjne rozwiązania na rynek. Niezmiernie ważnym czynnikiem w tym momencie staje się efektywne zarządzanie czasem i zasobami firmy.

Wiele firm zaprzestaje dalszych prac nad wdrożonym benchmarkiem. Wydaje im się, że osiągnięta pozycja będzie stale przynosić im efekty. Nic bardzie złudnego. Konkurencja zawsze będzie motorem postępu. Tak więc po wdrożeniu nowego benchmarku
należy natychmiast myśleć o jego dalszym doskonaleniu, nie zapominając również,
że samo wdrożenie jest procesem twórczym, a nie odtwórczym.

Aby umożliwić i ułatwić przedsiębiorstwom kontakty, wymianę doświadczeń oraz poznawanie tych, którzy najefektywniej realizują różne procesy, zaczęto tworzyć kluby benchmarkingu. Najwcześniej powstały one w Stanach Zjednoczonych:

• pod koniec 1989 r. przy Strategie Plannmg Institute (który stworzył bazę danych PIMS) powstał klub o nazwie The Council on Benchmarking,

• w lutym 1992 r., w ramach American Productivity and Quality Center iAPQC) utworzono Intemational Benchmarking Clearinghouse (IBC),

• w 1995 r. w Internecie pojawił się klub The Benchmarking Exchange (TBE),

Potem podobne kluby zaczęły powstawać w Europie, najpierw w Wielkiej Brytanii,
a następnie w innych krajach. Na przykład we Francji:

• w 1995 r. powstała Groupe Benchmarking de l'IQM,

• również w 1995 r. utworzono klub BCP (Benchmarking CIub de Paris).

1. Podsumowanie

Benchmarking jest procesem, który nigdy nie powinien się kończyć. Często, bowiem bywa, że po wprowadzeniu zmian w danym procesie produkcyjnym okazuje się,
że konkurencja w międzyczasie wprowadziła już nowe udoskonalenia. Dlatego firma powinna stworzyć bazę danych, w której będą aktualizowane dane dotyczące przedmiotu benchmarkingu. Wiele z tych danych może być pozyskiwanych z powszechnie dostępnych źródeł. Powinno się jednak utrzymać kontakt z naszymi partnerami benchmarkingowymi. Cały proces kompleksowego benchmarkingu powinien być powtarzany średnio co pięć lat .

Prawidłowo prowadzony benchmarking jest dobrym narzędziem służącym poprawie konkurencyjności firmy i jakości jej działania. Pozytywne uwarunkowania benchmarkingu nie powinny jednak przesłaniać pewnych negatywnych cech tej metody. Należy pamiętać, iż benchmarking jest procesem innowacyjnym, a nie poszukiwaniem idealnego rozwiązania.

Literatura:

1. L. Grabarski, J. Rutkowski, W. Wrzosem; „Marketing”; PWN 2000; Warszawa

2. K. Zimniewicz; „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”; PWE 1999; Warszawa

3. Z. Martyniak; „Organizacja i zarządzanie”; Oficyna wydawnicza 2001;
   Kraków - Kluczbork

4. J. Brilman; „Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania”; PWE 2002; Warszawa

5. S. Robbins, D. DeCenzo; „Podstawy zarządzania”; PWE 2002; Warszawa

6. S. Kasiewicz; „Zarządzanie operacyjne w dobie globalizacji”; Difin 2002; Warszawa

7. J. Lichtarski; „Podstawy nauki o przedsiębiorstwie”; Wydawnictwo AE 2001; Wrocław

8. J. Brzóska, K. Pałucha, J. Pyka, A. Szmal; „Kreowanie aktywności gospodarczej”; Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa 2003; Katowice

9. Strony internetowe:

• ebib.oss.wroc.pl

• www.tf.pl

• www.leszczynski.biz.pl

---