22.09.2007

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie w warunkach niepewności

GLOBALIZACJA

Nowa cecha gospodarki - gospodarka zglobalizowana

Globalizacja charakteryzuje się nową jakością procesów gospodarowania, dotyczy całego globu. Wszystkie przeobrażenia (ekonomiczne, społeczne, polityczne) dotyczą wszystkich.

Cechy charakterystyczne globalizacji :

• Rośnie współzależność w wymianie międzykontynentalnej gospodarek lokalnych

• Przepływ informacji

• Przepływ technologii

• Możliwość dostępu do technologii daje szanse wejścia każdemu na atrakcyjne rynki

• Zwiększa się konkurencja

• Zwiększa się przepływ kapitału

• Migracja siły roboczej

Globalizacja obejmuje procesy, które się ujednoliciły:(obszary globalizacji)

• Globalizacja rynków i strategii, w szczególności konkurencji

• Globalizacja technologii oraz badań, rozwoju i wiedzy

• Globalizacja regulacji prawnej i zarządzania

• Globalizacja finansów

• Stylu życia i konsumpcji (sposób spędzania wolnego czasu, potrzeba spędzania wolnego czasu uległa ujednoliceniu)

• Globalizacja jako polityczne ujednolicenie świata

Charakterystyczną cechą jest to, że zmieniła się logika prowadzenia działalności gospodarczej, nowa logika polega na:

• nowoczesnej technologii

• aby osiągnąć sukces trzeba być innowacyjnym, trzeba wykorzystywać wiedzę

• klient stał się bardziej wymagający

• podstawową siła nowej gospodarki jest wiedza, która stała się zasobem

• postęp naukowo-techniczny przyczynił się do rozwoju nowej gospodarki

Następstwa procesu globalizacji:

• koncentracja własności i kapitału

• zmiana charakteru konkurencji - obecnie konkurencja jest międzynarodowa. Przedsiębiorstwo musi zmienić sposób działania, musi nauczyć się wykorzystywać wiedzę, innowacje stają się siłą przedsiębiorstwa. Wiedza zaczyna być produktywna, czyli ludzka wiedza jest cenna. Kompetencje pracownicze są bardzo istotne. Przedsiębiorstwo buduje swą przewagę konkurencyjną w oparciu o wiedzę i kompetencje pracownicze. W związku z tym zmieniają się struktury organizacyjne. Struktura funkcjonalna z wyraźnym podziałem na role (specjalizacja) w obecnych czasach się nie sprawdza, gdyż nie jesteśmy pewnych rzeczy przewidzieć. Obecnie przechodzi się na myślenie ogólne (bez podziału na specjalizację). Trzeba myśleć w kategoriach całości (a nie tylko wąskiego stanowiska). Konieczność rozwijania umiejętności współdziałania wewnątrz przedsiębiorstwa oraz z innymi przedsiębiorstwami, czyli konieczność kooperacji.

• Zmiana otoczenia przedsiębiorstwa. W zglobalizowanym otoczeniu głównym aktorem jest globalne przedsiębiorstwo. Wiele funkcji wykonywanych jest poza przedsiębiorstwem. Nowe przedsiębiorstwo charakteryzuje to, że jest w nim wiele centrów decyzyjnych, występuje konieczność delegacji uprawnień, czyli decentralizacja decyzji. Tradycyjne przedsiębiorstwo jest zorientowane pionowo, obecnie przedsiębiorstwo jest zorientowane na tworzenie efektów.

Wymiary globalizacji:

1. globalna konkurencja

2. megakoncentracja własności i kapitału

3. współpraca między przedsiębiorstwami w skali świata

4. nowa polityka innowacyjna

5. gospodarowanie oparte na kapitale intelektualnym

6. zaawansowana technologia w zakresie informacji, telekomunikacji, np. Internet

Kierunki dostosowań:

1. wirtualizacja struktur

2. uelastycznienie systemów pracy

3. kreowanie wiedzy organizacyjnej

4. wprowadzenie e-biznesu

5. nacisk na odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstwa.

