KONFLIKT I NEGOCJACJE, Zarządzanie, Zachowanie Organizacyjne


KONFLIKT I NEGOCJACJE

Każdy z nas, żyjąc w społeczeństwie, uwikłany jest w różnego rodzaju stosunki z innymi ludźmi. Rodzina, studenci, pracownicy przedsiębiorstwa, obywatele państwa muszą współdziałać, a przynajmniej współistnieć, aby realizować swoje oczekiwania i plany. Biorąc jednak pod uwagę naszą odmienność należy powiązać współistnienie z konfliktem, sytuacją, gdy jednoczesna realizacja interesów zaangażowanych stron wydaje się niemożliwa.

1.  Żadna organizacja nie jest w stanie uniknąć konfliktów. Ludzie mają różne potrzeby, których jednoczesna realizacja jest niemożliwa.

2.  Unikanie sytuacji konfliktowych jest błędem. Niedostrzegane problemy narastają i prędzej czy później objawią się ze zdwojoną siłą.

3.  Konflikt może prowadzić do „mądrego” rozwiązania, respektującego - przynajmniej częściowo interesy wszystkich uczestniczących stron.

4. Konflikt rzadko kończy się totalnym zwycięstwem jednej strony i całkowitą klęską drugiej. Próby przeforsowania na siłę swojego rozwiązania z reguły kończą się fiaskiem, powodują natomiast eskalację konfliktu i olbrzymie skutki negatywne.

KONFLIKT - sytuacja, w której strony (dwie lub więcej) spostrzegają 

Konflikt to zjawisko powszechne, nieuchronnie związane z życiem społecznym. Pojęcie konfliktu można rozpatrywać w różnych aspektach np. jako proces, w którym jednostka lub grupa dąży do osiągnięcia własnych celów przez wyeliminowanie, podporządkowanie sobie bądź zniszczenie jednostki lub grupy dążącej do celów podobnych lub identycznych. Występująca sprzeczność interesów powoduje walkę, jakieś starcie przeciwstawnych sobie sił.
Konflikt w przeciwieństwie do różnicy zdań charakteryzuje się tym, że jego uczestnicy są nieprzejednani, niezdolni do innego punktu widzenia, argumentują niezrozumiale, a w porównaniu ze znaczeniem sprawy angażują się nadzwyczaj emocjonalnie i ostro reagują. Korzenie konfliktu tkwią w sferze uczuciowej. Emocje związane ze sprawą będącą przedmiotem sporu stają się z biegiem czasu dominujące; uniemożliwiają one racjonalne myślenie i nabierają tak ważnego znaczenia, że ich usunięcie spowodowałoby zachwianie całego systemu wartości.

Cechy charakterystyczne sytuacji konfliktowej:

· w konflikcie występują co najmniej dwie strony,

· strony konfliktu są od siebie wzajemnie zależne,

· konflikt zaczyna się w momencie gdy co najmniej jedna ze stron spostrzega, że

jej cele, zadania, wartości lub zachowania są sprzeczne z działaniami,

wartościami lub celami drugiej strony,

· strony wzajemnie blokują i utrudniają realizację celów a przynajmniej jedna ze

stron

· konflikt wynika z postrzeganej a nie obiektywnie istniejącej niezgodności

· konfliktowi towarzyszą silne emocje .

Najczęstsze przyczyny konfliktów:

-niejasne zakresy obowiązków, opisy stanowisk i kompetencje pracowników

-zły obieg informacji w firmie

-nieadekwatne style kierowania

-niedokładne instrukcje i rozkład pracy

-brak planowania strategicznego operacyjnego

-reorganizacja przedsiębiorstwa

Różnorodność w pragnieniach i poglądach ludzi prowadzi w konsekwencji nieuchronnie do sytuacji konfliktowej. Członkowie organizacji obok realizowania zbieżnych celów i podejmowania wspólnych działań pragną spełnienia własnych pragnień i zachowania indywidualnej tożsamości. Konieczne jest zarówno respektowanie potrzeb innych, jak też ochrona własnych pragnień i praw. Dla dobra organizacji nie można jednak zapominać o nadrzędnym celu istnienia organizacji. Należy zaznaczyć, że równoczesne zaspokajanie potrzeb wszystkich członków organizacji jest praktycznie niewykonalne. Konieczne jest jednak poszukiwanie rozwiązań problemów konfliktowych, które maksymalizowałyby satysfakcję wszystkich zaangażowanych stron. Samo pojawienie się konfliktu międzyludzkiego w organizacji nie jest sytuacją zła czy niepożądaną, gdyż może sprzyjać zmianie i rozwojowi. Negatywne konsekwencje może przynieść nieumiejętne zarządzanie konfliktem, doprowadzające do narastania negatywnych emocji i niszczenia relacji.

