ĆWICZENIA 3 - POMIAR I OCENA KOMPETENCJI

M.Sidor-Rządkowska: 2 obowiązkowe elementy:

• Definicja - powinna odnosić się do kluczowych zadań realizowanych przez pracownika. Ważne jest też, aby opisywała kompetencję w sposób wyczerpujący oraz była rozłączna z pozostałymi definicjami.

Przykład:

Orientacja na wynik.

Osiąganie i przekraczanie zakładanych rezultatów. Przywiązywanie dużej wagi do spełniania obowiązujących standardów. Stałe mobilizowanie siebie i innych do realizacji wyznaczonych zadań. Wykonywanie wysokiej jakości pracy, nawet w sytuacjach dużego napięcia.

• Wskaźniki - na każdą kompetencję składa się kilka wskaźników - zachowań wskazujących na jej opanowanie. Wskaźniki najczęściej wynikają z definicji i muszą być one obserwowalne i mierzalne.

Przykład:

Orientacja na wynik

- zaangażowanie w realizację zadań

- wykorzystywanie własnych możliwości i potencjału

- przywiązywanie wagi do jakości wykonywanej pracy

- radzenie sobie z trudnościami.

MODEL KOMPETENCYJNY - jest dokumentem zawierającym spis i opis wszystkich kompetencji, które firma uważa za niezbędne do realizacji swojej strategii i osiągnięcia celów biznesowych oraz do odniesienia sukcesu w prowadzonej działalności.

Wg Business Coaching (1/2009) efektywny model kompetencji:

• Model kompetencji powinien zostać ,,uszyty na miarę” dla konkretnej firmy.

• Zaangażowanie menadżerów firmy w proces tworzenia modelu (najlepiej w formie spotkań warsztatowych) to warunek jego adekwatności i skuteczności.

• Sama definicja nie wystarczy - opis kompetencji musi zawierać zestawy zachowań, które można zaobserwować podczas realizacji codziennych obowiązków.

• Warto wzbogacać model o kompetencje niezbędne do realizacji wyzwań, z którymi firma będzie musiała się zmierzyć w perspektywie najbliższych lat.

• Skuteczną metodą wdrożenia modelu kompetencji jest powiązanie go z systemem ocen okresowych i planowaniem rozwoju pracowników.

POMIAR I OCENA KOMPETENCJI

Kompetencje są kategorią stopniowalną, dzięki czemu można prowadzić ich dość precyzyjne pomiary.

Istnieją różne podejścia do stopniowania kompetencji. Zgodnie z jednym z nich przypisuje się wszystkim kompetencjom w modelu pięć poziomów spełnienia. W ten sposób zostaje stworzona jednolita pięciostopniowa skala o charakterze uniwersalnym. Dla każdego poziomów z tej skali opracowuje się ogólną charakterystykę, stanowiącą podstawę sporządzania szczegółowych opisów poziomów spełnienia konkretnych kompetencji.

Poziom	Charakterystyka
A (1)	Nieprzyswojenie danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i wykorzystanie w podejmowanych działaniach.
B (2)	Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystywana nieregularnie. Wymagany nadzór bardziej doświadczonych osób i udzielanie przez nie wsparcia.
C (3)	Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym, dzięki czemu można ją samodzielnie wykorzystać w praktyce, w trakcie wykonywania zadań zawodowych.
D (4)	Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, co pozawala na bardzo dobre wypełnianie zadań w danym zakresie oraz na przekazywanie innym własnych doświadczeń.
E (5)	Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystywania i rozwijania wiedzy, umiejętności i pożądanych postaw w danym zakresie działań.

Filipowicz, G. (2004). Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa: PWE.

SPOSOBY KONSTRUOWANIA MODELI

Zbiegień - Maciąg, L. (2006):

1. SKUPISKA KOMPETENCJI

Model kompetencyjny określa się jako zestaw skupisk (jedno - lub wielopoziomowych) i wyznaczników behawioralnych. Skupisko kompetencji jest definiowane jako zbiór składających się z 3 do 5 ściśle związanych ze sobą kompetencji, przy czym najczęściej zbiory te dotyczą takich kategorii, jak (Whiddet, Hollyforde, 2003):

• Procesy myślowe - w tym obszarze można utworzyć np. skupisko „posługiwanie się informacjami”

• Działanie - „osiąganie wyznaczonych celów”

• Relacje interpersonalne - „praca z ludźmi”

Każda z kompetencji wchodzących w skład określonego skupiska musi zostać odpowiednio opisana:

• Nazwa kompetencji - powinna być krótka, adekwatna i łatwa do zapamiętania oraz umożliwiać prawidłowe rozróżnianie kompetencji

• Definicja ogólna - powinna określać istotę kompetencji jednym zdaniem, może również przybrać formę opisu znaczenia danej kompetencji dla organizacji

• Definicja szczegółowa - powinna opisywać w sposób ogólny działania i zachowania o kluczowym znaczeniu dla kompetencji.

Praca zespołowa to	Nazwa kompetencji
Umiejętność przyczyniania się do osiągania celów zespołowych przez:	Ogólna definicja kompetencji
Podejmowanie współpracy z innymi członkami zespołu Aktywne uczestnictwo w projektach i pracach prowadzonych przez zespół Popieranie współdziałania i przeciwstawianie się współzawodnictwu wewnątrz zespołu	Szczegółowa definicja kompetencji

W procesie identyfikacji i opisu kompetencji można korzystać z następujących źródeł informacji:

• Dokumentów określających strategię i plany biznesowe firmy

• Dokumentów prezentujących obowiązujący w firmie system wartości

• Dokumentacji kadrowej, np. regulaminów, opisów stanowiska

• Wywiadów strukturyzowanych, badających opinie pracowników i menedżerów na temat specyfiki pracy na określonych stanowiskach oraz opinie klientów i kooperantów o organizacji i jej pracownikach

• Paneli ekspertów

• Dyskusji grupowych (w grupach niejednorodnych, gromadzących pracowników z różnych obszarów zadaniowych i szczebli hierarchii organizacyjnej)

• Badań ankietowych

• Obserwacji pracowników w trakcie wykonywania przez nich pracy lub w warunkach symulowanych

• Różnego rodzaju prognoz (prognoz, np. kierunków zmian w zakresie wymagań stanowisk pracy czy zmian technologicznych determinujących środowisko i specyfikę pracy).

Wyznaczniki behawioralne to przykłady konkretnych zachowań, działań lub postaw charakterystycznych dla osób o określonym poziomie kompetencji. Wyznaczniki behawioralne są bezpośrednio związane z poziomami spełniania kompetencji i mogą zarówno opisywać pełną kompetencję, jak i niekompetencje.

Uważa się, że poprawne sformułowane wyznaczniki behawioralne powinny (Whiddet, Hollyforde, 2003):

• Opisywać możliwe do obserwacji zachowania składające się na daną kompetencję

• Zawierać tylko jeden przykład zachowania - wyznacznik behawioralny to elementarna część systemu, która nie może podlegać dalszym podziałom

• Być unikatowe - nie można dopuścić do tego, by ten sam wyznacznik opisywał różne kompetencje albo różne poziomy spełnienia tej samej kompetencji

• Zawierać orzeczenie, gdyż ich celem jest opis działań lub zachowań.

2. STRUKTURA MACIERZOWA

Kompetencje są grupowane nie w indywidualnie wyznaczonych skupiskach, ale w jednej z trzech ogólnych kategorii opisujących odmienne rodzaje kompetencji:

• Kompetencje kluczowe - w tym zbiorze gromadzi się i opisuje kompetencje wymagane od wszystkich pracowników firmy; ą one bezpośrednio związane z kulturą organizacyjną i wartościami promowanymi przez organizację a ich wyodrębnienie pozwala wprowadzić prowadzić jednolitą i spójną …

• Kompetencje charakterystyczne dla roli - w tej grupie opisuje się kompetencje umożliwiające pracownikom odgrywanie specyficznych ról w organizacji (np. lidera zadaniowego, kierownika działu, dyrektora operacyjnego); ich wyszczególnienie pozwala oceniać i porównywać pracowników odgrywających role na tym samym szczeblu hierarchii organizacyjnej.

