ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW

- TRENING NEGOCJACYJNY

Studia podyplomowe

„Zarządzanie Kadrami”

Opracowanie:

Mgr Anna Hełka

Mgr Przemysław Jankowski

SPIS TREŚCI

WPROWADZENIE DO TEMATYKI NEGOCJACJI

Podstawowe pojęcia

Negocjacje są procesem, w którym przynajmniej dwie strony mające różne opinie, potrzeby i motywacje, starają się dojść do porozumienia w ważnej kwestii (Casse. 1996)

Negocjacje to proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia z innymi, gdy niektóre z Waszych interesów są sprzeczne (Ury, 1997)

A więc do negocjacji może dojść tylko wtedy, gdy:

• Przynajmniej niektóre interesy stron są sprzeczne

• Przynajmniej niektóre interesy stron są zgodne

• Strony mogą się w jakiś sposób komunikować ze sobą

• Rozwiązanie akceptowalne dla obu stron jest możliwe obiektywnie (konflikt o sumie niezerowej, gdy o zerowej to pozostaje wojna lub uległość)

PRZYDATNE PYTANIA:

• Czy jasno określiłem cel negocjacji

• Czy znam cel przeciwnika

• Czy mam plan negocjacji

• Czy obmyśliłem różne taktyki osiągnięcia podstawowych celów

• Czy wiem, w których kwestia można, a w których nie wolno mi pójść na kompromis

• Czy umiem sobie radzić ze stresem

Profesjonalista poświęca około 25% czasu na diagnozę sytuacji, a 25% na opracowanie wariantów rozwiązań. Niedoświadczeni negocjatorzy poświęcają aż 33% określenie celów, a 25% opracowanie taktyki. (Mastenbroek, 1996)

PODSTAWOWE ZASADY:

• Obie strony muszą być przekonane, że dzięki negocjacjom mogą osiągać większe korzyści niż bez nich.

• BATNA - Best Alternative To the Negociated Agreement - wariant zapasowy jeśli rokowania się nie powiodą. Im atrakcyjniejszą mamy BATNĘ, tym nasza pozycja negocjacyjna jest lepsza. Dlatego warto poznać rzeczywistą a nie deklarowaną BATNĘ przeciwnika, a przede wszystkim trzeba znać swoją, zanim określimy …

• … nasz minimalny cel, czyli punkt maksymalnego ustępstwa, (im bliżej tego punktu jesteśmy w negocjacjach tym trudniej dochodzi do ustępstw, bo dochodzi dodatkowy motyw utraty twarzy)

• Oczywiście najbardziej satysfakcjonujące nas rozwiązanie to nasz cel maksymalny

• Żeby negocjacje miały sens, musi między celami obu stron leżeć jakaś przestrzeń negocjacyjna (część wspólna dla oczekiwań obu stron)

• Konflikt o sumie zerowej - zachodzi w sytuacji, gdy zwycięstwo jednej ze stron oznacza automatyczną porażkę drugiej strony (np. mecz o mistrzostwo świata - może być tylko jeden mistrz)

• Konflikt o sumie niezerowej - zachodzi w sytuacji, gdy możliwe jest rozwiązanie, w którym obie strony czują się wygrane, a zwycięstwo jednej nie oznacza przegranej drugiej strony (np. mamy 1 kg pomarańczy Ania potrzebuje sok z 1 kg pomarańczy, a Hania skórkę, ich potrzeby i cele nie są ze sobą sprzeczne, mogą obie je zrealizować równocześnie)

• Negocjowanie integracyjne - postępowanie nastawione na wyszukiwanie możliwości korzystnych dla obu stron (Bazerman, Neale, 1997), daje możliwości osiągniecie rozwiązania korzystniejszego dla obu stron niż zwykły kompromis, wymaga natomiast przezwyciężenia przeszkód poznawczych (dogłębna analiza potrzeb wraz z wagą różnych potrzeb) oraz emocjonalnych (budowa pozytywnych relacji i nastawienia na współpracę, która w skrajnym przypadku zakłada ujawnianie wzajemne celów minimalnych)

Strategie i taktyki negocjacyjne

• Balon próbny - najpierw szokująco niska lub wysoka oferta, aby wybadać rzeczywisty cel minimalny drugiej strony, bardzo ryzykowne, gdy przeciwnik ma dobrą Batnę, lecz przy słabej może doprowadzić do spektakularnych sukcesów (porównaj drzwiami w twarz), również technika zdechłej ryby polegająca na włączeniu do negocjacji elementu, na którym na nie zależy a oponent reaguje nań jak na wspomnianą rybę, a my możemy wspaniałomyślnie ustąpić, oczywiście w zamian za ustępstwa na naszą rzecz. Jeśli ktoś chce nas sprowokować takimi technikami możemy bronić się poprzez zadanie pytań o powody takiej wysokości oferty, możemy też ją w ogóle zignorować, nie potraktować serio lub odnieść się do faktów np. cen giełdowych, lub sami podrzucić zdechłą rybę

