ZARZĄDZANIE PORTFELEM DZIAŁALNOŚCI.
Przedstawione trzy modele mają na celu umożliwienie firmie opracowanie strategii osiągnięcia równowagi. We wszystkich modelach metoda jest taka sama:
ETAP - zdekomponowanie dziedzin działalności przedsiębiorstwa, które są niezależnymi segmentami strategicznymi;
ETAP - nadanie tym segmentom postaci dwuwymiarowych tablic, które nazywają się macierzami;
ETAP - zidentyfikowanie poziomu ryzyka oraz sytuacji finansowej każdego segmentu, oraz zastosowanie odpowiednich zaleceń strategicznych;
ETAP - dokonanie analizy całego portfela w celu określenia optymalnej strategii działalności przedsiębiorstwa
Narzędzia w poszczególnych metodach są takie same:
Określić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa
Określić atrakcyjność danej dziedziny - będzie podstawą do określenia ryzyka sektorowego.
Każde przedsiębiorstwo ustalając odpowiednią strategię powinno dokonać analizy struktur i wartości swoich dziedzin działalności. Należy przeanalizować również konkurencję.
Analizę prowadzi się wg 2 wymiarów współzależnych:
- Analiza dynamiki portfela - sprowadza się do określenia poziomu dojrzałości każdej dziedziny działalności jak i całego portfela. Wartość każdej dziedziny działalności ulega zmianie. Każda z dziedzin przechodzi przez kolejne etapy cyklu życia np. „ dojne krowy” - popadają w impas rozwojowy i są wycofywane z rynku. Przedsiębiorstwo powinno mieć produkty we wszystkich etapach rozwoju. Tylko dynamika przynosi rozwój. W tej dynamice dokonuje się podział rynku, który zależy od:
Efektu doświadczenia
Wrażliwości przedsiębiorstwa na zmiany
Przedsiębiorstwo powinno inwestować w rozwój nowych dziedzin. Nie należy zapominać, że nowe dziedziny dają szanse rozwoju ale i niosą duży stopień ryzyka. Zarządzanie portfelem polegać powinno na pewnym integrowaniu w jedną rozsądną strategię długofalową, która zapewnia odnowę i równowagę rynkową przedsiębiorstwa.
1. Analiza finansowo portfelowa - portfel składa się z takiej działalności, która przynosi zysk i stratę. Z zysku zasilane są te dziedziny, które przynoszą stratę. Celem podstawowym przedsiębiorstwa powinno być dążenie do maksymalnego zysku poprzez odpowiedni dobór portfela obecnych i przyszłych dziedzin działalności. Należy w odpowiedniej chwili wycofać się z tych dziedzin, które przynoszą straty.
Portfel działalności wpływa na:
Strukturę
Plany finansowe
Zdolności do konkurowania
Wskaźniki oceniające równowagę portfela:
poziom dojrzałości portfela (wyraża zdolność przedsiębiorstwa do odnawiania się )
średnia pozycja konkurencyjna ( wskazuje na zdolność przedsiębiorstwa do prowadzenia walki konkurencyjnej)
II. poziom płynności netto (zależy od poziomu rentowności produktu)
Poziom ryzyka (ocenia się przez połączenie ryzyka sektorowego z ryzykiem konkurencji)
RÓWNOWAGA PORTFELOWA - STRUKTURA PORTFELA - 3 OBSZARY
1. OBSZAR - to dziedziny, które osiągnęły dojrzałość i wchodzą w fazę starzenia się. W tych dziedzinach przedsiębiorstwo powinno jak najdłużej utrzymać swoją pozycję na rynku.
2. OBSZAR - to dziedziny, które są w fazie wzrostu. Przedsiębiorstwo chce potwierdzić swoją wyższość przy pomocy strategii agresywnej na rynku.
3. OBSZAR - te dziedziny, które są w fazie rozruchu - takie których przyszłość nie jest pewna.
OGRANICZENIA ANALIZY PORTFELOWEJ.
Ograniczenia techniczne - polegają na segmentacji strategicznej - podział (przedsiębiorstwo zarządza 15 - 20 dziedzinami działalności, a silna segmentacja oraz kryterium geograficzne stwarzają duże ograniczenia polegające na; znajomości rynku światowego jak i lokalnego.
Ograniczenia koniunkturalne - modele analizy portfelowej były przydatne w okresie wzrostu ekonomicznego 20, 30 lat po wojnie.