Rodzej konfliktów:

-Konflikt wewnętrzny

-Konflikt między poszczególnymi osobami

-Konflikt między jednostką a grupą

-Konflikt między grupami w tej samej organizacji

-Konflikt między organizacjami

1. Konflikt wewnętrzny występuje wówczas, gdy dana osoba nie wie jakiej pracy się

od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne albo kiedy

oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić.

2. Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji przypisuje się

często różnicom osobowości. Na ogół jednak konflikty takie powstają wskutek

nacisków związanych z odgrywanymi rolami (np. między kierownikiem a

podwładnym) albo personalizacji konfliktów między grupami.

3. Konflikt między jednostką a grupą często jest spowodowany sposobem reagowania

poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do

wymuszenia konformizmu.

4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji pojawiają się najczęściej między

linią a sztabem oraz między pracownikami i kierownictwem.

5. Konflikt między organizacjami uważany jest za nieodłączny i pożądany w sferze

gospodarczej; najczęściej określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj

konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, niższych

cen i efektywniejszego wykorzystania zasobów.

Funkcjonalność czy dysfunkcjonalność konfliktu zależy od jego poziomu, struktury i kultury organizacji, a także sposobu nim kierowania. Przy umiarkowanym poziomie konfliktu istnieje większe prawdopodobieństwo, że rywalizujące grupy nauczą się oddziaływać na siebie w sposób twórczy, prowadzący do rozwiązywania problemów. Przy podnoszenia się poziomu konfliktu wzrasta równocześnie pokusa działań destrukcyjnych wobec rywalizującej grupy. Taka sytuacja jest w konsekwencji wyniszczająca dla całej organizacji. W sytuacji, gdy organizacja twardo przeciwstawia się zmianom, sytuacja konfliktowa może nigdy nie znaleźć rozwiązania. Konsekwencją będzie wzrost napięcia, a każdy nowy konflikt zwiększy podziały między komórkami organizacji. Można ogólnie stwierdzić, że sztywna struktura i kultura organizacji zmniejsza szanse na korzystne rozwiązanie konfliktu. Utrzymujący się, wysoki poziom konfliktu hamuje łączność między komórkami, utrudniając podejmowanie trafnych decyzji. Może mieć to szczególnie niszczący wpływ na organizacje o strukturze niesformalizowanej, w których poszczególne komórki są od siebie uzależnione w dopływie informacji.

FAZY KONFLIKTU

PRZEBIEG KONFLIKTU

W przebiegu konfliktu można wskazać cztery zasadnicze etapy: potencjalnej opozycji; poznania i personifikacji; zachowań; wyników. Proces ten przedstawia poniższy rysunek:

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x01 graphic

Etap I: Potencjalna opozycja

Na tym etapie zostają określone warunki umożliwiające zaistnienie konfliktu. Warunki te nie muszą prowadzić do konfliktu, ale wystąpienie przynajmniej jednego z nich jest konieczne. Można dokonać ich podziału na 3 kategorie:

  1. Komunikacja. Trudności semantyczne, niedostateczna wymiana informacji i szumy w kanale komunikacyjnym są przeszkodami w komunikacji i mogą przyczynić się do wystąpienia konfliktu. Szkodliwy jest zarówno przerost jak i niedomiar w kwestii komunikacji. Możliwość wystąpienia konfliktu stwarza ponadto proces filtrowania informacji przy jej przekazywaniu, a także rozbieżności pomiędzy informacjami przekazywanymi drogą oficjalną i mniej formalną.