• Skubanie -żądanie nowych proporcjonalnie niewielkich ustępstw, gdy porozumienie zostało już zawarte, nawet jak przeciwnik wie o co chodzi to często ze zmęczenia odpuści, warunkiem powodzenia jest tylko to, żeby zmiana była faktycznie niewielka. Obrona jest równie prosta: trzymać się wcześniejszych ustaleń - przecież druga strona też jest zmęczona, można też wycofać ofertę i powiedzieć, że jednak nie możemy się zgodzić na coś już ustalonego a co dopiero na niższy wariant… (Jankowski, Sankowski, 1995). Jednym z wariantów jest też stopniowe podnoszenie oferty, dopóki druga strona nie zaprotestuje, dzięki czemu diagnozujemy cele min-max (taktyka optyka z Brooklynu - szkła 90 dolarów…. Jedno…oprawki X$…podstawowe, te ładne X+Y$....)

• Rzekomy zwierzchnik - jest jakaś osoba, która ostatecznie podejmuje decyzje, wiec zawsze można się wycofać przenosząc na nią odpowiedzialność, a oponent już się cieszył, ze kompromis osiągnięty wiec łatwiej pójdzie na ustępstwa. Obroną jest żądanie udziału decydenta w rozmowach pod groźbą=a odstąpienia od negocjacji

• Zły policjant- dobry policjant - bazuje na presji psychicznej, kontraście i huśtawce nastrojów, wymaga udziału na przemian dwóch negocjatorów wcielających się w tytułowe role, sprawdza się tylko z niedoświadczonymi przeciwnikami

• Zamiana ról - przedstawienie naszego problemu tak, jakby jego rozwiązanie było obowiązkiem strony przeciwnej, dobrą obroną jest tu propozycja odłożenia negocjacji do czasu aż druga strona upora się ze swoim problemem czasem też taktyka pustego portfela, chce kupić ale nie mam tyle, obniż cenę, obrona to po pierwsze weryfikacja rzekomych ograniczeń, innym rozwiązaniem jest zaproponowanie tańszej wersji lub zakupu na raty

• Pozorne ustępstwo - oferowanie za prawdziwe ustępstwo drugiej strony, pseudo ustępstwa, np. nagroda w raju, czyli obietnica przyszłych ustępstw za ustępstwo już dziś

• Fałszywa BATNA - istotą tej taktyki jest wywołanie u drugiej strony fałszywego wrażenia, że jeśli negocjacje zakończą się fiaskiem, mamy wiele fantastycznych opcji zapasowych. Obrona przed tym chwytem polega na dobrym przygotowaniu się do negocjacji tak, aby poznać prawdziwe możliwości kontrahenta i ogólną sytuację na rynku. Możemy wtedy ją przytoczyć w trakcie rozmowy i rozbroić fałszywą Batnę.

4 fazy negocjacji (McKay, Davis, Fanning)

1. Przygotowanie

1. Określenie priorytetów (cele max)

2. Alternatywnych satysfakcjonujących rozwiązań

3. Alternatywnych w ostateczności akceptowalnych rozwiązań (cele min)

4. Strategia negocjacyjna

2. Dyskusja

1. Omówienie faktów uczuć i opinii obu stron

2. Przedstawienie obu punktów widzenia co do potrzeb interesów

3. Propozycja/kontrpropozycja

1. Kilkakrotnie na przemian z dyskusją i przerwami na przemyślenie

2. Stopniowe przybliżanie się do kompromisu

4. Zgoda/niezgoda

1. Niezgoda jest naturalną fazą oznacza konieczność powrotu do dyskusji lub fazy przygotowań

3 TYPY NEGOCJACJI

	Negocjacje twarde	Negocjacje nastawione na współpracę	Negocjacje ulegle
Priorytet	Zwycięstwo za wszelką cenę	Interesy (potrzeby, motywy)	Zachowanie dobrych relacji
Strategia	Uparte trwanie przy wyjściowym stanowisku, zaspokajanie własnych potrze kosztem innych	Poszukiwanie różnych możliwości zaspo-kajania rozpoznanych potrzeb, interesów	Rezygnacja z realizacji ważnych interesów, wartości, a nawet z ich przedstawienia
Opłacalność krótkofalowa	Opłacalna przy jedno-razowych transakcjach	Opłacalna dla obu stron	Eskalacja żądań II strony
Opłacalność długofalowa	Wyklucza współpracę długofalową	Podstawa długotrwałej, satysfakcjonującą współpracę	Wywołuje poczucie wykorzystania, rozżalenia, chęć rewanżu

Oprócz powyższych 3 typów negocjacji możemy również spotkać się z :

