ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Ćwiczenia 1

.

Zarządzanie - planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie.

Myślenie strategiczne - (długookresowe w przyszłość) - systemowe, holistyczne myślenie o przyszłości polegające na budowaniu wizji rozwoju organizacji i na określaniu dróg prowadzących do realizacji tych wizji.

Zarządzanie strategiczne - kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu.

Zarządzanie strategiczne jest filozofią firm. Działania charakterystyczne - proaktywne - wyprzedzające w odróżnieniu od zachowań reaktywnych (działamy po fakcie).

Proaktywne - firma bada otoczenie itd. i zanim coś nastąpi dostosowuje się do tego.

Dla zarządzania strategicznego charakterystyczne są wartości wynikające z orientacji globalnej:

1. otwartość - system otwarty, w którym występuje wymiana informacji, energii itd., przedsiębiorstwo otwartych drzwi (można dotrzeć do kierownictwa), nacisk na kontakty bezpośrednie;

2. kompleksowość - traktuje się organizację jako część otoczenia, każdy wycinek jest rozpatrywany pod kątem innych działów według podejścia holistycznego;

3. orientacja na przyszłość - zarządzanie oparte na wizji przyszłości (do 2 lat - operacyjne od 3 - 5 lat taktyczne, po 5 latach strategiczne zarządzanie);

4. kreatywność - wykorzystanie potencjału ludzi - pracowników, liderów, należy wspierać liderów, aby mogli dobrze działać;

5. orientacja na wyniki - nacisk na efektywność, patrzymy na to, co pracownicy umieją, tak ulokować środki, aby dobrze działać;

6. współdziałanie - alians konkurencyjny - firmy konkurujące ze sobą mogą w pewnych dziedzinach współdziałać (badania), ale na rynku konkurują.

Zarządzanie strategiczne powinno charakteryzować się 7 cechami :

1. Focus (skupienie) - posiadanie przez przedsiębiorstwo koncepcji biznesu i sprawne zarządzania nimi, skupienie się na realizacji celów i funkcji firmy, dzięki wykorzystaniu wyróżniających zdolności.

2. First - bycie pierwszym w zmianach i odpowiedziach na wyzwania pojawiające się na rynku.

3. Fast - szybkie dostosowywanie się do zmian otoczenia i zmian w samej firmie.

4. Flexibility - firma powinna być elastyczna w działaniu, w myśleniu, w dostosowywaniu się.

5. Friendly - przyjazna dla środowiska, dla otoczenia, szczególnie dla konsumentów, służy otoczeniu i środowisku naturalnemu, firma daje miejsca pracy.

6. Fainess - uczciwe postępowanie wobec pracowników, partnerów biznesowych, interesariuszy i konkurencji.

7. Feasibility (wykonalność) - budować strategię, aby była ona wykonalna, a cele możliwe do zrealizowania.

Zarządzanie strategiczne składa się z 3 etapów:

ETAP 1. - Analiza strategiczna - zbadać wnętrze firmy; jej potencjał, szanse i zagrożenia z

otoczenia firmy - analiza SWOT; weryfikacja celów strategicznych.

ETAP 2. - Formułowanie strategii - strategiczna jednostka biznesu ma swojego kierownika:

strategia na poziomie funkcjonalnym - finanse, produkcja, badania i rozwój

(B + R), marketing, personel, zarządzanie jakością

strategia na poziomie całej firmy - strategia globalna.

Budujemy od dołu (jednostki biznesu dochodząc do globalnej) lub od góry (zaczynając od globalnej).

ETAP 3. - Implementacja strategii - wdrożenie strategii:

1. budowanie programów działania

2. projektowanie organizacyjne

3. kontrola strategiczna,

4. strategiczne przywództwo

Na koncepcję zarządzania strategicznego składają się 4 elementy:

1. Misja firmy

2. Wizja firmy

3. Cele strategiczne

4. Strategia.

MISJA - deklaracja podstawowych celów organizacji.

Misja - generalne uzasadnienie racji istnienia i rozwoju organizacji. Misja określa główne wartości, dla których organizacja została powołana do życia, bądź te które sama realizuje. Misja powinna eksponować te cechy firmy, które wyróżniają ją spośród konkurentów. Misja musi być unikatowa.

Najważniejsze składniki misji to:

• Klienci - kim są klienci firmy ?

• Wyroby lub usługi - jakie są główne wyroby i usługi ?

• Obszary działania, lokalizacja - gdzie firma konkuruje ?

• Technologia - jaka jest podstawowa technologia przedsiębiorstwa ?

• Sposób na przetrwanie - jakie jest zaangażowanie firmy w osiąganie celów ekonomicznych ?

• Filozofia - jakie są podstawowe przekonania, wartości, aspiracje i priorytety firmy?

• Własna koncepcja rozwoju - jakie są główne atuty i przewaga konkurencji firmy ?

• Publiczny wizerunek - jaka jest społeczna odpowiedzialność firmy i jaki jest jej pożądany wizerunek ?

• Stosunek do pracowników - jaki jest stosunek przedsiębiorstwa do pracowników ?

Czynniki wpływające na kształt misji:

• aspiracje i preferencje kierownictwa firmy

• historia firmy - nie powinniśmy odchodzić od tego, co firma już zrobiła na rynku; należy to uwypuklić

• otoczenie firmy w jakim ona działa - środowisko, w jakim działa przedsiębiorstwo, musimy się w pewnym sensie dostosować do otoczenia

• zasoby firmy - trzeba brać potencjał, aby ustalać misję, determinują misję

• kompetencje w branży, w której działa firma - możliwości firmy w sektorze, możliwości: marketingowe, technologii itp.

Misja nie może być sformułowana zbyt ogólnie, aby nie utracić głównego kierunku działania; ani zbyt wąsko, aby nie ograniczać nadmiernie możliwości oferowania różnych produktów (działania). Misja powinna być ambitna i jednocześnie realna, konkretna i zrozumiała dla każdego pracownika. Sformułowana w sposób prosty, lakoniczny, np.: British Airways ⇒ ”Być najlepszym, odnoszącym największe sukcesy przewoźnikiem.” Później należy rozdrobnić to na poszczególne cele, np.: pewność i bezpieczeństwo; silna pozycja finansowa; światowy lider; obsługa i jakość; dbałość o klienta.

Misja jest czymś, co należy osiągnąć.

Misja jest wizytówką firmy, z nią firma wychodzi na zewnątrz.

WIZJA - coś do czego się dąży.

Wizja jest pewnym obrazem przyszłości firmy i jej docelowej pozycji na rynku.

Wizja - marzenie o przyszłości.

Czynniki wpływające na kształt wizji:

• aspiracje i preferencje kierownictwa firmy

• historia firmy

• otoczenie firmy w jakim ona działa

• zasoby firmy

• kompetencje w branży, w której działa firma

• wyobraźnia menedżerów

• wiedza i aspiracje menedżerów

• intuicja menedżerów

• sposób zarządzania

Wizja powinna być ambitna, powinna porywać i motywować pracowników.

Wizja stanowi pewien punkt odniesienia dla organizacji ponieważ pokazuje czy dana działalność przybliża firmę do jej osiągnięcia czy oddala od jej osiągnięcia.

MISJA to coś co należy osiągnąć, a WIZJA to coś do czego się dąży.

MISJA musi być bardziej realna niż WIZJA.

Ćwiczenia 2

.

CELE STRATEGICZNE:

• opanowanie jakiegoś procentu rynku

• rozszerzenie rynku

• zmniejszenie / zwiększenie zatrudnienia

• lepszy wizerunek firmy

• redukcja błędów

Mogą dotyczyć całego obszaru firmy. Im wyżej tym stopień celów będzie bardziej ogólny. Na ogólny większy horyzont czasowy, nawet kilkuletni.

Przy formułowaniu celów należy przestrzegać następujących zasad:

1. Ustalenie hierarchii celów.

2. Cele muszą być realne, możliwe do osiągnięcia.

3. Należy przestrzegać pewnej logiki przy ustalaniu celów, tzn. że cele nie powinny być wzajemnie sprzeczne.

4. Cele szczegółowe muszą wynikać z celów ogólnych.

5. Cele muszą być sformułowane w sposób jasny, konkretny i zrozumiały dla pracowników.

Funkcje celów:

1. Cele stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom firmy (wiemy do czego organizacja zmierza / zbliża).

2. Ustalenie celów sprzyja planowaniu.

3. Cele mogą być źródłem motywacji dla naszych pracowników (będzie tak wtedy gdy będzie widać efekty, gdy będzie motywacja wymierna, nagradzanie).

4. Cele stanowią mechanizm oceny i kontroli (oceniamy w jakim stopniu został osiągnięty, jak przyczynili się do tego pracownicy itp.).

STRATEGIE [koło!]

Strategia kiedyś oznaczała sztukę prowadzenia wojny.

Strategia - jest to pewien plan działania w długim okresie do osiągnięcia założonego celu.

Strategia - to sztuka prowadzenia wojny polegająca na takim planowaniu ruchu działań lądowych, okrętów itp. by osiągnąć pożądane pozycje także przy roztropnych działaniach w polityce i biznesie.

Strategia - jest to określenie długookresowych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa a także wybór kierunków działania i alokacja (przydzielanie) środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów.

Alfred Chandler (1962)

[Henry Mintzberg]

Tzw. 5 P:

• plan (sporządzenie planu, rodzaj świadomego zaplanowanego działania)

• pattern (wzór, model; postępowanie według wzorca; rodzaj ustrukturalizowanego, sformalizowanego działania)

• ploy (sterowanie, czyli zmierzanie do osiągnięcia pewnego celu)

• position (dążenie do uzyskania / osiągnięcia określonej pozycji na rynku / w otoczeniu)

• perspective (posiadanie przez firmę pewnych perspektyw rozwojowych, postrzeganie przez firmę swojej przyszłej pozycji)

Cechy strategii:

1. Powinna być niepowtarzalna i unikatowa.

2. Powinna być realna, możliwa do osiągnięcia.

3. Powinna być dostosowana do możliwości firmy.

4. Powinna być elastyczna (powinna posiadać zdolność przystosowywania strategii, do dostosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu firmy).

5. Adaoptacyjna.

6. Kompleksowość - strategia powinna / musi obejmować całą firmę, wszelkie aspekty jej działalności.

7. Ciągłość - istnienie logicznego związku między programami działania zbudowanymi dla różnych horyzontów czasowych.

8. Spójność - oznacza to merytoryczną zgodność programów działania dla różnych podsystemów i działów organizacji.

! Strategie marketingowe muszą się wiązać ze strategiami finansowymi. !

! Wszystkie strategie powinny się wiązać. !

Na strategię firmy składają się 4 podstawowe elementy:

1. Domena działania - jest to podstawowy obszar działalności firmy, określający gdzie i komu firma zamierza sprzedać (oferować swoje produkty).

2. Przewaga strategiczna - polegająca na tym, aby w ramach danej branży / działalności być bardziej konkurencyjnym.

3. Cele strategiczne - uzupełniają przewagę.

4. Funkcjonalne programy działania - stanowią przełożenie strategii na konkretne działania i zadania na poszczególnych stanowiskach pracy.

W firmie / przedsiębiorstwie wyróżniamy co najmniej 3 poziomy budowy strategii:

1. Strategie globalne - generalna strategia przedsiębiorstwa polegająca na wyborze dziedzin działalności oraz na pozyskaniu zasobów i ich alokacji między te dziedziny.

2. Strategie poszczególnych obszarów działalności (biznesów) - strategie te polegają przede wszystkim na określeniu zakresu danej działalności, wyborze przewagi konkurencyjnej oraz na określeniu sposobu konkurowania na rynku / działania w danej branży.

3. Strategie funkcjonalne - które polegają na określeniu w jaki sposób dana funkcja (marketing, produkcja) ma sprzyjać zyskaniu przewagi konkurencyjnej oraz na integracji i koordynacji danej funkcji z pozostałymi.

Ćwiczenia 3

.

METODY BADANIA OTOCZENIA

Etapy budowy strategii:

1. Analiza otoczenia - badamy to, co otacza - szanse i zagrożenia.

2. Analiza potencjału firmy- badamy atuty i słabości przedsiębiorstwa.

3. Zestawienie wyników analizy otoczenia i analizy firmy - analiza SWOT.

4. Projektowanie różnych wariantów strategicznych.

5. Porównanie i ocena wariantów strategicznych (wg określonych kryteriów).

6. Wybór najlepszej strategii (wariantu najlepszego).

Metody analizy otoczenia firmy

Otoczenie przedsiębiorstwa - to, co firmę otacza i ma na nią wpływ: okoliczności, zjawiska i procesy zachodzące na zewnątrz firmy a także instytucje działające obok niej.

Otoczenie dalsze - firma nie ma na nie wpływu: ekonomia, polityka banku centralnego, kursy walut, podatki, polityka celna, czynniki społeczne, czynniki kulturowe, infrastruktura, ekologia, prawo, czynniki techniczne i technologiczne.

Otoczenie bliższe - podmioty, z którymi firma wchodzi w bezpieczne interakcje. Klienci, konkurenci, dostawcy, banki, organizacje społeczne.

Otoczenie staje się : turbulencyjne (=rozległe) - globalizacja; zróżnicowane, niestabilne; kompleksowe - coraz większa współzależność zjawisk i podmiotów.

Otoczenie zróżnicowane - nowe nisze rynkowe, pojawiają się nowe organizacje, nowe grupy klientów.

Otoczenie niestabilne - szybkie zmiany technologiczne, polityczne.

Otoczenie kompleksowe - coraz większa współzależność procesów i zjawisk.

W wyniku globalizacji staje się ono coraz bardziej rozległe. Jest zróżnicowane - pojawiają się nowe firmy, nowe nisze rynkowe - grupy klientów o bardzo wygórowanych wymaganiach. Otoczenie jest niestabilne - turbulencyjne. Jest także kompleksowe - współzależność procesów i zjawisk.

OTOCZENIE

Bliższe Dalsze

Powinno mieć wpływ na otoczenie firmy Składają się na nie:

(kształtować je) - czynniki techniczne

Składa się na nie: - czynniki technologiczne

• konkurencja - czynniki demograficzne

• dostawcy - czynniki ekologiczne

• odbiorcy - czynniki kulturowe

• banki - czynniki prawne

• instytucje ubezpieczeniowe - czynniki gospodarcze

• podmioty, z którymi firma współpracuje - czynniki ekonomiczne

• wchodzi w bezpośrednie interakcje - czynniki polityczne

• (instytucje finansowe) - czynniki społeczne

• nabywcy - czynniki międzynarodowe

• media

• pośrednicy Jest to zespół czynników, na które

firma nie ma wpływu (chyba, że jest to bardzo silna instytucja)

1. Grupa Analiza PEST

Typowa metoda badania otoczenia dalszego. Bada czynniki:

• polityczne

• ekonomiczne (inflacja, bezrobocie, PKB itp.)

• społeczno - kulturowe (styl życia, dochód na osobę itp.)

• technologiczne

Specyfika w branży:

• dotacje państwowe

• rozwój budownictwa dróg i hoteli itd.

Analiza PEST jest dobrym wstępem do przeprowadzenia / zastosowania analiz metod scenariuszowych.

2. Grupa Analiza ETOP (Enviromental Threats and Opportunities Profile)

Identyfikacja szans i zagrożeń przedsiębiorstwa w formie opisowej.

3. Grupa Metody scenariuszowe

4. Grupa Analiza stakeholders

Można zaliczyć ją do analizy otoczenia bliższego, ale mogą pojawić się stakeholders z otoczenia dalszego.

Stakeholders = zainteresowani, interesariusze, strategiczni kibice organizacji. Grupy, osoby lub instytucje, które mogą wywierać wpływ na decyzje firmy bądź być od nich uzależnione (nie są to czynniki). Stakeholders → wewnętrzni - związki zawodowe, zarząd, pracownicy;

→ zewnętrzni - konkurencja, urząd skarbowy, dostawcy,

media, radio, policja, odbiorcy, rząd, parlament.

Długość - pokazuje stopień Firma X

oddalenia stakeholders od bieżącej Grubość - pokazuje siłę wpływu.

działalności firmy.

Ciągła - wpływ Przerywana - wpływ pośredni

bezpośredni

Wpływ może być pozytywny, negatywny

Analiza jest statyczna - robimy ją dla określonej chwili. Unaocznia kierownictwu z kim musimy się liczyć, kto może zaszkodzić a kto może pomóc.

Analizy ściśle sektorowe:

Analiza: punktowa ocena atrakcyjności sektora.

Przyjmuje tu pewne kryteria, według których możemy ocenić sektor.

Sektor = branża - grupa przedsiębiorstw wytwarzających produkty o podobnym przeznaczeniu.

Segment - część rynku, część konsumentów wyodrębnionych na podstawie pewnych kryteriów.

Nadajemy kryteriom wagi, następnie stosujemy skalę. Suma wagi informuje nas o punktach oceny atrakcyjności.

Analiza ta jest stosowana głównie przy porównywaniu kilku sektorów - ma to większe znaczenie - zastosowanie.

Mapa grup strategicznych

Grupa strategiczna - grupa firm w sektorze, które mają podobne strategie konkurencji, podobny majątek i umiejętności oraz charakteryzują się podobnymi cechami.

Wybieramy 2 kryteria. Tych par kryteriów może być dużo: jakość i cena; budżet i miejsce na rynku itd.

Wielkość koła informuje o udziale w rynku danej grupy strategicznej w stosunku do całego sektora - udział w rynku.

Jedna firma w grupie strategicznej w sektorze - oznacza, że wszystkie firmy są do siebie podobne.

Grupy w sektorze - są do siebie podobne i wiemy, kto jest naszym konkurentem. Z mapy czytamy: ile jest grup, atrakcyjność grup.

Strategie wynikające z mapy grup strategicznych.

1. Wzmocnienie pozycji w swojej grupie.

2. Przejście do innej grupy strategicznej (przy przejściu do innej grupy musimy dostosować się do wymogów tej grupy).

3. Założenie własnej - nowej grupy strategicznej.

Mapa grup strategicznych informuje nas, gdzie znajduje się nasza firma, jakich konkurentów ma w tej grupie, jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup oraz jakie szanse i zagrożenia wiążą się z pozostawaniem w danej grupie.

Analiza: Model 5 sił Michaela Portera (opublikowany w 1979r.)

Potencjalni wchodzący

Groźba nowych wejść

Siła przetargowa Konkurenci w sektorze Siła przetargowa

Dostawcy dostawców nabywców Nabywcy

Rywalizacja między

istniejącymi firmami

Groźba substytucyjnych wyrobów i usług

Substytuty

Groźba nowych wejść

Ekonomia skali - wykorzystanie ekonomii skali powoduje, że firmy mają niższe koszty jednostkowe stąd oferują niższą cenę. Trudno wejść nowej firmie do sektora.

Zróżnicowanie produktu - następuje w dojrzałym cyklu życia produktu. Klienci są lojalni wobec produktów i firm. Trudno wejść nowej firmie do sektora. Gdy wszystkie firmy robią to samo i nie ma zróżnicowania to produkty są podobne i nie ma lojalności klientów - jest łatwiej wejść nowej firmie na rynek.

Potrzeby kapitałowe - im więcej pieniędzy wykładamy tym trudniej wejść nowej firmie do sektora.

Koszty zmiany dostawców przez klientów sektora - dostawcami są nasze firmy. Rabaty od dostawców (np.: 2 dostawa z 5% rabatem). Wysokie koszty zmiany dostawców powodują, że firmy nie chcą korzystać z nowych firm i nie będą zmieniać dostawców.

Kontrola kanałów dystrybucji sprawowana przez firmy w sektorze - wysoka kontrola utrudnia wejście nowym firmom.

Wyłączność techniki produkcji firm w sektorze - firmy mające patent, technologię, know - how, firmy nowe nie mające powyższych atutów mają trudności z wejściem do sektora.

Dostęp firmy w sektorze do surowców - nowa firma będzie musiała zaoferować, np. wyższą cenę za surowce. Gdy firmy mają ”w garści” dostawców surowców - to nowi mają trudności.

Korzystanie z subsydiów państwowych - nowa firma nie otrzyma subsydiów.

Siła przetargowa nabywców

Koncentracja nabywców w stosunku do firm w sektorze - wysoka koncentracja nabywców powoduje, że ich siła przetargowa jest wysoka (mogą narzucać swoje warunki).

Wolumen zakupu (ilość) - liczba zakupów jaki nabywcy kupują od nas, jeżeli nabywcy dużo kupują tym silniejszą presję wywierają na (firmy) sprzedawców (cena i gratyfikacje).; większa siła przetargowa.

Udział w tworzeniu kosztów nabywców - bierzemy pod uwagę koszt nie ilość (np.: 1 statek, a nie 1 000 śrubek). Im większy udział tym większa siła nabywcza.

Zróżnicowanie produktów - produkty jednorodne - konkurencja cenowa, siła nabywcza duża.

Groźba integracji wstecz nabywcy - nabywcy zaczną produkować to, co my; ich siła będzie większa względem naszych firm w sektorze. Powoduje to, że nabywcy dysponują dużą siłą przetargową przy dużej groźbie.

Znajomość struktury kosztów (dostawców) sektora (naszych firm przez nabywców) - nabywcy wiedzą na ile firmy w sektorze mogą obniżyć ceny (znają ich koszty produkcji), co zwiększa ich siłę przetargową.

Zyski nabywców - jeśli nasi nabywcy mają małe zyski jednostkowe na wyrobie, będą wywierać duży nacisk na nas żeby obniżyć cenę, by zarobili więcej na danej jednostce.

Ważność wkładu jaki sektor wnosi w jakość finalnego produktu nabywcy - gdy nacisk jest mały - siła jest duża; gdy nacisk jest duży - siła jest mała.

Ćwiczenia 4

.

Siła przetargowa dostawców (my jesteśmy nabywcami) - jest wysoka gdy:

Koncentracja dostawców - im większa koncentracja dostawców w stosunku do naszych sił w sektorze, tym ich siła przetargowa jest większa. Jeżeli nasi dostawcy są bardzo skoncentrowani w sektorze w stosunku do naszych firm w sektorze to ich siła przetargowa jest większa.

Dostępność produktów substytucyjnych - wysoka dostępność produktów substytucyjnych powoduje, że siła przetargowa dostawców jest niska. Jeżeli nasze firmy mogą kupić gdzie indziej to siła przetargowa jest niska. Wysoka dostępność - niska siła przetargowa.

Znaczenie sektora jako klienta dla dostawców - gdy nasz sektor jest mało istotny dla dostawcy, siła przetargowa będzie wysoka. Gdy półfabrykat nie jest istotny to znaczenie jest niewielkie. Gdy sektor oferuje coś ważnego a sukces zależy od obu stron współpracujących - to siła jest niższa.

Zróżnicowanie wyrobów i usług - gdy zróżnicowanie produktów, które nasze firmy w sektorze zakupują jest duże, to siła przetargowa dostawców większa. Im wyższe zróżnicowanie produktów zakupywanych od dostawców tym ich siła przetargowa jest większa.

Koszty zmiany dostawców (przeszkolenie personelu, zerwanie długoterminowej umowy, rabaty itp.) - gdy wystąpią wysokie koszty zmiany dostawców, to nie będziemy chcieli ich zmieniać i ich siła przetargowa jest wysoka.

Groźba integracji wprzód - dostawcy mogą zacząć produkować to, co my. Ich siła przetargowa jest duża przy wysokiej groźbie.

Stopień rywalizacji między konkurentami w sektorze jest wysoki gry:

Liczba konkurentów - znaczna liczba podobnych firm, oznacza dużą konkurencję - wzrost stopnia rywalizacji. Gdy jest znaczna, firmy są porównywalne, jest duża liczba podobnych firm to większy jest stopień rywalizacji w sektorze.

Stopa wzrostu sektora - wysoka stopa wzrostu sektora powoduje, że każda firma może zdobyć swoje miejsce - nie jest to duży stopień rywalizacji.

Stałe koszty - gdy są wysokie - jest silny nacisk na wykorzystanie możliwości - zdolności produkcyjnych (większa produkcja stad niższe koszty) - zwiększy się konkurencja.

Koszty składowania - gdy są wysokie - chcą wypchnąć towary na rynek więc obniżają cenę stąd rywalizacja wzrasta.

Zróżnicowanie produktów - gdy zróżnicowanie jest niewielkie prowadzi do nasilania się rywalizacji firm w sektorze. Zróżnicowanie niewielkie - nie wykształciło się przywiązanie, firmy konkurują ceną, powoduje to nasilenie się konkurencji w sektorze.

Koszty zmiany dostawcy (⇐nasze firmy w sektorze) przez klientów sektora - gdy koszty zmiany są niskie, to klienci mogą kupować towary u różnych firm - rywalizacja jest duża, wzrasta.

Skokowy przyrost zdolności produkcyjnych - jeśli w sektorze kilka firm zwiększy zdolność - powoduje to zaostrzenie konkurencji.

Różnorodność konkurentów - gdy konkurenci są różni, to wytwarza się chaos na rynku i zwiększa się rywalizacja.

Bariery wyjścia - im one są wyższe, tym firmy niechętniej będą opuszczały sektor - nasilenie konkurencji (koszty likwidacji działalności; koszty zwolnienia pracowników - odprawy, wcześniejsze emerytury itp.); części zamienne; serwis posprzedażowy.

Stawki strategiczne, o które toczy się gra w sektorze - obsługa zyskownego segmentu - im ona wyższa tym rywalizacja większa.

Groźba pojawienia się substytutów

Zyskowność sektorów produkujących substytuty - gdy ich zyskowność jest wysoka, to substytuty mogą się szybko pojawić, tym groźba jest większa.

Skuteczność zastępowania wyrobów danego sektora pod względem cenowo - efektywnościowym przez substytuty - gdy substytuty są tańsze, ich groźba pojawienia się jest wyższa. Im wyższa skuteczność zastępowania nowych produktów substytutami tym naciski te są większe. Klient wybierze produkt tańszy, a firmy w sektorze odrzuci.

METODY SCENARIUSZOWE [koło!]

Metody scenariuszowe są jedną z metod planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustrukturalizowanego otoczenia. Zmniejszają one stopień niepewności w podejmowaniu decyzji strategicznych. Służą do analizy zmian nieciągłych, które nie są ekstrapolacji procesów zachodzących w przeszłości, ale stanowią przeskok między teraźniejszością a przyszłością. Scenariusz stanowi pewien prawdopodobny przebieg wydarzeń w danej dziedzinie. Jest on globalną wizją przyszłości organizacji i jej otoczenia. W metodzie scenariuszowej na podstawie analizy obecnej sytuacji otrzymuje się określone założenia dotyczące sytuacji w przyszłości. Założenia te muszą obejmować wszystkie czynniki mające wpływ na firmę i jej otoczenie. Na podstawie scenariusza nie uzyskuje się dokładnego obrazu przyszłości, ale zastosowanie tej metody pobudza do przewidywania różnego rodzaju i rozwoju zjawisk i badania ich wpływu na firmę.

Ćwiczenia 5

.

METODY SCENARIUSZOWE

Im dłuższy horyzont czasowy, tym spektrum możliwych sytuacji rozwija się, tworząc tzw. lejek, tubę. [ksero]

Jeżeli czynniki nie ulegną zmianie to będzie się realizował scenariusz A.

Jeżeli zmieni się sytuacja np. wzrośnie bezrobocie to będzie się realizował scenariusz B.

Jeżeli w T1 zajdzie jakieś zdarzenie niespodziewane, to może być realizowany scenariusz C.

Przyjęcie jednego obrazu przyszłości jest nierealne z powodu zmian zachodzących w otoczeniu i występowania elementów zakłócających. Możliwych jest wiele alternatywnych obrazów przyszłości.

Podział scenariuszy

• według A. Klasika

1. DESKRYPTYWNE - zawierające wątki opisowe

2. NORMATYWNE - takie scenariusze, które pokazują co powinno być, a nie co może się wydarzyć. Pokazuje on pożądany stan.

• według A. Klasika (inny podział)

1. EKSPLORACYJNE - opisujące począwszy od sytuacji wyjściowej i dominujących tendencji ciąg zdarzeń prowadzący w sposób logiczny do możliwej przyszłości.

2. ANTYCYPACYJNE - których punktami wyjścia nie jest sytuacja początkowa, ale obrazy przyszłości, które określa się jako pożądane.

• według M. Romanowskiej i G. Gierszewskiej

1. SCENARIUSZE MOŻLIWYCH ZDARZEŃ - polegają one na tworzeniu list wydarzeń możliwych w przyszłości, na identyfikowaniu ich przyczyn, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz na określaniu zdolności organizacji do dostosowania się do tych zjawisk. Uwzględniają one korelację między poszczególnymi zjawiskami. Efektem jest stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji.

2. SYMULACYJNE - buduje się bazę czynników, które mogą mieć wpływ na sytuację - np.: crash testy - samochód ulega symulowanemu wypadkowi. Scenariusze symulacyjne umożliwiają wyprzedzającą ocenę poszczególnych decyzji strategicznych w zależności od oddziaływań otoczenia.

3. SCENARIUSZE PROCESÓW W OTOCZENIU są rozwinięciem metody scenariuszy stanów otoczenia. Scenariusze stanów otoczenia dają uogólniony obraz otoczenia, określają wpływ poszczególnych procesów na organizację, pokazują szanse i zagrożenia. Scenariusze procesów w otoczeniu koncentrują się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnie dużej sile wpływu na firmę.

4. SCENARIUSZE STANÓW OTOCZENIA - mają charakter jakościowy co oznacza, że oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów na organizację oraz szacowanie prawdopodobieństwa ich wystąpienia dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Bierze się tu pod uwagę zarówno procesy trudno mierzalne i niemierzalne jak i takie, które można przedstawić za pomocą trendów.

Wśród tych scenariuszy wyróżnia się scenariusz:

• optymistyczny

• pesymistyczny

• niespodziankowy

• najbardziej prawdopodobny

Etapy budowy:

1. Identyfikacja czynników i procesów mających wpływ na firmę. W makrootoczeniu wyróżnia się określone sfery, w których identyfikuje się te procesy,
   np.: sfera ekonomiczna: - inflacja

- wysokość oprocentowania kredytów

6 - 7 czynników do każdej sfery : - sfera technologiczna

- sfera społeczna (wpływ mody, bezrobocie)

- sfera regulacyjno - prawna

- sfera międzynarodowa

W mikrootoczeniu czyli w sferze konkurencyjnej identyfikuje się procesy z klientami, dostawcami, konkurentami itd.

2. Ocena zidentyfikowanych czynników pod względem siły i kierunku wpływu na firmę według skali, np.: 5 do 5 pkt. Oraz pod względem prawdopodobieństwa wystąpienie według trzech wariantów zmian (tendencja wzrostowa, stabilizacyjna i spadkowa).

3. Uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy

1. scenariusz optymistyczny, który tworzą trendy o największym pozytywnym wpływie na firmę,

2. scenariusz pesymistyczny - tworzony przez trendy o największym negatywnym wpływie,

3. scenariusz najbardziej prawdopodobny zawierający trendy, które niezależnie od negatywnego czy pozytywnego wpływu mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia,

4. scenariusz niespodziankowy zawierający trendy, które maja najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.

4. Ustalenie średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach i prezentacja graficzna.

Ćwiczenia 6

02 rWyciąganie wniosków

1. analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji od zachodzących w nim zmian. Im większa jest rozpiętość między scenariuszem optymistycznym i pesymistycznym w poszczególnych sferach, tym silniejsze jest uzależnienie organizacji od otoczenia. Oznacza to, że w takiej burzliwej sferze trzeba uważnie formułować strategię,

2. analiza rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszczególnych sferach. Im rozpiętość jest większa tym bardziej niejednorodne i słabiej ustrukturalizowane jest otoczenie,

3. określenie sfer, w których dominują szanse i tych, w których dominują zagrożenia (w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym). Ma to na celu dobór odpowiedniej strategii wykorzystującej szansę i eliminującej zagrożenia,

4. ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyodrębnia się procesy wiodące w otoczeniu czyli takie, które mają silny wpływ na firmę (pozytywny lub negatywny) oraz wysokie prawdopodobieństwo wystąpienia. Po zidentyfikowaniu trendy te rozważa się pod względem ich skutków dla firmy,

5. można również przeanalizować scenariusz niespodziankowy. Wyodrębnia się w nim trendy, które mają małe prawdopodobieństwo wystąpienia, ale silmy, pozytywny lub negatywny, wpływ na firmę. Analiza ta jest przydatna w budowie systemu wczesnego ostrzegania.

Ćwiczenia 7

Analiza zasobów Hofera - Schendela

Wyróżnia się 5 rodzajów zasobów firmy:

1. Finansowe - gotówka w kasie, papiery wartościowe, zdolność kredytowa itd.

2. Rzeczowe - budynki, maszyny, urządzenia itd.

3. Ludzkie - kadra - całość pracowników.

4. Organizacyjne - systemy: motywowania, kontroli, informacji.

5. Techniczne - technologie know - how, marki itd.

Istnieje 5 obszarów funkcjonalnych z którymi zestawiamy w/w zasoby:

1. Badanie i rozwój.

2. Produkcja.

3. Marketing.

4. Gospodarka finansowa.

5. Zarządzanie.

Po tej analizie przechodzimy do łańcucha wartości według Portera (Value chain analysis)

Infrastruktura firmy

Działania

pomocnicze Badanie i rozwój technologiczny

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zaopatrzenie

Marża

Działania Logistyka Produkcja Logistyka Sprzedaż, Usługi

podstawowe wewnętrzna zewnętrzna marketing

W modelu łańcucha wartości Portera przedsiębiorstwo jest traktowane jako miejsce, w którym następuje w możliwie najlepszy sposób połączenie zasobów: materialnych, ludzkich, finansowych i informacyjnych w celu wykonania produktów mających możliwie największą wartość. Wartość ta jest określona ceną rynkową ewentualnie na podstawie kosztów produkcji.

Punktem wyjścia w tej analizie jest podział aktywności firmy na działania podstawowe i pomocnicze.

Działania podstawowe związane są z fizycznym przetwarzaniem materiałów i komponentów i dostarczaniem ich klientom. Są to:

1. Logistyka wewnętrzna - w ramach procesów technologicznych; logistyka - fizyczny przepływ surowców, półfabrykatów i wyrobów gotowych wewnętrzny firmy.

2. Produkcja - przetwarzanie surowców, półfabrykatów, montaż, testowanie, pakowanie.

3. Logistyka zewnętrzna - dystrybucja produktów lub usług.

4. Sprzedaż, marketing - ustalanie ceny, promocja, określenie kanałów dystrybucyjnych, sprzedaż.

5. Usługi - dodatkowe, świadczone wewnątrz firmy oraz klientom po sprzedaży (np.: serwis).

Działania pomocnicze - wspomagające:

1. Zaopatrzenie - zakup surowców, materiałów.

2. Zarządzanie zasobami ludzkimi - od rekrutacji przez planowanie, kierowanie, motywowanie, do szkoleń.

3. Badanie i rozwój technologiczny.

4. Infrastruktura firmy - rozumiana jako struktura całego przedsiębiorstwa, rozpiętość działania a także infrastruktura kontroli.

W budowaniu przewagi konkurencyjnej na podstawie koncepcji łańcucha wartości należy uwzględnić 3 aspekty:

1. Optymalizowanie poszczególnych funkcji w łańcuchu wartości.

2. Koordynacja między działaniami w łańcuchu wartości. Firma powinna dążyć do tego, aby przez poprawę współdziałania dwóch lub więcej funkcji dostarczyć klientowi dodatkową wartość.

3. Koordynacja zewnętrzna.

Ćwiczenia 8

Metody portfelowe

SJB - strategiczna jednostka biznesu = strategy business unit - SBU

SJB - jest to wyodrębniona część w organizacji działająca na zewnętrznym rynku mająca własne strategie działania i kierownika odpowiedzialnego za jej rozwój.

Każdą SBU rozpatruje się z punktu widzenia absorbowania lub generowania gotówki dla firmy. Narzędziami umożliwiającymi taką ocenę są metody portfelowe.

MACIERZ BCG

Skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:

1. Stopa wzrostu rynku - przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych i bieżących. Jako wartość graniczną przyjmujemy 10, bądź wartość PKB bądź też średnią stopę wzrostu sektora (jest ona najlepsza).

2. Względny udział rynku - mierzymy naszym stosunkiem sprzedaży do sprzedaży największego konkurenta lub 3 największych konkurentów w określonym przedziale czasowym. 10%/35% = 0,28x 50%/35% = 1,4x

Duże firmy wpadają w obszar dojnych krów.

Wielkość koła zależy od udziału w rynku.

Dojne krowy - generują duże zyski, należy je utrzymywać jak najdłużej na rynku, są ustabilizowane - czyli w fazie dojrzałości.

Gwiazdy - rozwojowe, konkurencyjne produkty, generują wysokie przychody. Są to produkty przed fazą dojrzałości. Należy je utrzymywać w tym miejscu.

Znaki zapytania - dylematy, należy tu odpowiedzieć na pytanie czy chcemy ten produkt dofinansowywać czy nie ma to sensu. Dobrze je mieć, bo mogą przekształcić się w gwiazdy. Wymagają dużych nakładów finansowych (pokrywanych przez dojne krowy).

Psy - wycofujemy te produkty. Strategia zebrania żniw. Gdy nie przynoszą ani zysków ani strat można je wycofać z rynku a uzyskane w ten sposób pieniądze przeznaczyć na coś bardziej rentownego.

Strategie:

• inwestowania - dla silnych znaków zapytania, także dla niektórych gwiazd;

• utrzymywania - dla dojnych krów, dla niektórych gwiazd;

• zebrania żniw = hardwesting - krótkookresowy wzrost zysków, bez względu na konsekwencje długookresowe. Dla słabych dojnych krów oraz generujących małe zyski psów;

• wycofania z rynku - dla większości psów.

Zalety macierzy BCG:

• skupienie uwagi na przepływach gotówki

• przejrzystość

• jasność

• prostota (2 wskaźniki)

Wady macierzy BCG:

• ograniczenie tylko do 2 wskaźników

• nie wszystkie produkty osiągają swoją znaczącą pozycję rynkową z powodu wysokiego udziału w tym rynku

• produkt może znaleźć się równocześnie w dwóch czy więcej grupach (np. w psach i dojnych krowach).

MACIERZ GE (McKINSEY`a, atrakcyjności)

Została opracowana przez McKinsey`a.

Macierz GE zbudowana jest na podstawie dwóch zmiennych:

1. Pozycji konkurencyjnej firmy

2. Długookresowej atrakcyjności sektora.

Dla każdej z tych zmiennych przewidziane są trzy oceny: wysoka, średnia i niska, co razem daje 9-cio polową macierz. W celu ustalenia pozycji poszczególnych SBU w macierzy trzeba znaleźć czynniki wpływające na pozycję konkurencyjną firmy oraz na atrakcyjność sektora, a następnie dokonać ich oceny.

Oceny te mnoży się przez wagi nadane poszczególnym czynnikom (wagi sumują się do 1). Uzyskane wartości sumuje się (osobno dla obu zmiennych) ustalając wyniki dla każdej SBU. SBU nanosi się na macierz w postaci kół. W modelu GE wielkość koła jest proporcjonalna do wielkości rynku na daną jednostkę. Udział w rynku danej jednostki zaznacza się poprzez zaciemnienie odpowiedniego wycinka koła.

W macierzy GE wyróżnia się 3 podstawowe sfery:

1. trzy pola w lewym górnym rogu zawierają silne SBU - firma powinna inwestować i rozwijać te działalności (strategia ekspansji),

2. trzy pola na przekątnej pokazują jednostki o średniej atrakcyjności - firma powinna rozwijać je selektywnie i skupiać się na ochronie bieżących dochodów (strategia selektywnego rozwoju),

3. trzy pola w prawym dolnym rogu zawierają słabe SBU o niskiej atrakcyjności, które należy wyeksploatować i zlikwidować (hardwesting, strategia zebrania żniw i likwidowania).

Zalety macierzy GE:

• bardziej szczegółowa uwzględniająca więcej czynników - są tu zmienne wielowymiarowe

• można je dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w firmie i sektorze poprzez możliwość doboru czynników i nadania im wag. Większe jest zatem pole analizy

Wady macierzy GE:

• podstawową wadą jest wprowadzenie subiektywnych kryteriów oceny

• bardziej statyczna (na dany moment)

• bardziej przydatna dla dużych firm a nie małych

MACIERZ ADL - ARTHUR D. LITTLE COMPANY

Macierz dojrzałości sektora. Została skonstruowana na podstawie 2 zmiennych:

1. pozycji konkurencyjnej firmy

2. fazy cyklu życia sektora.

W macierzy ADL wyróżnia się 3 główne obszary:

1. A - zawiera jednostki, dla których zaleca się strategię wzrostu. Działają one w sektorach znajdujących się głównie w początkowych fazach cyklu życia, a ich pozycja jest relatywnie silna. Firma powinna mieć w swoim portfelu produkcyjnym większość takich jednostek.

2. B - zawiera jednostki wymagające selektywnego rozwoju.

3. C - grupuje jednostki o niekorzystnej pozycji, wobec których trzeba przyjąć strategię ograniczania, zbierania żniw lub wycofywania. Koła są proporcjonalne do wielkości rynku i zacieniamy udział rynku.

Zalety macierzy GE:

• bardziej szczegółowa uwzględniająca więcej czynników - są tu zmienne wielowymiarowe

• można je dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w firmie i sektorze poprzez możliwość doboru czynników i nadania im wag. Większe jest zatem pole analizy

Wady macierzy GE:

• podstawową wadą jest wprowadzenie subiektywnych kryteriów oceny

• bardziej statyczna (na dany moment)

• bardziej przydatna dla dużych firm a nie małych

• nie zawsze cykl życia produktu (sektora) przebiega standardowo

Ćwiczenia 9

MACIERZ HOFERA

Jest to odwrócenie macierzy ADL.

A ⇒ znak zapytania o dużym potencjale wzrostu

B ⇒ rozwojowy zwycięzca

C ⇒ rozwijający się przegrany

D ⇒ ma dużą szansę stać się rentownym producentem

E ⇒ rentowni producenci - dojne krowy

F ⇒

G ⇒ definitywny przegrany

Metody portfelowe służą do zbilansowania ……

Analiza Benchmarking (⇐ wzorzec) [koło!]

Jest metodą poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania umożliwiających osiąganie lepszych wyników poprzez uczenie się od innych. Stanowi on ciągły systematyczny proces porównywania własnych wyrobów usług, funkcji, procesów i procedur z organizacjami, które stosują tzw. najlepsze praktyki czyli pewne wzorcowe, godne zaadaptowania metody i rozwiązania. Benchmarking wiążę się zatem z wyborem wzorcowego konkurenta czyli firmy, z którą sukcesywnie porównuje się swoją organizację i ocenia rozwój sytuacji.

Można ustalić jednego wzorcowego konkurenta dla całej firmy lub znaleźć takie wzorce poszczególnych dziedzin działalności.

Benchmarking musi spełniać następujące warunki:

1. marketingowe

• większy udział w rynku

• większa sprzedaż

• zyski powyżej przeciętnej w branży

• agresywna strategia rynkowa

• wysokiej jakości produkty - wyroby i usługi

organizacyjne

• właściwa struktura kosztów

• lepsza technologia produkcji

• sprawna logistyka

• sprawny system naboru i selekcji personelu.

Rodzaje BENCHMARKINGU

• wg prof. Martyniaka

• wewnętrzny - zakłada porównania w jednej firmie; zaleta - łatwy dostęp do informacji; wada - nie ma usprawnień z Europy, jest tylko 1 firma

• zewnętrzny

• konkurencyjny - porównanie z konkurencją, jest to najtrudniejszy rodzaj ponieważ konkurencja nie udziela informacji (jeśli już to na zasadach wymiany), trzeba zwrócić uwagę na skalę działań

• funkcjonalny - możliwość udoskonalenia pewnej funkcji

• ogólny = horyzontalny - szczególny przypadek benchmarkingu funkcjonalnego

• wg Grudzynickiej (Brudzewskiego)

• strategiczny - jako porównywanie strategii, misji, wizji itd.

• procesów - badamy procesy najlepszych firm pod względem kosztów

• produktu - koncentruje się na analizie wyrobów czy usług

• metod zarządzania - porównujemy style kierowania, metody zarządzania itd.

• wg Obłója

• strategiczny - stałe porównywanie naszej firmy z liderem w naszej branży pod każdym względem

• proceduralny - ściąganie należności, szkolenia pracowników, atesty

• marketingowy - systematyczne porównywanie opinii o naszej firmie i firmie konkurencyjnej.

• wg Kleinsorg`a

• procesów - sposób przebiegu procesu rozwiązywania problemów

• wskaźników osiągnięć - czyli rezultatów

Benchmark - kryterium podmiotu czyli firmy według której będziemy się porównywać.

Etapy budowy BENCHMARKINGU

1. Planowanie benchmarkingu.

1. Co będziemy porównywać

2. Cele benchmarkingu

3. Zespół przeprowadzający

4. Zespół zaczyna od zrozumienia i udokumentowania procesów, które ma badać

5. Miary efektywności, np.: stopień osiąganego zysku, oglądanie reklamy.

2. Poszukiwanie benchmarka.

3. Obserwacje - jakie dane chcemy zebrać, od kogo i w jaki sposób.

4. Analiza - selekcja zebranych danych, identyfikacje różnic.

5. Adaptacje - wdrożenie.

Koło symbolizuje ciągłość procesów. Jeżeli benchmarking będzie wpisany na stałe w zarządzanie firmą szanse, że będzie przynosił efekty.

Krytyczny bądź kluczowy czynnik sukcesu KCS lub Critical Success Factors CSF.

Jeżeli te czynniki dobrze opracujemy, to mamy szanse na powodzenie.

PIMS - Profit Impact of Market Strategies. Jest to program, który powstał w GE jako efekt badań nad czynnikami, które powodują że firma odnosi sukces. Później model ten został rozbudowany, a w 1975 roku został zinstytucjonalizowany w formę Strategic Planning Institute.

Najważniejsze PIMSy:

1. Intensywność inwestowania.

2. Produktywność.

3. Pozycja na rynku.

4. Stopa wzrostu sektora.

5. Jakość produktu.

Jest to model, który bada jednostki. Zgłoszone są one tam, aby uzyskać wyniki. Jeżeli nie ma tam jednostki to płacimy za wyniki.

Ćwiczenia 10

Europejski kodeks przeprowadzania benchmarkingu (European Benchmarking Code of Conduct).

1. Zasada przygotowania - program spotkania przed wizytą w wybranej firmie.

2. Zasada kontaktu - face to face, ewentualnie kontrahent.

3. Zasada wymiany - jeżeli prosi się o konkretne informacje trzeba być przygotowanym na odwzajemnienie się informacjami tego samego typu; niezbędna jest tu uczciwość i otwartość w kontaktach.

4. Zasada poufności - nie wolno przekazywać informacji poza firmy partnerskie bez ich zgody.

5. Zasada wykorzystania informacji - uzyskane informacje mogą być wykorzystane jedynie do takich celów, jakie zaakceptowało przedsiębiorstwo partnerskie.

