1/3. Analiza stanowisk pracy

1. Opis stanowiska pracy

Zanim podejmie się decyzję o zatrudnieniu, warto wiedzieć, po co zatrudniamy nowego pracownika. Warto również określić, jakie cechy i umiejętności kandy­data będą dobrze pasować do stanowiska i całej organizacji, a więc odpowie­dzieć sobie na pytanie: kogo szukam?

Rys. 1. Proces rekrutacji i selekcji kandydatów

Wymagania w stosunku do kandydatów różnią się ze względu na stanowiska. Kierownik Operacyjny w banku charakteryzuje się innymi cechami, kompe­tencjami niż Kierownik ds. Sprzedaży w tej samej firmie. Do określenia nie­zbędnych oczekiwań na dane stanowisko pomoże opis stanowiska pracy - jest to zbiór informacji o celu stanowiska i treści pracy wykonywanej na danym sta­nowisku oraz wymaganiach stawianych osobom wykonującym tę pracę w na­wiązaniu do celów strategicznych i kultury organizacyjnej firmy.

2. Budowa opisu stanowiska pracy

Opis stanowiska pracy składa się z kilku podstawowych elementów:

1. Cel, zadania i mierniki stanowiska

• cel stanowiska

• zakres obowiązków

• mierniki efektywności

2. Profil kompetencyjny

• kompetencje i ich poziom

• wykształcenie i doświadczenie

3. Dodatkowe wymogi

• cechy osobowe

• zdolności

• inne wymogi

2.1. Specyfika pracy i kontekst organizacyjny

Metryczka stanowiska

Ta część jest metryczką stanowiska i najczęściej zawiera: nazwę stanowiska, nazwę komórki, której dotyczy, nazwę stanowiska przełożonego, nazwę stano­wiska podwładnych, liczbę podwładnych.

W niektórych opisach można znaleźć dodatkowe informacje dotyczące cha­rakteru danego stanowiska: praca samodzielna, praca zespołowa, współpraca z klientem wewnętrznym, współpraca z klientem zewnętrznym, rodzaj obo­wiązującego systemu czasu pracy np.: podstawowy, równoważny.

Ważne jest, by pamiętać o określeniu struktury organizacyjnej, w jakiej znaj­duje się dane stanowisko. Miejsce w strukturze organizacyjnej determinuje do­datkowe predyspozycje osobowościowe, doświadczenie lub kompetencje. Inne wymogi stawia się na stanowisku w bardzo spłaszczonej strukturze z uprosz­czonymi schematami działania, a inne w skomplikowanej, o strukturze macie­rzowej i bogatej sieci powiązań wewnętrznych i zewnętrznych.

Rysunek 2. Schemat miejsca w strukturze organizacyjnej

2.2. Cel, zadania i mierniki stanowiska

Kolejnym zadaniem powinno być ustalenie poniższych elementów:

• cel stanowiska - co jest kluczowym celem danego stanowiska,

• zakres obowiązków - zadania do wykonania i czynności, jakie są wymaga­ne od osoby na tym stanowisku,

• mierniki efektywności - wskaźniki, po których poznamy, że pracownik na tym stanowisku dobrze wykonuje swoją pracę.

Celem stanowiska kierowniczego nie jest wyłącznie zarządzanie wynikami lub zarządzanie zespołem, lecz osiągnięcie określonych wskaźników opera­cyjnych.

Niestety, nie dla wszystkich stanowisk można określić tak mierzalne mierniki efektywności jak w przypadku Kierownika Sekcji Obsługi Klienta. Nie pozwa­la na to specyfika pracy. Mierniki efektywności są bardzo pomocne podczas weryfikacji skuteczności proce­su rekrutacji a także umożliwią monitorowanie postępów nowego pracownika wdrażającego się do pracy.

2.3. Określenie profilu kompetencyjnego dla stanowiska

Kolejnym krokiem jest stworzenie profilu kompetencyjnego idealnego kandy­data odpowiedniego do danego stanowiska.

Dysponując systemem kompetencyjnym, należy wybrać najważniejsze, wręcz strategiczne kompetencje dla danego stanowiska.

Podczas tworzenia profilu kompetencji warto przestrzegać kilku podstawo­wych zasad.

• Posługiwanie się definicjami kompetencji - przed określeniem profilu na­leży zapoznać się z definicjami kompetencji, zamiast posługiwać się rozu­mieniem intuicyjnym. Np. potoczne rozumienie komunikatywności różni się od definicji tej kompetencji opracowanej na potrzeby rekrutacji. Definicje kompetencji określone są przez organizacje zazwyczaj w księgach kompe­tencji i dostosowane są do jej wymogów.

