Etapy poszukiwań można podsumować następująco (W ten sposób osiągniemy swój cel - zatrudnimy najlepszego kandydata):

1. Zdefinie wymagań danego stanowiska

2. Znalezienie obiecujących kandydatów

3. Przeprowadzenie selekcji i oceny kandydatów

4. Rekomendowanie najlepszych

ZAMÓWIENIE NA REKRUTACJĘ - Jeśli zlecamy bądź przyjmujemy zlecenie na rekrutację, należy posłużyć się for­malnym dokumentem ułatwiającym zaplanowanie i przeprowadzenie całego procesu rekrutacyjnego. Tym dokumentem jest zamówienie na rekrutację, za­wierające najważniejsze informacje o stanowisku oraz oczekiwania wobec kan­dydata, jak również proponowane warunki zatrudnienia. Zamówienie na rekrutację wypełnia osoba zlecająca rekrutację, często razem z osobą reprezentującą dział zajmujący się rekrutacją.

Opis stanowiska pracy składa się z kilku podstawowych elementów:

1. Cel, zadania i mierniki stanowiska

• cel stanowiska

• zakres obowiązków

• mierniki efektywności

2. Profil kompetencyjny

• kompetencje i ich poziom

• wykształcenie i doświadczenie

3. Dodatkowe wymogi

• cechy osobowe

• zdolności inne wymogi

METRYCZKA STANOWISKA ZAWIERA: nazwę stanowiska, nazwę komórki, której dotyczy, nazwę stanowiska przełożonego, nazwę stano­wiska podwładnych, liczbę podwładnych.

CEL, ZADANIA I MIERNIKI STANOWISKA:

• cel stanowiska - co jest kluczowym celem danego stanowiska,

• zakres obowiązków - zadania do wykonania i czynności, jakie są wymaga­ne od osoby na tym stanowisku,

• mierniki efektywności - wskaźniki, po których poznamy, że pracownik na tym stanowisku dobrze wykonuje swoją pracę.

Celem stanowiska kierowniczego nie jest wyłącznie zarządzanie wynikami lub zarządzanie zespołem, lecz osiągnięcie określonych wskaźników opera­cyjnych.

Niestety, nie dla wszystkich stanowisk można określić tak mierzalne mierniki efektywności jak w przypadku Kierownika Sekcji Obsługi Klienta. Nie pozwa­la na to specyfika pracy.

Mierniki efektywności są bardzo pomocne podczas weryfikacji skuteczności proce­su rekrutacji a także umożliwią monitorowanie postępów nowego pracownika wdrażającego się do pracy.

Podczas tworzenia profilu kompetencji warto przestrzegać kilku podstawo­wych zasad.

• Posługiwanie się definicjami kompetencji - przed określeniem profilu na­leży zapoznać się z definicjami kompetencji, zamiast posługiwać się rozu­mieniem intuicyjnym. Np. potoczne rozumienie komunikatywności różni się od definicji tej kompetencji opracowanej na potrzeby rekrutacji. Definicje kompetencji określone są przez organizacje zazwyczaj w księgach kompe­tencji i dostosowane są do jej wymogów.

• Rozłączność kompetencji - do profilu wchodzą tylko te kompetencje, któ­rych zakresy nie pokrywają się lub na siebie nachodzą. Jest to istotne, ponie­waż w przeciwnym razie diagnozowalibyśmy te same obszary w kilku przy­padkach, a to mija się z celem profilowania kompetencji.

• Ilość kompetencji w profilu - nie jest z góry ustalona, zazwyczaj dokonuje się wyboru od kilku do czasami nawet kilkunastu kompetencji. Im wię­cej kompetencji wybierzemy, tym więcej będziemy sprawdzać, a w związku z tym, przy ograniczonych zasobach (choćby czas), jakość diagnozy może być niezadowalająca.

• Liczba kompetencji w profilu - podczas określania profilu kompetencyjne­go rekomenduje się wybrane do niego 5-7 kompetencji osobowych i wynikają­cą z charakteru stanowiska odpowiednią liczbę kompetencji specjalistycz­nych.

Wymagania dotyczące doświadczenia opieramy także na wnikliwej analizie zadań i obowiązków na danym stanowisku. Co jest najbardziej pożądane:

• doświadczenie w branży,

• doświadczenie na określonym stanowisku,

• doświadczenie w dużej czy też w małej firmie.

