POJĘCIA PODSTAWOWE Organizowanie - jest procesem poprzez który praca dzielona jest na poszczególne zadania i grupy zadań ze sobą związanych. Menedżerowie określają związane z tymi zadaniami zakresy odpowiedzialności, a także wzajemne relacje między nimi. Specjalizacja - polega na wyznaczaniu danej osobie na ogół wąskiego lub ograniczonego zadania albo czynności, aby ta osoba mogła osiągnąć sprawność ich wykonywania. Koncepcja łącząca wydajność z podziałem pracy na wyspecjalizowane zadania jest nadal punktem wyjściowym w organizowaniu pracy. Stanowisko pracy - zawiera następujące elementy: zadania które należy wykonać obowiązki związane z tymi zadaniami dostęp do zasobów potrzebnych do wykonania tych zadań W podnoszeniu jakości pracy (eliminowaniu znużenia i znudzenia) stosuje się dwa podejścia: Poszerzanie pracy (powiększa zakres obowiązków) Wzbogacanie pracy (pogłębia zakres wykonywanej pracy) Departamentalizacja - grupowanie stanowisk wg pewnego planu wprowadzającego system koordynacji. Sposoby departamentalizacji: Wg funkcji (struktura funkcjonalna) Wg produktu lub usługi (struktura dywizjonalna) Wg klientów lub lokalizacji Przy stworzeniu stanowisk pracy i oddziałów duży nacisk kładziony został na podział pracy, obowiązki i odpowiedzialność. Wraz z odpowiedzialnością przekazywane są uprawnienia do dysponowania zasobami. Delegacja - proces przekazywania uprawnień i odpowiedzialności. Rządzą nią dwie zasady: jedność kierownictwa - dana osoba nie może mieć więcej niż jednego szefa więź służbowa (linia służbowa) odnosi się do ciągłej hierarchii władzy, która łączy przełożonych i podwładnych od szczytu do dołu organizacji Schematy organizacyjne tworzone są po to, aby ukazywać hierarchię służbową i odzwierciedlać zależność między jednostkami (komórkami organizacyjnymi). Przy projektowaniu struktur organizacyjnych odpowiadamy na pytanie: pracę ilu oddziałów może nadzorować i kontrolować menedżer. Technicznie określa się to jako rozpiętość kierowania lub kontrolowania (odnosi się do działań oddziałów, a nie ludzi!!!). Uwarunkowania którym podlega rozpiętość kierowania: Stopień profesjonalizmu podwładnych Stopień wyszkolenia i fachowości podwładnych Prostota zadania Rozlokowanie w przestrzeni Istnienie norm i procedur Centralizacja - gdy władza koncentrowana jest u szczytu organizacji, wówczas tworzy się strukturę charakteryzująca się centralizacją (niechęć do delegowania, ograniczanie inicjatywy podwładnych). Decentralizacja - uprawnienia są swobodnie delegowane przez całą organizację (mała liczba szczebli, mniej kosztowna, szybciej reaguje na zmiany otoczenia). Wadą decentralizacji jest możliwość utraty kontroli Struktura organizacyjna - układ jednostek organizacyjnych wraz z ustalonymi pomiędzy nimi zależnościami. Struktura organizacyjna = jednostki organizacyjne + zależności Jednostka organizacyjna - element struktury organizacyjnej - stanowisko pracy, zespół, sekcja, oddział, dział, wydział, pion organizacyjny. Elementy struktury organizacyjnej mogą być wyodrębniane ze względu na rodzaj zadań, położenie terytorialne, przedmiot pracy, metody pracy, uprawnienia decyzyjne. Zależności hierarchiczne (służbowe) - powiązania o charakterze rozkazodawczym, przełożony decyduje o zadaniach wykonywanych przez podwładnych. Zależności funkcjonalne - powiązania