Przemiany ludzkości

Okres preagrarny

- całkowity brak technologii

- wyłącznie rybołówstwo, myślistwo i zbieractwo

rewolucja agrarna ( od 7000 p.n.e.) - tzw. „pierwsza fala”

- przejście do osiadłego trybu życia

Zapoczątkowanie rolnictwa

- wynalazki (brąz, koło..)

Okres industrialny (XIII w) tzw. Druga fala

- nasilenie wynalazczości i odkryć prowadziło do powstania przemysłu, co zaowocowało produkcją na masową skalę

- ujednolicenie procedur produktów

- specjalizacja( podział pracy)

- synchronizacja

- koncentracja ( ludzi w miastach, kapitału, produkcji)

- maksymalizacja

- centralizacja władzy i informacji

Okres postindustrialny (koniec Xx.) - Tzw. trzecia faza

- nie jest ważny wielki przemysł, ale technologie informatyczne

- jest to okres głównie usług

- największym zasobem jest wiedza (nie kapitał)

SYTUACJA U SCHYŁKU XX w.

I Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw:

1. Ogromne problemy wynikające z:

- wyczerpywania się zasobów ludzkich

- degradacją środowiska naturalnego

- natury społecznej i politycznej

- restrukturyzacji działalności niektórych przedsiębiorstw.

2. Zmiana podejścia do przemysłu i gospodarki

3. Rozwój Internetu sieci informatycznych

4. Zmiany w mentalności ludzi

5. Nowe realia rynkowe (globalizacja, nasilająca się konkurencja)

6. Czynniki warunkujące sukces przedsiębiorstwa to: klienci, informacja, czas.

Intensyfikuje się tempo zmian, ich liczba, czas wdrożenia i częstotliwość wprowadzania

II Zmiany w przedsiębiorstwie

1. Produkcyjne molochy stają się instytucjami wielostronnymi i mogącymi sprostać, wielorakim zadaniom, w przeciwnym razie grozi im upadek.

2. Decentralizacja zarządzania - rozbijanie struktur organizacyjnych na mniejsze bardziej autonomiczne „ośrodki gospodarowania”.

3. Zmienia się charakter władzy, z jednostronnego kierownictwa, na rzecz powołanych chwilowo do wykonania jakiegoś zadania jednostek.

CHARAKTER ZMIAN ORGANIZACYJNYCH NA PRZESTRZENI OSTATNICH 30 LAT

Lata 70- te - dywersyfikacja działalności

Lata 80-te (epoka fuzji; przejść) - wzrost wydajności pracy, nowe systemy nagradzania, projektowanie rozwiązań problemów wew.

Lata 90-te - powrót do podstawowej działalności organizacji: - rewolucyjne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem (reengineering, outsorcing..) kupowanie i sprzedaż kooperacyjnych kapitałów; zmiana regulacji i prywatyzacja całych przemysłów; kluczowe znaczenie ludzi w procesach zarządzania (kapitał intelektualny, inteligencja emocjonalna).

ZMIANA ORGANIZACYJNA

Pojęcie zmian organizacyjnych jest bardzo szerokie i obejmuje wiele aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

R.W. Woodman - „Każdą istotną modyfikacja jakiejś części organizacji…”

W. Pasemore - „zmiana organizacyjna może dotyczyć każdego aspektu organizacji i może pociągać za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa.”

E. Masłyk-Musiał - „zmiana org. to przekształcenie istniejącego układu wg ustalonych procedur, przewidujące równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość organizacji.”

PROCES ZARZĄDZANIA ZMIANAMI

E. Andersen - zarządzanie zmianami to proces wykorzystywania strategii organizacji do utrzymania harmonii ze zmieniającym się otoczeniem rynkowym, przy zapewnieniu, że zasoby przedsiębiorstwa są bezpośrednio powiązane z produktami, usługami dostarczanymi klientom i realizacją celów organizacyjnych.