Sposoby dostosowań

Do 1. wirtualizacja struktur

1. autsorcing

2. kontraktowanie

3. tworzenie sieci

4. alianse

Do 2. uelastycznienie systemów pracy

a. kontrakty

b. telepraca

c. pakietowe wynagrodzenia

Do 3. kreowanie wiedzy organizacyjnej

a. uczenie się zmian

b. zarządzanie wiedzą

c. nabywanie nowych umiejętności

Do 4. wprowadzenie e-biznesu

a. rezygnacja z części tradycyjnych funkcji zarządzania

Do 5. nacisk na odpowiedzialność społeczną przedsiębiorstwa

a. jakość

b. etyka zawodowa

c. nadzór korporacyjny

Tradycyjna firma	Wyłaniający się model przedsiębiorstwa
Pojedyncze centrum zarządzania	Wiele centrów zarządzania
samowystarczalne	Zorientowane na wykorzystywanie doświadczenia
Niezależna działalność	Niezależne jednostki organizacyjne
Integracja pionowa	Wiele aliansów
Zunifikowana struktura	Zdywersyfikowana struktura
Parafialne poglądy	Kosmopolityczne poglądy
Nacisk na skuteczność	Nacisk na elastyczność

Nowe formy współdziałania

• kokonkurencja - wymaga współdziałania partnerów biznesowych,

• klaster - koncentracja grup przedsiębiorstw, które są ze sobą powiązane, współpracują ze sobą. Z jeden strony dostawcy, producenci, konsumenci dóbr, firmy powiązane, instytucje tworzące otoczenie administracyjno-prawne (finansowe, konsultingowe)-te, które tworzą wiedzę i rozwój umiejętności. Istota tworzenia tych powiązań jest uzupełnienie wiedzy i umiejętności istotnych z punktu zdobycia przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwa w ramach klastrów konkurują e sobą a z drugiej strony ze sobą współpracują w ramach pionowo powiązanych przedsiębiorstw lub branż oraz współpracują z otoczeniem.

Nowe tendencje zarządzania

I TQM- zarządzanie przez jakość - klienta można pozyskać przez jakość

1. orientacja na klienta

2. orientacja procesowa

3. zmiana kultury organizacyjnej

4. wszystkie procesy w firmie podlegają monitorowaniu w ciągłym dażeniu do poprawy jakości.

Korzyści

1. niższe koszty

2. poprawa jakości

II autsorcing - umożliwia ograniczenie ryzyka w warunkach dużej niepewności

Ograniczenia:

1. jesteśmy zależni od innej zewnętrznej firmy (przekazujemy im poufne dane)

2. utrata umiejętności, które mogą być potrzebne w przyszłości

III Odchudzone zarządzanie - lean management

1. gwarantuje wysoką jakość ograniczając koszty

2. zakłady i komórki są elastyczne, skoncentrowane wokół procesów

3. eliminuje się straty czasu, wynikające ze zmiany urządzeń (stosuje się uniwersalne urządzenia)

4. orientacja na dostawy just in time

5. decentralizacja, spłaszczenie struktur, organizacja wokół procesów, delegowanie uprawnień

IV reeingenering - zasada - fundamentalne przemyślenie od nowa. Radykalna metoda restrukturalizacji przedsiębiorstwa.

6.10.2007

PROCES BUDOWY STRATEGII

1. przedmiot, treść strategii - jaka jest misja, jaki rynek, jaki model działania, jakich wartości dostarczamy

2. proces - jak będziemy formułować i wdrażać strategię

3. kontekst - jakie warunki zewnętrzne, jakie szanse i zagrożenia

Problemy strategiczne

1. jak identyfikować problemy strategiczne - przed jakimi problemami stoimy. Model analityczny (wybór optymalnych dla nas rozwiązań, rozstrzyganie racjonalne) można też twórczo podchodzić do problemów.