wynikające z realizowania tych samych funkcji, zadań, celów np. zależności pomiędzy jednostkami realizującymi zadania marketingowe (dział reklamy, dział badań rynkowych). Zależności informacyjne - wynikają z przekazywania informacji niezbędnych do realizowania zadań i podejmowania decyzji (zależność pomiędzy działem promocji a działem finansowym). Schemat organizacyjny - graficzny model struktury organizacyjnej. RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH Ze względu na rozpiętość i liczbę szczebli kierowania wyróżniamy: struktury płaskie - charakteryzuje niewielka liczba szczebli kierowania przy stosunkowo dużej rozpiętości kierowania. Uwaga: rozpiętość kierowania to liczba podwładnych bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi, zasięg kierowania to liczba osób pośrednio i bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi. Zalety: sprzyja komunikacji w firmie - krótsze są drogi i czas przepływu informacji, mniejsze zniekształcenie informacji, mniejsze koszty osobowe (mniejsza ilość stanowisk kierowniczych), stwarza lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy wśród pracowników. Wady: trudności koordynacji poziomej, gdyż jeden kierownik musi kierować dużym zespołem pracowników, jeśli kierownik nie ma odpowiednich kompetencji i zdolności rośnie chaos lub prawdopodobieństwo popełniania błędów, wymaga efektywnej pracy zespołowej, konflikt w zespole lub brak współpracy powoduje zakłócenia w funkcjonowaniu całej organizacji, mniejsza możliwość wykorzystywania awansów jako elementu motywacyjnego. struktury smukłe - duża liczba szczebli kierowania, mała rozpiętość kierowania. Zalety i wady - przeciwne niż struktur płaskich. Ze względu na dominujące zależności organizacyjne: Struktury liniowe - dominują tu więzi służbowe (hierarchiczne), silnie wyeksponowana jest zasada jednoosobowego kierownictwa, odpowiedzialność określona jest w sposób jednoznaczny. Zalety: jasno określone kompetencje i odpowiedzialność, nie występują sprzeczne polecenia służbowe, sprzyja szybkości podejmowania decyzji, kierownik sam podejmuje decyzje. Wady: kierownik musi posiadać dostateczną wiedzę i umiejętności (jest zdany tylko na siebie), struktury liniowe są z reguły strukturami smukłymi i mają ich wady i zalety. Struktury funkcjonalne - odznaczają się przewagą więzi funkcjonalnych nad służbowymi. Występuje specjalizacja funkcji kierowniczych. Specjalistycznym stanowiskom kierowniczym przypisane są uprawnienia do wydawania dyspozycji dotyczących danego zakresu w odniesieniu do pracowników na niższych szczeblach organizacji. Pracownicy podlegają w pewnych zakresach większej liczbie kierowników jednocześnie. Zalety: sprzyja jakości decyzji w określonych obszarach Wady: narusza zasadę jednoosobowego kierownictwa, stwarza niebezpieczeństwo sprzeczności zaleceń. Struktury sztabowe - występują jednostki sztabowe, których zadaniem jest dostarczanie informacji i doradzanie organom, którym podlegają lub innym jednostkom na niższych szczeblach organizacji Ostateczne decyzje podejmują kierownicy i ponoszą za nie odpowiedzialność. Zalety: jednoosobowa odpowiedzialność, sprzyja poprawie jakości decyzji dzięki wspomaganiu kierowników przez sztaby doradców. Wady: możliwość konfliktu pomiędzy komórkami liniowymi i sztabowymi (łatwiej doradzać niż