Jest to część procesu prowadzenia każdej działalności gospodarczej lub też może być postrzegane jako krok pomiędzy planowaniem strategicznym a w wdrożeniu planu.

PROCES ZARZĄDZANIA ZMIANAMI OBEJMUJE:

• Ustalenie ogólnego, całościowego celu organizacji,

• Rozważenie ważności i wielkości zmiany,

• Zidentyfikowanie kultury organizacyjnej,

• Określenie ograniczeń krytycznych,

• Aktywne włączenie pracowników do procesu zmian.

PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA ZMIANAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

„NURT SYSTEMOWY” ZAŁOŻENIE - organizacje składają się ze współdziałających współzależnych elementów będących pod wpływem tych samych sił, a efekty zmian w jakimkolwiek obszarze nie mogą być rozpatrywane w oderwaniu od całości, gdyż wszystkie podsystemy przedsiębiorstwa są ze sobą ściśle powiązane. Zmiana jednego obszaru org. wywołuje zmiany lub ich konieczność innym obszarze.

3 GŁÓWNE OBSZARY:

• Struktury (jej wew. linii komunikacji)

• Technologia (zmiana wyposażenia)

• Ludzi (zmiana metod rekrutacji, selekcji, szkoleń)

Skuteczny program zmian powinien uwzględniać wzajemne oddziaływanie tych trzech obszarów.

MODEL NAJSTARSZY:

STRUKTURA

Model 7-s

*SYSTEMOWE UJĘCIE ORGANIZACJI.

NURT BEHAWIORALNY

(Doskonalenie organizacji -OD)

Doskonalenie organizacji jest zaplanowanym działaniem długofalowym, które ma przesunąć organizację na, wyższy poziom funkcjonowania, przy jednoczesnej znacznej poprawie wydajności i zadowolenia członków organizacji.

W. BENNIS

OD to kompleksowa strategia edukacyjna zmierzająca do przekształcenia przekonań, postaw i wartości, struktur organizacyjnych po to, aby mogły lepiej adoptować się do nowych technologii i innych wyzwań rzucanych przez zmieniające się otoczenie a także do zawrotnego tempa zmian zachodzących w nich samych.

KONCEPCJA OD nawiązuje do metod edukacyjnych noszących nazwę „uczenie się przez doświadczenie” i zakłada ona, że:

• Większość ludzi chciałaby być kimś więcej niż jest;

• Większość ludzi chciałaby mieć bardziej znaczący wkład w osiąganie celów

• Pracownicy chcą być akceptowani przez grupę

• Jedną z najważniejszych dla większości ludzi grup odniesienia jest grupa, w której pracują

• Większość ludzi jest zdolna do zwiększenia efektywności swojej pracy

• Formalny przywódca nie może pełnić funkcji kierowniczych niezależnie od zmiennych okoliczności i czasu

Kolejne założenia rozwoju organizacji wiążą się z obserwacjami na temat zachowań ludzi:

• Aby system działał sprawnie potrzebna jest współpraca pracownicza

• To, co się wydarzy w organizacji, wpływa na działanie małych grup pracowniczych

• To, co zaczyna się w jednej części organizacji ma wpływ na pracę w innych częściach przedsiębiorstwa

• Kultura, skłania do tłumienia objawów uczuć

• Tłumienie uczuć odbija się na takich sprawach jak rozwiązywanie problemów

• Postrzeganie uczuć ludzi stanowi ważną informację do ustalenia celów i rozwiązywania problemów

• Poziom międzyludzkiego zaufania jest niższy niż jest to potrzebne

• Techniki OD powinny być wzmacniane systemem ocen, motywacji i szkolenia.

Wg teorii OD rozwój organizacji to konieczność dla przedsiębiorstwa, które chce przetrwać w środowisku podlegającym ciągłym zmianom. Rozwojowi temu powinien towarzyszyć rozwój kadry kierowniczej. Ponadto:

• Zmiany należy planować

• Rozwój organizacji kładzie szczególny nacisk na pracowników procesie zmian.