Obecnie portfele przedsiębiorstw nie są tak zróżnicowane, a ich działalność skupiona jest do „ dojnych krów „ i do „ balastów „.
Produkty rozwijające się stanowią rzadkość i należą do nowoczesnej technologii i przedsiębiorstwa nie mogą sobie na nie pozwolić. Problemem kluczowy dla przedsiębiorstwa staje się problem przetrwania. Podstawowa zasada to dobre zarządzanie krótkookresowe.
Ograniczenia strukturalne - główne rozważania ostatnich 20 lat to recentralizacja i dywersyfikacja, a omówione modele portfelowe nie są w stanie wnieść nic nowego. Główne ograniczenie tych modeli jest to, że odnoszą się do wolnej konkurencji.
SEGMENTACJA
Segmentacja - działalności przedsiębiorstwa ma na celu wyodrębnienie z przedsiębiorstwa jednostki .
Segment - to dziedzina działalności przedsiębiorstwa oparta na szczególnych umiejętnościach, doświadczeniu zgrupowanym przez to przedsiębiorstwo. Doświadczenia przedsiębiorstwa często odnoszą się do geografii. Firma, która działa na większym obszarze skupia w sobie więcej segmentów - to specyficzny obszar konkurencji.
SEGMENTACJA STRATEGICZNA, A SEGMENTACJA MERKETINGOWA.
Segmentacja strategiczna - to pojęcie wtórne, a segmentacja marketingowa - to pojęcie pierwotne - to segmentacja rynku - dokonywała się na wolnym rynku.
Segmentacja rynkowa opiera się na rynku - rynek składa się a różnych nabywców:
1. charakteryzują się odmiennymi potrzebami, inny sposób zachowań i zakupów.
2. segmentacja rynkowa powoduje podjęcie działań marketing - mix (kształtowanie ceny produktów, prowadzenie reklamy, dystrybucji itp.)
3. segmentacja rynkowa jest skupiona na umiejętnościach rynku. Skupienie się tylko na wypaczeniach rynku to wypaczenie - w decyzjach rynkowych preferuje się jeden problem zapominając o innych.
W segmenty strategiczne łączone są te produkty, usługi, które wymagają takich samych
kompetencji i które mają te same czynniki sukcesu i które mają tych samych konkurentów.
Wyodrębnienie segmentu strategicznego z działalności przedsiębiorstwa jest procesem skomplikowanym. Spowodowane to jest brakiem informacji odpowiedniej do wyróżnienia.
Grupowanie - to działalność odwrotna do wyodrębniania. Punktem wyjścia do grupowania są produkty jakie przedsiębiorstwo produkuje. Proces segmentacji jak i grupowania powinny doprowadzić do tych samych wyników jeżeli były realizowane wg tych samych zasad.
KRYTERIA SEGMENTACJI;
1. typ klienta - umożliwia ustalenie, czy dziedzina działalności jest adresowana do tego samego klienta (klient to przemysł, masowy odbiorca)
płeć klienta
wiek klienta
styl życia
wykształcenie
2. funkcja użyteczności - bada czy produkty różnych dziedzin działalności zaspokajają tę samą potrzebę i czy są nabywane wg tych samych kryteriów (klient finalny)
3. sieć dystrybucji - nie mając dostępu do sieci dystrybucji nie możemy wejść z naszym produktem na rynek (bariera wejścia na rynek).
4. konkurencja - obecność tych samych produktów w jednym segmencie. Jeżeli dana działalność ma wyspecjalizowanych konkurentów to powinna być wyodrębniona w nowy segment.
5. technologia - w segmencie strategicznym wystarczy stwierdzić różne technologie w dwóch produktach i to stanowi podstawę do zaliczenia tych produktów do różnych segmentów.
6. struktura kosztów - analizując dwa produkty pod względem struktury kosztów stwierdza się czy należą one do tego samego segmentu.
Aby ocenić strukturę kosztów należy ocenić:
szczegółowe rozbicie kosztów na poszczególne funkcje
określić które koszty są kosztami wspólnymi dla kilku rodzajów działalności
określić koszty specyficzne dla każdego rodzaju działalności
Relacja tych kosztów pozwoli stwierdzić do jakiego segmentu je zaliczyć.