  2. Struktura. Zarówno rozmiar jak i specjalizacja grupy mają związek z częstotliwością powstawania sytuacji konfliktowych. Prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów rośnie wraz ze wzrostem liczby członków grupy i stopniem jej specjalizacji. Podobny wpływ ma ponadto wysoka fluktuacja pracowników i ich młody wiek. Do powstawania konfliktów przyczynić się może również system wynagradzania, jeżeli jeden z członków grupy uzyskuje korzyści kosztem innych.

  3. Zmienne osobowościowe. Istotne znaczenie w przypadku powstawania konfliktów mają odmienności w wyznawanych przez członków organizacji systemach wartości. Ponadto pewne typy osobowości, takie jak osoby silnie autorytarne, dogmatyczne czy wykazujące niewielki szacunek dla samych siebie, prowadzą do potencjalnych konfliktów.

Etap II. Poznanie i personalizacja

Etap ten stanowi urzeczywistnienie opozycji pod warunkiem, że elementy przytoczone w etapie pierwszym wywołują frustrację. Warunki wstępne opisane wcześniej mogą doprowadzić do konfliktu, jeżeli konflikt dotyka przynajmniej jednej ze stron i jeśli zdaje ona sobie z tego sprawę. Jeśli strony zaangażują się emocjonalnie w konflikt zaczynają odczuwać niepokój, napięcie, frustrację czy wrogość.

Etap III. Zachowania

Przejście do etapu trzeciego oznacza podjęcie działań przez członka organizacji uniemożliwiających osiągnięcie celu przez innego członka albo przeszkadzanie mu w działaniu na rzecz jego interesów. Działanie takie musi być zamierzone. Na tym etapie podejmuje się działania zmierzające do opanowania konfliktu, takie jak:

- rywalizacja (silne pragnienie zaspokojenia własnego interesu, małe interesu partnera),

- współpraca (silne pragnienie zaspokojenia zarówno własnych, jak i interesów partnera),

- dostosowywanie się (słabe pragnienie zaspokojenia własnych interesów, silne interesu partnera),

- unikanie (słabe pragnienie zaspokojenia zarówno własnych, jak i interesów partnera),

- kompromis (umiarkowane pragnienie zaspokojenia interesów własnych i partnera).

Etap IV. Wyniki

Zachowanie stron w konflikcie prowadzi do określonych konsekwencji, które mogą podnosić bądź obniżać efektywność grupy. Poziom konfliktu, struktura i kultura organizacji, a także sposób kierowania konfliktem określają jego funkcjonalny, bądź dysfunkcjonalny charakter. Umiarkowany poziom konfliktu może z większym prawdopodobieństwem doprowadzić do pożądanych wyników niż jego wysoki poziom. Konflikt o umiarkowanym poziomie nie prowadzi do destrukcji, lecz sprzyja twórczości i innowacyjności, podwyższa jakość decyzji, sprzyja klimatowi samooceny i doskonalenia. Ponadto przeciwdziała negatywnym skutkom grupowego myślenia, podważa stan dotychczasowy, a przez to sprzyja powstaniu nowych koncepcji oraz ponownej ocenie celów i działań grupy. Sztywna struktura i kultura organizacji utrudnia osiąganie konstruktywnych rozwiązań konfliktów. Konflikt może ujawnić problemowe obszary w działalności organizacji, lecz przy oporze ze strony organizacji konflikt może nie zostać rozwiązaniu. W celu unikania problemów, do jakich może doprowadzić konflikt i wykorzystaniu go do doskonalenia działania organizacji słusznym jest kontrolowanie jego przebiegu.

Metoda ta wymaga współdziałania wszystkich zaangażowanych w rozwiązanie problemu. Warunkiem jej powodzenia jest dobra komunikacja międzyosobowa aktywne słuchanie oraz komunikowanie o własnych potrzebach i przeżyciach. W czasie rozwiązywania problemu mogą wystąpić silne emocje zarówno po jednej jak i drugiej stronie to też aktywne słuchanie ma znaczenie dla wyrażania tych emocji i ich rozpraszania. Wypowiedzi „ja„ ze strony rodziców potrzebne są by dzieci zrozumiały że rodzice też maja potrzeby i życzenia i uczucia. Metoda ta zapewnia szansę znalezienia twórczego i możliwie najlepszego rozwiązania konfliktu, rozwija sprawność myślenia. Rodzice sygnalizują mamy problem zacznijmy myśleć i poszukajmy rozwiązań. Metoda ta nie wymaga wielu wzmocnień, bo gdy dzieci zgodzą się na jakieś wspólnie wypracowane rozwiązanie to na ogół wykonują to co postanowiono.