• Rozłączność kompetencji - do profilu wchodzą tylko te kompetencje, któ­rych zakresy nie pokrywają się lub na siebie nachodzą. Jest to istotne, ponie­waż w przeciwnym razie diagnozowalibyśmy te same obszary w kilku przy­padkach, a to mija się z celem profilowania kompetencji.

• Ilość kompetencji w profilu - nie jest z góry ustalona, zazwyczaj dokonuje się wyboru od kilku do czasami nawet kilkunastu kompetencji. Im wię­cej kompetencji wybierzemy, tym więcej będziemy sprawdzać, a w związku z tym, przy ograniczonych zasobach (choćby czas), jakość diagnozy może być niezadowalająca.

• Liczba kompetencji w profilu - podczas określania profilu kompetencyjne­go rekomenduje się wybrane do niego 5-7 kompetencji osobowych i wynikają­cą z charakteru stanowiska odpowiednią liczbę kompetencji specjalistycz­nych.

Definicja kompetencji jest pewnego rodzaju etykietką, szablonem dla praw­dziwych zachowań, mówiącą nam o poziomie danej kompetencji. Dlatego też w profilu powinny znaleźć się przykładowe wskaźniki behawioralne.

Charakterystyka poziomów kompetencji

Poziom

Charakterystyka poziomów

A (1) B (2) C (3) D (4) E (5)

Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i wykorzystanie w podejmowanych działaniach. Kompetencja przyswojona w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystywana w sposób nieregularny. Wymagane są aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych osób. Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym, pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych. Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń. Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności i postaw właściwych dla danego zakresu działań.

Źródło: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004. s. 28.

Do podanych kompetencji należy określić oczekiwany poziom każdej z nich wraz z przykładową listą zachowań.

Przypisanie zachowań do poziomów kompetencji: delegowanie

Poziom	Zachowania pracownika przy danym poziomie kompetencji
A (1)	Przekazuje pracownikom tylko najprostsze, rutynowe zadania Nie zna kompetencji swoich pracowników, dlatego może przydzielać na przykład zbyt trudne zadania Nie daje możliwości usamodzielnienia się pracownikom Jego pracownicy często nie mają wszystkich informacji potrzebnych do realizacji zadania Przekazując zadanie, nie dba o to, czy pracownicy mają wystarczające uprawnienia
B (2)	Deleguje pracownikom zadania, jednak trudniejsze woli wykonywać osobiście Zna kompetencje swoich pracowników, jednak nie zawsze wie, komu delegować zadania Czasami z nadmierną ostrożnością przekazuje swoim pracownikom większy zakres samodzielności i odpowiedzialności Przekazuje swoim pracownikom informacje na temat delegowanych zadań, jednak zdarza się, że są niedoinformowani Czasami nie przekazuje wystarczających uprawnień pozwalających na realizację zadań
C (3)	Sprawnie deleguje zarówno rutynowe, jak i ważne, trudne zadania Przydziela do realizacji zadań pracowników o odpowiednich kompetencjach W miarę rozwoju kompetencji przekazuje pracownikom większy zakres samodzielności i odpowiedzialności Przekazuje pracownikom wszystkie informacje i wskazówki potrzebne do wykonania zadania Przekazuje podwładnym uprawnienia pozwalające na realizację zadań
D (4)	Deleguje trudne, odpowiedzialne zadania z doskonałymi rezultatami Doskonale dobiera zadania do kompetencji swoich pracowników Nakłania pracowników do przyjmowania coraz to większego zakresu samodzielności i odpowiedzialności Zawsze wie, jakich informacji i wskazówek potrzebują jego pracownicy Przekazuje podwładnym idealnie dopasowany do zadań zakres uprawnień
E (5)	Doskonale deleguje zadania, czym przyczynia się do zwiększenia efektywności pracy Planuje delegowanie zadań tak, aby w pełni wykorzystać kompetencje pracowników Projektuje realizację zadań tak, aby zwiększyć samodzielność i odpowiedzialność pracowników Zapewnia pracownikom stały dostęp do potrzebnych informacji i wskazówek Tworzy system przekazywania uprawnień w kontekście zlecanych zadań

Źródło: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004. s. 174.