Przy przewadze kosztów wspólnych - jeden sektor
Przy przewadze kosztów specyficznych - różne sektory
KRYTERIA GRUPOWANIA - produkty nie różnią się w sposób zasadniczy pod względem kryteriów segmentacji. Gdy produkty należą do jednego segmentu to spełniają ogólne kryteria grupowania:
substytucyjność - (popytowe) - 2 produkty są na rynku zamiennie adresowane do podobnej klienteli, podobna jest ich funkcja użyteczności, podobna funkcja dystrybucji.
Wspólnota zasobów - (podażowe) - analiza kosztów polega na zbadaniu kosztów dla 2 produktów - przeważają koszty specyficzne.
Identyfikowanie źródeł synergii - polega na połączeniu dwóch różnych rodzajów działalności , zapewnia lepszą rentowność niż realizowanie tych działalności odrębnie. Synergiczność wynika z faktu że znaczną część kosztów stanowią koszty wspólne. To kryterium stanowi samoistne kryterium podziału.
Odpowiedni rynek - każdy segment, który zdołaliśmy wyodrębnić stanowi obszar walki konkurencyjnej. Uwzględnia on warunki terytorialne. Są segmenty o charakterze lokalnym, krajowym, regionalnym, międzynarodowym. Często ten element geograficzny jest przeceniany i prowadzi do tego, że firma koncentruje się na własnym segmencie (lokalnym) nie myśląc o segmentach krajowych czy innych. Niedocenianie geograficznego wymiaru prowadzi też do wypaczeń związanych z wchodzeniem na nowe rynki.
ANALIZA DYNAMICZNA.
Segmentacja - to fotografia działalności na danym etapie rozwoju przedsiębiorstwa. Segmenty mają swoje granice - ustalone na dany moment w czasie działalności i zmieniają się z rozwojem przedsiębiorstwa. Przyczyną tych zmian jest zmiana popytu i sprzedaży.
Popyt - zmienia się typ klienta, kryteria zakupów, sieć dystrybucji;
Podaż - zmiany radykalne spowodowane są poprzez wprowadzenie nowych technologii. Powoduje to zakwestinowanie dotychczas istniejących segmentów.
TRUDNOŚCI SEGMENTACJI STRATEGICZNEJ.
Warunkiem prawidłowej segmentacji jest właściwy poziom agregacji. Nadmierna szczegółowość prowadzi do niedoceniania kosztów ogólnych oraz niedoceniania synergii.
Nadmierne uogólnienie prowadzi do pominięcia analizy kosztów, synergii, ignoruje się znaczenie kosztów specyficznych.
Każdy segment strategiczny - jego istnienie jest wynikiem ścierania się logiki podaży i logiki popytu.
Segment strategiczny istnieje wówczas, gdy o jego specyfice przesądzają czynniki podażowe i popytowe.
SEGMENTACJA A STRUKTURA.
Struktura jest czynnikiem utrudniającym segmentację. Ramy strukturalne nie wyznaczają obszaru segmentów strategicznych. Może być tak, że jeden segment strategiczny jest podzielony na kilka przedsiębiorstw. Należy szybko zmienić strukturę aby ją dostosować do istniejących segmentów.
Efektywność - zła segmentacja prowadzi do porażki.
Właściwa analiza segmentacyjna jest dużym atutem przedsiębiorstwa w jego walce o sukces.
Od poprawności segmentacji zależy skuteczność analizy informacyjnej, oraz wartość podejmowanych decyzji.
Nie istnieje niezawodna metoda segmentacji..
Metoda iteracyjna - poszukiwanie czegoś nowego.
SPECJALIZACJA I DYWERSYFIKACJA
Przedsiębiorstwa, które dochodziły do sukcesu czyniły to za pomocą dwóch metod:
Specjalizacji
Dywersyfikacji
Lata 60 - te, 70 - te były „ szalonymi latami dywersyfikacji”. Przedsiębiorstwa zachęcone osiągnięciami za pomocą dywersyfikacji - zaczęły tę metodę uprawiać.
Lata 73, 74 - unaoczniły , że poszerzenie ich działania doprowadziły do kryzysu i trzeba wrócić do metod klasycznych.
SPECJALIZACJA - polega na zaangażowaniu się przedsiębiorstwa w jedną dziedzinę działalności i skoncentrowaniu swego wysiłku na rozwoju tej dziedziny.
CEL SPECJALIZACJI: - to osiągnięcie w tej dziedzinie mistrzostwa i uzyskanie na rynku decydującej przewagi konkurencyjnej. W logice tego działania to strategia kosztowa. Przedsiębiorstwo ma doświadczenie i dzięki temu ma wpływ na poprawę pozycji w dziedzinie kosztów.