działać), możliwe opóźnianie podejmowania decyzji ze względu na konieczność porozumiewania się ze sztabami. Zakres kompetencji komórek sztabowych (doradców): Uprawnienia tradycyjne Uprawnienia wynikające z powinności uprzedniego skonsultowania sprawy Uprawnienia z obowiązku uprzedniego uzyskania zgody Uprawnienia funkcjonalne Ze względu na główne kryterium wyodrębniania podstawowych jednostek organizacyjnych: Struktury funkcjonalne (pionów scalonych) - bardzo często stosowane w małych i średnich firmach, podstawowe części przedsiębiorstwa (piony organizacyjne) wyodrębniane są na podstawie podobieństwa realizowanych funkcji - zaopatrzenie, produkcja, utrzymanie ruchu, finanse, administracja, księgowość i finanse, marketing. Strutury obiektowe - występują w dużych przedsiębiorstwach, o dużej skali produkcji jak i dużym asortymencie produkowanych wyrobów. Podstawowe jednostki organizacyjne wyróżnianie są ze względu na obiekty, tzn. wyroby, grupy wyrobów, technologie lub grupy klientów. Oprócz tych jednostek występują komórki podporządkowane naczelnemu kierownictwu realizujące zadania wspólne dla całego przedsiębiorstwa (badania i rozwój, polityka kadrowa, inwestycje). Zaletą jest decentralizacja decyzji (centra decyzyjne zlokalizowane bliżej miejsc powstawania problemów, lepsza znajomość faktów, większa elastyczność). Struktury regionalne (przestrzenne) - występują tam, gdzie istnieje konieczność wyodrębniania jednostek organizacyjnych ze względu na obszar rynku, który one obsługują. Wyodrębnione jednostki realizują większość zadań związanych z produkcja i sprzedażą na określony rynek (region). Podobnie jak w strukturach obiektowych istnieją pewne komórki realizujące wspólną politykę całej firmy. Uwaga: wyodrębnianie jednostek organizacyjnych ze względu na obiekty lub rynki nazywa się dywizjonalizacją, tak wyodrębnione jednostki dywizjami, a struktury obiektowe i regionalne noszą wspólna nazwę struktur dywizjonalnych (lub struktur typu M - od multidivisional) Ze względu na ilość kryteriów wyodrębniania jednostek organizacyjnych: Struktury jednowymiarowe - podstawowe jednostki organizacyjne wyodrębniane są w oparciu o tylko 1 kryterium, np. struktury obiektowe są strukturami jednowymiarowymi. Struktury macierzowe - podstawowe jednostki organizacyjne wyodrębniane są w oparciu o dwa kryteria, przy czy oba mają taką samą rangę (znaczenie). Mogą być nimi: funkcja i wyrób, funkcja i rynek, rynek i wyrób. Zaletą takiej struktury jest elastyczność, szybkie dostosowywanie się do otoczenia, są one również bardziej zorientowane na prace zespołową i wykorzystują efekt zespołowości działań. Wadą jest jednoczesne podporządkowanie pracowników dwóm kierownikom, co może utrudniać koordynację. Struktury tenzorowe - maja większą liczbę kryteriów wyodrębniania jednostek organizacyjnych, np. rynek, funkcja, branża. Są bardzo skomplikowane i w praktyce rzadko spotykane. Ze względu na trwałość rozwiązań: sztywne (stabilne) elastyczne struktury organizacyjne są przekształcane w łatwy sposób wraz ze zmianę zlecenia, projektu, rynku itp. Typowymi przykładami takich struktur mogą być struktury projektowe, struktury macierzowe, struktury zespołowo-łańcuchowe Likerta, w których każdy pracownik należy do dwóch zespołów - w jednym jest kierownikiem, a w drugim zwykłym uczestnikiem zespołu.

