JUST IN TIME

Just in time - to system organizacji dostaw w przedsiębiorstwie wszelkich elementów zaopatrzeniowych obejmujących: materiały, części zamienne, podzespoły, półfabrykaty itp., ściśle wg zgłoszonego przez odbiorcę zapotrzebowania, bezpośrednio na stanowisko pracy (linię produkcyjną) - „dokładnie na czas”. Taki system dostaw ściśle zsynchronizowanych w czasie z harmonogramem procesu wytwórczego (z pominięciem magazynów) pozwala na obniżenie kosztów oraz nakładów kapitałowych wyniku znacznego ograniczenia ( a nawet wyeliminowania) pomieszczeń i powierzchni magazynowych oraz radykalnego zmniejszenia środków obrotowych zamrożonych pod postacią zapasów.

CHRONOLOGIA JUST IN TIME

 System zarządzania produkcją Just-In-Time powstał w latach siedemdziesiątych w Japonii, która to była prekursorem powyższej metody. Głównym celem koncernu Toyota była maksymalizacja zadowolenia klienta przy ograniczeniu kosztów własnych produkcji, w sposób walny wpływających na cenę rynkową produktów przez Toyotę oferowanych, oraz przez znaczny, w porównaniu z konkurencją, wzrost jakości ("optimal cost/quality relationship"). I to właśnie, wspomniany wyżej, system Just-In-Time zaadoptowany do potrzeb i specyfiki Toyoty przez niejakiego Taiichi Ohno sprawił, iż opisywany koncern wytyczone cele osiągnął w sposób tak skuteczny.

Po błyskotliwym sukcesie Toyoty wiele firm podążyło tym śladem i około połowy lat '70-tych można było mówić o rozpowszechnieniu systemu JIT. Należy jednak w tym miejscu wspomnieć o powodach, dla których to właśnie w Japonii system JIT osiągnął taką popularność opartą na niekwestionowanej skuteczności- w dwóch słowach można napisać: japońska mentalność, a rozszerzając: koncentracja na pracy i permanentnym doskonaleniu siebie a przez to metod wytwarzania, ciągłe szukanie nowych i lepszych rozwiązań, odejście od indywidualizmu na rzecz działania zespołowego i nastawienie na osiąganie celów wspólnych wynikających i zgodnych z celami indywidualnymi.

Japończycy szukali sposobu na wzrost skuteczności wykorzystania ograniczonych zasobów, co więcej- zdawali sobie sprawę z faktu, iż nawet zaledwie kilka wadliwych egzemplarzy "wypuszczonych" przez firmę na rynek może w znacznym stopniu uszczuplić kredyt zaufania zarówno stałych jak i potencjalnych klientów. Musieli stworzyć proces wolny od "braków". Pomimo iż w dotychczasowej produkcji dominowało produkowanie pojedynczych typów produktów w dużych partiach, Japończycy zdawali sobie sprawę z konieczności dywersyfikacji proponowanego asortymentu. Wiązało się to z udoskonaleniem systemu zaopatrzenia, dostaw materiałowych oraz zoptymalizowania zapasów. Odpowiedzią na te wszystkie problemy okazał się, ale tylko dobrze zaimplementowany, system Just-In-Time.

FAZY IMPLEMENTACJI JIT

1.     Zmiana świadomości: odejście od starych tradycyjnych koncepcji zarządzania produkcją na rzecz JIT,

2.     Tak zwane 5S: ( załącznik nr 1) 

3.     Produkcja przepływowa- charakteryzowana kilkoma cechami:

-        ustawienie maszyn w kolejności uwarunkowanej kolejnością operacji obróbczych,

-        U- kształtna linia produkcyjna (Cellular Manufacturing)

-        Pracownicy o wyższych kwalifikacjach i szerszych umiejętnościach,

-        Zgodnie z cyklem,

-        Pracownicy mogą stać i chodzić podczas pracy,

-        Używanie małych maszyn.

4.     działania podstawowe- zmierzające do podniesienia jakości wyrobów, redukcji kosztów, i poprawy bezpieczeństwa w wyniku zastosowania wydajnych reguł i metod zarządzania zasobami ludzkimi, materiałowymi oraz parkiem maszynowym. Do elementów bazowych owych działań można zaliczyć:

-        długość trwania cyklu produkcyjnego, obliczanego wg wzoru:

wymagana dzienna ilość= potrzebna ilość miesięczna / liczba dni pracujących w miesiącu

czas cyklu= liczba godzin prac dziennie / wymagana ilość dzienna,

-        kolejność pracy (operacji),

-        karty technologiczne.