FORMY SPECJALIZACJI - zależą od:
stopnia dojrzałości dziedziny działalności przedsiębiorstwa,
pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Nie wszystkie cykle życia danej dziedziny sprzyjają specjalizacji. Nie należy się specjalizować w tych dziedzinach, w których osiągnęło się dojrzałość, a należy się specjalizować w dziedzinach w których produkty są w fazie rozwoju. To przedsiębiorstwo, które zdecydowało się na specjalizację może tego dokonać wybierając:
1. kryterium geograficzne- specjalizacja polega na ekspansji firmy lub selektywnym ograniczeniu terenu działania.
2. tworzenie i dobieranie- dobieramy produkty i rynek dla których czynniki sukcesów są identyczne.
Ekspansja lub ograniczenie terytorialne. Przedsiębiorstwo, które dziś wybiera specjalizację lokalną i ogranicza się do rynku lokalnego to skazuje się na pozycję marginesową, a często zagładę. Strategia, która polega na tym ograniczeniu wymaga dokonania segmentacji rynku tak aby wychwycić nisze rynkowe, które umożliwią przedsiębiorstwu „okopanie się” oraz obronę dotychczasowej pozycji.
„okopywanie się” - dywersyfikacja marketingowa to taka specjalizacja przedsiębiorstwa, która nie wymaga zdobywania nowych kompetencji przez to przedsiębiorstwo, a oferuje dotychczasowym klientom swoje nowe wyroby lub swoje stare wyroby a nowym klientom.
Ekspansja może polegać też na zmianie typu klienta, do którego przedsiębiorstwo adresuje swój wyrób, np. perfumy - poszerza swój asortyment o perfumy dla mężczyzn.
Specjalizacja powinna trwać do momentu uzyskania zdecydowanej przewagi w dziedzinie swojej działalności. Przy wyborze specjalizacji - dywersyfikacja - należy kierować się alokacją zasobów przedsiębiorstwa, którego działalność powinna być rentowna. Wybór specjalizacji poprawia pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku. Dywersyfikacja polega na poprawieniu rentowności produkcji.
DYWERSYFIKACJA STRATEGICZNA
Dywersyfikacja - to coś więcej niż poszerzenie zakresu działania przedsiębiorstwa. Wymaga ona zastosowania nowych jakościowo umiejętności, które są niezbędne na rynku, na którym to przedsiębiorstwo zaczyna szukać swego miejsca.
DYWERSYFIKACJA - to takie działania strategiczne, które polegają na:
Zmianie dziedziny działalności przedsiębiorstwa - wymaga uwzględnienia nowego zbioru kluczowych czynników sukcesu. Czynniki sukcesu są traktowane jako poszerzenie zakresu dotychczasowej działalności, lub współistnienia kilku różnych działalności.
Każda strategia dywersyfikacji opiera się na wykorzystaniu zjawiska synergii nowej działalności z dotychczasową dziedziną działalności przedsiębiorstwa. Poprawne oszacowanie rzeczywistych korzyści wynikających z synergii tych dziedzin jest najtrudniejszym etapem w procesie dywersyfikacji. Od tego zależy funkcjonowanie naszego przedsiębiorstwa.
Dywersyfikacja to dwa czynniki:
Technologia
Rynek
Technologia - niektóre przedsiębiorstwa traktują sposób wytwarzania jako główny czynnik własnego rozwoju. W tym kontekście opanowywanie nowych technologii staje się swoistą specyfiką przedsiębiorstwa.
W procesach dywersyfikacji - technologia jest tym zjawiskiem widocznym, np. przedsiębiorstwa japońskie - cały swój rozwój opierają na rozwoju technologii i tworzą całe grona technologiczne. Przedsiębiorstwa japońskie jako punkt odniesienia mają zbiór technologii podstawowych na rynku, a następnie budują własne technologie, które są spójne z tymi podstawowymi, dostępnymi na rynku. Można to zilustrować drzewkiem Bon -Zai - korzenie to technologie podstawowe, a pień i gałęzie to technologie własne przedsiębiorstwa - konary to technologie sektorowe. Produktem jest rynek.
Rynek - głównym motorem działania jest klient, a technologia w tej metodzie jest środkiem zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klienta. Firma z łatwością zmienia technologie i wyszukuje takie, które w pełni zaspokoją potrzeby klienta.