Pozytywne skutki konfliktu

1. Wzrost motywacji - różnice między członkami organizacji mogą zwiększyć ich

zaangażowanie w realizację stawianych przed nimi zadań. Umiarkowany konflikt

może stymulować zainteresowanie w stosunku do problemu.

2. Innowacyjność - konfrontacja różnych opinii może przynieść nowe, często lepsze

rozwiązania i przyczynić się do rozwoju organizacji.

3. Sygnał dysfunkcjonalności - konflikt może stanowić dla organizacji sygnał

ostrzegawczy o złym funkcjonowaniu określonych obszarów.

4. Przyrost wiedzy - konflikt daje szanse na lepsze poznanie partnera, jego pragnień,

celów, systemu wartości i uczuć oraz na poznanie i zhierarchizowanie własnych

potrzeb. Wiedza ta jest niezbędna do skutecznej współpracy w ramach organizacji i

realizacji celów.

5. Wzrost zaufania - znalezienie konstruktywnego rozwiązania może przyczynić się do

zwiększenia zaufania pomiędzy uczestnikami i poczucia zrozumienia, co w efekcie

będzie ułatwiać pokonywanie problemów w przyszłości.

6. Poczucie sprawiedliwości - zauważenie indywidualnych potrzeb przekłada się na

poczucie przez pracowników sprawiedliwości w działaniu organizacji. Świadomość ta

zwiększa motywację członków organizacji do działania ku jej rozwojowi.

Negatywne skutki konfliktu

Przedłużające się i nierozwiązane konflikty wprowadzając atmosferę napięcia i niepokoju,

dezorganizują pracę i opóźniają czas jej wykonania, obniżają efektywne osiąganie celów a

ponadto stają się przyczyną nadmiernej fluktuacji i absencji chorobowej oraz sprzyjają

powstawaniu zjawiska mobbingu. Koszty takiego procesu ponoszą zarówno strony

zaangażowane, jak i cała organizacja.

1. Stres, negatywne emocje - sytuacja konfliktowa stawia uczestników w pozycji

zagrożenia istotnych dla nich interesów. Doznają negatywnych emocji i okazywanej

przez partnera i otoczenie dezaprobaty. Może pojawić się tłumiona lub jawna agresja.

Efektywność pracy zmniejsza się ponieważ znaczna część uwagi skupiona jest na

bronieniu własnych interesów. Innym rodzajem zachowania, jakie można zauważyć w

sytuacji konfliktowej jest ucieczka od trudności. Takie postępowanie nie pomaga

znaleźć konstruktywnego rozwiązania.

2. Koncentracja na konflikcie - skutków konfliktów doświadczają również inni

członkowie organizacji, napięcie emocjonalne może udzielić się całej grupie, w której

pracują skonfliktowane osoby. Może dojść do podziału wewnątrz grupy co może

rodzić dodatkowe problemy w postacie narastających objawów wrogości czy niechęci.

Utrudniona jest komunikacja i współpraca w grupie.

Model procesu konfliktu Thomasa:

0x01 graphic

Sposoby rozwiązania konfliktu wg Thomasa:

1. Unikanie - odstąpienie od współpracy z osobą konfliktogenną. Sprowadza się to najczęściej do zerwania z nią kontaktów osobistych czy wymówienia pracy. Wyłączenie nie jest jednak rozwiązaniem konfliktu, lecz dowodem na to, że jest to możliwe w istniejącym układzie personalnym.To styl typowy dla osób, dla których samo napięcie emocjonalne i frustracja spowodowana konfliktem jest na tyle silne, że wola wycofać się z konfliktu, niż podjąć próby jego konstruktywnego rozwiązania. Podejście takie spowodowane jest prawdopodobnie tym, że w przeszłości jakieś konflikty na tyle mocno zraniły danego człowieka, że pamięć tego powoduje reakcję wycofania się. Może być również podyktowane przeświadczeniem, ze konflikt sam w sobie jest złem, że jest zbędny i poniżający. Ludzie w różny sposób unikają konfliktów. W sytuacji równowagi sił obu stron będą udawali, że konfliktu nie ma. Gdy jedna strona sporu jest silniejsza wycofają się i ustąpią z realizacji własnych praw i interesów. Żeby zachować dobre samopoczucia podejmą próby zdeprecjonowania strony sporu lub jego przedmiotu. Gdy zaś oni sami mają przewagę, będą usiłowali narzucić własne zdanie, próbując zdominować partnera interakcji, nie dbając przy tym o to, po czyjej stronie są rzeczywiste racje. W ten sposób będą uciekali od rzeczywistego rozwiązania zaistniałego problemu.