• Kompetencje charakterystyczne dla funkcji - zbiór ten obejmuje opisy kompetencji wymaganych od pracowników, w zależności od obszaru działalności firmy, jakim się zajmują (np. sprzedaż, zarządzanie personelem, logistyka); wyodrębnienie tych kompetencji służy dokonywaniu porównań między pracownikami tego samego działu.

Stanowisko	Dyrektor do spraw sprzedaży
Kompetencje kluczowe	Praca w zespole Uczciwość Nastawienie na klienta Umiejętności komunikacyjne
Kompetencje specyficzne dla roli	Kierowanie zespołem Planowanie długookresowe Myślenie strategiczne
Kompetencje specyficzne dla funkcji	Umiejętności sprzedaży Umiejętności negocjacyjne Znajomość branży i rynku

Kwestionariusze oceny kompetencji

Jedne z najbardziej powszechnych narzędzi psychometrycznych. Najczęściej konstruuje się je w celu diagnozy osobowości, postaw lub innych zmiennych psychologicznych, których pomiar dokonywany jest w ramach badań (np. poziom stresu, lęku, satysfakcji).

Kwestionariusze wykorzystywane w diagnozie i ocenie kompetencji zawodowych najczęściej mają taką samą postać jak popularne kwestionariusze do badania osobowości (np. MMPI, NEO-FFI). Specyfika dotyczy oczywiście treści pozycji oraz niekiedy skali oceny.

Fragment przykładowego kwestionariusza

Lp.	Stwierdzenie	Odpowiedzi
1.	Wywiera pozytywne pierwsze wrażenie	1	2	3	4	5
2.	Wypowiadając się sprawia wrażenie osoby kompetentnej i profesjonalnej	1	2	3	4	5
3.	Chętnie pomaga innym i przyjmuje od innych pomoc	1	2	3	4	5
4.	Udziela porad i wskazówek, gdy ktoś go o to poprosi	1	2	3	4	5
5.	Udziela wskazówek w sposób zrozumiały i użyteczny dla innych	1	2	3	4	5
6.	Chętnie udziela informacji i naprowadza innych na optymalne rozwiązania	1	2	3	4	5
7.	Jasno i zwięźle formułuje swoje wypowiedzi	1	2	3	4	5

Najczęściej stosowanymi skalami oceny w kwestionariuszach służących do diagnozy kompetencji zawodowych są:

1. Skala częstotliwości: zawsze, często, czasami, rzadko, nigdy.

2. Skala efektywności: zdecydowanie poniżej oczekiwań, poniżej oczekiwań, zgodny z oczekiwaniami, powyżej oczekiwań, zdecydowanie powyżej oczekiwań.

3. Skala opisowa: stwierdzenie zdecydowanie nie opisuje jego zachowania, raczej nie opisuje jego zachowania, nie jesteś w stanie zdecydować, czy dane stwierdzenie opisuje jego zachowanie, raczej opisuje jego zachowanie, zdecydowanie opisuje jego zachowanie.

Testy kompetencyjne

Test składa się z pozycji (zadań) stanowiących tzw. materiał behawioralny. Każde pytanie przedstawia opis sytuacji interpersonalnej lub zadaniowej oraz trzy możliwe sposoby postępowania. Zadaniem badanego jest wskazanie, które z proponowanych działań lub postaw jest najbardziej efektywne, a które najmniej. Wyboru dokonuje się poprzez zaznaczenie przy każdym pytaniu jednej odpowiedzi minimalnej (opcja najgorsza) i jednej odpowiedzi maksymalnej (opcja najlepsza).

Pytania są tak przygotowane, że wymagają od badanego określonego poziomu odpowiednich kompetencji, pozwalającego na zrozumienie opisywanych sytuacji oraz przewidzenie konsekwencji proponowanych rozwiązań. Niewielka część pytań odnosi się wprost do wiedzy i doświadczenia zawodowego badanego.

Odpowiedzi na pytania testowe są sformułowane tak, aby nie stanowiły jednoznacznie dobrych lub złych rozwiązań. Wybór najlepszej i najgorszej odpowiedzi dostarcza informacji o wiedzy, umiejętnościach oraz postawach badanego. Ponadto może on wskazywać na określony styl funkcjonowania zawodowego oraz na doświadczenia w zakresie podobnych sytuacji. O poziomie kompetencji osoby badanej wnioskuje się na podstawie zgodności udzielonych odpowiedzi z odpowiedziami opracowanymi przez specjalistów i konsultantów z zakresu konkretnych kompetencji.

W zależności od profilu kompetencji możemy tak dobierać pytania, aby zbadać odpowiednie kompetencje. Należy jednak pamiętać, że każda wersja testu musi być wystandaryzowana i znormalizowana (czyli powinna mieć jednakowy zestaw pytań, instrukcję i formę graficzną, a także opracowany sposób przeliczania uzyskanych wyników na podstawie przyjętej normy dla danej grupy osób). Przykładem tak skonstruowanego testu jest test kompetencji menedżerskich (TKM).

 

INSTRUKCJA

Twoim zadaniem jest wypełnienie niniejszego kwestionariusza, składającego się z 20 pytań (zadań). Każde pytanie zawarte w teście krótko opisuje pewną sytuację zawodową. Musisz dokonać wyboru dwóch odpowiedzi:\

- pierwszej, opisującej zachowanie — Twoim zdaniem — najgorsze w danej sytuacji;

- drugiej, opisującej zachowanie — Twoim zdaniem — najlepsze w danej sytuacji.

W kolumnie „min.” zaznacz odpowiedź opisującą zachowanie najgorsze.

W kolumnie „max.” zaznacz odpowiedź opisującą zachowanie najlepsze.

Nie wszystkie przypadki opisywane w pytaniach testowych spotykasz w swojej pracy. Postaraj się wyobrazić siebie w takich sytuacjach i zaznacz te odpowiedzi, które, Twoim zdaniem, opisują najlepszą i najgorszą reakcję. Niektóre z pytań odnoszą się do Twojej wiedzy lub postawy. W tych przypadkach po prostu zaznacz odpowiedź najgorszą i najlepszą (lub najgorzej i najlepiej Cię opisującą). Odpowiedzi zaznaczaj, stawiając w odpowiedniej kratce X lub po prostu ją zamaluj.

Przykład pytania Testu Kompetencji

Nr pytania	Twoja ocena możliwych odpowiedzi		Pytanie
						Jeden z Twoich bardziej doświadczonych pracowników osiąga ostatnio duże sukcesy w zakresie własnych działań. Zlecając mu kolejne poważne zadanie:
		min	max	Odpowiedzi
	7.			tak, jak do tej pory do Ciebie należą kluczowe decyzje, które podejmujesz po wspólnej analizie sytuacji - skoro ten schemat pracy przynosi sukcesy nie ma podstaw, aby go zmieniać
				zwiększasz swojemu pracownikowi udział w podejmowaniu kluczowych decyzji - jego osiągnięcia pozwalają na jego większą autonomię
				ufając w jego kompetencje przekazujesz mu pełny zakres odpowiedzialności i uprawnień w obszarze realizowanych zadań

 

Wywiad behawioralny

Metoda ta, zwana również wywiadem epizodycznym lub wywiadem kompetencyjnym, odznacza się długą historią stosowania i doskonalenia w ramach procesów selekcji.

Podczas wywiadu behawioralnego osobie badanej zostają zadane pytania mające na celu wywołać opis przeszłych zachowań powiązanych z diagnozowanymi kompetencjami.

Metoda ta opiera się na założeniu, że przeszłe zachowania są doskonałym predykatorem przyszłych zachowań. Kompletny opis zachowań, będący odpowiedzią na pytanie kompetencyjne, powinien obejmować cztery elementy.

Rozmówca powinien opowiedzieć, jaki był cel jego działania, w jakich warunkach pracował, powinien dokładnie opisać sposób, w jaki się zachował, aby osiągnąć oczekiwane rezultaty i w końcu jego odpowiedź powinna wskazywać na skutki opisywanych działań.

Warto również dopytać o pojawiające się w trakcie realizacji zadania trudności, a także o te elementy działania, które zakończyły się niepowodzeniem.

Kolejnym ważnym elementem metody wywiadu behawioralnego jest zadawanie pytań ukierunkowanych na konkretne wskaźniki (zachowania) kompetencji.

Opisy te są zawarte w odpowiednio opracowanych formularzach lub skalach obserwacyjnych. Osoba przeprowadzająca wywiad nie musi w trakcie rozmowy zapisywać wszystkich spostrzeżeń i wypełniać formularzy zawierających opisy kompetencji, jednak mając przy sobie tego typu materiał jest w stanie trafniej zinterpretować wypowiedzi kandydatów. Prawidłowa interpretacja odpowiedzi na pytania dotyczące kompetencji ma podstawowe znaczenie dla całego procesu diagnozy.

Zbiegień - Maciąg, L. (2006): DOBRY MODEL

Dobrze skonstruowany model kompetencyjny musi spełniać kilka podstawowych kryteriów. 1. Powinien być przejrzysty i zrozumiały i nie zawierać dwuznacznych sformułowań czy skomplikowanych opisów, które mogłyby prowadzić do nieporozumień i błędów. Po drugie, wszystkie elementy modelu powinny być od siebie niezależne, tzn.:

• Występowanie określonej kompetencji nie powinno być uzależnione od występowania innej

• Te same kompetencje i wyznaczniki behawioralne nie powinny powtarzać się w różnych miejscach struktury

• W obrębie jednej kompetencji ten samy wyznacznik nie może występować na różnych poziomach

2. Dobry model powinien także odzwierciedlać specyfikę organizacji i oddawać rzeczywisty charakter ról i stanowisk w niej występujących - cechę tę określa się mianem adekwatności.

1. Bezstronność - przejawiająca się brakiem tendencyjności w opisywaniu postaw i zachowań kształtujących określoną kompetencję

2. Przyszłość - model kompetencyjny powinien opisywać nie tylko stan aktualny, ale także uwzględniać wizję przyszłości organizacji i przewidywanie zmiany w jej otoczeniu.

Zbiegień - Maciąg, L. (2006): WDROŻENIE

Prace projektowo-wdrożeniowe powinny przebiegać według następującego harmonogramu:

• Uzyskanie poparcia kluczowych osób w organizacji (decydenci rozporządzający funduszami firmy i potencjalni użytkownicy modelu kompetencyjnego)

• Jasne określenie celu tworzenia struktury

• Opracowanie planu realizacji przedsięwzięcia

• Powołanie zespołu wykonującego zadanie i podział ról

• Wybór technik analizy stanowisk lub ról pracowniczych

• Zbieranie danych i ich analiza

• Opracowanie wstępnego projektu struktury kompetencyjnej

• Weryfikacja użyteczności struktury, modyfikacje i korekty projektu

• Wprowadzenie struktury w życie

• Bieżąca kontrola funkcjonowania struktury, dokonywanie niezbędnych zmian.

LITERATURA UZUPEŁNIAJĄCA:

• Sidor-Rządkowska M. (2006). Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrożenie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer - Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

• Zbiegień - Maciąg, L. (2006). Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem. Kraków: Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer.

1

---