Motywowanie zespołu

Marek Papis

Michał Śliwczyński

Pojęcia

• Motywacja - chęć podjęcia dużego wysiłku aby przyczynić się do osiągnięcia celu organizacji

• Motywowanie - funkcja menedżera polegająca na kreowaniu takich zachowań członkóworganizacji, które będą korzystne dla organizacji

• Pracownik angażuje się w realizację celów organizacji tylko wówczas, gdy dzięki temu może zaspokoić własne potrzeby !

Model Abrahama Maslowa

W latach trzydziestych ubiegłego wieku amerykański psycholog Abraham Maslow sformułował teorię, zgodnie z którą każdy człowiek kieruje się podstawowymi potrzebami i zaspokaja je w określonej kolejności, tzn. dopóki jedna nie zostanie zaspokojona, nie będzie można przejść do kolejnej. Listę potrzeb otwierają te najprostsze, czyli potrzeby natury fizjologicznej.

Model Abrahama Maslowa

• 1 fizjologiczne - gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, wypierają je na dalszy plan i decydują o przebiegu zachowania człowieka. W zakładach pracy zaspokajane są głównie przez odpowiednie płace i środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, wymagane oświetlenie, odpowiednią temperaturę i wentylację.

Z pierwotnego charakteru znaczenia potrzeb fizjologicznych wynika pośrednio szczególnie duże znaczenie zapewniania bezpiecznych i higienicznych warunków pracy, a także konieczność przestrzegania norm czasu pracy. Nie ma żadnego ekwiwalentu - pieniężnego, czy jakiekolwiek innego - za utratę zdrowia czy skracanie życia. 

• 2 bezpieczeństwa - pobudzają do działania, zapewniając nienaruszalność. Potrzeba pewności, stałości, opieki, wolności od strachu, lęku i chaosu, porządku, silnego opiekuna. Wyrażają się w poszukiwaniu ochrony i stabilności, takiej jak bezpieczna i pewna praca, ubezpieczenie i emerytura. Mogą one być zaspokajane między innymi przez ciągłość zatrudnienia oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.

• 3. Potrzeby przynależności - obejmują potrzebę miłości, przywiązania, czułości, kontaktów społecznych oraz akceptacji ze strony kolegów (współpracowników). Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, kontakty towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Przełożony może się przyczynić do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczając społeczne interakcje i dając pracownikom poczucie przynależności do zespołu lub grupy roboczej.

• 4. Potrzeby uznania (szacunku, osiągnięć, prestiżu) - obejmują dwa różne zespoły potrzeb, tj. pozytywnego obrazu we własnych oraz uznania i szacunku w oczach innych. Kierownik może dopomóc w zaspokojeniu niektórych z nich, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie nagrody. Może on również skoncentrować się na charakterze samej pracy, zapewniając pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i możliwości po to-by ten miał poczucie sukcesu

• 5. Potrzeby samorealizacji-obejmują realizacje możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju. Składają się na nie: pragnienie zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań; rozumienie otaczającej rzeczywistości (potrzeby poznawcze); odczuwanie piękna (potrzeby estetyczne)

Zapamiętaj 

Różne potrzeby są  przez pracowników odczuwane z różną siłą, zgodnie ze różnicowanymi osobniczymi cechami i indywidualnymi preferencjami, na które ma wpływ szereg rożnych czynników: genetycznych, środowiskowych i wychowawczych, kulturowych itd. O ile potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa odnoszą się do 100% ludzi, o tyle zapewne nie wszyscy odczuwają - silnie i stale - potrzebę samorealizacji i rozwoju.  

 

Teoria F. Herzberga (1966).

Herzberg w sformułowanej przez siebie "Dwuczynnikowej teorii zadowolenia z pracy wskazał na istnienie dwóch grup czynników:

• motywatory - czynniki, które jeśli wystąpią, zwiększają chęć do pracy,

• czynniki higieny - które jeśli nie są spełnione, powodują zmniejszenie chęci do pracy (ich spełnienie nie wywiera zerowy wpływ motywacyjny).

Teoria F. Herzberga (1966).

1.Czynniki motywujące, przez które rozumie się elementy umożliwiające pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka i wpływające na powstanie zadowolenia. Należą do nich: osiąganie sukcesów, uznanie, poczucie odpowiedzialności oraz możliwości rozwoju i awansu;

2. Czynniki higieny - decydują o psychologicznym i społecznym komforcie pracy, a więc dotyczą przede wszystkim zdrowego lub niezdrowego psychicznie jej środowiska. Składają się na nie takie elementy, jak: stosunki z przełożonymi, polityka personalna, warunki pracy, bezpieczeństwo i stałość pracy, nadzór, uposażenie i życie osobiste. Powodują zwykle niezadowolenie. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności.

Z teorii tej płynie wniosek, że "aby wzbudzić w pracowniku prawdziwą satysfakcję zawodową, należy manipulować odpowiednimi motywatorami", stąd konieczność dobrego ich poznania.

• Przypisując tak wielkie znaczenie okazywaniu przez kierownictwo uznania, czyni się ukryte założenie, że ludzie są zdominowani przez potrzeby wyższego rzędu. (Teoria Y McGregora )

Teoria X i Y McGregora

Teoria X

leń

• * Człowiek jest z natury leniwy i niechętny do jakiegokolwiek wysiłku,

• * ludzie czują wrodzony wstręt do pracy,

• * większość osób trzeba siłą przymuszać do pracy, stale kontrolować, pilnować, popędzać, grozić oraz karać,

• * większość osób unika odpowiedzialności oraz ma niewielkie ambicje.

Motywowanie pracowników przy takim podejściu ogranicza się wyłącznie do potrzeb bezpieczeństwa oraz potrzeb fizjologicznych. Ma ono charakter groźby pozbycia pracownika pracy oraz możliwości zaspokajania tych potrzeb, niż oferty ich uzupełnienia.

Teoria Y

dobry pracownik

• * Ludzie traktują pracę jako przyjemność i odpoczynek.

• * Stała kontrola oraz groźby kary nie mają żadnego wpływu na zwiększenie wysiłków oraz wzrost wydajności. Wpływ na zwiększenie wydajności oraz wzrost poświęcenia ma tylko nagroda związana z osiągnięciem pewnego założonego celu.

• * Przeciętna osoba w odpowiednich warunkach uczy się nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale również zabiegać o nią.

• * Przeciętny człowiek, jeśli stworzy mu się odpowiednie warunki, szybko uczy się nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność lecz również dążyć do niej

• * Kreatywność, twórczość oraz pomysłowość - cechy potrzebne do rozwiązywania problemów firmy, są zjawiskiem powszechnym wśród pracowników, jednak zazwyczaj niedostrzeganym przez przełożonych oraz niedostatecznie wykorzystanym.

Ten pogląd pozwala na położenie mniejszego nacisku na stałe kontrolowanie pracowników i stwarza duże możliwości wykorzystania ich indywidualnego potencjału.

Motywacyjna teoria oczekiwań 

W teorii oczekiwań poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję pożądanych

rezultatów działania oraz oczekiwania, że rezultaty te zostaną przez jednostkę osiągnięte, przy czym

motywacja odnosi się do określonego poziomu intensywności, co oznacza, że motywacja jest

funkcją subiektywnej wartości każdego poziomu wykonania oraz subiektywnego

prawdopodobieństwa, że dany poziom intensywności będzie prowadził do tego poziomu

wykonania. Z kolei subiektywna wartość danego poziomu wykonania jest zależna od subiektywnej

wartości wyników, do osiągnięcia których prowadzi, oraz percepcji zależności, w jakim stopniu

dany poziom wykonania pracy prowadzi do określonej wartości wyników, co nazywa się

instrumentalnością poziomu wykonania, stąd teo

 
 
 
 
 

Konsekwencje modelu oczekiwań 

• Określić nagrody cenione przez podwładnych. Jeśli mają działać motywacyjne muszą być dostosowane  dla danej osoby

• Wyznaczyć podwładnym poziom efektywności

• Zapewnić jego osiągalność

• Związać nagrody z efektywnością

Skuteczność nagród 

• Nagrody musza być wyraźne spostrzegane jako wyraźne duże, aby uzasadniało to podjęcie dodatkowego wysiłku, koniecznego do ich uzyskania

• Musza być odbierane przez pracownika jako bezpośrednio  związane z wymaganym poziomem wykonania zadania i następować natychmiast po ich wykonaniu

• Nagrody muszą być uznane za sprawiedliwe przez zdecydowaną większość załogi

Teoria ustalania (dobierania) celów

Przekonanie, że:

• - specyficzne cele zwiększają poziom osiągnięć

• - trudne cele (jeśli są akceptowane) skutkują wyższymi osiągnięciami niż proste cele

Teoria sprawiedliwości

Pracownicy porównują z innymi „wskaźnik” nakładów do efektów swojej pracy i dążą doskorygowania nierówności

• - Nagrody muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe

• - Menedżer musi brać pod uwagę charakter „innych”, z którymi pracownik się porównuje

TEORIE WZMOCNIEŃ

TEORIE WZMOCNIEŃ (modyfikacji zachowań) - zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania ludzi wpłyną na ich zachowania w przyszłości.

• Głoszą, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a pociągające za sobą kary ma mniejsze szansę powtórzenia się. Ich twórcą jest amerykański psycholog B.F. Skinner.

Proces modyfikacji zachowań można przedstawić następująco:

BODZIEC => REAKCJA => KONSEKWENCJE => PRZYSZŁE REAKCJE.

Oznacza to, że zachowanie pracownika (reakcja) wobec konkretnej sytuacji (bodziec) powoduje określone konsekwencje. Jeżeli konsekwencje są pozytywne, Pracownik w przyszłości zareaguje podobnie, lecz jeśli są one nieprzyjemne, będzie on zmieniał swoje zachowania, aby ich uniknąć.

• Na przykład, jeżeli pracownicy wydajnie i ciężko pracują, aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa i otrzymują za to premie lub przywileje, to prawdopodobnie ponowią swoje działania, gdy zostanie ustalony nowy zbiór celów.

Jeżeli kierownik pragnie zmienić zachowanie pracownika, powinien modyfikować stosowane „konsekwencje".

• Na przykład w przypadku pracownika, który często się spóźnia do pracy można zastosować: lekceważenie sytuacji (udawanie jakby niebie nie stało), eliminowanie poprzez Np. okazywanie niezadowolenia albo okazywanie uznania za każde przyjście przed czasem lub na Czas.

Skinner i inni badacze zalecają stosowanie przede wszystkim wzmocnienia pozytywnego, bowiem kara wskazuje otrzymującej ją osobie jedynie to, czego nie należy robić, zamiast to, co należy robić. Doprowadza to najczęściej do popełniania kolejnych błędów, w czasie, gdy próbuje ona wyszukać zachowanie, które nie pociągnie za sobą kary. Poza tym kara wywołuje urazę, która z reguły prowadzi do obniżenia efektywności zachowania.

Pobudzanie i utrwalanie motywacji

System ten stanowi układ bodźców, środków i warunków mających zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę w sposób najkorzystniejszy dla zakładu i dający im osobistą satysfakcję.

Obejmuje on:

Środki przymusu - stanowią rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania i działania. Część z nich {rozkazy, polecenia) ma charakter obligatoryjny i zawiera termin wykonania. Ich obligatoryjność jest usankcjonowana karami. Niektóre natomiast (zalecenia, rady) są fakultatywne i pozostawiają pracownikowi swobodę zdecydowania o sposobie ich wykonania. Najczęściej jednak stosujący środki przymusu przełożeni uważają, że tylko oni mogą udzielać słusznych rad i że podwładni powinni się do nich zastosować, a jeżeli tego nie zrobią mogą się narazić na zarzut lekceważenia autorytetu, dezaprobatę i nieuprzejmość ze strony kierownika.

Środki zachęty

• Obejmują obietnice składane pracownikowi w celu zainteresowania jego lepszym wykonaniem pracy. Dzielą się na:

• 1.Materialne - oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające stan jego posiadania (płace, premie, nagrody, deputaty, ryczałty, świadczenia socjalno-bytowe, przywileje nie włączone do wynagrodzeń);

• 2.Niematerialne - dodają pracownikowi powagi i godności (awanse, uznanie społeczne, udział w zarządzaniu, autonomia w realizacji zadań, możliwości samorozwoju).

Środki perswazji

Dążą do zmiany postaw, nawyków i odczuć pracownika. Odwołują się, więc do jego motywacji wewnętrznej.

Perswazja może być:

• 1.Jednostronna - oparta na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka. Wykorzystuje się tu wmawianie i sugerowanie między innymi poprzez reklamę i propagandę;

• 2.Dwustronna - oparta na wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji, a więc na negocjacji i konsultacji, dzięki którym motywowany sam ustala najwłaściwsze zachowanie i stara sieje realizować. Warunkiem późniejszej rzetelnej realizacji ustaleń jest zapewnienie motywowanemu możliwości zachowania dobrego samopoczucia i przeświadczenia, że motywujący, dbając o własny interes, zadbał także o interes partnera..

Najważniejsze instrumenty motywowania 

Bardzo ważny aspekt motywacji - wspieranie potrzeby osiągnięć i tworzenie takich możliwości. Niekiedy  jednak motywacja nie opiera się na pozytywnym wzmacnianiu, ale na tak zwanym wygaszaniu.

     Wygaszanie polega na eliminowaniu niepożądanych zachowań przez ich ignorowanie. Dla przykładu, jeżeli pracownik niewłaściwie się zachowuje, bądź prowokuje określoną sytuację, chcąc zwrócić na siebie uwagę lub odreagować własne stresy czy kompleksy, często najlepszym, co możemy zrobić, jest zignorowanie. Zignorowanie z natury rzeczy jest brakiem wzmocnienia. Ignorując wysyłamy czytelny na ogół sygnał, że nie akceptujemy określonej sytuacji czy określonego zachowania, co zniechęca do kontynuacji i naśladownictwa.

    Nie zawsze można ograniczyć się do zignorowania. Są sytuacje, w których potrzebna jest mocniejsza reakcja, czynnie wyrażona dezaprobata, niekiedy nawet kara. Jeżeli  decydujemy się na takie działania, powinniśmy przestrzegać następujących zasad postępowania: 

Dezaprobata  i „reprymenda”

powinny być wyrażane - o ile tylko okoliczności na to pozwalają - w „cztery oczy”. Publiczne zwracanie uwagi, tym bardziej w formie reprymendy, ludzie odbierają  jako upokorzenie. Robi to również złe wrażenie na pozostałych pracownikach, którzy na dodatek często wspόłczucją koledze i z nim solidaryzują się. Do kierownika pozostaje uraza. Krytykę publiczną i publiczne udzielanie kar należy więc traktować jako  ostateczność 
krytyka, bądź kara, powinny następować możliwie szybko po zaistnieniu faktów, które do tego zmuszają. Im więcej czasu upłynęło od danego, negatywnie ocenianego wydarzenia, tym mniejszy jest sens krytyki, bądź kary 

nie należy karać kilkakrotnie za to same przewinienie 
należy przestrzegać zasady współmierności kary do wagi czynów; postępować raczej łagodniej, niż przesadnie surowo; stosować zasadę stopniowania kar 

przy nakładaniu kar należy uwzględniać zindywidualizowane hierarchie wartości i sposobu reagowania. Ukarany może pogodzić się i uznać za sprawiedliwą jedną formę kary, ale zareagować furią i szeregiem emocjonalnych, nieprzemyślanych działań na inną formę 

kara nie powinna być udzielana bez wcześniejszego wysłuchania pracownika i obiektywnego rozważenia wszystkich faktów i okoliczności

na ile to możliwe, dezaprobata powinna ograniczać się do działania (zaniechania działania) bądź postawy, nie zaś do człowieka; potępiamy czyny i postawy, nie ludzi formy kar powinny być zróżnicowane. 

    Karami mogą być:

• zwrócenie uwagi „w cztery oczy”

• ostrzejsza krytyka działania, postawy bądź zaniechania działania „w cztery oczy”

• potrącenie części wynagrodzenia

• czasowe wstrzymanie awansu

• pozbawienie awansu

• obniżenie wysokości wynagrodzenia na zajmowanym stanowisku

Podstawowe formy wynagradzania pracowników

Forma :

• czasowa

• premiowa

• akordowa

• zadaniowa

• prowizyjna

• kafeteryjna

Forma czasowa

Wynagradza czas, w którym pracownik stawia do dyspozycji swój potencjał pracy

• - Nie występuje bezpośredni związek między wynagrodzeniem, a efektami pracy

Stosuje się tam, gdzie:

• - Występuje trudność w kwantyfikowaniu efektów pracy

• - Wyraźnie określona jest ilość i jakość pracy do wykonania w danym czasie

Forma premiowa

Naturalne, uzupełnienie formy czasowej

• Cel - wzmocnienie motywacji pracowników do osiągania konkretnych celów, zwykle w krótszym horyzoncie czasowym

Warunkiem uzyskania jest spełnienie przez pracownika ustalonych wcześniej, mierzalnych kryteriów

• Premie za wzrost liczby wykonywanych zadań, terminowość, oszczędności

Forma akordowa

(negatywne konsekwencje dla firmy)

Pracownik opłacany proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy

• Bezpośredni związek między wydajnością pracy, a wysokością wynagrodzen

• Może prowadzić do napięć i konkurowania o pracę

• Im wyższy stopień mechanizacji i automatyzacji, tym bardziej maleje znaczenie akordu

• Akord indywidualny lub grupowy

Forma zadaniowa

Łączy w sobie elementy trzech wcześniej omówionych form

• Podstawą wynagradzania jest wykonanie zadania zleconego pracownikowi lub zespołowi

• Zwykle zawiera część stałą (gwarantowaną) oraz część zmienną zależną od spełnienia kryteriów wykonania zadania

Forma prowizyjna

Wynagrodzenie obliczane jako procent od wartości transakcji handlowych dokonanych przez pracownika

Składa się z części stałej (wynagrodzenia zasadniczego), prowizji oraz ewentualnych innych składników

Wysokość prowizji określa się na podstawie czasu na transakcję, stopnia trudności doprowadzenia do transakcji lub wysokości transakcji

Pracownik ma wpływ na wysokość swojego wynagrodzenia !

Forma kafeteryjna

Indywidualizacja wynagrodzenia poprzez możliwość wybory formy rekompensaty spośród dostępnych opcji:

• Gotówka, czas wolny, ubezpieczenie na życie, pożyczki, dodatki mieszkaniowe, produkty firmy po niższych cenach

• Pracownik ma wpływ na wartość nagrody za wykonaną pracę

PRAWA MOTYWACJI

Jakiemu menedżerowi chciałbyś podlegać?

Czy Ty jesteś takim typem człowieka?

PAMIĘTAJ

1 Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację.

2 Motywacja wymaga celu.

3 Motywacja nie trwa wiecznie.

4 Motywacja wymaga uznania.

5 Współuczestniczenie motywuje.

6 Motywuje nas poczucie rozwijania się.

7 Wyzwanie jest motywujące tylko wtedy, gdy możesz wygrać.

8 Każdego coś motywuje.

9 Przynależność do grupy motywuje.

PRAWO l

Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację.

Motywowanie drugiego człowieka jest niemożliwe, jeśli Ty sam nie masz motywacji.

Jakiemu menedżerowi chciałbyś podlegać? Takiemu, który przycho­dzi do pracy pierwszy, przed wszystkimi innymi, który jest pełen entuzjazmu, pozytywny, zawsze ma jakieś dobre nowiny, którymi chętnie się dzieli, jest lojalny i daje innym przykład? Takiemu, który ma jakiś cel? Innymi słowy -jest MENEDŻEREM Z MOTYWACJĄ?

Jest wielu menedżerów, którzy żądają i oczekują od swoich pracowników większej motywacji, ale po przyjrzeniu się im samym, widać zupełnie wyraźnie, dlaczego nie dostają oni tego, na co liczą.

PRAWO 2

Motywacja wymaga celu

Niemożliwe jest, aby jakikolwiek człowiek, zespół lub grupa ludzi, miała motywację, nie mając jasno określonego, konkretnego celu.

Motywacja, jak już powiedziałem, dotyczy dążenia ku przyszłości, a bez celu takie działanie jest niemożliwe.

Niewielu ludzi w ogóle ma jakieś cele, a jeszcze bardziej druzgocące jest to, że wielu nie ma nawet nadziei. W istocie rzeczy, wiele osób budzi się rankiem, a ich pierwszą reakcją jest zaskoczenie - udało mi się przeżyć noc! Nie mają określonego kierunku działania, nie mają celów i nie mają niczego, czego by mogli oczekiwać, czego chcieliby dokonać.

Wszyscy wiemy, jak łatwo wkrada się apatia wtedy, gdy nie ma nadziei. Każdy z nas musi mieć nadzieję. Musimy do czegoś dążyć i musimy ustalać sobie cele.

PRAWO 3

Motywacja nie trwa wiecznie

Przy­pomina to nadmuchany balonik: jeżeli nie zawiążesz węzełka, powietrze z niego uleci. Motywowanie powinno i musi być ciągłym procesem. Nie jest to doładowanie energii, które wystarczy zorganizować raz na rok.

Niektóre przedsiębiorstwa organizują coroczne spotkania połączone z oceną, podczas których każdy członek załogi spotyka się ze swoim przełożonym na prywatnej rozmowie, podsumowującej wyniki jego pracy. Może to być, rzecz jasna, ćwiczenie wspomagające motywację, ale może też jej pozbawiać. Z założenia jednak celem takiej oceny, jeżeli jest prawidłowo przeprowadzona, jest motywowanie poprzez omawianie silnych i słabych stron pracownika, nakreślanie planów jego działania na przyszłość i umożliwiania mu rozwoju.

W niektórych organizacjach jest to jednak jedyna okazja w ciągu roku, podczas której możliwe jest omówienie wyników danej osoby w rozmowie z przełożonym - tylko jeden raz na rok. Jeżeli więc przyjmu­jemy, że taka ocena ma mieć charakter motywujący, niezależnie od zasadniczego wymogu korygowania nieproduktywnych działań lub zachowań, dobrze byłoby częściej organizować takie mini-oceny, być może nawet raz na kwartał.

PRAWO 4

Motywacja wymaga uznania

Jest to prawo o potężnej mocy działania. Jeśli będziesz je łamał, nigdy nie będziesz miał przy sobie ludzi, którzy naprawdę mają poczucie motywacji.

Uznanie może przybrać wiele postaci: od nadania specjalnego tytułu po list zawierający podziękowanie, od tego, w jaki sposób kogoś przedstawiasz po podziwianie wazonu z kwiatami w domu.

Ludzie starają się o uznanie bardziej niż o cokolwiek innego w życiu. Uznanie może być komplementem. Jeżeli jesteś rodzicem, na pewno zdarzyła Ci się taka sytuacja, gdy dziecko wróciło ze szkoły przynosząc jakąś pracę. Może to być obrazek, który namalowało, a Ty, jako rodzic, podziwiasz ten obrazek, pokazujesz go innym członkom rodziny i wieszasz go na ścianie. W rezultacie - na pewno to zauważyłeś - nie tylko dziecko będzie czuło większą motywacje, ale i Ty dostaniesz więcej obrazków.

W działalności gospodarczej przedsiębiorstwa wyrażają uznanie na konferencjach, podczas których składają podziękowania swoim pracownikom za ich wyniki, osiągnięcia, lojalność, itp. Złota zasada mówi, że kiedy wyrażasz uznanie, nie wolno Ci nikogo pominąć.

PRAWO 5

Współuczestniczenie motywuje

Od połowy lat osiemdziesiątych widoczna jest tendencja wykupy­wania udziałów w firmach przez jej pracowników. W wielu przypadkach, przedsiębiorstwa, które dotychczas nie przynosiły zysku zaczęły odnosić ogromne sukcesy. Okazuje się, że w wielu z tych firm pracownicy dysponują większościowym udziałem. Potwierdza to teorię, że współ­uczestniczenie jest dobrym czynnikiem motywującym.

Ludzi często bardziej motywuje sposób, w jaki wykorzystywane są w pracy ich umiejętności, a nie to, w jaki są traktowani. Kiedy czują, że są elementem eksperymentu albo częścią projektu, wykazują większy poziom motywacji.

Dlatego angażując ludzi w daną działalność, podnosisz ich poziom motywacji.

Wielu menedżerów nie dzieli się swoimi planami, celami i dążeniami na przyszłość. Nie pozwalają oni doświadczać pracownikom ducha pionierskiego działania.

SPRZEDAWAJ SWOJE POMYSŁY. NIE OPOWIADAJ O NICH. SPRAW, BY LUDZIE POCZULI TO, CO IM PRZEKAZUJESZ.

PRAWO 6

Motywuje nas poczucie rozwijania się

To prawo też trzeba dobrze zrozumieć.

Kiedy widzimy własny rozwój, dążymy do czegoś i osiągamy założone cele, zawsze czujemy większą motywację. Kiedy zauważamy, że cofamy się w swoich działaniach, tracimy poczucie motywacji.

Dlaczego lub jak człowiek może się poczuć. Ta świadomość pomaga w podejmowaniu działań, które zwiększają motywację ludzi, dzięki czemu mogą oni wyszukiwać i opracowywać metody dalszego rozwijania się.

Uczucie utraty motywacji powstaje na skutek lęku płynącego z za­stanawiania się, co jeszcze może się nie udać albo co jeszcze może się zdarzyć.

Każdy człowiek, widząc własny rozwój, obojętne jaką formę on przyjmuje, odczuwa znacznie silniejszą motywację. Dotyczy to zarówno naszego życia prywatnego, jak i zawodowego, naszych ulubionych zajęć, sportów czy zainteresowań. Kiedy czujemy, że idziemy do przodu, chcemy iść jeszcze dalej.

To prawo trzeba wykorzystywać, pracować nad jego stosowaniem, uwzględniać i planować je. Dzięki temu możliwe będzie uzyskanie wyższego poziomu motywacji.

PRAWO 7

Wyzwanie jest motywujące tylko wtedy, gdy możesz wygrać

Trzeba pamiętać, że wyzwanie motywuje nas tylko wtedy, gdy istnieje szansa na to, że mu sprostamy, że odniesiemy sukces.

Konkursy, współzawodnictwo i wyzwania są nadzwyczaj skuteczne i najpewniej prowadzą do inspirowania ludzi do większej aktywności. Warunkiem jest jednak to, by uczestnicy wierzyli, że mają szansę wygrać.

Wyzwanie naprawdę motywuje, a ludzie starają się sprostać stawianym im zadaniom. Rzuć wyzwanie zrobienia czegoś wartościo­wego, a w dziewięciu przypadkach na dziesięć ludzie to zrobią. Menedżerowie coraz częściej stwierdzają, że praca sama w sobie może być czynnikiem motywującym. Ale nie praca traktowana jak narkotyk, lecz inne jej aspekty, takie jak odpowiedzialność, wyzwanie i poczucie zajmowania się czymś wartościowym.

Aby praca danego człowieka była dla niego większym wyzwaniem, należy mu zlecić do wykonania największe zadanie, jakiemu ta osoba jest w stanie sprostać. Z odpowiedzialnością jaką wówczas ponosi musi się oczywiście wiązać odpowiednie uznanie osiągniętych przez niego wyników.

PRAWO 8

Każdego coś motywuje

Prawo to mówi o tym, że każdego człowieka można motywować. Każdego z nas coś inspiruje, choć niekoniecznie zdajemy sobie sprawę z tego, co to jest. Niekiedy usilne poszukiwanie sposobu zachęcenia danej osoby do działania lub do uzyskiwania lepszych wyników przewyższa osiągane efekty.

Każdy z nas ma w sobie taki zapalnik. Dobry menedżer zajmujący się motywacją będzie starał się na wiele sposobów zapalić człowieka do zachowywania się w sposób ukazujący większy poziom motywacji. A kiedy po wielu próbach ciągle mu się to nie udaje, menedżer w wielu przypadkach obwinia siebie - żaden menedżer nie jest zadowolony, gdy musi zwolnić pracownika. Niekiedy może to być jednak najlepsze, co można zrobić, ponieważ - jak już to stwierdziłem - dane środowisko może nie sprzyjać uzyskiwaniu odpowiednich wyników. Z drugiej strony, przyczyną może też być nastawienie danego człowieka, który zdecydo­wanie nie chce się zmienić, człowieka, który stale wskazuje coś palcem i mówi: „To nie moja wina, to ktoś inny zawalił. Firma, produkt, papiery. To menedżer. W sumie moja praca nic nie daje".

Czyż nie jest to niezwykłe, że praca nie dba o ludzi? Różnica pojawia się wtedy, gdy ludzie dbają o pracę. Ktoś może mówić i wierzyć, że dostał najgorszą pracę, jaką człowiek kiedykolwiek wymyślił. Ktoś inny po­dejmie te same zadania z innym nastawieniem i powie, że jest przekonany, że to najlepsza praca w dziejach ludzkości -jakie to szczęście, że akurat on może ją wykonywać.

Będąc osobą zajmującą się motywowaniem ludzi i stosując to prawo, pamiętaj, że każdego coś inspiruje, coś co pobudza go do życia. Nie możesz jednak zapomnieć, że niekiedy zaangażowane wysiłki i czas mogą przewyższać efekty.

PRAWO 9

Przynależność do grupy motywuje

To prawo podkreśla jak ważne dla człowieka jest poczucie przy­należności do grupy. Im mniejsza jest grupa, do której człowiek należy, tym większa lojalność, motywacja i starania.

Oczywiście każdy jest „pracownikiem" i stanowi część składową przedsiębiorstwa lub organizacji, ale dobry menedżer zajmujący się motywacją sprawi, że jego ludzie będą czuć, iż należą do określonego zespołu.

W niektórych przypadkach można stworzyć pewną nazwę, wykorzy­stuj ąc chociażby nazwisko lidera jako określenie całego zespołu. W innych organizacjach przynależność do grupy wynika z podziału na wydziały: dział produkcji, dział marketingu, dział handlowy i tak dalej. A gdy ktoś stworzy tego rodzaju poczucie przynależności do grupy, dobry menedżer zajmujący się motywacją opracuje dodatkowe działania, które będą łączyć tych ludzi. Mogą one polegać na wspólnym pikniku, pójściu do teatru, regularnych spotkaniach i odprawach. Koszulki, długopisy i kalendarze także pomagają stworzyć poczucie przynależności do zespołu. Ale najpierw trzeba zaakceptować to, że ludzi motywuje już sama przynależność do grupy.

ROZPOZNAJ CZYNNIKI POZBAWIAJĄCE MOTYWACJI

Zrozum i unikaj takich czynników osłabiających motywację jak:

• Brak pewności siebie.

• Zamartwianie się.

• Negatywne opinie.

• Poczucie „tu nie ma przyszłości".

• Poczucie bycia nieważnym.

• Brak wiedzy o tym, co się dzieje.

• Fałszywe uznanie.

PODSUMOWANIE

MOTYWOWANIE OSOBY

Aby motywować skutecznie:

• Usuń czynniki osłabiające motywację.

• Odkryj, czego ludzie potrzebują.

• Pokaż im, jak mogą to uzyskać. A teraz inspiracja:

• Bądź dobrym słuchaczem.

• Bądź godny zaufania.

• Przyłap ich, jak robią coś dobrze.

• Pokaż im, że w nich wierzysz.

• Bądź wysłannikiem dobrych wiadomości.

• Stawiaj sobie wyzwania.

• Uważaj na negatywne wyzwania.

• Unikaj sarkazmu.

• Przyciągaj ludzi, którzy osiągają sukcesy.

MOTYWOWANIE ZESPOŁU

Chcąc stworzyć zespól o silnej motywacji, musisz:

• Zapewnić dobre warunki pracy.

• Wyjaśnić misję przedsiębiorstwa.

• Dać zespołowi cel.

• Pamiętać o indywidualności członków zespołu.

• Promować tożsamość zespołu.

• Dzielić się sukcesami.

• Zapewnić pozytywne nastawienie w zespole.

• Być liderem z motywacją.

KIEROWANIE MOTYWACYJNE

Trzy największe zachęty to:

• Szczęście,

• Uznanie,

• Pieniądze,

Pięć Złotych Zasad stanowiących podstawę efektywnego programu zachęt:

• Każdy musi mieć możliwość wygrania.

• Dokładnie zaplanuj czas przeprowadzenia konkursu.

• Określ dokładnie co jest celem projektu.

• Wyznacz wymierne nagrody.

• Dopilnuj, by program został dokładnie zrozumiany.

• Motywuj ludzi przez telefon.

• Planuj dobre wiadomości.

• Ograniczaj liczbę narad.

• Zapobiegaj plotkom - nie bądź za bardzo tajemniczy.

• Uświadamiaj ludziom siłę negatywnego nastawienia.

• Zawsze pisz pozytywne informacje.

Aby krytykować bez osłabiania motywacji należy:

• Uważnie wybrać odpowiednią porę.

• Omawiać wszystko w cztery oczy.

• Uświadomić danej osobie, że ją cenisz.

• Patrzeć jej prosto w oczy.

• Mówić prawdę.

• Krytykować zachowanie, a nie człowieka.

• Podkreślić raz jeszcze wszystkie dobre cechy danej osoby.

• Ustalić datę spotkania, by przeanalizować sytuację. Pamiętaj również o nagradzaniu poprawy!

Oto cztery etapy skutecznego delegowania zadań:

• Załóż, że dana osoba ma odpowiednie umiejętności.

V

• Wytłumacz zadanie, ale

V

• Nie podawaj żadnych szczegółów odnośnie tego, jak daną pracę należy wykonać.

V

• Wyróżniaj to, co na wyróżnienie zasługuje.

---