2. Uleganie - to najczęściej stosowana metoda rozwiązywania konfliktów, polegająca na wykorzystaniu przez silniejszego swojej pozycji w organizacji. Poddanie podobnie jak wyłączenie nie jest skutecznym rozwiązaniem, gdyż strona poddająca się przy pierwszej lepszej okazji ponownie wywołuje konflikt. Ten styl, najogólniej mówiąc, polega na postępowaniu zgodnym z interesem strony przeciwnej. Postępują tak te osoby, które nastawione są przede wszystkim na podtrzymanie dobrych relacji z innymi, nawet kosztem rezygnacji z pozostałych swoich potrzeb, praw czy interesów. Podobnie, jak ludzie stosujący unikanie, osoby łagodzące właśnie sa przekonane, że spór to tylko zło i zagrożenie. Przyczyn konfliktów dopatrują się często w postawach egoistycznych, przez co łatwiej przychodzi im pogodzenie się z ponoszonymi psychicznymi kosztami czy wyrzeczeniami.

3. Rywalizacja - strona konfliktu zmusza do ustąpienia przeciwnika, przeciągając na swoją stronę osoby dotychczas w konflikt niezaangażowane. Styl ten charakteryzuje się tym , że aby osiągnąć swój cel , strona konfliktu spala bardzo dużo energii i używa wielu środków, nie rezygnuje również z manipulacji czyli instrumentalnego traktowania innych ludzi.

4. Kompromis - To postępowanie umożliwiające częściowe zaspokojenie interesów obu stron. Każdy jednak coś traci, a coś zyskuje. Kompromis warto wziąć pod uwagę, gdy interesy są mniej ważnie, niż dobre wzajemne stosunki lub niezbędne jest szybkie rozwiązanie problemu. Dochodzi do niego, gdy strony pozostające w sporze są jednakowo silne i nie znajdując sprzymierzeńców, postanawiają „dogadać się” z e swoim przeciwnikiem. Zgodnie z takim rozumieniem, każda ze stron ma szanse zdobyć coś w wyniku konfliktu, musi także jednak i coś stracić. Najbardziej porządnym efektem kompromisu mają być jednakowe ustępstwa z wysuwanych roszczeń, dające procentowy podział przedmiotu sporu w relacji 50:50. Strony muszą znaleźć taką wspólną płaszczyznę porozumienia między sobą, aby mogli wspólnie koegzystować.

5. Współpraca - ten styl wynika z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu. Jest to jeden z najbardziej efektywnych stylów rozwiązywania konfliktu. Szczególnie użyteczny w sytuacjach, kiedy obie strony mają odmienne cele, powoduje, że łatwo odkryć rzeczywistą przyczynę sporu, a jest nią najczęściej błędna komunikacja lub jej brak. Strony wspólnym wysiłkiem znajdują rozwiązania usuwające przyczyny konfliktu. Integracja jest możliwa zwłaszcza wówczas, gdy pomiędzy stronami istnieją stałe kontakty ułatwiające ich wzajemne zrozumienie się. Ta metoda wiąże się z wola zaakceptowania celów drugiej strony konfliktu, bez rezygnacji z własnych. Istnieje tu założenie, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które w pełni usatysfakcjonuje obie strony konfliktu, choć niekoniecznie muszą wiązać się z tym jednakowe ustępstwa stron.