TYPY ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

1. Podejście jednowymiarowe:

Podział zmian na podstawie nasilenia pojedynczej wybranej cechy

A) kryterium relacji czasowej:

• Zmiana planowa - to zmiana przygotowana wprowadzona w sposób uporządkowany i w zgodzie z pewnym harmonogramem, antypująca pewne wydarzenia

• Dostosowawcze

2. Kryterium przyczyny zmiany

• Zmiany przymusowe

• Zmiany dobrowolne

Kryterium faz ruchu organizacyjnego

• Zmiany związane identyfikacją

• Zmiany w sposobach koordynacji działań

• Zmiany w sposobach kontroli zachowań

• Zmiany we własnościach odzwierciedlających układy władzy i interesy dominujących koalicji

• Kryterium czasu trwania

• Zmiany ewolucyjne dokonują się powoli w długim przedziale czasowym i są przeplatane krótkimi, burzliwymi etapami zmian rewolucyjnych.

• Kryterium tempa i skali zmiany

• Zmiany odcinkowe

• Zmiany kompleksowe

MODELE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

1. Modele badań aktywnych:

• Efektywność procesu zmian wymaga wielu powtórzeń systematycznych i racjonalnych analiz, które są podstawą formułowania hipotez i projektowania działań.

• Podstawą procesu zmian jest uczenie się proces zmiany zachowań ma charakter ewidencyjny i postępuje w miarę uczenia się.

• Wśród uczestników organizacji musi zaistnieć potrzeba zmiany.

• Model trzech kroków:

• Zachowania jednostek są podporządkowane normom i wartościom uznawanym przez grupę, do której przynależą.

• Warunkiem utrzymania zmiany jest wprowadzenie i utrwalenie nowych wzorców zachowań.

ETAPY PROCESU ZMIANY:

• Rozmrożenie - wywołanie w ludziach motywacji potrzebnej do przeprowadzenia zmiany i zwiększenia chłonności na informacje płynące z otoczenia

• Zmiana - redefinicja postaw pracowników

• Zamrożenie - stabilizacja i integracja dokonanych zmian i przekształceń

3. WIELOFAZOWY MODEL ZAPLANOWANEJ ZMIANY:

• Organizacja traktowana jest jako całość nie zaś jako zbiór jednostek czy grup.

• Do rozwiązania konkretnego problemu występującego w trakcie poszczególnych faz można stosować techniki OD, które są zbiorem technik doskonalenia organizacji identyfikującymi cele uczestników organizacji z celami organizacji.

FAZY PROCESU WPROWADZANIA ZMIAN

• Poszukiwanie - uświadamianie procesu zmiany

• Planowanie - opracowanie celów zmiany.

• Działanie polegające na określeniu zasad zarządzania procesem wprowadzania zmian.

• Integracja - wprowadzenie nowych zachowań.

WSPÓLNE CECHY MODELI:

• Warunkiem prowadzenia zmian jest świadomość potrzeby zmian:

• Proces przygotowania i wprowadzania zmian jest cykliczny;

• Charakter etapów i faz każdej z metod ma wymiar lo0giczny mniej zaś chronologiczny;

• Konieczność stworzenia warunków do podtrzymania wprowadzonych zmian przez utrwalenie nowych zachowań

PLANOWANIE ZMIAN:

ETAPY PROJEKTOWANIA:

• Ustalenie celów i głównych kierunków

• Wybór najwłaściwszych metod

• Wypracowanie architektury zmian

• Planowanie informacji i komunikacji

• Wyznaczenie liderów zmian posiadających odpowiednia wiedze

• Przyjęcie programu zmian łącznie z budżetami

• Rozpoczęcie pracy zespołów zadaniowych.

PROCEDURY WPROWADZANIA ZMIAN:

• Podstawowe procedury wprowadzania zmian to:

• Rozpoznanie potrzeby zmiany.