Zadanie

Przeczytaj uważnie załączony tekst, a następnie odpowiedz na zamieszczone poniżej pytania. Wydział odszkodowań firmy ubezpieczeniowej Shawmut Security Insurance Company wykazuje się niejednoznacznymi wynikami. Z jednej strony wypłaty odszkodowań wysoce przekraczają normy w tej branży; z drugiej strony agenci firmy narzekają, że tracą wielu klientów ze względu na powolność i nieuprzej-mość pracowników obsługujących roszczenia z tytułu szkody. Roszczenia stanowią ważny element w działaniu firmy. Całą operacją kieruje wiceprezes Claudia H. Podlega jej dwóch dyrektorów - jeden odpowiedzialny za ocenę roszczeń, a drugi za obsługę odszkodowań. Każdemu dyrektorowi podlega kilku kierowników. Zatrudnionych jest także kilkudziesięciu rzeczoznawców, oceniających roszczenia (i podlegających kierownikom oceny roszczeń) oraz kilkudziesięciu pracowników obsługi roszczeń (podlegających kierownikom obsługi odszkodowań). Działalność oceniająca roszczenia odbywa się w zasadzie w głównym biurze, jest operacją wewnętrzną. Działalność obsługi odszkodowań odbywa się w zasadzie w terenie, jest operacją zewnętrzną. Wielu rzeczoznawców to byli pracownicy obsługi odszkodowań, którzy przeszli z pracy w terenie. Stanowi to problem dla George'a J., kierownika oceny roszczeń dla regionu południowo-wschodniego. George nie pracował nigdy w terenie przy obsłudze roszczeń, natomiast zna się bardzo dobrze na pracy wewnętrznego rzeczoznawcy oceniającego roszczenia. Ze względu na problemy z podróżami i trudności ze znalezieniem klientów terenowi pracownicy obsługi odszkodowań prowadzą tylko około 50 spraw tygodniowo, podczas gdy rzeczoznawcy modą normalnie prowadzić czterokrotnie wyższą liczbę spraw. Co więcej, pracownicy terenowi sami ustalają sobie harmonogram dnia, podczas gdy George ustala plany swoich rzeczoznawców. Szczególnym problemem dla Georoe'a jest Marge K., jedna z rzeczoznawców. Jej wydajność leży dużo poniżej tego, czego George wymaga od swoich pracowników, natomiast kiedy poprosił ją o zajmowanie się sprawami w kolejności alfabetycznej odpowiedziała mu, że ma własną metodę organizowania swojej pracy i nie zmieni jej. Marge z kolei, jak się okazało, postrzega George'a jako jeszcze jednego człowieka, któremu władza przewróciła w głowie i który, jeżeli od samego początku sama go nie wyprostuje, będzie chciał nią rządzić. George natomiast doszedł do wniosku, że Marge jest w stanie poradzić sobie wyłącznie z oceną roszczeń w bezpośrednim kontakcie z klientem i nigdy nie da sobie rady z dokumentami i pracą analityczną rzeczoznawcy. "Oprócz tego - rozumował George - Marie nie potrafi wykazać się samodyscypliną i muszę jej pracę nadzorować z bliska. W przeciwnym razie nigdy nie skończy roboty". George również zasługuje na bliższe spojrzenie. Stanowisko kierownika oceny roszczeń zajmuje już od przeszło 10 lat i bardzo chciałby awansować na stanowisko dyrektorskie. Jak twierdzi, płaca i przywileje związane z obecnym stanowiskiem są odpowiednie, ale po tylu latach to już nie wystarcza. George uważa również, że pracuje tutaj na tyle długo, by wiedzieć, że byli pracownicy obsługi odszkodowań są z reguły nieodpowiedzialni i przy każdej okazji będą starali się go wykorzystać. Na koniec pierwszych sześciu miesięcy pracy oceniono wyniki Marge. George wskazał jej, że nadal nie osiąga wymaganej normy. Marge argumentowała, że pomimo tego powinna otrzymać dodatek za dobre wyniki. George jednak podkreślił, ze podwyżki takie otrzymują wyłącznie ci, którzy osiągają najlepsze wyniki. Marge wykazała swoje niezadowolenie. To z kolei pozostawiło George'a niepewnego co do sposobu, w jaki może przekonać Marge, by poprawiła osiągane wyniki. Dostrzega, że Marge jest zadowolona ze swojej płacy i lubi firmę. Przez wiele lat pracowała w terenie i nie zagraża jej utrata pracy. Zadowolona jest także ze statusu, jaki niesie ze sobą stanowisko rzeczoznawcy. (na podstawie: Bittel L.A., Krótki kurs zarządzania) Narysuj strukturę organizacyjną firmy Shawmut. Na sporządzonym rysunku zaznacz stanowiska Claudii, George'a i Marge. Jaki to rodzaj struktury organizacyjnej? Krótko go scharakteryzuj, przedstaw wady i zalety. Czy można strukturze tej firmy nadać charakter struktury macierzowej? Zaproponuj (narysuj) własną wersję. Co powinien zrobić George, aby zapewnić większy stopień współpracy za strony Marge? Uzasadnij.

---