DYWERSYFIKACJA TERYTORIALNA
To wychodzenie poza dotychczasowy rynek. Jeżeli przedsiębiorstwo podtrzymuje swoją produkcję to w tej dywersyfikacji zmieniają się sieci dystrybucji i reguły. Zmiana wiąże się z wchodzeniem na nowy rynek o odmiennych warunkach powodzenia.
DYWERSYFIKACJA PIONOWA - INTEGRACJA
Może odbywać się w przód i wstecz. Polega na nabywaniu nowych kompetencji, jak również na wzmacnianiu potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa w dotychczasowej dziedzinie działalności przedsiębiorstwa. Ten rodzaj dywersyfikacji niesie za sobą następujące implikacje:
Budowanie przewagi konkurencji opartej na pewności zaopatrzenia - integracja wstecz lub wchodzenie na rynek - integracja w przód.
Rozwijanie dywersyfikacji w dziedzinie tradycyjnej działalności i wyprzedzanie konkurentów.
Opanowanie technologii komplementarnych - zgodnych - w tym samym łańcuchu działania.
Ograniczanie kosztów produkcji poprzez łączenie podobnych operacji technologicznych.
Integracja pionowa - umożliwia zmniejszenie kosztów transakcyjnych między przedsiębiorstwami (koszty informacji, porozumienia się utraconych okazji i inne). Im więcej czynników wpływa na trwałość relacji między przedsiębiorstwami tym te przedsiębiorstwa są zainteresowane integracją. Integracja pionowa ułatwia dywersyfikację w dziedzinach pokrewnych do dziedziny podstawowej przedsiębiorstwa.
Dywersyfikacja pionowa - polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa w jakościowo nowe dziedziny działalności. Dziedziny te powinny być synergiczne i komplementarne względem dziedziny podstawowej przedsiębiorstwa.
Synergiczność zapewnia sukces przedsiębiorstwa, np. firmy lotnicze budują hotele w pobliżu lotniska. Każde przedsiębiorstwo wybierając strategię dywersyfikację uwzględnia:
atrakcyjność segmentu strategicznego,
pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa
Czynniki te to podstawowe kryteria oceny przydatności dywersyfikacji dla przedsiębiorstwa jak również określenie środków dla przeprowadzenia dywersyfikacji. Podział dywersyfikacji oparty na tych kryteriach zawiera następujące typy dywersyfikacji:
: Dywersyfikacja udziałowa
: Dywersyfikacja poszerzająca
: Dywersyfikacja dla przetrwania
: Dywersyfikacja wzmacniająca
DYWERSYFIKACJA UDZIAŁOWA - stosują ją przedsiębiorstwa, które mają korzystną pozycję konkurencyjną, dobre perspektywy oraz mają nadwyżki finansowe. Zakres tej dywersyfikacji zależy od wielkości tej nadwyżki. Formy dywersyfikacji udziałowej to:
Nabywanie udziałów
Wspólne inwestycje z innymi firmami
Współpraca typu joint-ventures
Formy prawne dywersyfikacji udziałowej są różne. Zmierzają one do:
Zaangażowania finansowego - (związek kapitałowy)
Zaangażowanie produkcyjne - (związek inwestycyjny)
DYWERSYFIKACJA POSZERZAJĄCA - ma charakter produkcyjny. Występuje gdy przedsiębiorstwo posiada silną pozycję konkurencyjną, a segment rynkowy jest segmentem starzejącym się. Celem tej dywersyfikacji jest przeciwdziałanie upadkowi tego sektora podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo, które decyduje się na zwiększenie produkcji powinno zbadać i mieć pewność, że nowa dziedzina działalności ma perspektywy rozwoju, a rentowność ma być wyższa od dotychczasowej.
DYWERSYFIKACJA DLA PRZETRWANIA - podobna do poszerzonej, a różni ją tylko horyzont czasowy. Ten rodzaj dywersyfikacji jest konieczny dla przedsiębiorstw, które mają niekorzystną sytuację na rynku.
Celem jest znalezienie takiej dziedziny działalności, która pozwoli temu przedsiębiorstwu przetrwać. Jest operacja bardzo trudna, gdyż polega na szybkiej zmianie dotychczasowego działania.
DYWERSYFIKACJA WZMACNIAJĄCA - gdy przedsiębiorstwo ma średnią pozycję konkurencyjną i ma trudności z jej poprawieniem. W wyniku dołączenia do dotychczasowej działalności dziedziny pokrewnej - pozwoli na przełamanie niekorzystnej sytuacji. Podjęcie decyzji dywersyfikacyjnych to ryzyko popadnięcia przedsiębiorstwa w gorszą sytuację.