Dzięki określonemu profilowi kompetencyjnemu łatwo będzie określić niezbędne wymogi dotyczące wykształcenia i doświadczenia - niezbędne do pracy na da­nym stanowisku. Biorąc pod uwagę profil, decydujemy, jaki rodzaj wykształcenia może zapewnić nam oczekiwane kompetencje, jak również rodzaj dotychczaso­wego doświadczenia oraz jego długość.

Zanim podejmiemy decyzję, warto zastanowić się, czy wykształcenie kierun­kowe jest rzeczywiście niezbędne i czy można pozwolić sobie na większą ela­styczność w tym obszarze albo czy odpowiednie doświadczenie może wyna­grodzić brak wymaganego wykształcenia.

Wymagania dotyczące doświadczenia opieramy także na wnikliwej analizie zadań i obowiązków na danym stanowisku. Co jest najbardziej pożądane:

• doświadczenie w branży,

• doświadczenie na określonym stanowisku,

• doświadczenie w dużej czy też w małej firmie.

Doświadczenie w branży lub na określonym stanowisku jest szczególnie ważne, gdy pracownik często kontaktuje się z otoczeniem i musi posiadać wiedzę o produktach i konkurentach.

2.4. Dodatkowe wymogi

Dobierając odpowiednich kandydatów pod kątem kompetencji do danego stanowiska, warto pamiętać, by dodatkowe wymogi dostosować również do naszych przyszłych oczekiwań i preferencji. Z jednej strony dbamy bowiem o spójność z określonym profilem kompeten­cyjnym, zapewniając w ten sposób przyszłą realizację celów biznesowych, ale z drugiej strony rekrutujemy członka grupy i członka organizacji. Bierzemy za­tem pod uwagę następujące czynniki:

• kluczowe cechy kultury organizacyjnej w organizacji (zorientowanie na pracę zespołową, stopień konformizmu, systemy motywacyjne),

• styl zarządzania kierownika (autorytarny, demokratyczny) i jego konse­kwencje dla relacji z pracownikami,

• cechy osobowe i zdolności, wynikające z oczekiwań przełożonych i struktu­ry organizacji, np. dobrze rozwinięte umiejętności interpersonalne, tempera­ment, radzenie sobie w sytuacjach stresogennych itd. Cechy osobowe poka­zują także, jakie podejście do pracy będzie miał kandydat i jakie będzie miał relacje ze współpracownikami.

Przykład kilku opisanych cech osobowości i zdolności.

Zdolności analityczne i kreatywność. Przejawiają się w intelektualnych moż­liwościach kandydata i jego potencjale kreatywności. Zdolności analityczne i kreatywność aplikanta określają, jak ocenia on problemy i jak poszukuje no­wych sposobów ich rozwiązania.

Styl podejmowania decyzji. Ludzie bardzo różnią się pod tym względem. Nie­którzy są bardziej uporządkowani, analityczni i opierają się na faktach; inni zaś bardziej kierują się intuicją. Jedni podejmują decyzje szybko, podczas gdy inni je odkładają lub długo rozważają. Jedni dążą do jednomyślności, a inni liczą się tylko ze swoim zdaniem. Niezmiernie istotne jest zdefiniowanie, czy jakiś konkretny sposób działania jest niezbędny do osiągnięcia powodzenia na da­nym stanowisku.

Umiejętności interpersonalne. Umiejętności interpersonalne i zachowania są ściśle powiązane, dlatego ich rozpoznanie jest ważną częścią procesu decyzyjnego przy zatrudnianiu. Aby określić, jakie umiejętności interpersonalne są najbardziej pożądane na danym stanowisku, należy pomyśleć o przypisanych mu zadaniach. Które cechy zadecydują o dobrych wynikach, szczególnie biorąc pod uwagę interakcje z przełożonymi, podwładnymi i równymi sobie pracow­nikami? Na przykład, rewident księgowy powinien być niezwykle cierpliwy, formalny, dokładny, ostrożny i przywiązujący wagę do szczegółów. Dla od­miany, sprzedawcę powinien charakteryzować wysoki stopień ekstrawertyzmu i niski stopień formalizmu.

Motywacja. Decydują o niej osobiste cele, zainteresowania.