5.     obsługa wielo-procesowa: oznacza odpowiedzialność jednego pracownika za szereg poszczególnych operacji zachodzących w komórce produkcyjnej. Istnieje powinność przestrzegania następujących punktów:

-        jasne i przejrzyste przypisanie zakresu obowiązków pracownikom i zadań do maszyn,

-        dobre wykorzystanie U- kształtnej powierzchni i maszyn w komórce,

-        wszechstronni pracownicy,

-        obsługa wielo maszynowa ( pracownik powinien obsługiwać kilka maszyn na raz)- tzw. obsługa horyzontalna oraz wielo procesowa (pracownik powinien obsługiwać jednocześnie kilka procesów)- tzw. obsługa wertykalna, podstawowa dla JIT

-        wysoki stopień mobilności maszyn.

PODSTAWOWE SKŁADOWE SYSTEMU JUST-IN-TIME

 Zaangażowanie wszystkich pracowników- dobre wsparcie i aprobata dla wdrażanego systemu ze strony wszystkich pracowników związanych z procesem produkcyjnym.

Pozwala to nie tylko na redukcję czasu i wysiłku niezbędnego do poprawnego zaimplementowania systemu JIT, ale także na zminimalizowanie ryzyka ewentualnych problemów towarzyszących implementacji. Próba maksymalizacji pracowniczego zaangażowania w proces zmian może wspomóc wprowadzenie kół jakości.

Producenci mogą liczyć na poparcie ze strony 4 źródeł:

-        akcjonariusze i właściciele firm powinni utrzymywać dobre długoterminowe stosunki pomiędzy sobą,

-        związki zawodowe powinny być wyczerpująco poinformowane o celach JIT albowiem jest to niezbędnie konieczne w osiąganiu poparcia z ich strony,

-        wsparcie na wszystkich poziomach zarządzania- koncepcje permanentnego rozwoju powinny rozprzestrzenić się w obrębie całej fabryki, zarówno wśród kadr kierowniczych jak i pracowników podstawowych komórek produkcyjnych,

-        wsparcie rządowe- rząd powinien okazać swe poparcie poprzez rozciąganie podatkowej i ogólnie finansowej pomocy. Może się to znacznie przyczynić do wzrostu motywacji i pomóc w finansowaniu implementacji JIT,

System JIT stawia pewne wymagania, których spełnienie jest konieczne do skutecznego wdrożenia:

-        zwiększenie elastyczności (wymaga to wszechstronnych pracowników),

-        konieczność przestawienia systemu na "ssący"- produkowanie tylko na zamówienie,

-        wszystkie informacje wpisane na karcie (kanban)- pomaga to powiązać poszczególne elementy procesu bardziej wydajnie,

-        samokontrola,

-        ciągły rozwój- bodaj jedna z najważniejszych koncepcji systemu Just-In-Time.

 Aby powiązać te wszystkie wymagania ze zdolnościami przedsiębiorstwa trzeba wprowadzić system obsługi danych. Istnieją dwa główne: MRP (Material Requirement Planning), wiążący dwa plany-produkcyjny (zasoby, źródła, możliwości) z głównym harmonogramem produkcji (czas), oraz MRPII (Manufacturing Resource Planning) wiążący dodatkowo możliwości finansowe (aspekt ekonomiczny).

CELE JUST-IN-TIME

 W systemie Just-In-Time można wyróżnić 3 główne cele:

1.     wzrost zdolności organizacji do współzawodniczenia z konkurencją i pozostawania konkurencyjną w długim okresie.

2.     Wzrastająca wydajność w obrębie systemu produkcyjnego. Efektywność (rentowność) działań jest uzyskiwana poprzez wzrost wydajności produkcyjnej i obniżkę kosztów.

3.     Redukcja kosztów drogą zmniejszenia współczynnika zmarnotrawionych materiałów i "braków", efektywniejszego wykorzystania funduszu czasowego oraz włożonego wysiłku.

Powyższe cele główne uzupełnione są przez szereg celów krótko- i długoterminowych:

1. zidentyfikować i szybko oraz skutecznie odpowiedzieć na potrzeby i wymagania klienta, które to zdają się być głównym punktem skupienia dzisiejszego biznesu,

2. osiągnąć i utrzymać optymalny stosunek jakości proponowanych wyrobów do kosztu ich wytworzenia. Obniżka kosztów poprzez redukcję ilości braków produkcyjnych,

3. zredukować niepotrzebne straty materiałowe,

4. wypracować dobre długoterminowe związki z dostawcami, które to pomagają w osiągnięciu większej efektywności procesu w obszarze zarówno zarządzania zapasami i materiałami, jak i systemu zaopatrzenia,

5. permanentne doskonalenie- koncepcja rozpowszechniona w całym przedsiębiorstwie, na wszystkich szczeblach.