Dywersyfikacja udziałowa i poszerzająca - niosą ryzyko w dłuższym horyzoncie czasowym.
Dywersyfikacja dla przetrwania - łączy się z ryzykiem krótkookresowym - grozi bankructwem. Badania amerykańskie mówią o poziomie ryzyka - poziom optymalny to ten poniżej którego dywersyfikacja się nie opłaca.
DWIE DROGI ROZWOJU - DYWERSYFIKACJA I SPECJALIZACJA
Wewnętrzna
Zewnętrzna
Droga wewnętrzna - jest lepsza w stosowaniu specjalizacji w dziedzinie działalności znajdujących się w fazie wzrostu.
Droga zewnętrzna - to stowarzyszenie się z innym przedsiębiorstwem - w przypadku specjalizacji powinny być przedsiębiorstwa konkurencyjne, a w przypadku dywersyfikacji - powinny to być przedsiębiorstwa o odmiennym profilu działalności.
ZJAWISKO GLOBALIZACJI
Wyjście z produkcją przedsiębiorstwa poza granice kraju nazywano internacjonalizacją (umiędzynarodowienie), później globalizacją lub multinacjonalizacją.
CZYNNIKI ZJAWISKA GLOBALIZACJI:
otoczenia międzynarodowego
czynniki społeczno-polityczne
polityka wolnego handlu
normy techniczne
jednolita reglamentacja wymiany handlowej
liberalizacja przepisów
czynniki rynkowe
potrzeby klientów
globalna dystrybucja
marketing międzynarodowy
czynniki związane z rozwojem przedsiębiorstwa
czynniki kosztowe
globalne korzyści skali
efekt doświadczenia
obniżka kosztów transportu
wzrost kosztów B+R
zróżnicowanie kosztowe krajów
czynniki konkurencyjne
eksport i import
międzynarodowe współzależności gospodarcze
wielonarodowi konkurenci
globalizacja konkurencji
Głównymi narzędziami w polityce rządów w danych krajach są bariery celne, ograniczenia prawne.
Wymiana handlowa może być:
w pełni możliwa (działanie przy otwartości granic)
jest ułatwiona (umowy międzynarodowe)
niezbyt kosztowne (wymiana liberalna, gdzie występuje brak barier na niektóre towary)
Wśród tych czynników podkreśla się unifikację i doskonalenie środków transportu.
Podkreśla się ujednolicenie międzynarodowego popytu.
TECHNOLOGIA JAKO CZYNNIK GLOBALIZACJI
Chodzi w nim o skracanie cyklu życia danego produktu.
Przy zwiększaniu produkcji zwiększa się efekt korzyści skali.
Tego typu efekty sprzyjają procesowi globalizacji. Efekty są zróżnicowane i uzależnione są od dziedziny działalności przedsiębiorstwa i miejsca dziedziny w łańcuchu wartości.
KONKURENCJA JAKO CZYNNIK GLOBALIZACJI
W zjawisku globalizacji konkurencja uwolniła się z gorsetu granic. W wyniku tejże globalizacji obserwuje się zjawisko osłabienia rynków, które wcześniej były traktowane jako sanktuaria narodowe.
Obserwuje się swobodny przepływ towarów, ludzi, podkreśla się swobodny przepływ pieniędzy.
Przepływ pieniędzy między filiami a firmą macierzystą. Umożliwia to lepsze wykorzystanie możliwości produkcyjnych, zabezpieczenie potrzeb rynku, finansowanie filii w jednym kraju przez zysk jednostki macierzystej i innych krajów.
Wejście z nowym produktem na rynek jest złożonym przedsięwzięciem. Realizuje się je na zasadzie coś za coś, coś tracimy aby zyskać. Wymaga to płynności finansowej, stworzenia odpowiedniej sieci dystrybucji.
GLOBALIZACJA JAKO FORMA KONKURENCJI
Nie ma jednej definicji globalizacji.
Globalizacja-jest traktowana jako jedno ze stadium rozwoju przedsiębiorstwa. W etapie znajdują się te firmy, które są najbardziej zaawansowane w procesie umiędzynarodowienia swojej działalności.
Jest również strategią przedsiębiorstwa uzależnionego od międzynarodowego środowiska gospodarczego. Jest zjawiskiem tymczasowym, zmiennym.
