Strategia - mechanizm, schemat w różnego rodzaju raportach. To pozycja konkurencyjna, plan działania na przyszłość, punkt widzenia, bieżąca elastyczność(dostosowanie się do aktualnych potrzeb).

3 podstawowe paradygmaty zarządzania strategicznego:

1. Paradygmat realistyczny (przedsiębiorstwa jako maszyna)

-założenie, że istnieje tylko jedno rozwiązanie, do którego należy się maksymalnie zbliżyć

-przewidywanie przyszłych zmian otoczenia- metody pro balistyczne

-tworzenie gotowych do wdrożenia planów strategicznych

2. Paradygmat ewolucyjny (przedsiębiorstwo jako system ekologiczny)

-brak recepty na osiągnięcie trwałego sukcesu w bardzo złożonym współczesnym świecie

-próby prognozy przyszłości obarczone są zbyt dużym błędem

-porównanie przedsiębiorstwa do ogrodu pełnego chwastów

3. Paradygmat procesualny (przedsiębiorstwo jako żywy organizm)

-mobilizacja zasobów i umiejętności istniejących w przedsiębiorstwie

-wzajemne przeplatanie się działania i myślenia

-wykorzystanie pętli uczenia się.

Szkoły strategii:

• Planistyczna

• Ewolucyjna

• Pozycyjna

• Zasobowa

Szkoła planistyczna:

Twórcy:

• H.I. Ansoff

• R.L. Ackoff

• Grupa Harvardzka (Learned, Christensen, Andrews, Guth)

Założenia:

• możliwość racjonalnego uporządkowanego kształtowania swej przyszłości dzięki budowie planów strategicznych

• najważniejsza perspektywa prezesa firmy

• budowa strategii przedsiębiorstwa to zdyscyplinowany, formalny sposób

• efekt to gotowa do wdrożenia strategia

Zalety:

• rozwiązanie problemu braku wiedzy o przyszłych stanach otoczenia

• zdyscyplinowanie procesu budowy strategicznej

• zdyscyplinowanie organizacji, rutynowość w funkcjonowaniu, relacja budowania strategii powoduje sprzężenie zwrotne pomiędzy planem a wykonaniem

Wady:

• słabe zaangażowanie wykonawców z uwagi na brak związków z formułowaniem strategicznym

• ograniczenie elastyczności działania firmy

• rygorystyczna kontrola efektów

• ograniczenie zastosowań przewidywanych stanów otoczenia przez nie do końca sprawdzalne i zachodzące w istocie wyniki

Szkoła ewolucyjna

Twórcy:

• E. Wrapp

• J.B. Quinn

• H. Mintzberg

Założenia:

• strategia powstaje na drodze ewolucyjnej

• porównanie organizacji do ogrodu bądź warsztatu garncarskiego

• opisanie strategii na podstawie studiów przypadków, pokazujący sukces związany z procesem uczenia się

Zalety:

• rozprawianie się z dogmatem o 100% trafności planistycznego podejścia strategii

• wskazanie skłonności organizacji do budowania wzorca działania trudnego do późniejszej zmiany

Wady:

• niewskazanie recepty na skuteczną strategię

• brak możliwości przenoszenia doświadczeń ze studiów przypadków na cała populację przedsiębiorstw

• brak badań w zakresie przyczyn upadku firm

Szkoła pozycyjna

Twórcy:

• M.E. Porter

• D.E. Schendel

• K.J. Hatten

Założenia:

• Strategia powinna skupić swa uwagę na metodach budowania przewagi konkurencyjnej

• To punkt wyjścia do analizy firmy w kontekście otoczenia konkurencyjnego

• Strategia polega na rywalizacji i wygrywaniu z konkurencją

• Założenie o istnieniu dwóch podstawowych dróg do osiągnięcia sukcesu firmy: przewagi kosztowe oraz zróżnicowania

Zalety:

• Dostarczenie bardzo skutecznych narzędzi dla naukowców

• Generalna ocena szkoły może być wyłącznie pozytywna

Wady:

• Problem z osiągnięciem trwałej przewagi konkurencyjnej

• Brak informacji odnośnie związków przyczynowo-skutkowych między wynikami a ich przesłankami

• Problem zbytniego skrócenia horyzontu czasowego strategii

• Nadmierna jej racjonalność

Szkoła zasobowa

Twórcy:

• C.K. Prahalad

• G. Hamel

• J.B. Barney

• M.A. Peteraf

Założenia:

• Rozróżnienie zasobów i umiejętności

• Zasoby - zbiór materialnych i niematerialnych aktywów

• Umiejętności - zdolność wykorzystania pewnej puli zasobów do określonego działania.

• Istotność zasobów i umiejętności

• Nurt myślenia konsultantów

• Zasoby są strategicznie ważne, gdy są: cenne, rzadkie, trudne do imitacji, nie mają cennych subst.

• Nurt teoretyczny

• Źródła przewagi konkurencyjnej - różnorodność firm, ograniczona mobilność zasobów na rynku, ex ante występujące ograniczenia konkurencji, ex post ograniczenia procesu konkurecji

Zalety:

• Podstawowy nurt dnia dzisiejszego

Wady:

• Abstrakcyjne i mało praktyczne podejście do tematyki

• Posługiwanie się wyłącznie przykładami firm odnoszących sukces.

Przewaga konkurencyjna nieczęsto bazuje na:

• Zasobach fizycznych

• Zasobach finansowych

• Zasobach technologicznych

Przewaga konkurencyjna znacznie częściej bazuje na:

• Reputacji

• Zasobach organizacyjnych

• Zasobach intelektualnych

POZIOMY STRATEGII:

• Strategia funkcjonalna (koordynacja produkcji)

• Strategia biznesu (jak konkurujemy)

• Strategia korporacji (jak jesteśmy dopasowani)

• Strategia kooperacyjna (z kim tworzymy alianse)

• Strategia hiperkonkurencji

• Strategia rozwoju technologii (co jest naszą podstawową wiedzą)

• Strategia zmiany (w jaki sposób zarządzamy zmianą)

• Strategia przedsiębiorstwa (jak legitymizujemy nasza działania)

Hierarchia strategiczna:

Wizja

misja

strategia

taktyki

Cele strategiczne i finansowe

Cele strategiczne

• większy udział rynkowy

• przywództwo technologiczne

• wyższa jakość produktów

• lepsza obsługa klientów

• dobra opinia u klientów

• bardziej przyszłościowy zestaw przemysłów (obszarów działalności)

• niższe koszty własne w relacji do kluczowych konkurentów

• szersze lub bardziej atrakcyjne dla klienta linie produktów

Cele finansowe:

• większy wzrost przychodów, zysków

• większa marża zysków

• wyższe dywidendy

• wyższa stopa zwrotu i zainwestowanego kapitału

• większe Cash-flow

• wzrost ceny akcji

• bardziej zróżnicowane źródła przychodów

• stabilne zyski w okresie recesji

STRATEGICZNA WIZJA

nakreślenie kierunków rozwoju firmy, jej przyszłych obszarów działania, generalne wyobrażenie o tym czym firma będzie się zajmować i jaką firmą będzie w przyszłości

MISJA FIRMY

odpowiedź kierownictwa na pytanie co jest naszym biznesem i co chcemy robić dla naszych klientów, aby pozyskać ich zainteresowanie i zaufanie

CELE STRATEGICZNE

zadania kierownicze ustalone dla wzmocnienia pozycji danej firmy oraz jej zdolności konkurencyjnej

CELE FINANSOWE

przeszłe wyniki finansowe, które firma chciałaby osiągnąć

CELE DŁUGOOKRESOWE

rezultaty planowane do osiągnięcia w okresie następnych 3-5lat

CELE KRÓTKOOKRESOWE

rezultaty planowane do osiągnięcia w najbliższym okresie czasu

STRATEGIA

działania kierownicze prowadzące do osiągnięcia celów danej organizacji; przyjęte normy zachowań i wzorce decyzyjne zapewniające pożądaną pozycję rynkową i finansową

PLAN STRATEGICZNY

pisemne sprecyzowanie misji, długo i krótkookresowych celów firmy oraz strategii w świetle przeprowadzonego rozpoznania sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej

FORMUŁOWANIE STRATEGII

zestaw działań kierowniczych polegających na określeniu misji firmy, ustaleniu jej celów strategicznych i finansowych oraz wyborze strategii

IMPLEMENTACJA STRATEGII

szeroki zestaw działań związanych z wdrożeniem i realizacją wybranej strategii oraz osiągnięciem zaplanowanych rezultatów

Proces implementacji strategii, komponenty działań podejmowanych w procesie im. Strategii:

• budowa organizacji z zasobami właściwymi do wdrożenia strategii

• alokacja odpowiednich zasobów

• ustanowienie wspomagających strategię polityk działania

• ustanowienie instytucji

• instalacja systemów wspomagających (IT)

• kształtowanie kultury organizacyjnej

ANALIZA MAKROOTOCZENIA:

• analiza PEST

P -polityczno-prawne

E- ekonomiczne

S- społeczno-kulturowe

T- technologiczne

PLANOWANIE SCENARIUSZOWE - TYPOLOGIA METOD:

- z punktu widzenia pro balistyki

-scenariusze probalistyczne

-scenariusze nieprobalistyczne

-z punktu widzenia kontekstu rozważań

-scenariusze sektorowe

-scenariusze szerokiego kontekstu (makro)

MODEL 5 SIŁ PORTERA

Potencjalni wchodzący

Zagrożenie nowymi wejściami

Siła przetargowa dostawców Siła przetargowa nabywców

Zagrożenie substytutami, produktami i usługami

Sektor atrakcyjny - gdy siła 5 sił ma niski poziom

Sektor nieatrakcyjny - gdy siła 5 sił ma wysoki poziom

Sektor neutralny - gdy siła 5 sił ma średni poziom

Elementy wchodzące w model 5 sił Portera”

• zagrożenie nowymi wejściami

• siła przetargowa dostawców

• siła przetargowa nabywców

• zagrożenie substytutami

• poziom intensywności konkurowania w sektorze

Bariery wejścia i wyjścia

BARIERY WEJŚCIA

Niskie wysokie

Zyski: Niskie i niestabilne	Zyski: niskie i niestabilne
Zyski: wysokie i stabilne (kancelaria)	Zyski: wysokie i niestabilne (ryzyko kursowe)

niskie

BARIERY WYJŚCIA

wysokie

bariery wejścia:

• regulacje rządowe

• zróżnicowanie produktów

• wymogi kapitałowe

• koszty zamiany

• dostęp do kanałów dystrybucyjnych

• ekonomia skali

SIŁA PRZETARGOWA DOSTAWCÓW:

• dominacja kilku podmiotów

• niedostępne produkty substytucyjne

• nabywcy nie są kluczowymi klientami

• wysokie koszty zamiany

• zagrożenie integracją wprzód

SIŁA PRZETARGOWA NABYWCÓW:

• zakupy dużej części ogólnej sektora

• niskie lub brak kosztów zamiany

• brak zróżnicowania produktów lub standaryzacja

• zagrożenie integracją wstecz

ZAGROŻENIA ZE STRONY SUBSTYTUTÓW:

• dobrze zastępują pod względem cenowym i efektywnościowym

• produkowane przez sektory z wysoce rentowne

INTENSYWNOŚĆ KONKUROWANIA

• liczba i zróżnicowanie konkurentów

• niski wzrost sektora

• wysokie koszty stałe lub koszty składowania

• niezróżnicowane lub zestandaryzowane produkty

• szybko rozwijająca się technologia

MACIERZ BCG

	WYSOKI	NISKI
WYSOKI	GWIAZDY	TRUDNE DZIECI
NISKI	DOJNE KROWY	PSY

Strategie na poziomie korporacji

Macierz Ansoffa

Rynek Produkt	Dotychczasowy	Nowy
Dotychczasowy	Penetracja rynku	Rozwój rynku
Nowy	Rozwój produktu	Dywersyfikacja

Strategie wzrostu firmy

• wewnętrznego

• zewnętrznego

• fuzje

• przejęcia

• przez wspólne przedsięwzięcia

• joint ventures

• alianse strategiczne

Strategie na poziomie korporacji

• koncentracja

• integracja pozioma (horyzontalna)

• integracja pionowa (wertykalna)

• wprzód

• wstecz

• dywersyfikacja

• koncentryczna (pokrewna)

• konglomeratowa (niepokrewna)

• ekspansja globalna

STRATEGIE NA POZIOMIE BIZNESU

Strategie bazowe

Przewaga konkurencyjna

kosztem wyróżnieniem

Przywództwo kosztowe	zróżnicowanie
Koncentracja na koszcie	Koncentracja na wyróżnieniu

szeroki

Zakres konkurowania

wąski

Przywództwo kosztowe

Strategia „niskich kosztów”

• produkty zestandaryzowane

• duży zasięg rynku

• długie cykle produkcyjne

-ekonomie skali

-ekonomie zakresu

• jednolite opakowania

RYZYKO:

• strat. Wszystko albo nic

• może prowadzić do utraty atrybutów ważnych dla klientów

• łatwa do skopiowania

• w sektorach dojrzałych różnice kosztowe zanikają

• może zmniejszyć możliwość firmy do konkurowania w inny sposób przez koncentrowanie się wyłącznie na kosztach

Dyferencjacja Strat. „Odróżnienia”

• cechą produktu

• serwisem posprzedażowym

• postrzeganym image'm

• innowacją technologiczną

• reputacją firmy

• sposobem wytwarzania

RYZYKO:

• naśladowanie przez konkurentów prowadzi do przeciętności

• dodawanie mało znaczących dla klienta cech

• konkurenci mogą odróżniać się bardziej na podstawie różnic regionalnych

Strategia koncentracji- obsługa mniejszych segmentów rynku:

• może być bardziej skuteczna niż konkurowanie w całym sektorze

• może zaspokajać specyficzne potrzeby, obsługiwać ignorowane segmenty

• wąskie segmenty mogą być słabo obsługiwane

• należy posiadać unikalne zdolności

RYZYKO:

• mniejsi konkurenci mogą odejść od koncentracji

• konkurenci działający w skali całego sektora mogą konkurować w segmencie

3 etapy zarządzania strategicznego:

• analiza strategiczna

• formułowanie strategii

• implementacja strategiczna

Wybory menedżerskie

• struktura sektora determinuje jego zyskowność, więc

• wybór sektora jest pierwszą decyzją menedżerską

• pozycja firmy w sektorze determinuje relatywną zyskowność firmy, więc

• pozycjonowanie firmy w sektorze jest wtórną decyzją

Cykl życia produktu:

• wyłanianie

• wzrost

• dojrzałość

• schyłek

• lub rewitalizacja

Nabywcy

Dostawcy

Substytuty

Konkurenci w sektorze

---