6. Zasada legalności - nie wolno nakłaniać do ujawniania tajemnic handlowych sposobami moralnie wątpliwymi, należy unikać pytań i działań dążących do praktyk monopolistycznych.

7. Zasada sfinalizowania - zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami.

8. Zasada zrozumienia i zgody - należy traktować partnera zgodnie z jego oczekiwaniami, a otrzymane informacje wykorzystywać zgodnie z ustaleniami.

Metoda skupia uwagę na otoczeniu, konkurencji i przeciwdziała niekorzystnym sytuacjom. Metoda ta może motywować do wprowadzania zmian, ulepszać. Benchmarking daje sposób do porównań co dzieje się dobrze, a co źle. Metoda pobudza procesy uczenia się.

Wady: skupiamy się na dokonaniach konkurencji i ich polepszaniu, nie korzystamy z własnej kreatywności. Przy innowacjach może dojść do sytuacji, w której my powielamy konkurencję, a konkurencja nas. Metoda prowadzi do ujednolicenia przedsiębiorstw.

Ćwiczenia 11

SCHEMAT OTOCZENIA



Analiza otoczenia Analiza przedsiębiorstwa


Analiza SWOT

Projektowanie różnych rozwiązań i wariantów strategicznych





Porównanie i ocena alternatyw strategicznych

Kryteria i metody wyboru

Wybór najlepszej strategii

Kryteria wyboru najlepszej strategii według Petera Prucera

1. Ryzyko - optymalizacja ryzyka. Im jest ono wyższe tym wyższa zależność strategiczna.

2. Gospodarność w wysiłkach - należy wybrać ten wariant strategii, który przy najmniejszym wysiłku organizacyjnym da najlepsze wyniki.

3. Rozkład w czasie - strategie na różny okres: 5, 6, 7 lat.

4. Ograniczoność zasobów - musimy wybrać ten wariant strategii, który w najlepszy sposób pozwoli wykorzystać posiadane zasoby.

Kolejne kryterium, które można dodać.

5. Wewnętrzna spójność strategii - wszystkie elementy strategii powinny być spójne. Te elementy powinny przynieść efekt synergiczny - wartość globalna.

6. Zdolność do wykorzystania szans rynkowych i unikanie zagrożeń.

7. Posiadanie lub możliwość pozyskania przez firmę zasobów i umiejętności potrzebnych do wdrożenia strategii.

8. Możliwy do przyjęcia właściwy horyzont czasowy.

9. Wykonalność strategii.

”Planowanie strategii” red. A. Klasik PWE W-wa 1993 str. 113 - z tego źródła można ocenić warianty strategii przedsiębiorstwa.

Strategię firmy buduje się bazując na zasobach firmy. Jest to tzw. zasobowe podejście do budowy strategii.

IMPLEMENTACJA - WDROŻENIE STRATEGII

Wdrożenie strategii obejmuje:

1. Przełożenie planu strategicznego na konkretne polityki funkcjonalne, np.: politykę kadrową, finansową.

2. Ustalenie wynikających z planu strategicznego planów operacyjnych i konkretnych zadań ilościowych.

3. Przypisanie zadań określonym jednostkom wykonawczym.

4. Sprawdzenie czy plan strategiczny znajduje pokrycie w budżecie oraz ustalenie budżetów cząstkowych, np.: budżet dla działalności marketingowej, finansowej.

5. Określenie i pozyskanie zasobów potrzebnych do wdrożenia strategii.

6. Przystosowanie struktury organizacyjnej do potrzeb nowej strategii.

7. Rozwijanie kultury strategicznej sprzyjającej implementacji strategii.

8. Opracowanie systemów motywacji i kontroli związanych z realizacją nowej strategii.

Na skuteczność wdrożenia strategii maja wpływ następujące czynniki tzw. 7S:

1. Struktura (structure) - cały schemat organizacyjny firmy oraz związany z nim przepływ informacji.

2. Startegia (strategy) - projekt strategii opisujący działanie jakie firma zamierza podjąć, aby uzyskać przewagę konkurencyjną.

3. Systemy (systems) - procesy i przepływy pokazujące jak organizacja działa na co dzień.

4. Styl (style) - styl zarządzania.

5. Załoga, pracownicy (staff) - działanie kadry menedżerskiej mające na celu przekonanie pracowników do nowej strategii i uzyskanie ich akceptacji.

6. Podzielone wartości (shared values) - to co decyduje o celu misji czyli wartości podzielone przez większość.

7. Skills - umiejętności posiadane przez naszą firmę.

Spośród wymienionych wyżej czynników za najważniejsze uważa się według Alfreda Chandlera trzy:

Strategia






Struktura Kultura

Tworzą one według Chandlera tzw. magiczny trójkąt zarządzania. Trójkąt ten symbolizuje harmonię między tymi czynnikami, która jest niezbędna dla osiągnięcia przez firmę sukcesu.

Struktura - warunkuje rozpiętość kierowania. Będzie wpływała na decyzje podejmowane przez kierownictwo. Obieg informacji jako pochodna struktury ma bardzo duży wpływ. Struktura zawęzi zmiany strategiczne w firmie. Może zawęzić zmiany, może je utrudnić lub też wspomóc.

Kultura może być stymulatorem lub barierą dla wprowadzenia zmian. Zwyczaje normy przestrzegane przez uczestników danej organizacji. Kultura spełnia 3 podstawowe funkcje w organizacji:

1. integracyjne - kultura łączy ludzi,

2. percepcyjne - sposób w jaki organizacja postrzega otoczenie, samą siebie i zmiany w otoczeniu,

3. adaptacyjne - pewne gotowe wzorce postępowania, dostosowanie się do zmian.

NOWE 7S

1. Stakeholders satisfaction - satysfakcje jednostek i grup interesu.

2. Strategic shootsaying - twórcze wizje przyszłości.

3. Speed - szybkość działania.

4. Surprise - działanie z zaskoczenia.

5. Shifting the rules - ustalanie zasad na rynku.

6. Signaling - wyróżnianie się.

7. Stimultaneous (jednoczesne) and sequential (powtarzające) strategic trust - nieustanne ataki strategiczne na konkurentów. Chodzi o ofensywne agresywne działanie na konkurentów.

SIEDEM D - mogą one w istotny sposób zakłócić wdrożenie strategii.

1. Deflecting goals - odchylenie w realizacji celów.

2. Diverting resources - niekorzystne zmiany w rozmieszczeniu zasobów.

3. Dissipating energies - rozpraszanie się energii (zapału do wdrażania strategii).

4. Delaying decision - opóźnienie decyzji.

5. Destroying credibility - niszczenie wiarygodności.

6. Deflating exitement - ograniczenie zapału pracowników.

7. ”Debth charge” (”bomba głębinowa”) - możliwość wybuchnięcia konfliktu.

1

1

---