• walką, gdy nie tyle cel ale samo spieranie się i walka przynosi nam satysfakcję,

• unikaniem, gdy zamiast rozwiązywać konflikt unikamy w ogóle myślenia i mówienia o nim,

• kompromisem, czyli rozwiązaniem które nie jest w pełni satysfakcjonujące dla żadnej ze stron,

• ignorowaniem, pomijanie konfliktu milczeniem w przekonaniu, ze lepiej nic nie robić niż odmówić,

• odwlekaniem, odraczamy rozwiązywanie konfliktu licząc na to, ze zmieniająca się sytuacja odkryje nowe możliwości,

• pokojowe współistnienie, obie strony udają, ze konflikt nie istnieje i podtrzymują pozytywne relacje nie rozwiązując rzeczywistych sporów, współpraca jest pozornie dobra, ale rzadko doprowadza do rzeczywistych rezultatów,

• separacja, czyli odosobnienie skłóconych stron bez rozwiązywania problemu, jakby z czasem sam znikał.

PRZYDATNE NARZĘDZIA KOMUNIKACYJNE

Zadawanie pytań z intencją

Jeśli chcesz uzyskać odpowiedź na pytanie, uzasadnij, dlaczego je zadajesz. Ludzie, działając pod wpływem niezmiernie silnej zasady wzajemności, najczęściej odpowiadają na pytania, które ktoś zadał:

• ze szczerym zainteresowaniem,

• ujawniając otwarcie, dlaczego i po co pyta,

• ukazując korzyści dla pytanego za udzielenie odpowiedzi.

Parafraza, odzwierciedlanie, prowadzenie

• parafraza - powiedzenie własnymi słowami tego, co usłyszeliśmy od współrozmówcy by potwierdzić czy właściwie zrozumieliśmy przekaz. Parafrazujemy potrzeby a nie stanowiska, by nie zostać posądzeni o drwinę.

• uwaga

• zrozumienie

• odniesienie do tematu

• „jeśli dobrze rozumiem, masz na myśli, że …..(ujęcie kwestii naszymi słowami)”

• odzwierciedlanie (odwzorowywanie uczuć współrozmówcy poprzez komunikaty niewerbalne)

• pozycja ciała

• tempo i siła mówienia

• odniesienie do nastroju partnera

• prowadzenie (naprowadzanie rozmówcy na właściwy temat rozmowy)

• porządkowanie chaotycznych wypowiedzi

• ośmielanie

• zadawanie pytań

Odróżnianie stanowisk od potrzeb

Stanowisko (konkretna propozycja rozwiązania) Niemożność zgody ze stanowiskiem (Chcę docenienia poprzez podwyżkę)

a ≠ ≠

Potrzeby/ Interes (potrzeby, motywy ukryte za stanowiskiem) Niemożność zaspokojenia interesów Można znaleźć inne metody np. docenienie przez awans, nowy projekt

Docieranie do potrzeb

W negocjacjach często niezgodne są stanowiska, a niekoniecznie potrzeby. Trzeba odkryć potrzeby, co umożliwi nam znalezienie rozwiązania obopólnie korzystnego (win win), np.:

• Chcę mieć volvo (STANOWISKO) (a my mamy tylko renault )

• Chciałbym znaleźć dla Pana najlepsze auto (INTENCJA), proszę mi powiedzieć, dlaczego zależy Panu właśnie na Volvo?

• Bo to duże auto

• To prawda, proszę mi powiedzieć, żebym lepiej poznał Pana oczekiwania (INTENCJA), a dlaczego to takie ważne, żeby było duże?

• Bo jest większa szansa, ze przy wypadku wyjdę z niego cało

• Czyli rozumiem, ze najważniejsze przy zakupie samochodu dla Pana jest bezpieczeństwo (parafraza potrzeby)? *

• Tak

• W takim razie z przyjemnością zaprezentuję Panu najbezpieczniejsze auto w klasie Renault Megane (dotarliśmy do potrzeby, która możemy zaspokoić - obie strony wygrywają)

• Świetnie

*Parafrazuj potrzeby, a nie stanowiska

NEGOCJACJE NASTAWIONE NA WSPÓŁPRACĘ

Etapy negocjacji nastawionych na współpracę:

1. Reguły

2. Interesy

3. Problemy

4. Rozwiązania

5. Pozytywy

Ad 1.

Wybór prowadzącego, ustalenie porządku poruszanych spraw, czasu trwania negocjacji, etc. Warto ustalić też reguły wspomagające negocjacje nastawione na współpracę: „Proponuję abyśmy nie przedstawiali pomysłów rozwiązań naszego konfliktu, dopóki nie poznamy wzajemnych interesów i nie sformułujemy konkretnych problemów negocjacyjnych.” Ustalenie reguł, to już początek współpracy…

Ad 2.