EFEKTY WDROŻENIA SYSTEMU JUST-IN-TIME

WYKORZYSTANIE METODY JUST-IN-TIME

System Just In time jest obecnie najbardziej uniwersalną i efektywną technologią usprawnienia procesów gospodarczych w skali globalnej. Ze względu na swoją uniwersalność jest aktywnie wykorzystywany w doskonaleniu zdolności konkurencyjnych przedsiębiorstw. Powszechnie jest wykorzystywany w trzech głównych kierunkach, jako (ryc. 5.10):

- narzędzie do eliminowania zbędnych zapasów i ograniczenia marnotrawstwa,

- metoda do obniżania kosztów, zwiększania przepływów materiałowych i zwiększania zysku,

- instrument do prowadzenia skutecznej walki konkurencyjnej na coraz bardziej wymagającym rynku klienta.

OGRANICZENIA SYSTEMU JUST-IN-TIME

 Pomimo niekwestionowanych zalet systemu JIT, musimy wziąć pod uwagę także pewne ograniczenia, jakie mu towarzyszą. A są to:

-        różnice kulturowe,

-        ugruntowane, tradycyjne podejście, polegające na magazynowaniu dużych ilości zapasów,

-        różnice w implementacji systemu- ze względu na specyfikę Japonii, korzyści z wdrażania JIT w innych krajach mogą trochę odbiegać od wzorców japońskich,

-        utrata indywidualności,

-        utrata samodzielności w próbach rozwiązywania ewentualnych problemów- pracownicy musza stosować się do wytycznych,

-        opór w stosunku do zmian, obawy itp., 

Podsumowując: implementacja systemu Just-In-Time zapewnia rozwiązanie problemów związanych ze stratami wynikającymi z:

-        nadprodukcji,

-        czasów przestojów,

-        niepotrzebnego transportu,

-        zbędnych operacji,

-        zbyt dużych zapasów,

-        zbędnej aktywności pracowników,

-        produktów wybrakowanych

Załącznik nr 1

SEIRI- selekcja	Posortowanie rzeczy wg kryterium przydatności. Uwolnienie stanowiska pracy od rzeczy niepotrzebnych i przeszkadzających.	-        Zmniejszenie zapasów, -        Lepsze wykorzystanie przestrzeni roboczej, -        Zapobieganie zgubieniu przedmiotów, -        Stworzenie czystych miejsc pracy.	-        Redukcja kosztów, -        Usprawnienie pracy.
SEITON- systematyka	Ergonomiczne ułożenie wszystkich rzeczy potrzebnych do natychmiastowego użytku.	-        Skrócenie czasów jednostkowych, -        Wzrost efektywności i bezpieczeństwa.	-        Poprawa bezpieczeństwa, -        Skrócenie czasu dostawy.
SEIKETSU- sprzątanie	Usunięcie wszelkich zanieczyszczeń wynikających z obróbki i nie tylko oraz przedmiotów nie należących do danej komórki produkcyjnej.	-        Zmniejszenie awaryjności maszyn i urządzeń, -        Łatwość kontroli stanowiska.	-        Zwiększenie funduszu czasowego, -        Redukcja zanieczyszczeń przemysłowych.
SEISO- schludność	Stałe utrzymywanie czystości i schludności stanowiska na wysokim poziomie.	-        Poprawa warunków pracy, -        Eliminacja przyczyn wypadków.	-        Wzrost BHP, -        Poprawa jakości.
SHITSUKE- samodyscyplina	Przestrzeganie wszystkich zasad pracy.	-        Zgodność wykonywanych czynności z wytycznymi, decyzjami, -        Poprawa stosunków międzyludzkich.	-        Wzrost morale

Opracowanie na podst. A. Góralczyk; K. Sato; W. Kosieradzki. Praktyki "5S" Fundamenty Poprawy Efektywności i Jakości

Bibliografia:

1. „Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie”, Krzysztof Ficoń, Gdynia 2001

2. „Nowoczesne metody zarządzania produkcją”, pod red. Zbigniewa Martyniaka, Kraków 1996

3. „Podstawy nauki o przedsiębiorstwie”, pod red. Jana Lichtarskiego, Wrocław 2001

---