Przykładowy spis dodatkowych cech, umiejętności i zdolności, jakie można wykorzystać do opisu profilu kandydata

Cechy osobowościowe:

• samoświadomość,

• zrozumienie sytuacji innych (empatia),

• samokontrola,

• zrównoważenie emocjonalne,

• współżycie z ludźmi,

• niezależność,

• otwartość na zmiany i otaczającą rzeczywistość,

• cierpliwość,

• przywiązywanie wagi do szczegółów,

• ambicja, spontaniczność,

• gotowość do podejmowania ryzyka,

• przestrzeganie zasad,

• sumienność,

• samodzielność.

Umiejętności, zdolności:

• zdolność analitycznego myślenia,

• zdolność innowacyjnego i twórczego myślenia,

• zdolność wnioskowania,

• zdolności matematyczne,

• umiejętność werbalnej argumentacji,

• umiejętność rozwiązywania problemów,

• umiejętność pisemnego komunikowania się,

• umiejętność planowania,

• umiejętność przypisywania priorytetów,

• umiejętność organizacji własnej pracy,

• umiejętność kontrolowania własnej pracy.

3. Błędy popełniane podczas tworzenia opisu stanowiska

-> Różne opisy tego samego stanowiska

Zdarza się tak, że w różnych miejscach lub różnych oddziałach tej samej fir­my rekrutacja, nawet na te same stanowiska, wygląda zupełnie inaczej. Innym problemem są różnice w treści opisów tych samych stanowisk bądź odmienne wymagania. Odbija się to na procesie rekrutacji, który staje się niejednolity oraz na wizerunku firmy, który jest niespójny. Z czasem efekty takich rekrutacji mają wpływ na inne procesy np. oceny pracownika, podczas której pojawiają się od­chylenia od jednolitego standardu w ocenie kompetencji pracowników.

->Niezgodność wymogów i stanowiska

Stworzenie dobrego opisu stanowiska wraz z odpowiednimi wymogami re­krutacyjnymi wymaga czasu, dokładności, wiedzy i pewnej wprawy. Ponieważ w organizacjach zazwyczaj brakuje czasu, z reguły wykorzystuje się fragmen­taryczne wyniki dotychczas tworzonych opisów. Warto jednak przeprowadzić dokładną analizę istniejącego stanu rzeczy, a następnie opracować jednolity system opisów i wymagań.

4. Narzędzia związane z opisem stanowiska pracy

Opis stanowiska pracy wraz z wymogami rekru­tacyjnymi powinien być jednolity dla wszystkich stanowisk schemat opisu.

Opis stanowiska pracy z wymogami rekrutacyjnymi dla kandydatów

- szablon

OPIS STANOWISKA
NAZWA STANOWISKA:						DZIAŁ:
PRZEŁOŻONY:
PODWŁADNY:
SPOSÓB PRACY:	SAMODZIELNA			ZESPOŁOWA	KIEROWANIE ZESPOŁEM				ILU OSOBOWYM - __
CZAS PRACY:				PODSTAWOWY			RÓWNOWAŻNY
WSPÓŁPRACA Z KLIENTEM:				NA ZEWNĄTRZ FIRMY:			WEWNĄTRZ FIRMY:
STRUKTURA ORGANIZACYJNA (sieć powiązań)
CEL STANOWISKA
ZAKRES OBOWIĄZKÓW
MIERNIKI EFEKTYWNOŚCI
PROFIL KOMPETENCYJNY
KOMPETENCJE OSOBOWE
KOMPETENCJE SPECJALISTYCZNE
WYKSZTAŁCENIE I DOŚWIADCZENIE
Wykształcenie			Niezbędne: Mile widziane:
Doświadczenie			Niezbędne: Mile widziane:
DODATKOWE WYMOGI
Cechy osobowe, zdolności i inne

Przykład

Nowo uruchamiana firma poszukiwała na główne stanowisko kierownicze osoby, która skoncentrowana byłaby na zadaniach operacyjnych związanych z tworzeniem nowych procesów sprzedażowych, obsługowych, windykacyjnych, marketingowych, logistycz­nych itd.

Z biegiem lat firma ugruntowała swoją pozycję na rynku, a jej struktura znacznie się rozrosła - komórki zajmujące się strategicznymi procesami stały się odrębnymi działa­mi. Na tym etapie rozwoju firmy oczekiwano od kierownika ustalenia i wdrożenia stra­tegii działania sprzedażowej na kolejne lata w firmie. Na innym etapie rozwoju firmy wymagania te mogą jednak ulec zmianie.