Pseudorozwiązania konfliktów (strategie tradycyjne)

1. Ignorowanie - technika polegająca na pomijaniu milczeniem problemu. Ma swoje źródła

w przekonaniu, ze brak decyzji wywoła mniejszy konflikt niż odrzucenie żądań. Najczęściej

stosuje ją tylko jedna ze stron konfliktu, ignorując problemy drugiej strony.

2. Odwlekanie - sposób polegający na odroczeniu działania. Podstawowy schemat myślenia

w tej technice to: oczekiwanie na zmiany, na zdarzenia losu i temu podobne czynniki, które

spowodują samorozwiązanie problemu.. Z pewnością tak traktowany konflikt jest skazany na

pogłębienie. Odwlekanie często współwystępuje z ignorowaniem. Często spotykamy się z

odwlekaniem rozwiązania sporu z drugą osobą w oczekiwaniu na jej wyprowadzkę,

emeryturę, na zakończenie roku szkolnego. Stosowanie tej techniki jest bardziej męczące i

kosztowne w sensie kosztów psychologicznych niż zdecydowane rozwiązanie konfliktu.

3. Pokojowe współistnienie - strony konfliktu udają, że spór nie istnieje, podkreślają

wspólnotę, ignorują przyczyny konfliktu, współpraca między nimi jest tylko pozornie dobra i

raczej wynika z obowiązku niż chęci współdziałania.

4. Deprecjonowanie - pomniejszanie wartości przeciwnika jak również umniejszanie

wartości przedmiotu sporu. Dzięki temu przegrywający ma mimo wszystko satysfakcję, że

przegrał w konflikcie o coś, co nie jest tego sporu warte.

5. Reorientacja - wskazanie tzw. kozła ofiarnego jest odwróceniem uwagi od istoty

problemu.

6. Separacja - technika polegająca na usunięciu strony konfliktu. Zastosowanie separacji

idzie na równi z utratą pewnych wartości, które były wynikiem związku skłóconych stron.

7. Kompromis - połowiczne usatysfakcjonowanie, częściowe spełnienie żądań, nie zawsze

sprawiedliwie. Każdy kto stosował tę strategie miał poczucie niedosytu.

8. Arbitraż - czyli zwrócenie się stron konfliktu do osoby lub instytucji niezależnej z prośbą

o rozwiązanie konfliktu i rozstrzygnięcie, po czyjej stronie jest racja.

9. Walka - aby rozpoczęła się walka, jedna ze stron musi zacząć spostrzegać drugą jako

przeciwnika, którego należy zniszczyć lub przezwyciężyć. Obie strony trzymają się twardo

swoich żądań i nie ustępują.

Opisane powyżej strategie nazywane są tradycyjnymi. Cechuje je niestety, mała efektywność.

Żadna z tych strategii nie rozwiązuje całkiem konfliktu, jak również nie rozwiązuje w sposób

satysfakcjonujący obydwie strony. Techniki te pozwalają tylko na złagodzenie konfliktu, a

czasem niestety na utajenie sporu. Tak pozostawione konflikty nie wygasają, rozwijają się

nabierając tylko siły. Omówione strategie są tylko doraźnym środkiem, dzięki którym strony udają, że konfliktu nie ma.

Konflikty można rozwiązać ku zadowoleniu wszystkich stron, stosując metodę „bez porażek” czyli przyjęcie założenia, że konflikty nie muszą przynosić strat, ale mogą przynosić korzyści, a rozwiązanie konfliktu zaspokoi potrzeby obu stron.

METODA BEZ PORAŻEK - 6 kroków

Do innych metod i technik rozwiązywania i zarządzania konfliktem zliczyć można:

I. Mediacje - zaangażowanie trzeciej, neutralnej , niezależnej i bezstronnej osoby

(mediatora) w celu przeprowadzenia mediacji czyli dobrowolnego i poufnego sposobu

dochodzenia do rozwiązania sporu i satysfakcjonującego porozumienia, jednak bez

narzucania stronom rozwiązania. Jego rolą jest czuwanie nad procesem rozwiązywania

konfliktu, zabezpieczenie przed jego eskalacją, pomaganie stronom zrozumieć

uwarunkowania i możliwe konsekwencje konfliktu, a także umożliwienie wypracowania

rozwiązania, akceptowanego przez obie strony. Strony mają prawo do podjęcia ostatecznej

decyzji co do końcowego porozumienia. Mediacje są uważane za jedną z bardziej

skutecznych metod rozwiązywania konfliktów.