Globalizacja nie narzuca światu swojego produktu, cechuje się tym, że uwzględnia upodobania, specyfikę krajów, regionów, kultur itp.
Na rynku globalnym przedsiębiorstwa mogą się znaleźć w następujących sytuacjach:
sektorach wielonarodowych,
sektorach globalnych
Ad 1) Konkurencja w poszczególnych krajach jest niezależna i kształtuje się wg rachunków danego kraju.
Do takich sektorów zalicza się:
dobra powszechnego użytku,
przedsiębiorstwa ubezpieczeniowe, banki
Ad 2) Pozycja przedsiębiorstwa w jednym kraju jest silnie uzależniona od pozycji w innym kraju. Operacje dokonywane są w skali światowej, a nie krajowej, a przedsiębiorstwa biorą pod uwagę odmienności kulturowe.
Sytuacja między rynkiem krajowym, a rynkiem globalnym z punktu widzenia danego kraju.
DYNAMIKA PROCESU GLOBALIZACJI
Zakłada podbój rynku zewnętrznego, jego opanowanie. Aby do tego doprowadzić należy eksportować. Pierwsze próby eksportu polegały na tym, że przedsiębiorstwo eksportowało nadwyżkę swojego produktu (wywóz nadwyżki).
Z biegiem czasu zmieniono tę formę na wywóz, przenoszenie produkcji do innego kraju.
W wyniku tego powstała trzecia forma globalizacji - polityka wielonarodowościowa (od lat 70-tych do dnia dzisiejszego)
Polega na tworzeniu przez przedsiębiorstwo macierzyste filii w innych krajach o statusie lokalnym.
Filia silnie połączona finansowo od jednostki macierzystej. Przedsiębiorstwo produkuje i sprzedaje w różnych krajach.
Te formy globalizacji to etapy dochodzenia do korzyści globalizacji, która jest oderwaniem się od korzyści narodowych, terytorialnych.
WYMIARY GLOBALIZACJI
Wyróżnia się:
1obecność na rynku
rozmiar oferty
umiejscowienie w łańcuchu wartości
marketing
posunięcia konkurencyjne
Ad 1) Obecność na rynku - najważniejszy wymiar globalizacji. Globalizacja wymaga ekspansji w skali światowej. W sensie produkcji i w sensie sprzedaży.
Za główne rynki świata uważa się: USA, Japonię, Europę.
Zapomnienie o rynku lokalnym grozi:
utratą klientów
utratą dostępu do technologii,
utratą dostępu do informacji na temat strategii konkurencji
Każde przedsiębiorstwo wziąć priorytety w zależności od cech.
Ad 2) Odnosi się do zdolności przedsiębiorstwa na maksymalnie pełne pokrycie potrzeb rynku globalnego na dany produkt.
Przedsiębiorstwo globalne odpowiada formą poprzez minimalizację kosztów, bądź specyfikę własnego produktu.
Ad 3) To korzystne miejsce powinno być określane według strategii przedsiębiorstwa i kontrolowane przez to przedsiębiorstwo.
Ad 4) Marketing w skali globalnej polega na wykorzystywaniu marki albo szczególnej cechy rynkowej produktu.
Podkreśla się następujące zalety:
zdolność do zaspokojenia coraz bardziej zróżnicowanych gustów,
oszczędność kosztów,
szybszy rozwój międzynarodowy,
lepsza kontrola
Podstawowy problem w marketingu globalnym powinien sprowadzać się do odpowiedzi na pytania:
Czy dany produkt jest dostatecznie konkurencyjny?
Czy gusta są na tyle ujęte, żeby dany produkt mógłby być sprzedawany?
Ad 5) Sprzedaż produktu pod kilkoma markami ma znaczenie w zakresie koordynacji i kontroli różnych aspektów działania.
W rzeczywistości nie ma marketingu globalnego.
GLOBALIZACJA A ŁAŃCUCH WARTOŚCI
Umożliwia uporządkowanie funkcji przedsiębiorstw uczestniczących w tworzeniu nowej wartości. W skali globalnej, (przedsiębiorstwa globalne), należy uwzględniać problemy konfiguracji.
Najczęściej uprawianymi formami globalizacji są akwizycje i alianse.
Akwizycja- polega na wykupieniu części rynku, sieci, technologii.
Jest to proces krótkotrwały i ryzykowny.
Alianse- sposób umowy poprzez którą otrzymuje się dostęp do technologii mniej ryzykowne, bezkosztowe. Pozwalają na rozkładanie kosztów.