OPIS STANOWISKA
NAZWA STANOWISKA:		Kierownik Sekcji Obsługi klientów				DZIAŁ:		Dział Obsługi Klientów
PRZEŁOŻONY:		Kierownik działu obsługi Klientów
PODWŁADNY:		Konsultant Telefoniczny
SPOSÓB PRACY:	SAMODZIELNA			ZESPOŁOWA	KIEROWANIE ZESPOŁEM x				ILU OSOBOWYM - 12
CZAS PRACY:				PODSTAWOWY			RÓWNOWAŻNY
WSPÓŁPRACA Z KLIENTEM:				NA ZEWNĄTRZ FIRMY:			WEWNĄTRZ FIRMY:
STRUKTURA ORGANIZACYJNA (sieć powiązań)
CEL STANOWISKA
Kierowanie zespołem konsultantów telefonicznych w celu zapew­nienia najwyższej jakości obsługi Klienta.
ZAKRES OBOWIĄZKÓW
planowanie i organizowanie zadań podległego zespołu Doradców Klienta zapewnienie podległym pracownikom wszystkich środków niezbędnych do prawid­łowego funkcjonowania - świadczenia pracy stałe informowanie podległego zespołu o zmianach zachodzących w Firmie (polityka obsługi Klienta, nowe technologie, zarządzanie), dziale i zapewnianie zwrotnego biegu informacji analiza wyników pracy konsultantów telefonicznych w celu rozwoju procesów obsługi Klienta kontrola i ocena pracy konsultantów telefonicznych motywowanie i rozwój podległego zespołu konsultantów telefonicznych wprowadzanie nowych metod i technik zarządzania, narzędzi handlowych oraz mo­nitorowanie ich zastosowania w podległym zespole wspieranie poszczególnych pracowników w rozwiązywaniu w trybie zgłaszanych na bieżąco przez Klientów wszystkich problemów uczestnictwo w procesie rekrutacji i adaptacji pracowników do działu Obsługi Klientów realizacja celów strategicznych określonych dla podległej komórki odpowiedzialność za sprawy kadrowe i rozliczanie czasu pracy podległych pracow­ników realizacja wszystkich innych poleceń przełożonego pozostających w zakresie obowiąz­ków tego stanowiska
MIERNIKI EFEKTYWNOŚCI
liczba odebranych rozmów przez podległy zespół średnia liczba rozmów na godzinę w podległym zespole średni czas rozmowy w podległym zespole
PROFIL KOMPETENCYJNY
KOMPETENCJE OSOBOWE
komunikatywność delegowanie orientacja na wynik orientacja na Klienta wywieranie wpływu organizowanie podejmowanie decyzji
KOMPETENCJE SPECJALISTYCZNE
znajomość specyfiki pracy i zasad funkcjonowania Telecentrum znajomość specyfiki telefonicznej obsługi Klienta znajomość systemów informatycznych i aplikacji wykorzystywanych w Telecentrum znajomość MS Office, znajomość języka angielskiego
WYKSZTAŁCENIE I DOŚWIADCZENIE
Wykształcenie			Niezbędne: średnie Mile widziane: wyższe (ekonomia lub zarządzanie)
Doświadczenie			Niezbędne: 3 lata w obsłudze klienta Mile widziane: w kierowaniu zespołem, w firmie o podobnej branży lub bankowości.
DODATKOWE WYMOGI
Cechy osobowe, zdolności i inne			odporność na stres ekstrawertyk lub ambiwertyk zdolność analizy informacji liczbowych (raporty efektywności) kreatywność w rozwiązywaniu problemów jazda konna

Zdarza się, że preferencje przełożonych mogą dotyczyć także sfery bezpośrednio niezwiązanej z biznesem np. hobby. W opisanym przykładzie firma szukała kandydata jeżdżące­go konno, ponieważ ma w tej dziedzinie pewne tradycje i wpisuje się to w jej kulturę.

12

„Proces rekrutacji - analiza stanowisk pracy”

mgr Jolanta Caniboł

Kogo i jak wybiorę?

Jak weryfikuję?

Jak i gdzie szukam?

Kogo szukam?

PODWŁADNI

DOSTAWCY

WSPÓŁPRACOWNICY

STANOWISKO

PRACY

KLIENCI

ZEWNĘTRZNI

KIEROWNICY

LINIOWI

PRZEŁOŻONY

Kierownik

Działu Obsługi Klientów

Kierownik

Sekcji Obsługi Klientów

Konsultanci Telefoniczni

Klienci Zewnętrzni

Kierownicy Sekcji Obsługi Klientów

Kierownicy innych działów

---