Doświadczenie w branży lub na określonym stanowisku jest szczególnie ważne, gdy pracownik często kontaktuje się z otoczeniem i musi posiadać wiedzę o produktach i konkurentach.

DODATKOWE WYMOGI:

• kluczowe cechy kultury organizacyjnej w organizacji (zorientowanie na pracę zespołową, stopień konformizmu, systemy motywacyjne),

• styl zarządzania kierownika (autorytarny, demokratyczny) i jego konse­kwencje dla relacji z pracownikami,

• cechy osobowe i zdolności, wynikające z oczekiwań przełożonych i struktu­ry organizacji, np. dobrze rozwinięte umiejętności interpersonalne, tempera­ment, radzenie sobie w sytuacjach stresogennych itd. Cechy osobowe poka­zują także, jakie podejście do pracy będzie miał kandydat i jakie będzie miał relacje ze współpracownikami.

Cechy osobowościowe:

• samoświadomość,

• zrozumienie sytuacji innych (empatia),

• samokontrola,

• zrównoważenie emocjonalne,

• współżycie z ludźmi,

• niezależność,

• otwartość na zmiany i otaczającą rzeczywistość,

• cierpliwość,

• przywiązywanie wagi do szczegółów,

• ambicja, spontaniczność,

• gotowość do podejmowania ryzyka,

• przestrzeganie zasad,

• sumienność,

• samodzielność.

Umiejętności, zdolności:

• zdolność analitycznego myślenia,

• zdolność innowacyjnego i twórczego myślenia,

• zdolność wnioskowania,

• zdolności matematyczne,

• umiejętność werbalnej argumentacji,

• umiejętność rozwiązywania problemów,

• umiejętność pisemnego komunikowania się,

• umiejętność planowania,

• umiejętność przypisywania priorytetów,

• umiejętność organizacji własnej pracy,

• umiejętność kontrolowania własnej pracy.

Wybór odpowiedniego kanału najczęściej zależy od:

• segmentu osób, do którego chcemy dotrzeć,

• obszaru geograficznego,

• budżetu, jakim dysponujemy

Najczęściej wykorzystywanymi kanałami komunikacyjnymi są:

• agencje rekrutacyjne (często specjalizujące się w określonych grupach kan­dydatów, np. top menedżerowie, stanowiska przedstawicieli handlowych oraz średniego szczebla menedżerowie sprzedaży, pracownicy liniowi po­szczególnych branż itd.),

• ogłoszenia: prasowe, internetowe, rzadziej RTV (media lokalne lub ogólno­polskie),

• referencje własnych pracowników, rekomendacje,

• wydawnictwa branżowe,

• profesjonalne stowarzyszenia,

• szkoły i uniwersytety,

• Internet (grupy dyskusyjne, portale dla poszukujących pracy i poszukują­cych pracowników) i Intranet,

• zgłoszenia kandydatów bezpośrednio do firm,

• targi pracy, giełdy pracy, dni otwarte,

• praktyki, staże.

Jawne i ukryte ogłoszenia o pracę

Jawne ogłoszenie zawiera informację o firmie po­szukującej pracowników, ukryte może zawierać informację o branży danej firmy, natomiast ogłoszenie najczęściej firmowane jest przez logo określonej agencji rekrutacyjnej.

Anonimowe ogłoszenie warto zastosować w przypadku stanowiska, które jest obecnie obsadzone, ale piastująca je osoba nie spełnia oczekiwań pracodawcy

Ogłoszenie powinno składać się z kilku podstawowych elementów.

• wprowadzenie, krótka informacja o firmie,

• nazwa stanowiska pracy,

• informacja dotycząca stanowiska pracy,

• oczekiwania wobec kandydata,

• informacje techniczne dotyczące procesu rekrutacji,

• odpowiednia kompozycja ogłoszenia.

Podstawowym narzędziem ułatwiającym poszukiwanie pracowników jest sku­teczne ogłoszenie prasowe.

Selekcja kandydatów obejmuje dwa etapy:

• analiza CV i/lub listu motywacyjnego,

• rozmowa kwalifikacyjna.

Dodatkowe metody selekcyjne:

• wstępna rozmowa telefoniczna,

• zadania próbne (symulacje),

• testy wiedzy i psychologiczne,

• referencje.

W planowaniu procesu selekcji wykorzystajmy określony już wcześniej opis stanowiska oraz profil idealnego kandydata.

Macierz planowania rekrutacji. Dzięki niej można zdecydować, w jaki sposób najlepiej zbadać, czy kandydaci charakteryzują się kompetencjami, zdolnościami i innymi wymogami wymaganymi dla danego stanowiska.

W przypadku wielu podań, warto podzielić sobie pracę na dwa etapy:

• eliminacja aplikacji niespełniających kryteriów,

• wybór najlepszych aplikacji i decyzja o dalszej rekrutacji.

Czytając życiorys, zwracajmy szczególną uwagę na:

• oznaki nastawienia na osiągnięcia i wyniki, np.: orientacja na zysk, stabilizację lub rozwój zawodowy,

• tempo rozwoju zawodowego,

• cele zawodowe w stosunku do oferowanej pracy,

• gotowość do poświęceń i ciężkiej pracy,

• formę graficzną i staranność przygotowania.

Znaki ostrzegawcze, wskazujące słabsze obszary kandydata, takie jak:

• długi opis wykształcenia (prawdopodobnie małe doświadczenie),

• widoczne luki w wykształceniu i przebiegu kariery,

• zbyt dużo informacji osobistych (prawdopodobnie małe doświadczenie),

• podanie wyłącznie nazw firm i zajmowanych stanowisk, bez wyszczegól­nienia wyników lub osiągnięć,

• brak nazw, dat itp.,

• błędy w pisowni i słaba jakość kopii podania.

Analizując listy motywacyjne, weźmy pod uwagę:

• profesjonalizm (list powinien mieć formę oficjalną właściwy początek i za­kończenie, ważne jest to od jakich słów się zaczyna, czy nie ma w nim błę­dów gramatycznych i ortograficznych),

• oryginalność (czy kandydat zadał sobie trud dostosowania listu do wyma­gań stanowiska, czy zamieścił informacje świadczące o znajomości firmy),

• wrażenie ogólne (czy kandydat przekonał nas do siebie, czy ten list wywarł na nas pozytywne wrażenie).

Analiza danych biograficznych:

• ankieta personalna/formularz aplikacyjny,

• świadectwa i dyplomy/wyniki w nauce,

• lista osiągnięć,

• formularz szkoleń i doświadczenia zawodowego

Zanim podejmiemy pierwszą rozmowę:

• dowiedzmy się, co organizacja ma do zaoferowania kandydatom i czego oni szukają, aby móc rekomendować swoją firmę i dane stanowisko,

• dowiedzmy się, jak postrzegana jest twoja firma przez otoczenie,

• poznajmy życiorys kandydata,

• przećwiczmy umiejętności prowadzenia rozmowy poprzez odgrywanie ról z kolegą,

• bądźmy świadomi, na jakim etapie rozmów jest dany kandydat; czy były już jakieś rozmowy, czy są już zebrane dane z rozmowy „sprawdzającej" lub z referencji.

W rozmowie kwalifikacyjnej powinny pojawić się pytania weryfikujące nastę­pujące 4 obszary:

• weryfikacja informacji biograficznych - przede wszystkim CV i listu moty­wacyjnego, jak również informacji uzyskanych np. z arkuszy biograficznych - głównie ciągłość wykształcenia i zatrudnienia;

• doświadczenie i osiągnięcia kandydata (kompetencje), istotne dla stano­wiska, o które się ubiega; jest to moment na sprawdzenie, na jakim pozio­mie posiada najważniejsze dla stanowiska kompetencje;

• dodatkowe wymogi, cechy osobowości (np. temperament), zdolności i inne,

• motywacje kandydata do pracy

Każda rozmowa kwalifikacyjna składa się z kilku etapów

• POCZĄTEK 10%

• AUTOPREZENTACJA I WYWIAD 80%

• ZAKOŃCZENIE 10%

Możemy wyróżnić kilka typów wywiadów rekrutacyjnych.

1. Wywiad swobodny - rozmowa, w której większą inicjatywę w doborze udzielanych informacji może mieć kandydat. Prowadzący rozmowę może na przykład poprosić, aby kandydat powiedział coś o sobie, czy też przed­stawił swoje plany, cele zawodowe itp. Wywiad ten stosujemy, gdy chcemy otworzyć kandydata, ale też gdy dotyczy on ogólnych informacji np. bio­graficznych.

2. Wywiad stresujący - rozmowa prowadzona w aranżowanej, stresogennej atmosferze.

3. Wywiad ustrukturalizowany - rozmowa, podczas której pojawiają się wystandaryzowane pytania i problemy. Najczęściej stosowany przy diagnozie kompetencji. Wywiad ten dostarcza dodatkowych cennych odpowiedzi wynikających z rozkładu odpowiedzi wielu

4. Wywiad kompetencyjny - wywiad sytuacyjny, oparty na konkretnych za­chowaniach kandydata w opisywanych sytuacjach. Wywiad ten bywa rów­nocześnie wywiadem ustrukturalizowanym, co oznacza, że zadajemy te same pytania kompetencyjne wszystkim kandydatom na dane stanowisko. Dzięki temu możemy obserwować rozkład odpowiedzi udzielanych przez kandydatów, co daje nam o nich dodatkowe informacje.

Pamiętajmy, że każde pytanie:

• ma określony cel - jest zasadne, przemyślane i chcemy za jego pomocą zweryfikować konkretny obszar,

• służy ocenie według przyjętych kryteriów,

• stymuluje komunikację,

• dotyczy obsadzanego stanowiska pracy,

• nie jest „naprowadzające",

• nie wywołuje w kandydacie poczucia zagrożenia.

Poprzez pytania hipotetyczne diagnozujemy prawdopodobieństwo, szybkość i jakość znalezienia przez kandydata rozwiązania w konkretnej sytuacji.

Obszary weryfikacji motywacji

1. aspiracje zawodowe Aspiracje to szczególny przypadek motywacji kandydatów. Kryje się pod nimi najczęściej motywacja do osiągnięć. Dzięki pytaniom dotyczącym aspiracji poz­najemy nie tylko oczekiwania kandydatów co do sukcesu zawodowego, ale też, na ile konsekwentnie je realizują. Konsekwencja świadczy o determinacji w osiąganiu ustalonego celu, a tym samym o sile ich motywacji

2. satysfakcja ze stanowiska pracy Opisuje ona osobistą satysfakcję kandydata z pełnionej roli, wykonywanej pracy, zakresu obowiązków, a także dodatkowych możliwości działania. Jeśli pracownicy lubią wykonywać pewne zadania i obowiązki związane z danym stanowiskiem, to z dużym prawdopodobieństwem możemy powiedzieć, że z większą ochotą będą je powtarzać wraz z upływem czasu. Naturalne jest, że pracownicy, którzy nie lubią wykonywać pewnych zadań, unikają ich, co nie jest efektywnym rozwiązaniem.

3. satysfakcja z pracy w danej organizacji Satysfakcja ta dotyczy zakresu wartości, kultury organizacyjnej oraz sposo­bu działania firmy. Na ile pracownik będzie utożsamiał się z ww. elementami organizacji, na ile będzie się w takiej organizacji odnajdywał, na ile będzie ją rozumiał i chciał w niej pracować i rozwijać się.

Narzędzia do selekcji kandydatów

A. Macierz planowania procesu rekrutacyjnego

B. Ankieta personalna

C. Plan rozmowy kwalifikacyjnej

D. Tabele z przykładowym zestawem pytań kompetencyjnych

E. Tabele badające motywację kandydata

Jak poprawić atmosferę rozmowy kwalifikacyjnej?

1. Rozładujmy napięcie na początku rozmowy, poruszając lekki, niezobo­wiązujący temat, np. dojazd na spotkanie, pogoda. Zniweluje to stres i po­zwoli przejść do części merytorycznej.

2. Postępujmy wg reguły 80/20. Dajmy kandydatowi możliwość wypowie­dzenia się przez ok. 80% czasu rozmowy, a pytajmy przez 20%. Dajmy kan­dydatowi możliwość wypowiadania się przez 80% czasu.

3. Podczas słuchania koncentrujmy się na tym, co mówi druga osoba i po­wstrzymajmy się od osądów.

4. Zachęćmy kandydata do mówienia poprzez uśmiech, skinienia głową i przerwy w swoich wypowiedziach przed przechodzeniem do kolejnych pytań.

5. Zadawajmy pytania rozszerzające wypowiedzi kandydata, dzięki którym uzyskamy dokładniejsze informacje i przykłady, odnoszące się do doświad­czenia kandydata.

6. Wykorzystajmy odpowiedzi kandydata do zadawania pytań rozszerza­jących.

Techniki sprawowania kontroli nad rozmową:

• regularnie podsumowujmy i potwierdzajmy to, co zostało powiedziane - zapewni to przejścia między poszczególnymi tematami i ograniczy komen­tarze rozgadanych kandydatów,

• zadawajmy pytania, które mają konkretny cel,

• dyskretnie naprowadzajmy kandydatów, którzy za bardzo odbiegli od tematu,

• unikajmy sytuacji zadawania pytań przez kandydata, aż do etapu zakoń­czenia rozmowy.

Notatki mogą dotyczyć:

Faktów, obserwacji zachowania, naszych wrażeń

NIEWERBALNA: Badania dowodzą, że:

• odbierane obrazy stanowią 55% przekazu,

• dźwięki stanowią 38% przekazu,

• treść - tylko 7%.

Sygnały niewerbalne, które obejmują następujące zachowania:

• sposób przywitania się,

• kontakt wzrokowy,

• mimika,

• sposób ubierania się (wygląd zewnętrzny),

• postawa ciała,

• gestykulacja, poruszanie się,

• ton głosu,

• dotyk,

• aranżacja przestrzeni.

Narzędzia wykorzystywane podczas wywiadu Najważniejszym narzędziem wykorzystywanym podczas rozmowy rekrutacyj­nej jest plan rozmowy kwalifikacyjnej jak również Formularz notatek do wywiadu.

Ocena ta może stać się podstawą do:

• podejmowania decyzji w zakresie selekcji kandydatów i awansowania pra­cowników,

• planowania sukcesji,

• tworzenia planów rozwoju zawodowego.

Co można obserwować dzięki ośrodkowi oceny:

• predyspozycje zawodowe i osobowościowe kandydata,

• style działania: styl kierowania preferowany przez kandydata, sposób or­ganizacji pracy kandydata, zdolności do współpracy z innymi ludźmi,

• cechy osobowości: radzenie sobie ze stresem.

Symulacje mają także zastosowanie w:

• rozmowach indywidualnych, np. spotkanie z klientem odgrywanym przez rekrutera, rozmowa z pracownikiem, negocjacje,

• dyskusjach grupowych np. spotkanie w grupie (negocjacja grupowa, spo­tkanie zorientowane na rozwiązanie problemu, przekonywanie zespołu, kooperacja w grupie itd.),

• prezentacjach i autoprezentacjach np. prezentacja pomysłów lub strategii,

• zadaniach zespołowych np. osiąganie wspólnego celu, jaki stoi przed określo­ną grupą lub kilkoma mniejszymi grupami,

• zadaniach bieżących - wykonywanych rutynowo np.: opracowanie rapor­tów, tworzenie korespondencji.

Profesjonalny obserwator podczas takiej obserwacji:

• potrafi zaobserwować wiele zachowań i to w różnych sytuacjach,

• zbiera informacje jedynie odnoszące się do faktów, czyli tego, co zostało zro­bione i powiedziane przez kandydata, natomiast nie ulega uprzedzeniom,

• potrafi skupić się na zachowaniach istotnych ze względu na badane kompe­tencje i odrzucić te, które są nieistotne.

Narzędzia stosowane w symulacjach

A. Zaplanowanie symulacji na profilu kompetencyjnym

B. Ocena symulacji

C. Symulacje

W zależności od formy testu i sposobu interpretacji wyników wyróżnia się:

• kwestionariusze i inwentarze (papier, ołówek) - będące zbiorami pytań lub stwierdzeń odpowiednio dobranych, do których kandydat się ustosun­kowuje lub na nie odpowiada (np. testy wiedzy, testy osobowości i tempe­ramentu itd.),

• testy wykonania - wymagające wykonania jakiejś czynności, (np. test umie­jętności z zakresu znajomości języka obcego), a także testy sprawnościowe (np. test na dokładność ręki wchodzący w skład baterii testów Przeglądu Uzdolnień Pracowniczych),

• testy projekcyjne - bazujące na wytworach kandydatów (np. grafologia -próbka pisma, itd ).

Warunki, jakie muszą spełniać testy:

• standaryzacja,

• trafność,

• rzetelność,

• normalizacja wyników,

Każdy test powinien mieć dokładną instrukcję zawierającą:

• wprowadzenie - informacja, że kandydat zostanie poddany testowi,

• cel testu - po co kandydat będzie wykonywał test,

• przebieg testu - jaki jest cel zadania, co po kolei będzie się działo, co kandy­dat będzie wykonywał,

• zasoby - jakie pomoce kandydat otrzyma w celu wykonania testu (czas, materiały dydaktyczne, itd.),

• pytanie o pytania - upewnijmy się, że kandydat rozumie instrukcję i wie, jaki test go czeka. Tak jak w przypadku zadań warto zadać pytanie otwarte: Jakie Pan/i ma pytania do testu?

Dzwoniąc z prośbą o referencje, pamiętajmy o kilku podstawowych elementach:

1. Przedstawienie się

2. Przekazanie celu rozmowy

3. Zapytanie o zgodę na rozmowę

4. Zadawanie pytań weryfikujących - otwartych/dopytywanie o styl, charak­ter, mocne i słabe strony kandydata

5. Podziękowanie za rozmowę

Przykładem narzędzi stosowanych w procesie selekcji za pomocą referencji są:

A. Arkusz zbierania referencji

B. Arkusz weryfikacji referencji

W pisemnej ofercie pracy uwzględnij ważne fakty, takie jak:

• datę rozpoczęcia pracy,

• nazwę stanowiska,

• zakres obowiązków,

• wynagrodzenie,

• korzyści pozapłacowe,

• maksymalny czas na zaakceptowanie oferty.

Aby informacja zwrotna osiągnęła swój cel, powinna być:

• oczekiwana przez odbiorcę - nie wszyscy kandydaci chcą słuchać informa­cji zwrotnych, szczególnie tych konstruktywnych. Większości na tym etapie wystarczy sama decyzja. Ci, którzy są gotowi otrzymać informacje, proszą o nią sami;

• pozytywna i konstruktywna - powinna zawierać zarówno informacje o mocnych stronach kandydata, jak i na temat obszarów, nad którymi powi­nien popracować;

• przekazywana w pozytywnej intencji - dobra informacja zwrotna ma cha­rakter rozwojowy dla kandydata. Nie jest to moment na tłumaczenie się kandydatowi, z jakiego powodu ktoś inny został wybrany a nie on;

• odnosząca się do zachowań - opisujemy konkretne zachowania, efekty działania kandydatów. Podajemy informacje z konkretnymi przykładami zachowań;

• dostosowana do odbiorcy (język, wiek, nastrój, forma).

Aby stworzyć treść prawidłowej informacji zwrotnej, należy zachować nastę­pującą strukturę:

1. Opisać pozytywy - jakie zachowania uważamy za właściwe i oczekiwane.

2. Przedstawić konstruktywy - jakie zachowania wg nas powinny być zmie­nione.

3. Przedstawić konsekwencje zachowań - pokażmy konsekwencje zarówno konstruktywnych, jak i pozytywnych zachowań kandydata.

4. Zaproponować alternatywy - propozycje zastąpienia niepożądanych za­chowań.

„efekt anielski" - kandydat jest oceniany w sposób pozytywny („wszystko co robi, jest dobre"), np. osoby dla nas atrakcyjne jesteśmy skłonni oceniać jako dobre, sprawiedliwe, inteligentne; w konsekwencji w procesie rekruta­cji zajmują bardzo wysoką pozycję;

„efekt diabelski" - kandydat jest oceniany w sposób negatywny („wszystko co robi, jest złe"), np.: osoby nieatrakcyjne lub w naszym mniemaniu o odpy­chającej powierzchowności jesteśmy skłonni postrzegać jako złe; osoby takie nie mają szans na zatrudnienie niezależnie od swoich kompetencji.

Projekcje Osoba rekrutująca przypisuje innym występowanie własnych cech i postaw, które wpływają na jego ocenę kandydata. Ludzie łatwo znajdują w innych ce­chy, które sami posiadają i cenią lub których nie akceptują.