2. jak formułować strategię - w latach 70-tych budowano strategię w oparciu o plany. Obecnie tempo zmian nie pozwala opierać strategii w oparciu o plany. Obecnie jest to uwarunkowane konkretna sytuacją. Czy planowanie w modelu analitycznym, czy metoda prób i błędów jest lepsza zależ od sytuacji i zasobów jakimi dysponujemy.

3. jak najskuteczniej osiągnąć cel - jak budować skuteczna strategię jedni powiedzą: koncentruj się na mocnych stronach firmy, buduj przewagę konkurencyjną, inni powiedzą, ze najskuteczniej jest wtedy, gdy szybko rozpoznamy szanse i zagrożenia, wtedy, gdy rozwija się kompetencje, kiedy rozwija się kokonkurencja, czyli współpraca z rywalami.

4. jak kształtować relacje z otoczeniem: z jednej strony: staraj się maksymalnie dostosować do otoczenia, do oczekiwań otoczenia - dajemy w ten sposób możliwość wpływania otoczenia na firmę. Inni powiedzą - kreuj otoczenie - wtedy mamy wpływ na otoczenie. Kreuj otoczenie - czyli mów, co im potrzeba, wpływaj na ich potrzeby.

5. jaki cel nam przyświeca: jedni powiedzą - podstawową funkcją przedsiębiorstwa jest generowanie zysku inni powiedzą - celem przedsiębiorstwa nie jest tylko zysk, ale również interes pracowników, otoczenia. Przedsiębiorstwo ma również role o charakterze społecznym.

Podejścia do budowania strategii

Pozycja	Zasoby	Zasady
Utrwalić pozycję wtedy, gdy pozycja jest celem firmy	Rozwijać zasoby (jakie są nasze wyróżniające kompetencje)	Wykorzystywać sanse
Identyfikować atrakcyjne rynki	Sformułować wizję	Jak powinny działać
Lokować się na atrakcyjnych rynkach	Budować zasady
Zwiększać udział w rynku	Zastosować zasoby na rynkach

Ramy strategii globalnej wyznaczają czynniki wpływające na sektor:

1. zwiększona liczba konkurencji

2. instrumenty, jakie mamy do dyspozycji (unikalne kompetencje, innowacje w zakresie funkcjonowania firmy -alianse)

3. pozycja i zasoby przedsiębiorstwa

4. analiza korzyści i kosztów (firma musi odpowiedzieć na pytanie, czy działając w ramach globalizacji ma szanse na obniżenie kosztów, na efekt skali)

Rodzaje strategii firm globalnych

I Model Portera - krzywa U

1. zróżnicowanie - lider produktowy (strategia zróżnicowania) - ryzyko - ten produkt jest drogi w stosunku do innych, narażony na naśladownictwo, zmieniające się gusty klientów. Ich pozycja na rynku wiąże się z marką produktu. Przedsiębiorstwa kierunkują swoje działania na kreowanie stale nowych produktów i wprowadzanie ich na rynek. Ich mocną stroną są badania i rozwój. Posiadają umiejętność koordynowania różnych modeli zarządzania.

2. lider kosztowy narażony jest na ryzyko zmian cen, osiąga obniżkę kosztów poprzez standaryzację produktu, naśladownictwo. Cel stałe obniżanie kosztów wytwarzania. Konieczność inwestowania w nowe technologie, usprawnianie procesów, kontrole pracy, efektywna dystrybucję i serwis. Firmy te muszą analizować wnętrze organizacji, budować centra kosztów i centra zysków, tworzyć strategiczne jednostki organizacyjne. Wykorzystuje efekt krzywej uczenia się ora ekonomiki skali. Stosuje się ta strategie przy produktach produkowanych masowo

3. strategia koncentracji - ryzyko - zmniejszają się różnice między oczekiwaniem segmentu a całym rynkiem.

19.10.207

Drucker mówi, że

Strategie globalne wykorzystują umiejętność sposobów dokonywania innowacji. Źródła innowacji:

1. procesy technologiczne

2. procesy wewnątrz organizacji

3. procesy produkcyjne

4. są rezultatem przebiegu procesów zachodzących w otoczeniu

5. zmiany w strukturze rynku, np. nowe rynki, nowi klienci

6. zmiany demograficzne (zmiany kulturowe)

7. nowa wiedza (jest podstawa nowych technologii w zakresie marketingu, komunikowania się między klientami)

Budowa strategii globalnej rozpoczyna się od obserwacji i poszukiwania szans

Istnieją cztery strategie:

1. strategia być najpierwszym i najsilniejszym - jest to strategia lidera produktowego, który osiąga zyski dzięki efektowi skali. Polega na opracowaniu w skali globalnej produktu, wprowadzeniu go na rynek i osiągnięciu pozycji lidera. Jest to strategia wymagająca dużych kosztów, dużych kompetencji, wysokich nakładów na marketing. Jest strategią dla firm renomowanych o wysokiej pozycji. Dzieli się na trzy etapy:

1. opracowanie nowego produktu

2. wprowadzenie na rynek

3. osiągnięcie i utrzymanie pozycji lidera

Nowy produkt opóźnia wejście nowych konkurentów. Firma ma pozycję pioniera, wykorzystuje więc skalę uczenia się, najwcześniej zaczyna budować markę. Ma korzyści z tytułu efektu skali - wysokie obroty, wysokie zyski. Jest to strategia ryzykowna, wymaga wysokich nakładów na badania i rozwój. Są to strategie zarezerwowane dla dużych firm.

2. uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma - jest to odmiana strategii niszy

Ma dwa warianty:

1. twórcze naśladownictwo - adaptacja czyjegoś oryginalnego rozwiązania, które uzyskało umiarkowane powodzenie. W tej strategii trzeba dostosować się do szerszego odbiorcy. Pracuje się tu głównie w obszarze marketingu. Istotą tej strategii jest taka modyfikacja, która daje nowe rozwiązania i daje wielu odbiorców. Kluczową kompetencją jest dostrzeżenie niewykorzystanych możliwości produktu. Ta strategia stosowana jest przez duże firmy, które posiadają umiejętności. Sukces tej strategii zależy od tego, czy jest się pierwszym, drugim, czy trzecim naśladowcą.. pierwszy ma największe szanse, aby zdobyć pozycje lidera na rynku. Jest obarczona mniejszym ryzykiem, gdyż wymaga mniejszych nakładów.

2. Przedsiębiorcze judo - polega na wprowadzeniu na rynek wynalazku i dążenia do dominowania rynku. Jest to wprowadzenie na rynek a nie dostosowanie. Obarczona jest ryzykiem. Wymaga dużych kompetencji zasobów ludzkich, znajomości rynku, firma musi mieć dobre kontakty z placówkami naukowo-badawczymi, umiejętność komunikowania się.

3. znaleźć i zająć niszę ekologiczną - jest to odmiana strategii niszy.

Ma różne warianty:

1. strategia rogatki - ma trzy warunki

• rynek jest niewielki

• nie ma konkurencji cenowej

• produkt ma istotne znaczenie w ciągu technologicznym

Stwarza to firmie, która jako pierwsza zajmie pozycję na rynku bycie monopolistą. Jest to strategia dla małych firm, dla producentów podzespołów, ale zawansowanych technologicznie. Polega na dostarczaniu produktu o wysokiej jakości po niskiej cenie.

2. strategia wyspecjalizowanych umiejętności. Na dużym rynku, duża konkurencja cenowa. Umiejętność zajęcia niszy na tym rynku. Podstawą jest osiągnięcie pozycji lidera w zakresie skomplikowanych umiejętności

3. strategia wyspecjalizowanego rynku - polega na wyszukaniu niewielkiego rynku (koncentracja na wąskim segmencie klientów).

4. zmienić właściwości wyrobu lub rynku - strategia podobna do lidera produktowego. Stosowana bardzo rzadko. Wymaga dużych umiejętności marketingowych, umiejętności określania potrzeb klienta. Wymaga kompetencji w zakresie określenia użyteczności produktu dla klienta.

Narzędzia użyteczne w analizie strategicznej

Rozpatrujemy potencjał przedsiębiorstwa pod kątem elastyczności

Analiza makrootoczenia - nie mamy na nią wpływu jako przedsiębiorstwo

I metody scenariuszowe -są szczególnie rekomendowane dla potrzeb globalizacji. Jest to główne narzędzie budowania strategii działania, wykorzystuje się w nich nowe element: konkurencyjność na poziomie krajów i globalne analizy sektorowe. Analizy scenariuszowe umożliwiają kreatywne, szybkie i efektywne wykorzystanie szans i uniknięcie zagrożeń pojawiających się w skali globalnej. Stosuje się tu ekstrapolacje trendów, metodę delficką, scenariusze otoczenia. Wykorzystuje się scenariusze możliwych zdarzeń, scenariusze symulacyjne, scenariusze stanów otoczenia.

Analiza otoczenia konkurencyjnego na poziomie narodów

Romb przewagi konkurencyjnej - strategia Portera - Pozwala określić atrakcyjność rynku

Czynniki produkcji - jaka jest struktura wykształcenia, jaki kapitał, zasoby naturalne, infrastruktura (określają atrakcyjność rynku)

Warunki popytu - oszacowanie krajowego popytu (wielkość, siła nabywcza). Im bardziej zasobni i wymagający klienci tym większy impuls do wymuszania innowacji.

Sektory pokrewne - czy są obecne sektory pokrewne i wspomagające. Ich obecność jest źródłem przewagi konkurencyjnej firm znajdujących się w dalszych ogniwach łańcucha wartości. Umożliwia to transfer wiedzy.

16.11.2007

Analiza potencjału przewagi konkurencyjnej firmy na rynku

Łańcuch wartości - optymalizujemy każdą funkcje z osobna oraz połączenie z otoczeniem. Poszukujemy mocnych i słabych stron

Kluczowe czynniki sukcesu :

1. pozycja na rynku

2. pozycja kosztowa

3. image firmy

4. poziom techniki i technologii

5. rentowność i możliwość inwestowania

6. organizacja

Analiza portfelowa

Macierz BCG - służy ocenie atrakcyjności produktu

Macierz analizy portfelowej McKinseya pozwala ocenić atrakcyjność sektora. Jest to macierz służąca analizie atrakcyjności produktu i rynku dla firm zdywersyfikowanych, działających na różnych rynkach i oferujących różne produkty,

Zaradzanie portfelem - podstawowy mechanizm obrony przed zagrożeniami

Atrakcyjność sektora - kryteria:, czyli lista zmiennych opisujących atrakcyjność sektora

1. wielkość rynku

2. przewidywany wzrost rynku

3. czy ma charakter sezonowy, czy cykliczny

4. wymagania technologiczne

5. poziom konkurencji

6. jakie wymagania kapitałowe

7. jaka rentowność

8. Pozycja konkurencyjna - trzeba wziąć pod uwagę analizę słabych i mocnych stron, analizę kluczowych czynników sukcesu, np. jeżeli chcemy wykorzystać efekt skali to sprawdzamy, czy mamy odpowiednią technologię

Firmy globalne posługują się następującymi sposobami:

• minimalizacja kosztów,

• lider technologiczny,

• przewaga skali, aby zdobyć przewagę konkurencyjną.

Czasami firmy globalne stosują działania: np. ceny dumpingowe - są to działania nieeleganckie.

Korzyści wejścia na rynek globalny sa bardzo duże, ale wszystkie firmy mogą na nim działać.

Możliwości konkurowania na rynku globalnym są wtedy, gdy możemy uzyskać efekt skali i mieć mniejsze koszty jednostkowe.