• Definiowanie problemu

• Opracowanie rozwiązania

• Wdrożenia

• Ocena

ASPEKT SPOŁECZNY ZMIAN ORGANIZACYJNYCH:

• Warunki powodzenia zmian w odniesieniu do czynnika ludzkiego:

• Rzeczywiście włączyć kadrę kierowniczą w proces restrukturyzacji.

• Aktywne i na bieżąco informować pracowników także, a także współdziałać i negocjować ze związkami zawodowymi

• Prowadzić w firmie proces kierowania i wspierania adaptacji zawodowej

PŁASZCZYZNY PROCESU ZMIAN W ODNIESIENIU DO CZYNNIKA LUDZKIEGO

PŁASZCZYZNA	ELEMENTY
Intelektualna	Rozumienie akceptowanie stawianie pytań
Emocjonalna	Popieranie, wdrażanie entuzjazmu, identyfikowanie, zadowolenie
Motoryczna	Działanie, dążenie do pewnych skutków sprzyjanie pewnym działaniom i postawom.

ROLA KOMUNIKACJI WE WDRAŻANIU ZMIAN

• Okoliczności utrudniające sprawną komunikację w przedsiębiorstwie:

• Informacje przekazywane w zakładzie zawsze konkurują z informacjami pochodzącymi od mediów zew. I są przyjmowane razem z nimi

• Konkurencja między źródłami informacji to konkurencja o wiarygodność

• Brak otwartej komunikacji sprzyja kształtowaniu opinii poprzez pogłoski.

• Pracownicy, którzy nie otrzymują pełnej informacji nie są w stanie myśleć całościowo.

• Decentralizacja strukturalna firmy powinna harmonizować sieciami nieformalnymi.

• Brak jasnego przedstawienia sytuacji konkurentów sprzyja powstawaniu iluzji.

• Skalkulowane ryzyko w decyzjach kierownictwa musi być zrozumiałe i odróżnione od bezradności i działania po omacku.

ZAUFANIE A AKCEPTACJA ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

• Zaufanie powiększa się stopniowo zaś nieufność powstaje nagle

• Podstawowe warunki zaufania to wiarygodność, życzliwość, pomoc oraz przestrzeganie zasad etycznych

BUDOWANIE ZAUFANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE:

• Działania powinny być uzależnione od stopnia dojrzałości przedsiębiorstwa

• Niezbędna jest współpraca między działem personalnym, radą pracowniczą i przełożonymi

• Inicjatywa w przygotowaniu takiego przedsięwzięcia należy do działu personalnego

OPÓR WOBEC ZMIAN

- wyraża on pewien stan psychiczny pracowników, który na zew objawia się albo podjęciem działań utrudniających lub uniemożliwiających wprowadzenie i utrzymanie zmian (opór czynny), albo powstrzymywaniem się od działań przyczyniających się do powodzenia zmian, gdy te zależą od samych pracowników (opór bierny). Nawet najmniejsza zmiana tożsamości wprowadzana powoli i ewolucyjnie, wywołuje opór.

RODZAJE OPORU

Opór racjonalny - można go zlikwidować poprzez przedstawienie logicznych argumentów

Opór emocjonalny - wynika niejasnej obawy przed nową sytuacją.

Opór polityczny - wynika z obawy przed utratą wpływów lub prestiżowych stanowisk; rzadko bywa otwarty.

PRZYCZYNY OPORU:

• Poczucie utraty kontroli

• Zbyt wiele niepewności - brak informacji o kolejnych krokach działań i o przyszłości

• Ciągłe zaskakiwanie -decyzje są podejmowane bez przygotowania i właściwego zaplecza

• Zbyt durze koszty zmieniania - zbyt dużo rzeczy zmienia się równocześnie;

• Obawa o utratę twarzy - ludzie obawiają się, że to, co robili w przeszłości było błędne

• Troska o własne kompetencje- ludzie martwią się o to czy będą efektywni

• Więcej pracy - zmiana wymaga więcej energii, czasu, spotkań i uczenia się;

• Powiązane efekty zamiana - jedna zmiana może przeszkadzać innej

• Przeszłe doświadczenia - w przeszłości obiecywano zmiany i nic z tego nie wyszło;

• Realne zagrożenia - zmiana przynosi często ból i utratę czegoś.