STRATEGIE GLOBALIZACJI
W strategii tej zakłada się fakt inwestowania poza granicami. Strategie globalne opierają się na 2 źródłach przewagi.
1. Możliwość geograficznego rozproszenia (w celu zaopatrzenia jak największego rynku)
2. Zdolności zapewnienia koordynacji różnych ogniw łańcucha wartości przedsiębiorstwa
W strategiach globalnych przedsiębiorstwo posiada pewną konfigurację:
skoncentrowaną,
rozproszoną
Konfiguracja skoncentrowana - polega na tym, że następuje skupienie w krajach blisko siebie najważniejszych ogniw działania przedsiębiorstwa.
Umożliwia to osiągnięcie znacznych korzyści ze skali produkcji. Może bardzo szybko zgromadzić duży zasób doświadczeń. (przemysł surowcowy)
Kryteriami tej strategii są korzyści skali, efekt doświadczenia, korzyści logistyczne.
Konfiguracja rozproszona- znacznie większe rozproszenie terytorialne niż konfiguracja skoncentrowana. Wymaga dużo większych inwestycji poza granicami. Maleją korzyści skali, maleje ilość produkcji.
Przy tej strategii ma się lepsze dostosowanie produkcji do potrzeb lokalnych. Stosowana w celach marketingowych. (handel, art. spożywcze, farmaceutyki itp.)
Kryteriami są:
koszty, trudności transportowe
konieczność dostosowania produkcji do potrzeb lokalnych,
następuje wzrost znaczenia władzy państwowej.
Uwidacznia się to w zamówieniach publicznych, barierach, itp.
Skuteczne zarządzanie rozproszonymi przedsiębiorstwami wymaga odpowiednich koordynacji
Polegają one na:
1. synchronizowanie kosztów łańcucha,
2. zmniejszenie kosztów transakcyjnych
3. właściwy przepływ informacji między filiami
4. umiejętne zarządzanie różnymi współzależnościami.
Przewaga konkurencyjna, która wynika ze strategii globalnych wykracza poza ramy przedsiębiorstwa.
Dotyczy kanałów dystrybucji, dostawców. Przedsiębiorstwo globalne powinno optymalizować swoje sieci dystrybucji, zaopatrzenia, rozwijać procesy koordynacji, rozciąganie wprzód , wstecz swojej dziedziny działalności.
Charakter przewagi konkurencyjnej determinowany jest:
1. Zarządzanie kluczowymi kompetencjami,
2. Szybkość wchodzenia na rynek,
3. Odniesienia do osiągnięć liderów światowych
Ad. 1) W strategii globalnej te kompetencje umożliwiają wytwarzanie takich półproduktów, które mają podstawowe znaczenie w wartości całego produktu.
Wyróżniając takie kompetencje należy je rozwijać - to one stają się źródłem przewagi.
Sprawą istotną jest dobre zarządzanie tymi kompetencjami.
Ad. 2) Szybkość- długość czasu wejścia nowego produktu na rynek. Odpowiednio krótki czas umożliwi nam zajęcie pozycji lidera a w związku z tym osiągnięcie korzyści:
możliwość ustalenia cen
przyciągnięcie nowych klientów
zdobycie ich zaufania
wyrobienie marki, reputacji itp.
Czas ma szczególne znaczenie w dziedzinach o szczególnie wysokiej technologii, gdzie przewagę można osiągnąć przez:
1. skracanie cyklu życia produktu,
2. koordynowanie łańcucha wartości, które by zapewniło jednoczesną działalność badawczą, rozwojową i marketingową,
3. automatyzowanie prac w laboratoriach
Ad. 3) Wykorzystywanie odniesień światowych
BENCHMARKING- porównujemy efektywność naszej działalności z innym.
KORZYŚCI PŁYNĄCE Z GLOBALIZACJI
ograniczenie kosztów (produkcyjnych),
poprawa jakości produktów,
pozyskanie zaufania klientów,
ułatwia poprawę wiarygodności konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
TRWAŁOŚĆ PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
CZYNNIKI:
I. przewaga mniejszościowa
czynniki określają korzyści osiągnięte ze zróżnicowania kosztów surowca- są one nietrwałe
II. większościowa i trwała
Zalicza się tu:
opanowanie technologii,
marka,
reputacja,
powiązanie z dostawcami i klientami
Wymagają kadry kierowniczej posiadającej specyficzne umiejętności.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl