Zarządzanie - zagadnienia(1), ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie


1. Otoczenia organizacji (definicja, rodzaje, wpływy na organizację, reakcje organizacji na otoczenia.

Otoczenie jest czynnikiem związanym z najbliższymi zmianami zachodzącymi ze wzrastającą szybkością. Jedne zmiany wpływają negatywnie, inne pozytywnie na przedsiębiorstwo.

Otoczenie możemy podzielić na:

Otoczenie zewnętrzne; bierzemy pod uwagę otoczenie prawne i polityczne - zaliczamy ustawy regulujące działalność gospodarczą; związane z systemem ekonomicznym funkcjonującym w kraju, zarządzeniami prawnymi; ekonomiczne - składa się na nie: koniunktura i dochody społeczeństwa (za pracę, renty, emerytury, stypendia, z tytułu własności, kapitału, oszczędności, możliwe do otrzymania kredytu); demograficzne - obejmuje liczbę i strukturę ludności, stopień przyrostu naturalnego, strukturę wieku ludności, strukturę płac, poziom wykształcenia, określenie wielkości bezrobocia; kulturowe - społeczne; potencjał społeczeństwa, kultura, zwyczaje, wychowanie, cykl rozwoju rodziny.

(szanse i zagrożenia). Jest to tzw. otoczenie ogólne są to, te wszystkie czynniki, które wpływają na działanie przedsiębiorstwa, ale którym przedsiębiorstwo samo jedno nie jest w stanie ukształtować.

Natomiast otoczenie zadaniowe (otoczenie fizyczne) - to, te wszystkie czynniki, które wpływają na działalność przedsiębiorstwa, jednocześnie przedsiębiorstwo może wywierać na nie wpływ - konkurencja - czyli grupa przedsiębiorstw wytwarzających produkty podobne do naszych, posiadające podobną formę własności, walczące ze sobą o zasięg rynku i umocnienie pozycji (cena, jakość produktu, dystrybucja, reklama); dostawcy - firmy z którymi współpracuje się, które należy bacznie obserwować i analizować a w końcu wybrać najlepszą z pośród dostępnych; pośrednicy - firmy pośredniczące we współpracy z innymi firmami.

Otoczenie wewnętrzne; Otoczenie bliższe - te czynniki które są bezpośrednio związane z przedsiębiorstwem; analiza wewnętrzna, szukamy silnych i słabych stron przedsiębiorstwa: struktura, kultura organizacyjna - trzeba przeanalizować, zasoby - to co fizycznie i nie fizycznie posiadamy (marka, reputacja). Zaliczamy również do otoczenia wewnętrznego kodeks pracy, przepisy BHP, zborowy układ pracy.

Czynniki wewnętrzne firmy, które mogą wywoływać zmiany w przedsiębiorstwie:

  1. Struktura organizacyjna - zmiany wynikające ze wzrostu przedsiębiorstwa

  2. Produkty - wprowadzenie nowych produktów powoduje zmiany

  3. Technologia przedsiębiorstwa

  1. Postawa ludzi w stosunku do zmian

- pod wpływem czynników zewnętrznych.

WPŁYW OTOCZENIA NA ORGANIZACJĘ - każdy podmiot jest zawieszony w środowisku. Z istnienia otoczenia wynika:

  1. szanse istnienia i rozwoju;

  2. zagrożenia; należy je dostrzegać i odpowiednio na nie reagować;

  3. służebna rola wobec otoczenia;

  4. konieczność adaptacji.

Dziś otoczenie jest spójne, złożone, szybko zmieniające się. Spójność jest problemem bo gdy np. padnie jakaś giełda to pociąga za sobą krach na innych giełdach.

ODDZIAŁYWANIE - REAKCJE ORGANIZACJI NA OTOCZENIE - głównym instrumentem jest oferta marketingowa inaczej marketing - mix (mieszanka, kompozycja marketingowa). Marketingowa oferta przedsiębiorstwa. Klient, inne podmioty a także oferta powinny uwzględniać: a) wartości użytkowe produktu; b) ekonomiczne korzyści nabywcy; c) wartości procesu sprzedaży, dystrybucji i kompleksowej obsługi; d) wartości społeczne; e)wartości związane z przedsiębiorstwem; f) wartości informacji dostarczanej nabywcy;

Marketing - mix zależy od: otoczenia, celów jakie chcemy osiągnąć, możliwości, potencjału, zdolności

Otoczenie - wszystko to, co jest na zewnątrz organizacji i to co oddziałuje na organizację.

Mówimy o dwóch elementach otoczenia zewnętrznego:

Otoczenie celowe są to konkretne organizacje, które dają się zidentyfikować, które dają się wyróżnić. Otoczenie celowe to: konkurenci (z nimi współzawodniczymy na tym samym rynku, oferujemy produkty do tych samych klientów), klienci, dostawcy, sojusznicy strategiczni [z którymi współpracujemy w zakresie realizowania określonych celów (z nimi nie konkurujemy, tylko współpracujemy). Np. sojusz strategiczny może polegać na korzystaniu ze wspólnych kanałów dystrybucji. Nie wytwarzamy pełnej gamy produktów, a więc nawiązujemy kontakt z inną firmą, które wytwarza produkty uzupełniające gamę naszych wyrobów. Często są zawierane w firmach motoryzacyjnych: jedna oferuje samochody osobowe, inna terenowe, jest to uzupełnienie oferty. Są też często zawierane w dziedzinie badań i rozwoju, ze względu na ogromne koszty (wspólne finansowanie badań: Renault, Peugeot i Citroën mają wspólną fabrykę silników, mimo to konkurują ze sobą)], agencje regulacyjne [to instytucje, organizacje, organy, które mają prawo kontrolować, albo w inny sposób wpływać na to co dzieje się w organizacji. Np. może to być bank, który bardzo istotnie ingeruje u swoich kredytobiorców, organy kontrolne np. Sanepid, NIK, Inspekcja Pracy. Wchodzą tu także organy administracji państwowej i samorządowej], związki zawodowe [są one traktowane jako element otoczenia celowego, w układzie wpływu na sferę społeczną działalności organizacji], właściciele [są traktowani jako dostarczyciele kapitału, aby organizacja mogła funkcjonować, w zasadzie nie jest on członkiem organizacji, nie ma prawa bezpośredniego oddziaływania na organizację, organ założycielski, który reprezentuje interesy właściciela. Właściciele są widoczni bardziej w firmach, w których da się wyróżnić konkretne osoby, które tego kapitału dostarczają, poziom zainteresowania jest również inny. Właściciel może oddziaływać na firmę tylko i wyłącznie poprzez radę nadzorczą, chyba że zostanie członkiem zarządu, czy władz spółki, co jest spotykane w mniejszych spółkach. Jest to bardzo ważny element otoczenia celowego, bo może bardzo istotnie wpływać na to się dzieje w firmie].

Relacje między organizacją a otoczeniem bliższym są wzajemne. W pewnym sensie kierownictwo organizacji ma możliwość jakiegoś wpływu na te elementy.

Otoczenie ogólne.

Są to bliżej niesprecyzowane wymiary i siły, które w sposób bezpośredni lub pośredni wpływają na funkcjonowanie organizacji. W przypadku otoczenia ogólnego, pomijając nieliczne ogromne korporacje, które poprzez lobby w organach władzy mają jakiś wpływ, generalnie rzecz biorąc są to wymiary i siły, wśród których działa organizacja i organizacja nie ma na nie absolutnie żadnego wpływu.

Pierwszym wymiarem jest wymiar ekonomiczny. Jest to ogólnie sytuacja gospodarcza kraju. Sytuacja ekonomiczna kraju, środowiska w którym organizacja funkcjonuje. Rozpoczynając od tak ogólnych wskaźników jak poziom dochodu narodowego który określa poziom życia i poziom rozwoju w kraju; tutaj będą wchodziły takie czynniki jak np. stopa inflacji, stopa bezrobocia, idąc dalej oprocentowanie kredytów. Sytuacja gospodarcza kraju ma ogromne znaczenie dla funkcjonowania firmy. Wymiar ekonomiczny stymuluje bądź ogranicza możliwości rozwojowe każdej firmy, organizacji. W związku z tym jeśli analizujemy sytuację organizacji, również dla potrzeb planowania strategicznego my bezwzględnie musimy zwrócić uwagę na poziom rozwoju gospodarczego. Wymiar technologiczny z kolei to jest poziom techniki i technologii. Problem polega na tym, że niewielka liczba firm w świecie określa ten poziom rozwoju technicznego i technologicznego. Natomiast obowiązuje pewien poziom techniki i technologii, wiąże się to np. z jakością produktu, z jakością wytwarzania. Przy pomocy gorszych metod nie ma możliwości utrzymania np. odpowiednich parametrów jakościowych. Poziom techniki i technologii wyznacza pewien standard działania, wyznacza minimalny poziom który musi być wykorzystany w każdej firmie. Zresztą poziom, wymiar technologiczny jest stymulatorem rozwoju. Wymiar socjokulturowy tj. sfera społeczno-demograficzna. Musimy określić jaka jest struktura wieku, wykształcenia, płci, może struktura zawodów, miejsca zamieszkania. Tutaj istotne są migracje między różnymi częściami kraju, czy wieś-miasto. Jeśli mówimy o aspekcie demograficznym, to czynniki demograficzne wyznaczają nam możliwości rynku pracy, czyli z kim będziemy mieć do czynienia. Aspekt demograficzny jest stosunkowo prosty do przewidzenia, szczególnie jeśli chodzi o wiek i liczbę ludzi, bo jeśli mówimy o rynku pracy, to w wiek produkcyjny ludzie wchodzą mając lat kilkanaście. W związku z tym można przewidzieć na kilkanaście lat wcześniej jaki ten rynek będzie, ilu będzie potencjalnych pracowników. Z drugiej strony aspekt demograficzny wyznacza nam klientów Inne są potrzeby ludzi młodych, ludzi dojrzałych i ludzi w wieku podeszłym. To jest już kwestia potrzeb, kwestia produktów, być może kwestia stopy życiowej. Stopa życiowa jest nie bez znaczenia w przypadku aspektu socjokulturowego. Jeśli mówimy o drugim członie tego wymiaru czyli aspekcie kulturowym, to tutaj bardzo istotnym elementem jest środowisko, np. stosunek do pracy, podejście do życia, etos pracy. To jest związane z aspektem kulturowym w wielu przypadkach: kwestia podejścia do pracy, stosunków międzyludzkich, potrzeb, które pojawiają się w określonych środowiskach. To charakteryzuje zarówno potencjalny rynek pracy (pracowników) jak również klientów. W przypadku aspektu socjokulturowego bierzemy pod uwagę model życia, czyli jak ludzie spędzają wolny czas, co robią, jakie są ich potrzeby, na co przeznaczają środki, czy są bardzo oszczędni czy raczej nastawieni do życia bardzo konsumpcyjnie itd. To są te czynniki, które znacznie wpływają na sytuację firmy.

Wymiar polityczno-prawny.

Jest to polityka gospodarcza kraju, która jest prowadzona w odniesieniu do przedsiębiorstw. Wiąże się z tym cała sfera prawna. Czyli system prawa gospodarczego regulujący funkcjonowanie firmy, np. podatki. Będzie tu też wchodził kodeks pracy, który reguluje stosunki pracodawca-pracownik, to też jest czynnik, który musi być uwzględniany w działaniu. Będą tu też prawa: handlowe, cywilne, które w dużym stopniu regulują zasady współdziałania gospodarczego. Przede wszystkim przepisy podatkowe, celne, polityka państwa prowadzona w stosunku do różnych gałęzi, dziedzin gospodarki czyli np. protekcjonizm państwowy w odniesieniu do określonych branż, czyli chronienie własnego rynku, czy wręcz przeciwnie - dopuszczanie wchodzenia na dany rynek wielu podmiotów gospodarczych, otwarcie granic, zwolnienia podatkowe (wakacje podatkowe), co w dużym stopniu ułatwia możliwość wejścia do określonych branż, sektorów.

Wymiar międzynarodowy.

Dotyczy to firm, które współdziałają na rynku międzynarodowym, które prowadzą współpracę zagraniczną. Przy obecnym otwieraniu się granic nie ma firm, które by nie musiały uwzględniać aspektu międzynarodowego. Jeśli mówimy o aspekcie międzynarodowym, to jest to konieczność uwzględniania tych czynników, które wiążą się np. z konkurencją międzynarodową, z wychodzeniem przedsiębiorstwa na zewnątrz, czy dostosowaniem swojego obszaru działania do wymogów międzynarodowych, np. konieczność przestrzegania określonych norm technicznych; to ułatwia wymianę pomiędzy poszczególnymi krajami.

Jeśli mówimy o otoczeniu organizacji, wewnętrznym i zewnętrznym, żeby można było opracować strategię, to musimy określić jakie są mocne i słabe strony otoczenia wewnętrznego czyli naszej organizacji i jakie szanse i zagrożenia stwarza nam otoczenie zewnętrzne; czy ono będzie sprzyjało naszemu rozwojowi czy będzie hamowało. Do tego służą określone metody analizy otoczenia zewnętrznego - od bardzo ogólnych: analizy delfickiej, analizy trendów poprzez np. metody uwzględniające istnienie zjawisk nieciągłych - metody scenariuszowe, dalej analiza otoczenia konkurencyjnego - model 5 sił Portera, gdzie analizuje się konkurencję firmy; mapę grup strategicznych, czy ogólna metoda charakteryzująca cały sektor, profil ekonomiczny sektora czy idąca dalej metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora. Mapa grup strategicznych - graficzna metoda, która pozwala nam zakwalifikować firmę do określonej grupy strategicznej, czyli stwierdzić z kim my i w jakim zakresie konkurujemy. Metody analizy wewnętrznej samej organizacji muszą nam pomóc znaleźć odpowiedź na pytanie co jest naszą słabością a co naszym atutem. Wyróżniamy dwa podejścia do analizy wewnętrznej: zasobowe (opiera się na założeniu, że o potencjale organizacji decydują jej zasoby i umiejętności, które posiada) i procesowe (tu stwierdza się, że organizacja jest zbiorem procesów i analizując organizację musimy tak zmienić procesy w organizacji, by znacznie lepiej mogły zaspokajać potrzeby otoczenia). W podejściu zasobowym wychodzimy z założenia, że zasoby są bardzo istotne, i na tych zasobach budujemy swoją przewagę konkurencyjną. W związku z tym musimy bardzo dokładnie określić te zasoby. W podejściu procesowym określamy czego oczekuje od nas otoczenie i koncentrujemy się na sposobach zaspokojenia potrzeb otoczenia. Najczęściej stosowane jest podejście zasobowe. Te metody analizy wewnętrznej czy otoczenia są stosowane jeśli organizacja ma jednorodny profil działania. Jeśli ten profil jest zróżnicowany i firma posiada różne strategiczne jednostki działalności, czyli ma np. różne produkty, różne branże, pojawia się problem jak określić co jest lepsze, co jest gorsze mniej czy bardziej atrakcyjne, w którym obszarze działać, z którego się wycofać.

  1. Zrównoważona karta wyników i jej przydatność w badaniu realizacji strategii przedsiębiorstwa.

Aby mówić o mierzeniu efektywności firmy, o zaplanowaniu odpowiednich wskaźników trzeba się posłużyć kompleksową kartą wyników. Jest to system wskaźników, które łączą strategię z celami firmy oraz każdym wymiarem efektywności działania. Karta ta pozwala kierownictwu na wyjście poza wąskie ramy funkcjonalne i osiągnięcie całościowego spojrzenia na skuteczność realizacji strategii firmy. Karta ta jest listą wskaźników, które posiadają kluczowy wpływ na realizację strategii. Jest systemem wspomagającym proces zarządzania, gdyż obserwowanie zmian w poziomie kształtowania się poszczególnych wskaźników jest sygnałem, że konieczne jest zwrócenie uwagi na to co jest robione. Ułatwia bieżące sterowanie procesem realizacji strategii. Jest narzędziem umożliwiającym audyt strategii, czyli poprzez monitorowanie poszczególnych wskaźników możliwe jest określenie współzależności między nimi. To wpływa na modyfikację strategii. Karta ta pozwala przedstawić wskaźniki we wszystkich aspektach. Zaletą tworzenia takiej karty jest kontrola i modyfikacja strategii i możliwość mierzenia celów przy pomocy tych wskaźników. Karta ta ogranicza liczbę wskaźników do czterech obszarów. Jest narzędziem budowania konsensusu w firmie i wokół strategii. Aby sporządzić kompleksową kartę wyników trzeba, aby różne działy firmy działały wspólnie. Karta ta jest zbudowana następująco: w każdym przypadku mamy perspektywę finansową, rynkową, operacyjną i dynamiczną. Musimy przedstawić cele, inicjatywy, miary; co chcemy osiągnąć w aspekcie rynkowym, jak to zrobić i jak to zmierzyć. Dlatego karta ta wymusza konkretyzację działań. Bardzo ważne jest określenie wskaźników, które dzielą się na wskaźniki, które pokazują sytuację jaka jest, tzw. wskaźniki wynikowe i wskaźniki prognozujące. Wskaźniki wynikowe pokazują w jakim stopniu nasze dotychczasowe działania były skuteczne, czyli pokazują co nam się udało zrobić i jaki jest efekt naszego działania. Są miarami kontrolnymi, które mówią czy nasza strategia była realizowana skutecznie, ale nie udzielają informacji kto jest tego powodem. Wskaźniki prognozujące determinują nasz przyszły sukces. Np. udział rynkowy jest klasycznym przykładem wskaźnika wynikowego, a poziom zadowolenia klientów jest wskaźnikiem prognozującym - jest to wskaźnik który wpływa na osiągnięcie sukcesu w przyszłości. Tworząc kompleksową kartę wyników powinniśmy zachować równowagę i uwzględnić w niej zarówno wskaźniki wynikowe jak i prognozujące.