Jasne określenie stanowisk obu stron bez rozbudowanych argumentacji na rzecz własnych stanowisk oraz deprecjonowania cudzych.

Jak najszybsze przejście do rozpoznania interesów - pytania:

• „Dlaczego Ci na tym zależy?”

• „Co chcesz w związku z tym uzyskać?”

• „Przed czym chcesz się szczególnie uchronić?”

Określenie interesów:

• Własnych (wyraźnie, barwnie przedstawione)

• Partnera (zadawaj trudne pytania i parafrazuj odpowiedzi)

• Wspólnych (należy je szczególnie podkreślać, zwiększają szansę powodzenia)

• Sprzecznych (przy negatywnych emocjach, przejdź z poziomu stanowisk do interesów)

Ad.3.

Dobrze sformułowany problem negocjacyjny ma postać pytania, w który zawarte są konkretne, najważniejsze interesy obu stron -

„Co zrobić, aby rodzice czuli się szanowani i kochani rzez dzieci, a dzieci czuły, ze mogą żyć własnym życiem i podejmować suwerenne decyzje”.

Unikaj formułowania problemów negocjacyjnych w postaci:

• Różnic stanowisk a nie interesów

• Zbyt ogólnych postulatów

• Uwzględniając interesy tylko jednej ze stron

Ad 4.

Stworzenie puli rozwiązań (burza mózgów) w 3 odrębnych fazach:

• Pomysły

• Weryfikacja

• Decyzja (wybór opcji zaspokajającej w największym stopniu interesy obu stron)

Ad 5.

Nie zawsze negocjacje kończą się pełnym sukcesem, ale zawsze mamy z czego być zadowoleni, warto przed kolejnymi spotkaniami podkreślić co już osiągnęliśmy.

Zasady skutecznych negocjacji:

1. Oddziel ludzi od problemu

1. otwartość na różne opcje, a nie murowanie się przy własnym stanowisku

2. Twardy w sprawie miękko do człowieka

2. Formułuj pytania przed odpowiedziami - Zrozum innych

1. unikaj projekcji i przekłamań

2. empatia, aktywne słuchanie, szczere wyrażanie siebie-myśli, uczuć, potrzeb

3. Sformułuj problem w kategoriach interesów zanim zaproponujesz rozwiązanie

1. „Dlaczego konkretnie zależy Panu na..?” (dotarcie do interesów),

2. pamiętaj o podstawowych potrzebach (bezpieczeństwo, zaufanie, prywatność, poczucie wartości), np. kompromis może oznaczać wstydliwą uległość, ale jeśli przedstawimy go jako hojność….to…?

4. Szukaj rozwiązań maksymalnie korzystnych dla obu stron:

1. Przygotowanie

1. Zrozum, że istnieje więcej niż jedno rozwiązanie i nie zawsze musi być całe ciasto dla mnie, bo można zrazić 2 stronę, a nawet można dostać całe ciasto ale jako cios w twarz…

2. Zastanów się jakie rozwiązanie jest uczciwe, jak postępują w tej sytuacji inni

2. Burza mózgów

1. Efekt - kilka dobrych rozwiązań

2. Zasady - I faz nieskrępowane, nie krytykowane pomysły; 2-ocena, doskonalenie, rozwijanie, łączenie propozycji

3. Jeśli nie masz innych ludzi zastanów się co powiedzieliby eksperci z różnych dziedzin

4. Chcąc zwiększyć liczbę opcji rozważ typowe sposoby na kompromis

1. reguła sprawiedliwości (50:50)

2. łagodzenie opcji bezwzględnych (absolutne => warunkowe)

3. Zamiana opcji na propozycje

1. Opisz szczegółowo najlepsze dla Ciebie rozwiązanie

2. Następnie powoli po kolei opisuj inne opcje

3. Pytaj, co najbardziej podoba się 2 stronie

4. Jeśli coś się podoba przejdź do propozycji na tak (czyli pytanie, na które łatwo się zgodzić), np.: „czy jeśli zwiększę wyniki sprzedaży zechce Pan rozważyć moje podanie o podwyżkę o 20%?”

ZAMIANA PROPOZYCJI DO ODRZUCENIA

NA PROPOZYCJE NA TAK (NIE DO ODRZUCENIA)

Propozycje do odrzucenia	Propozycje na tak
Chciałbym, aby mieszkanie pomalowano przed moim powrotem z wakacji?	Czy wolałby Pan malować w trakcie naszej obecności w domu, czy wolałby Pan pracować spokojnie podczas naszej nieobecności?
Chcę dostać wstępny raport na 15'stego, a ostateczny na 30'stego.	Czy, jeśli dam Panu czas na przygotowanie ostatecznego raportu do końca miesiąca, to przekaże mi Pan wstępne dane do 15'stego?