Rozważając możliwość wejścia na rynek globalny musimy wziąć pod uwagę:

1. jakiego rodzaju innowacje strategiczne są niezbędne w celu podjęcia działalności globalnej

2. czy ze wszystkich konkurentów jesteśmy w najlepszej pozycji

3. jakie zasoby są do tego celu niezbędne.

Sposoby budowania strategii przez firmy globalne:

Strategia globalna jest kombinacją czterech podstawowych elementów

1. dostosowanie zdolności produkcyjnej do rynków lokalnych i krajowych

2. promowanie globalnej marki bądź wizerunku firmy

3. zdobywanie przywództwa rynkowego (np. konkurencja kosztowa)

4. zdobywanie przewagi

Wzorce i metody budowania strategii:

W budowaniu strategii globalnej osiągnięcie przewag konkurencyjnych możliwe jest dzięki odpowiedniej konfiguracji działalności wg łańcucha wartości. Łańcuch wartości jest użytecznym narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań działania przedsiębiorstwa i budowania na tej podstawie przewagi konkurencyjnej.

Konfiguracja działalności ma na celu takie rozmieszczenie różnych elementów łańcucha wartości firmy, projektowania produkcji, procesów wytwarzania, dystrybucji, badań, marketingu w różnych krajach i na różnych rynkach, aby osiągnąć jak najwyższą wartość dodaną. Wyróżnia się dwie formy konfiguracji.

Dwa rodzaje konfiguracji:

1. skoncentrowana - ogniwa łańcucha są na jednym rynku, p. firma Lego

2. rozproszona - rozproszenie terytorialne działalności firmy ze względu na niższe koszty pracy, koszty logistyczne, np. L Oreal

Inny sposób budowania strategii to zawieranie aliansów strategicznych poprawić zarządzane, ułatwić sobie wejście na rynek, obniża barierę wejścia, daje możliwość wykorzystania skali. Podstawa sukcesu jest trafny dobór partnera.

Alians komplementarny - cel rozszerzenie zasięgu geograficznego działania. Rodzi najściślejsze więzi, partnerzy unikają konkurencji między sobą. Produkty nie są w stosunku do siebie konkurencyjne. Np. jedna firma tworzy wyrób inna rozwija sprzedaż. W aliansie tym każda firma jest odpowiedzialna za swój odcinek, współpracują e sobą tylko w niektórych punktach łańcucha wartości.

Alians addytywny - podstawowy cel - osiąganie korzyści skali. Obejmuje badania i rozwój, produkcję i sprzedaż. Całkowity brak rywalizacji. Współpraca obejmuje wszystkie funkcje łańcucha wartości, opiera się na podziale zadań. Ich przewaga konkurencyjna wynika z ekonomiki skali i specjalizacji.

Ścisła integracja - jako alians jest ograniczona do wspólnego prowadzenia prac badawczo-rowojowych lub produkcji. Najczęściej łączą się przedsiębiorstwa zbliżone terytorialnie i o podobnej pozycji rynkowej. Tworzą się głównie dla wykorzystania korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś podzespołu lub realizacji wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego. Współpraca obejmuje tylko pojedyncze funkcje łańcucha wartości.

Fuzje przejęcia - podobne efekty jak przy aliansie. Fuzje dają możliwość pozyskiwania technologii z zewnątrz, dostępu do rynków, łatwiejszego pokonania barier wejścia.

Franchising, np. McDonald

Grona - czyli geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji (np uniwersytetów, jednostek normalizacyjnych, stowarzyszeń branżowych ) konkurujących między sobą, ale także współpracujących.

Pytania na egzamin:

Rodzaje działań strategicznych w oparciu o co budujemy

Romb Portera

Rodzaje działań strategicznych, macierz BCG

Strategia firm

struktury gospodarki

Konkurencja w gospodarce

Czynniki produkcji

Warunki popytu

Sektory pokrewne i wspomagające

---