Efekt pierwszeństwa Polega na przecenianiu informacji uzyskanych na początku rozmowy. Zebrane w pierwszej fazie wywiadu kwalifikacyjnego dane wywierają większy wpływ na rekrutującego niż informacje uzyskane później.

Efekt świeżości Jest przeciwieństwem efektu pierwszeństwa - informacje uzyskane w końcowej fazie rozmowy są decydujące dla procesu rekrutacji.

Błąd skrajności Osoba oceniająca kandydatów ma skłonność do przypisywania krańcowych not. Osoby rekrutowane uzyskują noty tylko wysokie lub tylko niskie - brak jest ocen uśrednionych, wyważonych.

Błąd kontrastu Ocena rekrutera jest uzależniona od wcześniejszych ocen kandydatów i tego jak kolejni wypadają na tym tle. Np. kandydat przeciętny zostanie oceniony wyżej, jeżeli jego rozmowa wypadła po serii spotkań z kandydatami słabymi; inaczej zostałby oceniony, gdyby jego rekrutacja odbyła się po serii spotkań z kandydatami silnymi.

Rekrutacja „na intuicję" Warto korzystać z własnej intuicji, szczególnie przy obserwacji zachowań nie­werbalnych kandydatów, jednak posługiwanie się wyłącznie tym kryterium przy dokonywaniu ostatecznej decyzji o zatrudnieniu bywa często zawodne.

Narzędzia oceny kandydatów

A. Wypełniona Macierz planowania rekrutacji i selekcji

B. Macierz podejmowania decyzji

C. List z podziękowaniem za zainteresowanie rekrutacją

Sposoby oceny:

• ankieta efektywności procesu rekrutacyjnego,

• korelacja ocen osiągniętych podczas rekrutacji przez pracownika z jego wskaźnikami efektywności osiąganymi już w trakcie pracy,

• metoda 360°.

Z opisu stanowiska pobieramy wskaźniki:

• liczba odebranych rozmów przez podległy zespół,

• średnia liczba rozmów na godzinę w podległym zespole,

• średni czas rozmowy w podległym zespole.

Bezpośredni przełożony wraz z wdrażanym pracownikiem ustalają konkretne kroki i czas ich realizacji. Obejmują one:

1. Zapoznanie pracownika ze specyfiką stanowiska

2. Określenie celów rozwojowych i operacyjnych na okres próbny

3. Zapoznanie ze specyfiką firmy

4. Spotkania z partnerami biznesowymi

Specyfika stanowiska Na tym etapie nowy pracownik poznaje wszystkie elementy opisu stanowiska:

• umiejscowienie stanowiska w strukturze organizacyjnej firmy,

• cel istnienia stanowiska,

• zakres zadań dla stanowiska wraz z zadaniami kluczowymi,

• wskaźniki efektywności dla stanowiska

Dla każdego z celów określamy również:

• rangę celu - w przypadku więcej niż jednego celu (który jest ważniejszy),

• kryterium wykonania - kiedy uznamy, że cel został osiągnięty,

• termin realizacji - ile czasu pracownik ma na osiągnięcie celu,

• poziom realizacji - wg ustalonych wskaźników do kryterium wykonania możemy przyjąć następujące:

E - wykracza poza kryteria,

D - spełnia wszystkie kryteria,

C - spełnia większość kryteriów,

B - spełnia minimalne kryteria,

A - nie spełnia kryteriów.

SPECYFIKACJA FIRMY Do najważniejszych informacji możemy zaliczyć:

• polityka firmy - strategia biznesowa,

• procesy i procedury,

• standardy pracy w firmie,

• misja, wizja i wartości firmy

• struktura firmy: skład zarządu, struktura strategicznych działów i ich ce­lów,

• produkty i usługi,

• systemy wspierające w firmie - HR (systemy kompetencyjne, ocena pra­cowników, systemy motywacyjne itd.),

• praktyka w strategicznym dziale - spędzenie kilku dni na obserwacji w stra­tegicznym dziale. Część firm decyduje się na staże trwające jeden bądź pół dnia w każdym z najważniejszych działów w firmie.

Narzędzia wdrażania i oceny pracowników po okresie próbnym

A. Karta wdrożenia nowego pracownika

B. Arkusz oceny pracownika w okresie próbnym

---