TARGOWANIE

Reguły targowania:

1. Zawsze na pierwszą propozycję mów „NIE” (późniejsze docenienie wagi ustępstw)

2. Mów dużo prawdziwych komplementów (doceniaj wymagającego partnera)

3. Ustępuj z wysiłkiem, coraz mniejszymi krokami (zbliżanie do granicy)

4. Zawsze żądaj czegoś w zamian za swoje nawet niewielkie ustępstwo

5. Nigdy nie ustępuj jako pierwszy w sprawach zasadniczych, lecz czyń małe gesty i podkreślaj ich znaczenie

6. Pamiętaj o swoich ustępstwach i przypominaj o nich

7. Nie akcentuj swojej gotowości do bycia „elastycznym”

8. Nie demonstruj zadowolenia z ustępstw partnera, chyba że jest nim bezwarunkowa akceptacja Twojej oferty

9. Nie musisz odpowiadać ustępstwem na każde ustępstwo partnera

10. Zaczynaj z możliwie wysokiego pułapu

Najczęstsze „gry targowe”, na które trzeba uważać:

• „krakowski targ” - najczęściej jest korzystniejszy dla strony, która go proponuje

• „śmieszny pieniądz” - „nie będziemy się przecież spierać o te drobne 0,5%” (w długiej perspektywie śmieszna kwota może urosnąć do bardzo dużych wartości)

INNE PODEJŚCIA DO ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW

Przegląd możliwości

Oprócz omawianych powyżej negocjacji możemy próbować rozwiązać konflikt za pomocą dwóch metod z zaangażowaniem strony trzeciej:

• Arbitrażu - czyli sytuacji gdy trzecia nie zaangażowana bezpośrednio w spór strona narzuca rozwiązanie konfliktu. Z taką sytuacją mamy do czynienie zwłaszcza wtedy, gdy 3 strona ma władzę nad skonfliktowanymi stronami, np. szef nad kłócącymi się podwładnymi.

• Mediacji - czyli sytuacji, w której 3 neutralna strona pomaga skłóconym znaleźć najlepsze z możliwych rozwiązanie konfliktu. W zależności od stopnia ingerencji w spór możemy wyróżnić:

• mediacje interpersonalne,

• bezpośrednie rozwiązywanie konfliktu.

2 rodzaje mediacji

2 sposoby rozwiązywania konfliktów między skłóconymi zespołami, kiedy je stosować:

• Mediacje interpersonalne - neutralny mediator buduje porozumienie, rozpoznaje obszary niezgody i zgody, dąży do ograniczenia obszaru niezgody. Angażuje się w dyskusję, przekazuje stronom wiadomości i proponuje im możliwe kompromisy oraz zabiega oto, by strony otwarcie przyjmowały swoje argumenty. Techniki interwencji

• Budowanie oczekiwań

• Kontrolowanie dyskusji (kiedy atmosfera zbyt gorąca mediator kontroluje sytuacje, udziela głosu etc.)

• Pokonywanie antagonizmów (pomoc mediatora we właściwym zrozumieniu argumentów drugiej strony, potwierdzanie zrozumienia)

• Rozładowywanie napięcia

• Przekazywanie informacji, aby negocjacje nie stanęły w martwy punkcie

• Formułowanie propozycji, a nawet podsuwanie własnych rozwiązań.

• Bezpośrednie rozwiązanie konfliktu - każdy zespół przedstawia swoje propozycje rozwiązania konfliktu, dyskusja bez pośredników, a neutralny mediator pomaga im w uelastycznieniu stanowisk aż osiągną konsensus, poprzez uświadamianie dzielących różnic i sposobów ich zniwelowania, nie jest natomiast merytorycznie zaangażowany w dyskusje, a jedynie dba o jej poprawny przebieg (zasady). Często najpierw musi dojść do wyładowania gniewu by móc przejść do konstruktywnych rozwiązań. Mediator przedstawia oczekiwania - cel istotny dla obu stron, oraz zasady rozmów (udzielania głosu) i ich kolejne etapy. W trakcie monitoruje ich przestrzeganie, zabiega o otwartość, ucisza głosy agresji, unika oceniania, wprowadza procedury zapobiegające impasowi, zapewnia wzajemne zrozumienie (prośby o potwierdzenie zrozumienia), a po zakończeniu rozmów zapewnia przestrzeganie warunków porozumienia (plan działania i spotkania sprawdzające postępy).

Etapy mediacji:

• Zastanowienie nad idealnymi relacjami przez obie strony, opis ich na arkuszach

• Wyznaczenie 1 sprawozdawcy (niekoniecznie lidera) reszta milczy, lub prosi sprawozdawcę o głos (ograniczanie emocji negatywnych)

• Porównanie propozycji, poszukiwanie wspólnych elementów, ustalenie relacji modelowych (cel)

• Ocena propozycji na skali1-4 z możliwością zadawania pytań o dodatkowe wyjaśnienia pomysłodawców i oceniających:

• 1 (zgoda)

• 2 (zgodzimy się po zmianie …)

• 3 (chcemy zadać pytania by lepiej zrozumieć..)

• 4 (nie zgadzamy się bo…)

• Tworzenie możliwie obiektywnego opisu obecnej sytuacji przez obie strony (punkt wyjściowy)

• Porównanie i ocena (skala 4 stopniowa z uzasadnieniem wątpliwości)

ZASTOSOWANIE OBU METOD

Mediator musi być osobą szanowaną i uznawaną za neutralną przez obie strony.

Strategia interpersonalna ma więcej zwolenników. W niej ważny jest mediator, jego intencje muszą być czyste, chodzi o bezinteresowne doprowadzenie do zbliżenia obu stron bez dyktowania warunków. Ten typ mediacji jest mocno ustrukturalizowany. Daje najlepsze efekty, gdy celem jest niwelowanie różnic i znalezienie akceptowalnego dla obu stron rozwiązania bez poczucia zwycięstwa i porażki.

Gdy jednak występuje konflikt interesu, to metoda bezpośrednia jest skuteczniejsza. Strony muszą tu wznieść się ponad podziały i stworzyć model zdrowych relacji, zauważają dzięki temu, ze widzą je w innym świetle i muszą skupić się na tworzeniu nowych relacji, a nie negatywnych aspektach obecnego stanu rzeczy. Pozwala zweryfikować postawy wewnątrz zespołów reprezentujących strony. Ważnym czynnikiem motywującym jest tu naturalna chęć do pokonania problemów, bo strony skupiają się na rozdźwięku między relacjami idealnymi a obecnymi, tworzą idealny model i starają się go zbudować.

Cecha	Strategia mediacji interpersonalnej	Strategia bezpośredniego rozwiązania konfliktu
Uczestnicy rozmów	W rozmowach uczestniczą zespoły, lecz dominującą role odgrywają liderzy, tylko oni podejmują decyzje.	W rozmowach uczestniczą zespoły reprezentujące strony oraz przedstawiciele innych grup w różnym stopniu zaangażowanych w konflikt
Sposób nawiązywania kontaktu między stronami	Kontakt nawiązywany za pośrednictwem mediatora	Kontakt nawiązywany za pośrednictwem mówców reprezentujących strony
Charakter rozmów	Jeden na jeden	Rozmowa między zespołami
Spotkania	Określenie pozycji wyjściowych. Formułowanie propozycji w rozmowie jeden na jeden za pośrednictwem mediatora.	Tworzenie wspólnego modelu idealnych relacji. Porównywanie obecnych relacji z idealnymi z zastosowaniem oceny 4-stopniowej.
Przedstawianie propozycji rozwiązań	Wiadomości przekazywane przez mediatora. Wymiana propozycji w formie pisemnej. Propozycje wysuwane przez mediatora.	Wymiana informacji za pośrednictwem mówców, niekoniecznie liderów, w formie pisemnej lub ustnej.
Przebieg pierwszego spotkania	Wymiana przeciwnych poglądów w klimacie antagonizmu.	Doprowadzenie do myślenia w kategoriach idealnych relacji.
Cecha	Strategia mediacji interpersonalnej	Strategia bezpośredniego rozwiązania konfliktu
Rola mediatora	Wchodzenie miedzy strony. Przekazywanie informacji. Występowanie w imieniu stron. Proponowanie rozwiązań.	Ustalanie zasad prowadzenia rozmów. Unikanie wypowiadania w imieniu stron. Nieangażowanie się w sprawy merytoryczne. Nie proponowanie rozwiązań
Sposób radzenia sobie z impasem	Wywieranie wpływu na przedstawicieli w trakcie rozmów w cztery oczy. Mediator zaczyna od najprostszych dla stron ustępstw. Akceptowanie i odrzucanie kolejnych propozycji, popychanie rozmów naprzód. Uświadamianie stronom konsekwencji braku porozumienia.	Bezpośrednia wymiana propozycji między mówcami
Czas rozwiązywania konfliktu	3-7 dni lub dłużej	4-5 dni; mniej więcej po miesiącu od zakończenia rozmów spotkanie egzekwujące postanowienia

Im poważniejszy konflikt i im więcej uczestników tym większe szanse ma strategia bezpośrednia. W mniej poważnych i licznych sprawach lepsza mediacje interpersonalne. Kiedy strategia bezpośrednia zawiedzie można zastosować interpersonalną, ale nigdy nie odwrotnie!