SYMPTOMY OPORU

Opór rzadko przybiera postać otwartą. Jednak typowymi symptomami oporu są:

• Wszyscy mówią, że zmiany są ważne pilne i konieczne, jednak zaplanowane posunięcia nie są do końca urzeczywistniane, podejmowanie decyzji przeciąga się i nie prowadzi do jednoznacznych wniosków

• Realizatorzy zmian przekazują cele i zadania inaczej niż to wynika to z intencji naczelnego kierownictwa

• Na jasne pytania nie ma jasnych odpowiedzi;

• Pojawiają się intrygi przeciw inicjatorom zmian;

• Wysoka absencja chorobowa, wysoka fluktuacja kadr, atmosfera niepokoju, częste sprzeczki i trudności w porozumiewaniu się.

FAZY ZMIANY ORGANIZACYJNEJ

FAZA	U JEDNOSTKI	W ORGANIZACJI
FAZA I Szok	Sparaliżowanie, momenty szaleństwa wybuchy gniewu	Bezkrólewie: działalność zamiera lub staje się machinalna
FAZA II Niedowierzanie	Silne pożądanie i szukanie tego, co się utraciło: niedowierzanie, ignorowanie rzeczywistości, irracjonalna wściekłość, zgryzota smutek	Zachowania agresywne: ucieczka lub podporządkowanie się; reakcje negatywne; orientacja ku przeszłości;
FAZA III Odrzucenie	Odrzucenie starych sposobów myślenia, odczuwania i działania; przedefiniowanie samego siebie; świadome badanie, dezorganizacja, beznadziejność	Akceptacja stanu rzeczy, sporadyczne ucieczki, przedefiniowanie sytuacji, ostrożne wykorzystywanie nowego
FAZA IV Uświadomienie	Rekonstrukcja wyobrażeń świecie; akceptacja nowej rzeczywistości	Reorganizacja: postawy pozytywne: otwartość stronę przyszłości

METODY PRZEŁAMYWANIA OPORU

Przełamywanie oporów wśród pracowników nie jest łatwe, wymaga od kierownictwa czasu, cierpliwości i dużej zdolności empatii. Wymuszanie zmian może prowadzić do poważnych konfliktów w stosunkach międzyludzkich niepotrzebnych stresów, stresów także powodować wydłużenie procesu wprowadzania zmian.

TECHNIKI:

Konsultacje - pozwalają na spotkanie z pracownikami i opowiedzenie się na temat problemów wątpliwości;

Analiza pola sił - pozwala ona określić w każdej sytuacji związanej ze zmianami prawdopodobny bilans sił wspierających oraz sił oporu.

Mapa zaangażowania - jest sporządzana w przypadku, gdy część pracowników uważa, że straciła część, że zyskała.

SPOSOBY PRZEZWYCIĘŻANIA OPORU WOBEC ZMIAN

PODEJŚCIE	WARUNKI STOSOWANIA	ZALETY	WADY
Edukacja i komunikowanie	Brak informacji lub niedokładna informacja	Przekonani do zmiany pracownicy chętnie w niej uczestniczą i pomagają	Czasochłonność
Uczestnictwo i zaangażowanie	Brak informacji przy liczącej się władzy potencjalnie opornych pracowników	Pracownicy, którzy uczestniczą, chętniej angażują się we wprowadzane zmiany, a posiadane przez nich informacje są wykorzystywane do opracowania projektu zmiany	Czasochłonność
Ułatwianie i wspieranie	Pracownicy maja kłopoty z przystosowaniem się do nowej sytuacji	Żadne inne podejście nie pozwala na rozwiązanie tego typu problemu	Czasochłonność, duże nakłady
Manipulacja i kooptacja	Inne podejścia nie sprawdzają się	Szybkość małe koszty	Prowadzi do kłopotów, jeżeli pracownicy zorientują się, że się nimi manipuluje
Ukryty i jawny przymus	Presja na szybkość zmiany przy posiadaniu znacznej władzy przez animatorów	Szybkie przezwyciężenie każdego oporu	Ryzyko związane z prawdopodobną złością wobec animatorów zmiany