Idea budowy kompleksowej karty wskaźników opiera się na specyficznym podejściu do badania efektywności ogólnej, na którą składają się cztery wymiary: wymiar finansowy - jest wymiarem w tradycyjnym ujęciu, są to przepływy finansowe, zysk, stopa zysku, itd., wymiar operacyjny dotyczy działalności podstawowej przedsiębiorstwa, wymiar rynkowy dotyczy stopnia zaspokojenia potrzeb klientów i wymiar dynamiczny, czyli rozwojowy dotyczy możliwości rozwoju firmy. Należy zwrócić uwagę, aby przedstawiać cele wynikające z przyjętej strategii w układzie: cele - inicjatywy - miary. Sporządzając kompleksową kartę wyników musimy być świadomi, że są to cztery tabele, a w każdej z nich są cele, inicjatywy, miary. Jeśli chodzi o efektywność finansową przykładem wskaźników wynikowych może być zysk, stopa rentowności, wielkość sprzedaży. Dla efektywności rynkowej takimi przykładami mogą być: udział w rynku, zysk z każdego klienta, dla efektywności operacyjnej - koszty jednostkowe, wartość dodana na jednego pracownika, czyli to co się udało wypracować zysku w przeliczeniu na jednego pracownika. Wskaźnik efektywności dynamicznej to ilość nowych produktów lub patentów. Są to wskaźniki, które pokazują jak wygląda nasze przedsiębiorstwo w tych czterech perspektywach, a porównując je rok do roku można powiedzieć czy jest lepiej czy jest gorzej.

Wskaźniki prognozujące to wskaźniki dotyczące czynników determinujących efektywność firmy, czyli na ile firma ma zdolność do rozwoju w przyszłości. Efektywność finansowa - przykładem takich wskaźników są relacja, wpływy i wielkość kosztów. Wskaźniki efektywności rynkowej - procent zadowolonych klientów. Wskaźnik efektywności operacyjnej - długość cyklu produkcyjnego. Wskaźniki efektywności dynamicznej - nowe umiejętności pozyskane przez pracowników, jest bardzo trudny do policzenia. Należy zachować równowagę między wskaźnikami wynikowymi a prognozującymi, tych wskaźników nie ma być bardzo dużo, ale mają to być wybrane wskaźniki te najważniejsze. W oparciu o te wskaźniki buduje się narzędzie kontrolne dotyczące realizacji strategii. UWAGA: NIE MA UNIWERSALNEJ LISTY WSKAŹNIKÓW. W zależności od specyfiki firmy, rynku ustalamy listę najważniejszych wskaźników dla naszej firmy. Wskaźniki te są ze sobą powiązane. Jeśli oceniamy firmę, np. jest ona oceniana przez radę nadzorczą czy akcjonariuszy, to najważniejsza jest stopa zysku, bo od tego czy firma osiąga zysk czy nie zależy czy ma ona możliwości rozwojowe czy nie. Dlatego mówiąc o efektywności trzeba wziąć bod uwagę, że te czynniki są ze sobą skorelowane. Np. nowe umiejętności pracowników to efektywność dynamiczna, rozwojowa, gdyż nowe umiejętności mogą spowodować lepszą pracę, czyli zmniejszenie ilości usterek, skrócenie długości cyklu produkcyjnego. Zatem mamy od razu polepszenie wskaźników efektywności operacyjnej. Poprawi się także czas i terminowość dostaw do klienta oraz to, że klient dostawszy produkt mniej wadliwy i na czas, będzie bardziej zadowolony - poprawia się wskaźnik zadowolenia klienta - poprawa efektywności rynkowej. Jeśli jest klient zadowolony to jest on także wobec formy lojalny, stały. Taki klient jest dla firmy tańszy, w związku z tym następuje poprawa zyskowności na jednego klienta, a to może się przenieść na poprawę zysku firmy - wzrost efektywności finansowej. Jednak często w praktyce nie składa się to tak ładnie i nie zawsze jedno wynika z drugiego, ale często się to sprawdza.

Budując kompleksową kartę wyników trzeba zachować kilka etapów. Trzeba zacząć od przygotowania i edukacji kierownictwa co to jest kompleksowa karta wyników, jaka jest jej idea, gdyż utworzenie takiego systemu wskaźników nie jest rzeczą prostą, a poza tym takie nieco inne podejście do firmy może budzić sprzeciw niektórych członków kierownictwa. Należy sprecyzować strategię i przełożyć ją na konkretne i wymierne cele. Jest to bardzo trudne. Np. jeśli mamy strategię marketingową, to musimy tak ustalić, sformułować i sprecyzować cele, aby znalazły swoje odzwierciedlenie we wszystkich czterech wymiarach efektywnościowych. Następnie mamy komunikowanie w ramach całej organizacji i odniesienie celów strategicznych do wszystkich szczebli organizacji. Jest to ważne i dość trudne, gdyż założone cele firmy musimy je “rozdrobnić” i odnieść do wszystkich szczebli organizacji. Musimy tu przejść do zadań na niższych szczeblach organizacji. Ważne jest także aby zintegrować różne przedsięwzięcia ze sobą i różne obszary funkcjonalne. Kolejny etap to uczenie się i modyfikacja. Ustalenie karty i celów wcale nie oznacza, że to jest koniec działania. Trzeba cały czas monitorować i sprawdzać co się dzieje i trzeba zrozumieć współzależności między poszczególnymi wskaźnikami. Często taka kontrola skłania do modyfikacji pierwotnych celów. Jest to zwykle wynikiem działań przez nas podejmowanych, które wynikają z bieżącego monitorowania tego co robimy.

3. Globalizacja. Zmiany sposobie funkcjonowania firm pod wpływem procesów globalizacji.

Globalizacja oznacza upowszechnianie się pewnych procesów i zjawisk w skali światowej. W sferze rynkowej przejawia się ona w postaci określonego standardu, którego twórcami i nosicielami są firmy globalne, czyli takie, które dzięki prowadzeniu działalności w więcej niż tylko jednym kraju, osiąga korzyści finansowe w postaci zmniejszonych kosztów oraz polepsza swoją renomę, co nie jest możliwe do osiągnięcia przez biedniejszych konkurentów krajowych. Nie możemy również zapominać o kulturowych zmianach, które przyniosła globalizacja. Coraz częściej, wiele dziedzin takich jak muzyka, film, teatr, sztuka stają się do siebie podobne we wszystkich częściach świata. Poruszają one problemy całego świata i są dla coraz większej publiczności zrozumiałe.

Sytuacja w jakiej funkcjonujemy w ostatnim okresie ulega ogromnej zmianie, mówimy że żyjemy w burzliwych czasach i otoczeniu. Następują ogromnie dynamiczne i szybkie zmiany w otoczeniu funkcjonowania organizacji. Zmiany te wiążą się z przemianami gospodarczymi. Przede wszystkim następuje upadek niezależności gospodarczej państwa, powstają różnego rodzaju wspólnoty gospodarcze, które powodują zacieranie się różnic między krajami a to z kolei wymusza konieczność dostosowania się wielu gospodarek do poziomu przeciętnego. Postępuje globalizalizacja działań gospodarczych, czyli właściwie firmy zaczynają działać na rynku globalnym, mają klientów w różnych częściach świata i kierują do nich swoje produkty. Zmienia się także podejście ludzi do pracy, życia, działania. Piter Draker twierdził: „duch przedsiębiorczości krąży po świecie”. Społeczeństwa są coraz lepiej wykształcone, coraz bardziej świadome, mają coraz większe potrzeby i aspiracje ale także wykazują się coraz większą przedsiębiorczością. Ostatnio zauważa się w gospodarce światowej wzrost liczby małych i średnich przedsiębiorstw. Może to brzmieć dziwnie, bo to wielkie koncerny, molochy to wszystko wchłaniają, ale są to molochy produkcyjne. Natomiast jeśli chodzi o całą sferę usług to zauważamy, że tych małych i średnich firm jest coraz więcej. Wiąże się to m.in. z tym że ludzie mają coraz więcej wolnego czasu tj. przesuwanie się zatrudnienia ze sfery produkcji do sfery usług. Tydzień pracy się skraca, co w konsekwencji powoduje, że ludzie mają coraz więcej czasu wolnego i to też przenosi aktywność w stronę możliwości zapełnienia tego wolnego czasy. Widoczne jest również w coraz większym upodmiotowienie pracownika. Pracownik nie jest trybikiem w maszynie ale jest człowiekiem, jest podmiotem pracy na który należy zwracać uwagę. Wiąże się to z większymi wymaganiami stawianymi przez pracowników. Po pierwsze są lepiej wykształceni, po drugie są bardziej świadomi, po trzecie mają coraz większy dostęp do informacji. Właściwie w tej chwili dostęp do informacji staje się prawie nieograniczony. To wiąże się ze stylem zarządzania, kierowania organizacjami. Następuje właściwie nieodwracalna zmiana w stylach zarządzania. Kończą się organizacje bardzo scentralizowane. W coraz większym stopniu idziemy w kierunku decentralizacji i działania. Ważne jest aby uświadomić sobie, że w coraz większym stopniu musimy zwracać uwagę na przyszłość, czyli wydłuża się horyzont planowania. Wiąże się to z jednej strony z oczekiwaniami pracowników, z drugiej strony z burzliwością zmian zachodzących w otoczeniu. Aby można było w odpowiedni sposób znaleźć się w takiej sytuacji konieczne jest myślenie strategiczne. Aby myśleć strategicznie musimy zwrócić uwagę na kilka elementów. Dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celu i zasad wykorzystania zasobów, wybiegając myślą na wiele lat w przód. Musimy przewidzieć jak ta przyszłość będzie wyglądała. W związku z tym należy stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń, gromadzić niezbędne do tego informacje. Musimy umieć ocenić sytuacje aktualną i przyszłą, charakteryzować się stanem umysłu i wolą zmiany obszarów i sposobów działania zgodnie ze zmianą stanu otoczenia.

Pojawiają się tzw. strategie globalizacji. W tej chwili mówi się bardzo wiele na temat globalizacji, rozszerzania zakresu działania.

Procesy globalizacji wynikają z czynników konkurencyjnych, kosztowych, rynkowych czy wreszcie politycznych. Czynniki polityczne tutaj sprowadzają się do umożliwienia procesów globalizacyjnych. Jeśli chodzi o czynniki polityczne to jest polityka wolnego handlu normy techniczne, jednolita reglamentacja wymiany handlowej czy liberalizacja przepisów. Te czynniki polityczne mają ogromne znaczenie bo nawet kwestia jednolitych norm technicznych umożliwia rozszerzenie zakresu działania, handlu, sprzedaży czy funkcjonowania w szerszym zakresie. Kwestia liberalizacji przepisów jest tutaj nie do przecenienia, to polityka poszczególnych państw. Dzięki polityce gospodarczej, polityce liberalizacji przepisów jest możliwe działanie na rynku globalnym i w miarę swobodna wymiana handlowa. Są to zjawiska z którymi mamy do czynienia, od których nie ma odwrotu. Tworzenie różnego rodzaju wspólnot gospodarczych przyśpiesza procesy globalizacji. Czynniki konkurencyjne wiążą się z kolei z eksportem, importem, międzynarodowymi współzależnościami gospodarczymi, również z wielonarodowymi konkurentami czy globalizacją konkurencji. To co w tej chwili jest dostrzegane w gospodarce światowej jest to zjawisko bardzo interesujące, ale zarazem bardzo trudne. Jest coraz więcej firm działających na rynku globalnym. Są to takie firmy które mają zarówno konkurentów lokalnych na określonym rynku, ale także konkurentów z którymi stale konkuruje niezależnie czy jest to Polska, Niemcy, Rosja czy jakieś kraje afrykańskie. Czynniki kosztowe z kolei to jest przede wszystkim globalne korzyści skali. Działalność w skali globalnej umożliwia firmom działanie, produkcję w większym zakresie, a to z kolei może prowadzić do globalnych korzyści skali efektu doświadczenia. W tej chwili mamy znacznie większe możliwości transportu, co też wpływa korzystnie na procesy globalizacyjne. Wzrost kosztów badawczo-rozwojowych to jest problem przed którym stoi bardzo wiele firm, ponieważ wzrost kosztów prac badawczo-rozwojowych wymusza na firmach szukania środków. Rzeczą której nie da się przecenić (zresztą jest to widoczne w działaniach wielkich koncernów), a mianowicie zróżnicowanie kosztowe kraju. Są kraje w których siła robocza jest bardzo tania. W związku z tym firmy, koncerny korzystają z tej taniej siły roboczej, wytwarzając produkty pod znaną marką, są wytwarzane w Chinach, na Tajwanie czy w Singapurze. I wreszcie czynniki rynkowe to jest element który jest w tej chwili widoczny i z którym należy się bezwzględnie liczyć, ujednolicanie się potrzeb klientów. To ujednolicanie się potrzeb klientów wiąże się z jednej strony z bardzo szerokim dostępem do informacji. Jest to telewizja satelitarna, internet, wiadomo co gdzie jest potencjalny klient może sobie to zobaczyć. To się wiąże ze wzrostem poziomu wykształcenia różnych społeczeństw, ale także z możliwością bardzo szybkiego i bardzo łatwego przemieszczania się między, różnymi krajami. Potencjalny klient przyjeżdżając do innego regionu świata, oczekuje tych samych produktów i tych samych usług, tego samego standardu. Jak jest przyzwyczajony do mieszkania w określonym hotelu, to szuka hotelu tej sieci i chce mieć taki sam standard itd. To są właśnie te czynniki które wymuszają niejednokrotnie, ale może także umożliwiają globalizację działania. Czyli mamy globalny popyt, globalną dystrybucję i marketing międzynarodowy czyli prowadzenie działalności marketingowej w skali międzynarodowej. STRATEGOR czynniki globalizacji określa jako wymiary globalizacji. Żeby móc powiedzieć o firmie że działa globalnie to musi być ona widoczna, musi być obecna na rynku globalnym, w związku z tym konieczny jest do tego odpowiedni rozmiar oferty produkcji i usług . Z jednej strony globalizacja jest szansą rozwoju dla dużych firm i dużych koncernów. Ponieważ dzięki globalizacji mają możliwość zaistnieć poza granicami kraju, mają możliwość rozszerzania rynków zbytu.

Z drugiej strony firmy które myślą o globallizacji muszą także zwrócić uwagę na to, że ta globalizacja jest możliwa tylko wtedy, kiedy będą mieć wystarczająco duży zakres produkcji
i usług. Żeby tych produktów wystarczyło na różne rynki. Mówiąc o marketingu w potocznym rozumieniu kojarzy się ze sprzedażą i reklamą ale to jest nie tylko to.

Na procesy globalizacyjne, niewątpliwy wpływ miały i mają organizacje międzynarodowe....takie...jak:
- Bank Światowy , którego celem jest udzielanie pomocy w odbudowie i rozwoju krajów członkowskich. Szczególne znaczenie dla Banku ma popieranie długookresowego wzrostu gospodarczego, m. in. poprzez udzielanie długookresowych pożyczek o niskim oprocentowaniu. Finansowane są głównie projekty mające charakter inwestycyjny, a głównym warunkiem udzielania kredytu jest zobowiązanie się podmiotu do współfinansowania projektu, np. 50% Bank Światowy, 50% państwo.


- Międzynarodowy Fundusz Walutowy, ma za zadanie koordynowanie polityki finansowej państw członkowskich. Fundusz pełni również rolę ośrodka konsultacyjnego i informacyjnego m. in. w zakresie międzynarodowych stosunków walutowych. Właśnie ta działalność jest powszechnie znana, ponieważ Fundusz udzielił wielomiliardowych pożyczek pomocowych m. in. Tajlandii i Korei w czasie kryzysu azjatyckiego oraz Rosji.

- Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju jej celem jest promowanie trwałego wzrostu gospodarczego, a także likwidacja barier protekcyjnych w handlu. OECD koordynuje także politykę handlową i gospodarczą wobec państw nie należących do tej organizacji. Jest ona uważana za klub bogatych, do którego należą najzamożniejsze państwa świata (ok. 30), w tym również Polska od 1996r.

Patrząc na globalizację z punktu widzenia aspektu ekonomicznego, nie możemy zapominać o jeszcze jednej nowej sytuacji. Są nimi wielkie procesy konsolidacji firm, a zwłaszcza fuzje. Rozmiary tych operacji przewyższają znacznie podobne procesy z przeszłości (zarówno pod względem wartości pojedynczych transakcji jak i globalnie sumując wartość wszystkich fuzji). Konsolidacja ta nie dotyczy tylko spółek z jednego państwa, lecz łączą się firmy z różnych krajów tworząc międzynarodowe korporacje. Jest to swego rodzaju nowa jakość, są to firmy świetnie przystosowane do wdrażania nowych technologii i obniżki kosztów.

  1. Strategia, poziomy strategii i rodzaje strategii na poszczególnych poziomach.

Strategia - to ogólny plan działania na dłuższy okres czasu.

Wyróżnia się 3 typy strategii marketingowych - Ansoff (penetracja rynku -obecny, rozwój rynku - nowy, rozwój produkcji - nowy, dywersyfikacja)

  1. Strategie produkt - rynek:

  1. strategia penetracji rynku - obecny;

  2. strategia rozwoju rynku - nowy;

  3. strategia rozwoju produktu - nowy;

  4. dywersyfikacja

  1. Strategie ogólne konkurencyjne;

  2. Strategie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.

Ad. 1 strategie produkt - rynek:

a. strategia penetracji rynku - związana z intensyfikacją działań, stymulowanie zakupów przez nabywców. Poprzez:

Warunki: rynek nasycony, względnie stabilny, nie da się utrzymać na dłuższą metę.

b. strategia rozwoju rynku:

c. strategia rozwoju produktu - dotychczasowy rynek, nowy lub całkiem zmodernizowany produkt (radykalne zmiany).

d. dywersyfikacja - przegrupowywanie zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa. Robienie czegoś czego nie robiliśmy do tej pory, albo np. będziemy produkować co innego. W zależności od zamierzeń dywersyfikacja może przebiegać w 3 kierunkach:

  1. Dywersyfikacja pionowa (wertykalna);

  2. Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna);

  3. Dywersyfikacja równoległa (zacieralna).

Wyznacznikiem tych kierunków jest związek między dotychczasowym a nowym kierunkiem działalności przedsiębiorstwa.

Ad. 1 Dywersyfikacje pionowa polega na włączeniu do działań przedsiębiorstwa nowych sfer działania związanych z produktem, firma może się uniezależniać, wszystko zaczyna się kumulować w jednym ręku, stosowana w dojrzałych gałęziach produkcji.

Ad. 2 Dywersyfikacja pozioma polega na tym, że do produkcji zostają wprowadzone nowe wyroby, powiązane z jego doświadczeniami. Produkty zaspokajające inne potrzeby, utrzymanie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. (zminimalizowanie ryzyka, uniezależnienie się od dotychczasowych współpracowników na rynku).

Ad. 3 Dywersyfikacja równoległa polega na tym, że przedsiębiorstwa podejmują równoległą produkcję całkowicie odmiennych rodzajowo produktów. Ryzyko jest wyższe niż przy przyjmowaniu innych kierunków rozwoju.

Strategia dywersyfikacyjna - oceniamy dotychczasową działalność i dopiero później decydujemy się na strategię.

  1. D. inwestycyjna - dobra pozycja na rynku, chcą ją zachować przez inwestycje, do których są przygotowane i którym mogą sprostać (najważniejszy jest udział w rynku)

  2. D. schodzenia z branży - produkty dojrzały, trzeba myśleć o wycofaniu się z rynku

  3. D. podtrzymująca - przedsiębiorstwa bronią dotychczasowej pozycji, dodawanie nowego obszaru działania pod kątem osiągnięcia efektu synergicznego.

  4. D. zapewniająca przetrwanie - zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwu, które zaczyna popadać w złą sytuację konkurencyjną, należy dokładnie i ostrożnie postępować.

Ad. 2 Strategie ogólne konkurencyjne:

Strategie konkurencyjne:

Skali działalności (przywództwo kosztowe) - przedsiębiorstwo obniża koszty, aby móc sprzedawać na rynku towary po niższej cenie. Dotyczy: rynków masowo wykorzystywanych produktów, produktów industrialnie sprzedawanych masowo. Tę strategię mogą stosować firmy wyspecjalizowane, działające na dużą skalę.

Różnicowania - wiąże się z tym, że na rynku istnieją pewne segmenty. Do segmentów dostosowujemy różne produkty. Zwracamy głównie uwagę na wysoką jakość produktów (odpowiednia jakość dla danej klasy, nawet produkty III klasy muszą być najlepsze w swojej klasie. Wyrobienie marki przez przedsiębiorstwo.(wysokie koszty, pojawianie się firm kopiujących nasze produkty)

Koncentracji - zawiera w sobie elementy obu wyżej opisanych strategii, ale różni się zakresem, skalą działania, gdyż koncentrujemy się na pewnej, określonej grupie klientów. Dbałość o markę, jakość.

Ad. 3 strategie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku:

Przedsiębiorstwo funkcjonujące na rynku może zająć jedną z 4 pozycji:

  1. Lider rynku

  3. Pretendent - chce pretendować do miana lidera

  4. Naśladowca - naśladuje lidera

Może zajmować jedną z tych pozycji w zależności od powodzenia działalności.

Strategia korporacji; określa jaki rodzaj lub jakie rodzaje działalności są lub będą w przyszłości w firmie rozwijane i w jaki sposób - poprzez jakiego rodzaju działania. Zajmuje się ona 3 kluczowymi zagadnieniami:

Strategia kierunkowa udziela odpowiedzi na pytania: czy będziemy się rozwijać, ograniczać działalność, czy też ją kontynuować niezmienionej formie; czy powinniśmy koncentrować się na działaniach w ramach dotychczasowego sektora, czy wchodzić w zupełnie nowe obszary działalności; czy chcemy rozwijać się na rynku krajowym (czy globalnym) realizując wzrost na drodze rozwoju wewnętrznego (polega na rozwoju przy wykorzystaniu własnych zasobów przedsiębiorstwa, lub tych których jest w stanie pozyskać , np. kredyt, pożyczka. Sposobami rozwoju jest tworzenie własnych oddziałów, filii, przedstawicielstw), czy zewnętrznego (przedsiębiorstwo do rozwoju wykorzystuje zasoby innych. Jednym ze sposobów wykorzystania zasobów innych są fuzje, połączenia lub inkorporacje - przejęcie, wchłonięcie innej spółki.

Strategia jednostek biznesu; określa w jaki sposób poszczególne rodzaje (obszary) działalności firmy powinny być prowadzone, aby przedsiębiorstwo mogło zrealizować założone wcześniej cele i jaki będzie udział poszczególnych obszarów działalności w strategii całego przedsiębiorstwa.

Strategia funkcjonalna; (marketingowa, finansowa, produkcja, badania i rozwój zatrudnienia) służą określeniu działań, które mają za zadanie zapewnić realizację strategii biznesu i strategii firmy.

  1. Proces planowania - dlaczego organizacje planują swoją przyszłość, czy jest to potrzebne, w jaki sposób dokonuje się planowania w firmie.

Planowanie w przedsiębiorstwie dotyczy tylko przedsiębiorstwa, a nie gospodarki. Realizacja zadań wiąże się z planowaniem tych działań. Przedsiębiorstwa wymagają nie tylko jednego planu, ale dużo planów współpracujących ze sobą.