OPTYMALNE WYKORZYSTANIE OBU STRATEGII
Strategia mediacji interpersonalnej	Strategia bezpośredniego rozwiązania konfliktu
W konflikcie uczestniczą tylko 2 osoby	Klimat pracy zespołowej wzmocni dążenie do pokonywania problemów.
Osobiste antypatie uniemożliwiają bezpośrednią dyskusje między liderami	Problemy natury osobistej nie są decydujące dla sprawy.
Lider, zgadzając się na ustępstwa, nie narazi się na utratę pozycji w zespole.	Lider, zgadzając się na ustępstwa, może narazić się na utratę pozycji w zespole.
Liderzy mają świadomość, że problem jest poważny i złożony.	Liderzy nie mają świadomości, że problem jest poważny i złożony.
Zmiana może być wprowadzona na podstawie poleceń i decyzji, bez osiągania jednoznacznego porozumienia co do trafności rozwiązania.	Do wprowadzenia zmian potrzebne jest porozumienie stron co do formy i zasadności.
Problem trzeba pokonać jak najszybciej. Decyzje muszą być podjęte w możliwie krótkim czasie, niekoniecznie najlepsze z możliwych, aby zapobiec poważnym konsekwencjom.	Strony mogą poświecić wystarczająco dużo czasu na szukanie rozwiązań.
Członkowie zespołów maja różne opinie. Trudno określić wspólne punkty widzenia i odczucia.	Wspólny problem jest głęboko zakorzeniony w świadomości stron konfliktu.

TRUDNE SYTUACJE W NEGOCJACJACH

Asertywna odmowa

MODEL	PRZYKŁAD
“bufor Miodzio” zadbaj o kontakt z drugą stroną, doceń ją, odsłoń swoje intencje ↓ “zdanie klucz” nie (zrobię, dam, zdecyduję się), bo + uzasadnienie dlaczego (krótkie, prawdziwe, o sobie) ↓ “zdarta płyta” nawiązanie do argumentów drugiej strony w formie płytkiej parafrazy + zdanie klucz	„Bardzo Cię cenię i zależy mi na utrzymaniu dobrych relacji między nami, ale…” ↓ „Nie pożyczę Ci 10 złotych, bo wcześniej mi nie oddałeś pieniędzy i w tej sytuacji czułbym się wykorzystany” ↓ „Rozumiem, że uważasz, że 10 złotych to nie jest duża kwota, ale nie pożyczę Ci tych pieniędzy, bo mi nie oddajesz i czułbym się wykorzystany”

Zapowiadanie sankcji

• We współpracy ( np. mniejszy rabat)

• Psychologiczno - społeczne (np. ujawnienie faktu zadłużenia, wpis na czarną listę)

• Prawne

MODEL ZAPOWIADANIA SANKCJI

MODEL

PRZYKŁAD

Intencje ↓ Nazwanie własnych interesów ↓ Zapowiedź sankcji ↓ Danie furtki ↓ Przerzucenie odpowiedzialności

Nie jest to dla mnie miła sytuacja, wolałbym użyć innych metod ↓ Ale ponieważ obecna pensja nie pozwala mi utrzymać życia na zadawalającym poziomie ↓ Informuję, że jeśli nie dostanę podwyżki od nowego roku, to będę zmuszony odejść z pracy i otworzyć własną działalność ↓ Czekam na Pana decyzję do końca tygodnia, jeśli Pan zmieni zdanie, z przyjemnością będę nadal ciężko dla Pana pracować, jeśli nie złożę wypowiedzenie ↓ Decyzja należy do Pana

Zamiana oceny na opinię

OCENY NEGATYWNE

Oceny innych ludzi na nasz temat, zwłaszcza te negatywne, są zwykle wypowiadane w sposób nadający im cechy prawd obiektywnych, np. Przychodząc do mnie w zakurzonych butach pokazałeś mi, że jesteś nieprofesjonalny.

W takich sytuacjach warto najpierw odpowiedzieć sobie na pytanie, czy daję innym ludziom prawo do posiadania własnej opinii na dany temat, a następnie zamienić ich „obiektywną” ocenę na opinię, która wcale nie musi być wiążąca.

1. Odniesienie się do wypowiedzi rozmówcy, np.

Rozumiem (Przykro mi itp.), że uważa Pan mnie za (…że ja, itp.)

UWAGA! Nie interpretuj, przywołuj konkretne sformułowania, których użył Twój rozmówca.

2. Zamiana oceny na opinię:

Nie zgadzam się z Pana opinią, mam inne zdanie na ten temat (ja myślę o sobie inaczej).

KOMPLEMENTY

Asertywny komplement jest jednoznaczny, bezpośredni i czytelny, wypowiadany w pierwszej osobie (Sądzę, że jesteś dobrą kucharką).

A więc:

• dostrzegaj wysiłek innych

• dziękuj ludziom, którzy chcą Cię wysłuchać

• chwal inicjatywę

• skomentuj przychylnie codzienne czynności podwładnych, kolegów z pracy i najbliższych

• nie szczędź komplementów, gdy są szczere i wypowiadane z życzliwością (nie deprecjonuj w komplementach siebie - ”ja bym tak nie potrafił”, unikaj podtekstów seksualnych)

Natomiast jeśli usłyszysz komplement, podziękuj za niego jak za podarunek (dziękuję, ewentualnie dodaj: też tak uważam)

Negatywne przykłady: „Uważam, że jesteś szalenie atrakcyjna, nie rozumiem, dlaczego inni nie podzielają tej opinii”, „Twoje oczy wyglądałyby jeszcze piękniej, gdyby twoja głowa spoczywała na zielonej poduszce”

Pamiętaj:

Ludzie pamiętają słowa pochwał i podziękowań, łatwiej później przyjmują ewentualną krytykę, pamiętając o wcześniejszych sprawiedliwych ocenach ich postępowania.

Kłopotliwe zachowanie partnerów w negocjacjach

1. Oponent z pełnią władzy

1. Bądź realistą, zastanów się, jaką masz alternatywę, gdy Twoja propozycja zostanie definitywnie odrzucona

2. Jeśli chcesz bezwzględnie obstawać przy swoim, zapowiedz sankcję, ale wiarygodną (czyli do spełnienia, np. albo awans, albo zakładam z kuzynem myjnię)

3. Przygotuj się perfekcyjnie (fakty, dokładne, pełne dane liczbowe)

4. Apeluj do poczucia sprawiedliwości

5. Jeśli jest więcej osób w podobnej sytuacji, wykorzystaj siłę mniejszości

2. Twardziel, który nie chce współpracować

1. Nie odpowiadaj szturmem, lecz przyjrzyj się ukrytym interesom

2. Zadawaj uprzejmie pytania, graj ciszą, czekając na odpowiedź

3. Jeśli oponent mówi aż za dużo negatywów o Twojej propozycji, zachowaj się jak dżudoka i zadaj mu pytania drążące, niech z całym impetem odpowie - możesz rozładować jego emocje i dowiedzieć się cennych rzeczy, np.:

1. „Jakie ma Pan jeszcze uwagi do mojej propozycji, jak można by ją poprawić?”

4. Atak osobisty spróbuj przewartościować (subtelny komplement otwierający drogę do współpracy) np.:

1. „ Pan nieodpowiedzialnie podburza pracowników jakąś fantazją bezpłatnej opiece dentystycznej.”

2. Ma Pan rację, ludzie są bardzo poruszeni tym planem opieki dentystycznej i doceniam fakt, ze w Panu budzi on również emocje. Jest to poważna kwestia, która wymaga uwagi wszystkich najważniejszych osób w firmie.”

5. Jeśli obie strony mają bardzo dużo do wygrania i/lub przegrania, można zastosować procedurę ”jednego listu” - obie stron otrzymują propozycje rozwiązania od mediatora i jedynie piszą na co się zgadzają a na co i dlaczego nie - i tak wiele listów, aż do konsensusu (bez bezpośredniej konfrontacji)

3. Oponent, który gra nie fair

1. Przesunąć punkt uwagi na proces (tzn. nie przechodź do negocjacji zanim nie wyjaśnisz nie fair warunków, np. zbyt niskie krzesło)

2. Przypomnij 2 stronie przyjęte zasady postępowania

3. Nazwij sprawy po imieniu, powiedz, że nie bierzesz tego na osobiście, tylko traktujesz jako próbę rozwiązania sytuacji na swoją korzyść, jednak podkreśl, że w interesie obu stron leżą uczciwe negocjacje, ustalcie obiektywne kryteria, jeśli nie - potrzebny będzie mediator

4. Być może 2 stronie bardziej zależy na przedłużaniu konfliktu niż znalezieniu rozwiązania

Życzymy sukcesów w negocjacjach

Anna Hełka i Przemysław Jankowski

Bibliografia:

Chełpa, S., Witkowski, T. (1995). Psychologia konfliktów. Warszawa: Oficyna Wydawnicza UNUS

Gut, J., Haman, W. (1995). Docenić konflikt. Warszawa: Wydawnictwo kontrakt.

Hogan, K. (2000). Psychologia perswazji. Warszawa: Jacek Santorski & CO Wydawnictwo.

Blade,R., Mouton,J. Pogodzić skłócone zespoły. W: (2005). Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów. Harward Business Review. Gliwice: Wydawnictwo HELION

Nęcki, Z. (1994). Negocjacje w biznesie. Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.

Tokarz, M., Tyszka, T. (2004). Negocjacje. W: T. Tyszka (red.). Psychologia ekonomiczna (s.: 462-494). Gdańsk: GWP.

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW - TRENING NEGOCJACYJNY

Studia podyplomowe „Zarządzanie Kadrami”

14

Opracowanie: Anna Hełka i Przemysław Jankowski

---