STRES JAKO EFEKT UBOCZNY WDRAŻANIA ZMIAN

Stres jest to stan wzmożonego napięcia emocjonalnego, wywołanego trudną sytuacją, co w przypadku utrzymywania się tego stanu przez dłuższy czas prowadzi do zaburzeń w funkcjonowaniu organizmu, zakłóca i uniemożliwia jego działania oraz stanowi zagrożenie dla jednostki. Jest zjawiskiem niekorzystnym, wpływającym destabilizująco ma pracowników.

Stres organizacyjny bezpośrednio wiąże się z procesem przekazywania i podejmowania roli w organizacji.

DYSKOMFORT PSYCHICZNY - zwykle największy poziom dyskomfortu towarzyszy wczesnym stadiom zmian, kiedy pracownik akceptuje koniec etapu przeszłości i podąża do okresu przejściowego. Przypadku wystąpienia niedoboru informacji, niedostatecznego wsparcia i niewystarczającego czasu na dostosowanie do zmian, nasilenie dyskomfortu może się utrzymywać na niezwykle wysokim poziomie i przez bardzo długi czas.


Dyskomfort psychiczny, ma bezpośredni wpływ na poczucie własnej wartości i na wydajność.











Wykres poziomu dyskomfortu psych. W okresie przejściowym w procesie zmian

Zróżnicowany poziom poczucia własnej wartości w okresie zmian





1-unieruchomienie (szok\zamrożenie)

2-niedowierzanie

3-depresja

4-akceptacja rzeczywistości

5-testowanie

6-poszukiwanie znaczenia(racjonalne)

7-internalizacja

ADAPTACJA PRACOWNIKÓW DO ZMIAN

Działania adaptacyjne w odniesieniu do pracowników powodują że:

Pracownicy nie postrzzegają procesu zmian jako zagrożenia, ale jako konieczność;

Znane jest stanowisko organizacji związkowych;

Łatwiej można zyskać poparcie społeczne dla zmian.

METODA ZAMKNIĘTYCH DRZWI - polega na zdefinowaniu planów zmian jedynie w gronie najwyższego kierownictwa, a następnie zakomunikowaniu ich pracownikom. Z kolei METODA OTWARTEJ DYSKUSJI oznacza przedłużenie wstępnego etapu, by dokonać analizy określonychzagadnień wspólnie z najistotniejszymi osobami w przedsi.ębiorstwie i uzyskać ich opinie na na ten temat.

PRZYWÓDZTWO - to oddziaływanie na zachowania innych, pewienrodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas gdy jedna osoba - przywódca - jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega jej z powodu więzi jaka ich łączy, z powodu społecznego stosunku, jaki zachodzi pomiędzy nimi. Przywództwo wiąrze się z innymi ludźmi i wynika zniego nierówny podział władzy , oprócz uprawnień do wydawania podwładnym czy zwolennikom poleceń, przywódcy mogą też wpływać na podwładnych.

ŹRÓDŁA WŁADZY:

Władza nagradzania - opiera się na fakcie nagradzania jednej osoby przez drugą za wykonanie polecenia czy spełnienie innego wymagania

Władza wymuszania - polega na możliwości karania za niespełnienie wymagań

Władza z mocy prawa - istnieje wtedy gdy podwładni uznają, że ten kto nią dysponuje , ma prawo lub jest legalnie uprawniony do wywierania wpływu.

Władza ekspercka - polega na przekonaniu że sprawujący władzę ma jakąś szczególną wiedzę, której nie ma ten na którego się wpływa.

Władza odniesienia - opiera się na chęci tego, kto się jej poddaje, upodobnienia się do kogoś czy do naśladownia tego, kto ją sprawuje.

Istnieje RÓŻNICA pomiedzy „kierownikami” a „liderami'. Dobrzy kierownicy szkicuja plany opierajac się na dedukcji, i w ten sposób osiągają zaplanowane wyniki, podczas gdy liderzy wyznaczaja sobie kierunejk działań kreuja wizję firmy i jej strategię.

CECHY EFEKTYWNEGO PRZYWÓDCY:

• Zdolność do formułowania wartościowego celu;

• Zaangażowanie i wytrwałość;

• Wrażliwość;

• Kompetencje;

• Pragmatyzm

• Energia i zapał;

• Zdolność uchwycenia równowagi w tym co się robi.

KLUCZOWE ZADANIA LIDERÓW ZMIAN:

• Analiza zew i wew rynku dla zmian

• Antycypowanie oporu

• Budowanie wspólnej wizji

• Zdobywanie zaangażowania

• Spożądzanie planu zmian

• Umacnianie zmian

POLSKI KIEROWNIK PRZEŁOMU WIEKU

• Jest przedsiębiorczy

• Ceni wiedzę specjalistyczną i doświadczenie

• Nie obawia się konkurencji

• Odczuwa potrzeby z edukacją menedżerską

• Deklaruje strategiczne podejście do zarządzania

• Jest indywidualistą

• Jest zorientowany lokalnie, choć chciałby działać globalnie

• Akcentuje struktury i procedury, nie ludzi;

• Ma ambiwalentny stosunek do związków zawodowych

• Jest wymagajacy w stosunku do ludzi i uznaje, że płaca powinna być bezpośrednio związana z ilością i jakością pracy.

• Jest deklaratywnie integrujący.

KLASYFIKACJA ZMIAN wg L. ACKERMAN

Kryterium rozmiaru zmian. Trzy typy zmian:

• Zmiany o charakterze rozwojowym - polegają na usprawnieniu dotychczasowych rozwiązań, które nie odpowiadaja aktualnym potrzebom. Ich celem i rezultatem jest lepsze wykorzystanie szeroko rozumianych zasobów.

• Zmiany o charakterze przekształcenia - mają na celu stopniowe pzrekształcenie przedsiębiorstwa w nową, zmienioną organizację.

• Zmiany o charakterze trnsformacji - są bardziej radykalne, ponieważ podejmowane działania mają relatywnoe największy zasięg i największą głębokość. Mogą obejmować zarówno zmiany o charakterze rozwojowym jak i przekształceniowym.

NADLER - KRYTERIUM ZASIEGU ZMIANY I CZASU REALIZACJI ZMIANY W STOSUNKU DO ZJAWISK ZACHODZĄCYCH W OTOCZENIU

TYPY ZMIAN:

Dostrajanie - zmiany bieżące, realizowne na podstawie przewidywania przyszłych warunków funkcjonowania i zapewniają spójność elementów tworzących organizacje

Adaptacja - zmiany bieżące, ale będące zeakcją na wydarzenia zewnętrzne. Maja charakter ewolucyjny i nie powodują zerwania z przeszłością.

Reorientacja - polega na antycypacyjnej zmianie strategicznej wdrażanej jako przygotowanie do nowych przewidywanych warunków działania.

Odbudowa, odtworzenie - są to zmiany strategczne wymuszone przez otoczenie. Są zazwyczj warunkiem dalszego funkcjonowania organizcji.

PROCEDURA B. BURNES'A - ETAPY PROCESU ZARZĄDZANIA ZMIANAMI

• Rozpoznanie potrzeby i typu zmian

• Planowanie i wdrożenie zmiany

• Zaangażowanie

• Podtrzymanie tempa i kierunku zmiany,

• Stałe doskonaleniedziałań.

PROCEDURY NIEZBĘDNE DO SPRAWNEGO WDROŻENIA PRZEKSZTAŁCEŃ:

• Stworzenie wizji, obrazu przyszłej organizacji i celu do którego się zmierza;

• Budowa strategii działania

• Tworzenie warunków sprzyjających zmianie

• Tworzenie właściwej kultury organizacyjnej

• Opracowanie potrzeby wprowadzania zmian oraz jej rodzaju

• Planowanie i wdrażanie zmian

• Zaangażowanie, utrwalanie, ciągłe ulepszanie

PROCEDURA M. BEER, R.A.EINSENTAT, B. SPECTOR

Twierdzą że przeprowadzenie zmian w przedsiębiorstwie wymaga uwzględnienia trzech następujących, wzajemnie powiązanych elementów:

• Koordynacji lub pracy zespołowej

• Wysokiego poziomu zaangażowania wszystkich członków organizacji

• Nowych kwalifikacji członków organizacji.

DWUWYMIAROWA KLASYFIKACJA ZMIAN wg FOPPA

Wg kryterium zasięg zmiany a czas zmiany:

Sanacja - szybkie zmodyfikowanie działalności przedsiębiorstwa w celu doraźnej porawy rentowności

Transformacja - starannie zaplanowana kompletna przebudowa przedsiębiorstwa, majaca zapewnić jego egzystencje na dłuższą metę

Downsizing - drastyczne ograniczenie kosztów przez redukcję zatrudnienia i przekazanie czści działalności na zew

Programy oszczędnościowe - ingerencje w wybranych dziedzinach obliczone na szybkie efekty

Reenginering - ukierunkowanie kluczowych procesów na potrzeby klientów pod hasłem szybciej, lepiej, prościej i taniej

Zarządzanie ukierunkowane na kompleksowa jakość - systematyczne nadawanie nowych kierunków w myśleniu i działaniu wszystkich pracowników

METODYKA WDRAŻANIA ZMIAN W KULTURZE

Wg KILMANN'A - kierowanie zmianą kultury organizacyjnej składa się z pięciu podstawowych etapów:

• Wydobycie na powieszchnie istniejących norm;

• Wyznaczenie nowych kierunków;

• Ustalenie nowych norm;

• Identyfikacja tzw. „luki kulturowej”

• Wyeliminowanie jej

Wg LEWIN - mówi on o trzech fazach zmiany kultury organizacyjnej:

• Rozmrożenia - polega na uświadomieniu pracownikom potrzeby zmiany kultury org.

• Zmienianiu - eliminuje się te elementy kultury, które nie sprzyjają rozwojowi przedsiębiorstwa ;

• Zamrożenie- polega na utrwaleniu nowych elementow kultury org.

Wg DAVIS'A

Proponuje on rozłożenie zmiany kultury organizacyjnej na 7 etapów:

• Stworzenie przy pomocy narzędzi diagnostycznych mapy kulturowej przedsiebiorstwa

• Ocena kultury i określenie potrzeby jej zmian

• Oszacowanie kulturowego języka

• Odmrożenie istniejących wzorców

• Budowanie poparcia ze strony naczelnego kierownictwa co do zmian kulturowych

• Selekcja i wybór strategii interwencyjnyh

• Monitoring i ocena wprowadzonych zmian

Wg McKEE

Zmianę kulturową określa mianem „szoku kulturowego” i porównuje ja do szoku, jakiego doznaje turysta przyjeżdżający do obcego kraju. Poziomy zmiany kultury:

• Poziom turysty

• - obcokrajowca

• - sąsiada

• - odkrywcy

• - obywatela
  

1

CZYNNOŚCI ORG

TECHNIKA

LUDZIE

Struktura

Normy i wartości

Personel

Umiejętności

Strategie

Systemy

Style działania

---