Celem planowania strategicznego jest zmniejszenie ryzyka podjęcia błędnych decyzji. Ważną rzeczą jest wytworzenie przyszłych przestrzeni działania w celu zapobieżenia wypadkom czyli tzw. przymusu rzeczowego i czasowego. Staramy się stworzyć sobie pewien obraz przyszłości, pewne zjawiska które będą miały miejsce w przyszłości, a to w konsekwencji pozwoli nam na zmniejszenie ryzyka przymusu rzeczowego i czasowego, czyli będziemy mieć więcej sytuacji, rzeczy dających się przewidzieć. Chodzi o to, żeby pewne zjawiska nas nie zaskakiwały, żebyśmy byli na nie przygotowani. W pewnym sensie następuje redukcja złożoności poprzez stabilizacje sposobów działania i oczekiwań. Jeśli mamy plany długookresowe, jeśli przewidujemy co będzie w przyszłości to dzięki temu jesteśmy w stanie uprościć nasze działania, przewidzieć co będziemy robić, uporządkować to co robimy i w związku z tym znacznie łatwiej jest nam określić czego oczekujemy, co byśmy chcieli. Tutaj wiemy do czego dążymy. Następnie integracja poszczególnych decyzji w obszernym planie całościowym z uwzględnieniem istniejących czynników ograniczających działanie. Jeśli planując strategicznie ustalimy pewien zestaw celów do osiągnięcia przez całą organizację to wówczas będziemy mogli połączyć , doprowadzić do współdziałania celów, które są w całej organizacji ale jednocześnie powinniśmy uwzględniać (łatwiej jest nam to zrobić w układzie całej organizacji) czynniki ograniczające, blokujące działanie. To są podstawowe cele planowania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne ukazuje przede wszystkim długoterminową perspektywę. Przechodzimy od planowania do zarządzania czyli troszeczkę dalej patrzymy na to co się dzieje, musimy mówić o tym co będzie w przyszłości. To jest pewna sztuka, albo się to potrafi albo nie. Opiera się nie tylko na danych ilościowych ale także jakościowych.

Przyjęto założenie, że jeśli mówimy o planowaniu długookresowym to musimy się zastanowić i przeanalizować jak będzie zmieniało się otoczenie i musimy przewidzieć jak będzie wyglądało otoczenie za jakiś czas i musimy planować dla potrzeb tegoż otoczenia.

To jest metoda analiza SWOT . Trudno jest mówić o przygotowywaniu jakichkolwiek planów bez zrobienia analizy SWOT. To jest faza planowania zorientowanego na zewnątrz, to są lata 60. Analiza pozycyjna organizacji w tym oszacowanie konkurencyjności, ocena alternatyw strategicznych, czyli wychodzimy bardzo mocno na zewnątrz, staramy się przewidywać, jak będzie wyglądało otoczenie i staramy się dostosować do tego otoczenia. Krok dalej to jest kreowanie przyszłości czyli to zarządzanie strategiczne. Mamy tutaj zrestrukturyzowane, sformalizowane założenia strategiczne. Strategicznie zorientowana organizacja oznacza jej zdolność do strategicznego myślenia, współzależne wzmacnianie procesów zarządzania przez alianse, czyli przez połączenia, rozwój zewnętrzny. Jeśli mówimy o zarządzaniu strategicznym, czyli o tym co w tej chwili już być powinno, jest to kreowanie przyszłości czyli nie tylko dostosowywanie się do tego co będzie, nie pozostawanie biernym, ale próba tejże przyszłości. Żeby można było mówić o kreowaniu przyszłości musimy się zastanowić co będzie, jak będzie wyglądała rzeczywistość, w którym kierunku pójdą zmiany. Bardzo dynamiczny rozwój zarządzania strategicznego daje się zauważyć w latach 80, 90, to jest ten ostatni okres.

Poziomy planowania wg szczebla zarządzania przedsiębiorstwem ( na różnym szczeblu plany odpowiadają na różne pytania):

  1. Rodzaje celów, rodzaje planów (strategiczne, taktyczne, operacyjne, długookresowe, krótkookresowe)

Cel marketingu - osiągnięcie max efektu gospodarczego, max zysku.

Cele marketingowe Kellego:

Cele w przedsiębiorstwie dzielimy na:

  1. cele strategiczne; zadania kierownicze ustalone dla wzmocnienia pozycji danej firmy (lub danej jednostki biznesu) oraz jej zdolności konkurencyjnej;

  1. cele finansowe; przyszłe wyniki finansowe, które firma chciałaby osiągnąć;

Cele długoterminowe - rezultaty planowane do osiągnięcia w okresie 3-5 lat;

cele długookresowe, cele które podejmujemy, przyjmujemy na ileś lat.

Cele krótkoterminowe - rezultaty planowane do osiągnięcia w najbliższym czasie.

Strategia polega na formułowaniu celów długookresowych, zbioru. Czyli w strategii musimy mieć określone długookresowe cele, które organizacja będzie realizowała. Ale oprócz tych celów musimy określić jakie zasoby i środki są potrzebne do tego żeby te cele mogły zostać osiągnięte. Mamy w organizacji cztery rodzaje zasobów: Zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i organizacyjne.

Rodzaje celów:

Planowanie w przedsiębiorstwie dotyczy tylko przedsiębiorstwa, a nie gospodarki. Realizacja zadań wiąże się z planowaniem tych działań. Przedsiębiorstwa wymagają nie tylko jednego planu, ale dużo planów współpracujących ze sobą.

Poziomy planowania wg szczebla zarządzania przedsiębiorstwem ( na różnym szczeblu plany odpowiadają na różne pytania):

Typy planowania:

  1. taktyczne;

  2. operacyjne;

  3. strategiczne - plan długookresowy, obejmuje najdłuższy okres, który warto brać pod uwagę, jest mało konkretny, wytycza zasadnicze kierunki działań. Jest metodą ustalania celów stojących przed przedsiębiorstwem i określania środków i sposobów ich osiągnięcia z pkt. widzenia adaptacji przedsiębiorstwa do przyszłych stanów otoczenia. Przyjęto założenie, że jeśli mówimy o planowaniu długookresowym to musimy się zastanowić i przeanalizować jak będzie zmieniało się otoczenie i musimy przewidzieć jak będzie wyglądało otoczenie za jakiś czas i musimy planować dla potrzeb tegoż otoczenia.

To jest metoda analiza SWOT . Trudno jest mówić o przygotowywaniu jakichkolwiek planów bez zrobienia analizy SWOT. To jest faza planowania zorientowanego na zewnątrz, to są lata 60. Analiza pozycyjna organizacji w tym oszacowanie konkurencyjności, ocena alternatyw strategicznych, czyli wychodzimy bardzo mocno na zewnątrz, staramy się przewidywać, jak będzie wyglądało otoczenie i staramy się dostosować do tego otoczenia. Krok dalej to jest kreowanie przyszłości czyli to zarządzanie strategiczne. Mamy tutaj zrestrukturyzowane, sformalizowane założenia strategiczne. Strategicznie zorientowana organizacja oznacza jej zdolność do strategicznego myślenia, współzależne wzmacnianie procesów zarządzania przez alianse, czyli przez połączenia, rozwój zewnętrzny. Jeśli mówimy o zarządzaniu strategicznym, czyli o tym co w tej chwili już być powinno, jest to kreowanie przyszłości czyli nie tylko dostosowywanie się do tego co będzie, nie pozostawanie biernym, ale próba tejże przyszłości. Żeby można było mówić o kreowaniu przyszłości musimy się zastanowić co będzie, jak będzie wyglądała rzeczywistość, w którym kierunku pójdą zmiany. Bardzo dynamiczny rozwój zarządzania strategicznego daje się zauważyć w latach 80, 90, to jest ten ostatni okres.

Istota planowania strategicznego może ograniczać się do pytań:

Planowanie strategiczne i operacyjne mają odrębne cechy. Planowanie strategiczne jest ważniejsze. Najważniejszy jest rynek docelowy, a mniej ważne są elementy realizacji. Strategia jest to planowanie długookresowe, a taktyka krótkookresowe (do pół roku).

Proces planowania - planowanie działalności marketingowej może polegać na prowadzeniu dwóch względnie niezależnych procesów planistycznych:

Cykl planowania. Najpierw podejmowane są decyzje strategiczne. Ich realizacja następuje przy wykonaniu zaplanowanych działań. Najpierw trzeba sformułować strategiczny plan marketingowy, następnie wdrożyć plan marketingowy, a następnie kontrola podjętych działań. Zamknięcie cyklu to wyciągnięcie wniosków z kontroli i modyfikacja planów na jej podstawie.

Fazy planowania strategicznego:

  1. Analiza sytuacyjna

  2. Wybór rynku docelowego

  3. Formułowanie celów strategicznych

  4. Formułowanie i wybór strategii.

Ad.1 Analiza sytuacyjna obejmuje szereg czynności o charakterze analitycznym (będzie stanowiła podstawę do formułowania strategii korzystnej dla firmy). Jakie są warunki zewnętrzne i wewnętrzne, w którym przyszło działać przedsiębiorstwu.

Zewnętrzne to rozmieszczenie rynków zbytu, przewidywana wielkość sprzedaży i zysk, zakładane tempo wzrostu, tendencje rozwojowe w gospodarce, charakterystyka przedsiębiorstw konkurencyjnych, segmenty na których działamy i będziemy działać, potencjalnych klientów, udział w zysku, inflacja, recesja, fluktuacja, wpływ czynników społecznych, prawa, możliwości zakłóceń.

Wewnętrzne - podstawowe stadia rozwoju i produkcji wytwarzanych produktów, czas i nakłady finansowe, ryzyko produkcji, koszty surowców, dostaw, transportu, kwalifikacje pracowników, itp.

Ad.2 Wybór rynku docelowego - jakie są kanały dystrybucji, formy i środki aktywizacji sprzedaży, ceny. Przedstawia rynki na jakich przedsiębiorstwo chce działać.

Ad.3 Formułowanie celów strategicznych przedsiębiorstwa - jest to sprawa podstawowa. Mogą przybierać różną postać, ale cel w przedsiębiorstwie musi być konkretny, jasno sprecyzowany.

Strategie różnią się w zależności:

Wyróżnienie strategii jest bardzo ważne, ale i trudne. Trudne jest ze względu na wzajemne przenikanie się problemów strategicznych w strukturze przedsiębiorstwa.

7. Zarządzanie przez cele - na czym polega.

Mówiąc o strategicznym działaniu musimy zwrócić uwagę na pewną filozofię działania organizacji czyli organizacja nie powinna koncentrować się tylko i wyłącznie na zysku, ale na poprawie konkurencyjności. Jeśli firma jest konkurencyjna to w konsekwencji dobrze sobie radzi na rynku i osiąga zysk. Nie szukamy wyłącznie okazji które dadzą nam zysk, ale staramy się budować własne kompetencje tak byśmy mogli sprawnie działać na rynku i być konkurencyjni. Powinniśmy się uniezależnić od jednego rodzaju działalności. Jeśli będzie działo się coś niekorzystnego w jednej sferze to my mamy możliwość przejścia znalezienia się w innej sferze. Równie ważne jest stałe badanie sytuacji w jakiej organizacja funkcjonuje, stałe dostosowywanie się do tej sytuacji. Konieczne jest tutaj ustalanie celów dla całej organizacji i ich konsekwentne realizowanie. Możemy powiedzieć, że firma w której działa się strategicznie ma pewien spójny zestaw celów w miejsce wiązki często sprzecznych z sobą. Jeśli mamy ustalone cele dla całej organizacji to wszystkie obszary funkcjonalne powinny współdziałać aby te cele osiągnąć. W związku z tym może być mniej konfliktów pomiędzy różnymi obszarami funkcjonalnymi, bo każdy z tych obszarów: produkcja, marketing, finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi wszyscy powinni dążyć do osiągnięcia, zrealizowania celów całej organizacji, powinni współpracować, współdziałać powinni być świadomi tego co trzeba zrobić. Ważne jest konsekwentne stosowanie strategii.

8. Układ władzy w organizacji. Centralizacja, decentralizacja - na czym polegają, jakie są obecnie tendencje w tym zakresie. Który z nich jest lepszym sposobem delegowania uprawnień.

W strategiach defensywnych, obronnych, pasywnych przyjmuje się postawę na utrzymania status quo . Tutaj przede wszystkim zależy kierownictwu na utrzymaniu tego co jest dotychczas. W związku z tym wszelkie działania są temu podporządkowane. Mamy tutaj do czynienia z motywacją ustawianą obronnie. Staramy się utrzymać stan posiadania, stabilizujemy źródła dostaw i zasileń. Wszelkie zmiany, które zachodzą w firmie odbywają się na drodze zakupu licencji, to nie wynika z badań i prac prowadzonych w firmie. Maksymalizacja wyników następuje w sposób naturalny, pasywny czyli poprzez ilościowy wzrost produkcji. Tutaj już nie ma nastawienia na jakieś zmiany o charakterze jakościowym. Zarządzanie też jest dość sztywne, niewiele się zmienia, tutaj nikt nie dąży do tego aby rozszerzać asortyment produkcji. Unika się ryzyka, koncentruje na istniejących produktach i rynkach, które są już znane i w których nic nam nie grozi. Praktycznie rezygnuje się z zakresów mniej ważnych, następuje centralizacja decyzji, usztywnienie stosunków z otoczeniem, optymalizacja działania przez oszczędzanie. Taka pasywna postawa dość często zdarza się w wielu firmach, gdzie szefowie chcą utrzymać to co mają, boją się ryzyka i ekspansywnego wchodzenia na rynek. Problem polega na tym, że jest niezwykle trudno przyjmując taką postawę i nastawiając się na zachowanie tego co mamy utrzymać to. Najczęściej przy tego typu zadaniach pojawia się regres. Jeśli nie będziemy podejmować działań mających na celu rozwój organizacji to niestety ale jest mało prawdopodobne, że utrzymamy ją na poziomie dotychczasowym. Taka strategia jest strategią bardzo mało rozwojową, raczej prowadzi do regresu recesji.

Zupełną przeciwnością jest strategia ofensywna. Tutaj przede wszystkim pracownicy, kierownictwo firmy przyjmują aktywne postawy. Motywacja jest nastawiona zdobywczo na poszukiwanie czegoś nowego. Wprowadzane są innowacje, różnicuje się źródła dostaw zasileń. Następuje rozwój własnej bazy naukowej i technicznej, oraz zakup licencji. Maksymalizuje się wyniki poprzez poprawę jakości produkcji i marketingu, zmienia się reguły zarządzania, oceny. Tutaj nie jednokrotnie pojawiają się nowoczesne, elastyczne struktury organizacyjne. Inwestuje się w nowe wyroby, przekwalifikowuje pracowników, rozszerza, urozmaica asortyment produkcji, wykorzystuje się okazję do rozwoju, uzyskania przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach. Następuje dywersyfikacja rozwojowa i wspomagająca, decentralizacja decyzji. Ciągle definiuje się istniejące struktury rynkowe i konkurencji i wreszcie następuje optymalizacja działania przez racjonalizację. Przy tego typu strategii mamy szansę na rozwój organizacji, na ekspansję. Oczywiście to czy przyjmuje się strategię ofensywną czy defensywną zależy od kierownictwa firmy, od jego oczekiwań, od tego co potrafią robić, co chcą zrobić, co jest dla nich istotne, na co zwracają szczególną uwagę.

Decentralizacja polega na przenoszeniu, przekazywaniu władzy z góry na dół. Czyli dawanie większych uprawnień decyzyjnych na niższych szczeblach. To także uczy współpracy i współdziałania. Jak sami podejmujemy decyzję, to jest to decyzja lepsza niż ta jak nam ja ktoś narzuci. Jest to takie czysto psychologiczne zagranie. Ale rzeczywiście ma to znaczenie w tym aspekcie.

9. Struktury organizacyjne (funkcjonalne, konglomeratowa, wielobranżowa, macierzowa, sieciowa). Najnowsze tendencje w zakresie rozwoju struktury sieciowej).

10. Dywersyfikacja - pojęcie, rodzaje (koncentryczna, konglomeratowa).

Dywersyfikacja - robienie, czegoś czego do tej pory nie robiliśmy, albo będziemy produkować co innego niż do tej pory. - Przegrupowywanie zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa.

Strategia koncentracji na jednej działalności. Strategia koncentracji może być osiągnięta poprzez rozszerzenie produktów na inne rynki geograficzne lub/i poprzez zwiększenie wachlarza produktów i usług oferowanych na bieżącym rynku.

Motywy dywersyfikacji:

Dywersyfikacja koncentryczna - pokrewna;

Dywersyfikacja konglomeratowa - niepokrewna;

dywersyfikacja jest stosowana wtedy, kiedy w firmie jest widoczna mała skłonność do dywersyfikowania wewnętrznego. Kiedy pojawiają się wysokie bariery wejścia do jakiegoś nowego sektora, np. dochodzimy do wniosku, że konieczna jest dywersyfikacja poszerzająca można wtedy zastosować akwizycja o charakterze dywersyfikacji powiązanej. Decyzja o takiej akwizycji jest powodowana czasem, można bardzo szybko wejść do nowego sektora, branży, ponieważ korzystamy z firmy, którą przejmujemy. Podejmując decyzję o dywersyfikacji powiązanej, firmy bardzo często poprawiają swoją sytuację rynkową, mogą manipulować pewnymi zachowaniami na różnych rynkach, co w konsekwencji powoduje że można zastosować gdzieś ceny dumpingowe, żeby szybko opanować jakiś rynek. Niejednokrotnie, choć rzadziej stosowana jest sprzedaż wiązana, chcesz coś to jeszcze coś musisz kupić, chcesz to, to dostaniesz jeszcze to, dostaniesz to pod warunkiem że jeszcze coś kupisz.

Akwizycja konglomeratowa jest to akwizycja, w której przenosi się siłę z jednej branży do drugiej, wchodzi do zupełnie innej branży, sektora. W przypadku tej akwizycji można wygrywać na różnicach między poszczególnymi branżami. Stosujemy ją, gdy chcemy bardzo szybko zdobyć coś nowego, osiągnąć nowe kompetencje, wejść do nowej dziedziny, branży. Stosuje się także wtedy, gdy są trudności wewnętrzne z wejściem do całkowicie nowej branży, kiedy są potrzebne nowe umiejętności, zasoby. I wreszcie, kiedy są bardzo wysokie bariery wejścia. Dywersyfikacja konglomeratowa jest bardzo niebezpieczna, wiele firm przekonało się, że zbytnie rozszerzanie, rozpraszanie może spowodować problemy z zarządzaniem z opanowaniem tego bardzo szerokiego spektrum obszarów działania.

Najczęściej rodzaj akwizycji jest wybierany w zależności od tego co jest celem firmy.

Wyżej wymienione strategie w większości przypadków są wynikiem zachowań konkurencyjnych firmy, ale okazuje się że nie zawsze firmy starają się dążyć do zachowań rynkowych. Francuzi wymyślili, że sytuacja firmy zależy nie tylko od obiektywnych okoliczności, obiektywnej sytuacji, ale od umiejętności zachowywania pozytywnych relacji z innymi elementami otoczenia i to założenie stało się podstawą strategii relacyjnych. W strategiach relacyjnych możemy mówić o czterech rodzajach podmiotów relacji i różnych przedmiotach relacji. Podmiotami relacji są państwo, konkurenci, klienci, dostawcy, grupy nacisku. Państwo czyni działania rządowe czyli politykę rządową, na ile państwo może wspierać firmę. Konkurenci. W tym przypadku przy pomocy aliansów eliminujemy konkurencję, czyli zamiast konkurować zaczynamy współpracować. Klienci, dostawcy podobna sytuacja. W tym przypadku nasze działanie dąży do zachowania pozytywnych relacji z klientami i dostawcami. Grupy nacisku. Mogą być to związki zawodowe, organizacje ekologiczne, społeczne, polityczne.

11. Jakie cechy powinien mieć współczesny menedżer, aby skutecznie zarządzać organizacją.

Managerowie odpowiadają za powiązanie i koordynacje tych różnych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji, a łączenie i koordynowanie różnych rodzajów zasobów dokonuje się przez realizację 4 podstawowych funkcji lub działań kierowniczych: -planowanie i podejmowanie decyzji, -organizowanie, -przewodzenie lub kierowanie ludźmi, -kontrola

Manager jest to osoba która realizuje funkcję zarządzania w organizacji. Jeśli mówimy o działaniu managera musimy zwrócić uwagę na to, że managerowie muszą podejmować ryzyko. Zarządzanie organizacją wiąże się stale i nie ustająco z koniecznością podejmowania ryzyka. Mówiąc o ryzyku managera mamy strefę całkowitej pewności, ryzyka dopuszczalnego, hazardu. Manager zarządzając organizacją musi liczyć się z tym, że odpowiada za siebie i za innych członków organizacji. W związku z tym nie może sobie pozwolić na podejmowanie zbyt daleko posuniętego ryzyka, ryzyka zagrażającego funkcjonowaniu i działaniu organizacji, innych członków tej organizacji.

Są managerowie którzy bardzo chętnie starają się działać w strefie pewności, starają się minimalizować ryzyko, ale oni bardzo często charakteryzują się nadmierną ostrożnością, co w konsekwencji powoduje utratę szans i niejednokrotnie koncentrują się na zabezpieczeniach. Managerowie, którzy chcą działać w strefie całkowitej pewności, są to managerowie, którzy bardzo wolno podejmują decyzję. Każda decyzja musi być przemyślana, przeanalizowana, dokładnie zbadana. Ten bardzo długi proces podejmowania decyzji powoduje w konsekwencji to iż niejednokrotnie managerowie ci nie są w stanie podjąć decyzji. Oni bardzo często tracą szanse, które są w otoczeniu, bo inni te szanse wykorzystają, ale niejednokrotnie zdarza się że managerowie którzy mają takie podejście do rzeczywistości starają się zabezpieczyć przed odpowiedzialnością i przed skutkami i przed skutkami swoich decyzji. W związku z tym starają się mieć jakieś podkładki, ekspertyzy żeby w sytuacji kiedy decyzja będzie złą mogli powiedzieć, że oni dobrze chcieli ale ktoś im tak doradził. Zupełnie na przeciwnym biegunie są sytuacje losowe tzn. strefa hazardu. Strefa hazardu jest również niewskazana dla managera, ponieważ jest to wykorzystywanie wszystkich szans, stworzenie schematu wpływu, kryteria zmiany celu działania. Managerowie działający w strefie hazardu, nadmiernego ryzyka wykorzystują szanse, okazje. Bardzo często zmieniają cel swojego działania, szukają możliwości najlepszego podjęcia decyzji. To jest ta grupa managerów o których się potocznie mówi „raz na wozie, raz pod wozem”, ale jeśli mają dobrą intuicję do podejmowania decyzji zupełnie przyzwoicie radzą. Mamy sytuacje mieszane, strefa ryzyka dopuszczalnego, wiedza o planie działania, zależności, decyzje, strategie. To jest strefa w której powinni działać managerowie
i ona jest tak na pograniczu strefy całkowitej pewności i strefy hazardu. Managerowie muszą prowadzić analizy, muszą badać, ale nie robić tego zbyt długo. Muszą znacznie szybciej podejmować decyzje, ale te decyzje nie powinny być decyzjami o charakterze hazardowym , powinny być przygotowywane. Konieczne jest badanie, analizowanie, wchodzenie głębiej w zagadnienia których dotyczy decyzja. Amerykanie prowadzili badania managerów, analizowali skuteczność i jakość decyzji podejmowanych przez tychże managerów. Przebadali ponad 2000 tysiące managerów z różnych firm, przy czym wszyscy managerowie mieli ponad 40 lat. Jest to o tyle istotne że byli to ludzie, którzy już mają pewne życiowe
i biznesowe doświadczenie. Można stwierdzić, że ludzie którzy się nie sprawdzili w biznesie, jako managerowie, przestali tymi managerami być. Okazało się, że część tej grupy przygotowywała decyzje. Jeśli mówimy o procesie decyzyjnym to musimy określić problem decyzyjny, zebrać informacje dotyczące sytuacji decyzyjnej, musimy przygotować, ocenić warianty decyzji i wybrać najlepsze. Część managerów podlegających badaniu nie przygotowywała decyzji tylko podejmowała je intuicyjnie. W grupie managerów przygotowujących decyzje jakość tych decyzji była zbliżona do siebie, na dość wysokim poziomie. Natomiast w grupie managerów podejmujących decyzje intuicyjnie, doświadczonych managerów, były decyzje znakomite, znacznie lepsze od decyzji podejmowanych przez tychże managerów przygotowujących te decyzje, ale były decyzje całkowicie nietrafione, fatalne. W związku z tym jak się wzięło średnią, przeciętną to one były na tym samym poziomie, ale amplituda między najlepszymi a najgorszymi w tej drugiej kategorii była ogromna. Wniosek. Managerowie przygotowujący decyzje działali w tej strefie ryzyka dopuszczalnego. W związku z tym ileś czasu zajmowało im przygotowanie decyzji, z góry niejako odrzucali decyzje które przypuszczali, że mogą być nie trafione, ewentualnie nadmiernie ryzykowne i właściwie realizowali tylko to i podejmowali takie decyzje które były dla nich dopuszczalne, możliwe do zastosowania. Druga grupa tj. managerów działających intuicyjnie to już było bardziej działanie hazardowe. Jeśli człowiek ma bardzo duże doświadczenie, intuicję to bardzo często decyzje nieprzygotowane są decyzjami lepszymi, ale takich ludzi jest bardzo niewiele. W związku z tym jeśli mówimy o podejmowaniu decyzji, zawsze bezpieczniej jest te decyzje przygotować, zebrać informacje.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarzadzanie - zagadnienia, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
zarzadzanie i mark-zagadnienia, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
pytania i odpowiedzi - zagadnienia, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, socjologia
Zarządzanie kadrami - ściąga 3, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
Zarządzanie - test 1, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
organizajca i zarządzanie sp, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie

więcej podobnych podstron