Etapy mediacji:

1. Etap przygotowawczy - zgoda stron na mediacje

2. Zainaugurowanie mediacji - rozpoznanie spraw leżących u podłoża sporu

3. Zdefiniowanie przedmiotu sporu - określenie zasadniczego przedmiotu sporu,

sprecyzowanie żądań stron, określenie obszarów zgody i niezgody

4. Właściwe mediacje - przedstawienie propozycji rozwiązania sporu przez strony

konfliktu. Rolą mediatora na tym etapie jest: ułatwienie wzajemnej komunikacji,

nakierowanie rozmowy na właściwe tory, studzenie nadmiernych emocji

5. Osiągnięcie porozumienia - określenie pozytywnych i negatywnych stron przyjętych

rozwiązań

6. Zawarcie umowy - precyzyjne sformułowanie ostatecznych rozstrzygnięć.

II. Konfrontacja - doprowadzenie do konkretnego przedstawienia stanowisk stron konfliktu

w taki sposób aby można było dyskutować o przyczynach konfliktu, jego skutkach i

sposobach rozwiązania. Strony konfliktu muszą w sposób jednoznaczny i precyzyjny

przedstawić swoje racje oraz racjonale sposoby rozwiązania problemu.

III. Likwidacja sytuacji konfliktowej - dokonanie takich zmian w organizacji, które

zlikwidują zaistniałą sytuację konfliktową. Takie rozwiązania mogą budzić społeczny

sprzeciw, zatem nie są najlepszym sposobem rozwiązania sporu.

Rozpoznanie konfliktu i kontrolowanie jego przebiegu staje się dla kierownika funkcją.

IV. Negocjacje to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy przynajmniej jedna strona nie zgadza się z daną opinią lub z danym rozwiązaniem sytuacji. Negocjacje to sposób porozumienia się w celu rozwiązania konfliktu oraz dojścia do porozumienia obydwu stron, proces wzajemnego poszukiwania takiego rozwiązania które satysfakcjonowałoby zaangażowane w konflikt strony.

Podstawowy podział negocjacji obejmuje:

Porównanie najważniejszych cech trzech sposobów negocjacji ilustruje poniższe zestawienie:

Negocjacje miękkie

Negocjacje twarde

Negocjacje oparte na zasadach

Uczestnicy są przyjaciółmi

- celem jest porozumienie

Uczestnicy są przeciwnikami - celem jest zwycięstwo

Uczestnicy rozwiązują problemy - celem jest mądry wynik

Pielęgnowanie wzajemnych stosunków

Żądanie ustępstw

Oddzielenie ludzi od problemu

Bycie miękkim w stosunku do ludzi i problemu

Bycie twardym w stosunku do ludzi i problemu

Bycie miękkim w stosunku do ludzi, twardym wobec problemu

Ufanie innym

Brak zaufania do innych

Działanie niezależnie od zaufania

Łatwa zmiana stanowiska

Upieranie się przy swoim stanowisku

Skoncentrowanie się na interesach, a nie na stanowiskach

Negocjacje miękkie

Negocjacje twarde

Negocjacje oparte na zasadach

Składanie ofert

Stosowanie gróźb

Badanie i odkrywanie interesów

Odkrycie dolnej granicy porozumienia

Wprowadzanie w błąd co do dolnej granicy porozumienia

Unikanie posiadania dolnej granicy porozumienia

Akceptowanie jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia

Żądanie jednostronnych korzyści

Opracowanie możliwości korzystnych dla obu stron

Upieranie się przy porozumieniu

Upieranie się przy swoim stanowisku

Upieranie się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów

Staranie się uniknąć walki woli

Staranie się wygrać walkę woli

Staranie się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach

Poddawanie się presji

Wywieranie presji

Uzasadnianie i bycie otwartym na uzasadnienia - poddawanie się regułom nie presji

Fazy negocjacji prowadzące do kompromisu

Style negocjacji

Sposób prowadzenia negocjacji w różnych krajach może być różny. Różnice wynikają z odmienności kulturowych czy nawet sposobu postrzegania czasu. Style negocjacyjne można podzielić wg 4 kryteriów: