Zarządzanie projektami logistycznymi dr Sajnóg (10.04 zaliczenie, 16 45-18 15 pon.)

20.02.13'

Rodzaje działań w przedsiębiorstwie

Od wielu lat działalność przedsiębiorstw cechuje rosnąca różnorodność i złożoność realizowanych w nich zadań. W każdym przedsiębiorstwie, również logistycznym, możemy mieć do czynienia z następującymi rodzajami działań:

1. działania powtarzalne, niezłożone

• działania rutynowe

• działania improwizowane

2. działania niepowtarzalne (uzupełnienie działań powtarzalnych), o dużej złożoności

• funkcje, np. zarządzanie personelem, logistyka, produkcja

• przedsięwzięcia (projekty)

Charakterystyka działań rutynowych

-Podstawa realizacji

Niesformalizowane, powtarzalne schematy działań oparte na doświadczeniu (rutynie)

-Środowisko realizacji

Istniejąca struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

-Przykłady działań

Rozliczanie delegacji służbowych, wykonywanie prostych zadań, drobne konserwacje wyposażenia

Charakterystyka działań improwizowanych

-Podstawa realizacji

Opracowane sytuacyjnie (ad hoc) specjalne, niepowtarzalne schematy działania (improwizacje)

-Środowisko realizacji

Istniejąca struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

-Przykłady działań

Zmiana technologii w razie awarii urządzenia, realizacja nietypowego zamówienia, niestandardowa reklamacja

Charakterystyka funkcji

-Podstawa realizacji

Sformalizowane, opracowane zawczasu na podstawie wiedzy fachowej i doświadczenia, powtarzalne schematy działania (plany, procesy, procedury, instrukcje)

-Środowisko realizacji

Istniejąca struktura organizacyjna przedsiębiorstwa lub nowa struktura utworzona w celu realizacji nowych funkcji

-Przykłady działań

Procedury planowania w przedsiębiorstwie, system księgowy, procedury oceny pracowników, system sprawozdawczości wewnętrznej i zewnętrznej

Charakterystyka przedsięwzięć (projektów)

-Podstawa realizacji

Sformalizowane, opracowane zawczasu na podstawie wnikliwej analizy konkretnego przypadku, niepowtarzalne, złożone działania

-Środowisko realizacji

Specjalne, ograniczone czasowo rozwiązania organizacyjne w ramach istniejącej struktury organizacyjnej lub realizowane poza strukturą przedsiębiorstwa

-Przykłady działań

Budowa nowego wydziału, modernizacja wydziału, restrukturyzacja, projektowanie działalności marketingowej

Zarządzanie przedsiębiorstwem a zarządzanie projektami

Kryteria	Zarządzanie przedsiębiorstwem	Zarządzanie projektami
Zadania	Powtarzalne	Niepowtarzalne
Struktura organizacyjna	Trwała	nietrwała
Złożoność działań	Mała, średnia	Duża, bardzo duża
Czas realizacji	Krótki	Długi
Nakłady, koszty	Małe, średnie	Duże, bardzo duże
Ryzyko	Średnie	Wysokie
Kompetencje	Średnie	Wysokie
Innowacyjność	Niewielka	Duże
standaryzacja	Wysoka	niska

27.02.13'

Pojęcie projektu - ekonomiczne

W ujęciu ekonomicznym (szerszym) projekt jest formą, która służy realizacji pewnych zadań, wyróżniających się dużą złożonością i ograniczeniami.

W trakcie jego realizacji ma być osiągnięty konkretny cel, ściśle określony rezultat.

Określenie celu jest warunkiem koniecznym istnienia dowolnego projektu, przy czym niezwykle ważny jest sposób, w jaki zostanie on zdefiniowany.

Pojecie projektu - słownikowe

Pojęcie projekt pochodzi od łacińskiego słowa proiectus, które oznacza „ wysunięcie ku przodowi”.

Należy je zatem tłumaczyć jako przedstawienie opisu rozwiązania jakiegoś zadania (problemu), które w przyszłości ma zostać wykonane.

Słownik języka polskiego traktuje projekt dość wąsko - jako zamierzony plan działania, pomysł, szkic jakiegoś przedsięwzięcia, czyli konkretny produkt mający jedynie formę statyczną będący wyłącznie jednym z elementów przedsięwzięcia.

Pojęcie projektu - IZP

Instytut Zarządzania Projektami, światowa organizacja zrzeszająca fachowców w dziedzinie zarządzania projektami, definiuje projekt w następujący sposób:

Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikatowego wyrobu lub usługi.

Upowszechnienie się nowego sposobu myślenia o projektach jest wynikiem otwierania się gospodarek, przenikania się kultur oraz rozwoju biznesu globalnego.

Projekt jako przedsięwzięcie

Mówiąc o projekcie można spotkać z określeniem „wielozadaniowe zlecenie”, jednak z reguły projekt określany jest zgodnie jako przedsięwzięcie, często obszerne i skomplikowane.

Przedsięwzięcie prakseologiczne definiowane jest jako działanie złożone, wielopodmiotowe, przeprowadzanie zgodnie z planem.

Projekt jest samodzielnym przedsięwzięciem, lecz również może przybierać charakter etapu wstępnego, który poprzedza np. działania masowe. Odnosi się to przede wszystkim do projektów mających na celu wprowadzenie nowego produktu na rynek.

Projekt a inne działania w organizacji

Projekt jest oddzielony organizacyjnie od innych działań realizowanych w ramach danej organizacji, gdyż:

- ma specyficzną strukturę organizacyjną i wymaga podejmowanie określonej aktywności, którą warunkuje wiele zmiennych

- wymaga zaangażowania większej liczby podmiotów względnie jednostek organizacyjnych oraz planu, w ramach którego ta aktywność będzie podejmowana

- stanowi formę interdyscyplinarną, bowiem zwykle przekracza granice pojedynczych działów i angażuje specjalistów z różnych dziedzin.

Projekt a program

Program czasami nazywany jest projektem realizowanym w dziedzinach niekomercyjnych (np. administracja).

Uważa się, że programy są jednak nadrzędne, gdyż:

-są bardziej złożone, drogie, obarczone większym ryzykiem

-wiążą się ze zmianami w priorytetach, ideach

-są trudne do zaplanowania i zdefiniowania

-angażują większą liczbę zmieniającego się personelu

-stwarzają większe problemy w utrzymania motywacji i zaangażowania kierownictwa

-często są uwarunkowane politycznie

Cechy projektu

Cechy projektu - nowość

Podstawową cecha każdego projektu jest wnoszona przez niego nowość.

Przedsięwzięcie zwane projektem podejmowane jest zawsze po to, aby dostarczać nową wartość, osiągnąć cel, który wcześniej nie został określony.

Nowość, która stanowi istotny wyróżnik każdego projektu, decyduje o unikatowości jego projektu końcowego, o innowacyjności zadań realizowanych w projekcie oraz o jego jednorazowym charakterze.

Cechy projektu - tymczasowość

Tymczasowość projektu oznacza, że jest on podejmowany jednorazowo, posiadając wyznaczony czas trwania z wyróżnionymi punkami rozpoczęcia i zakończenia.

Norma DIN 69901 podkreśla jednorazowość projektu definiując go w następujący sposób:

Projekt jest przedsięwzięciem, które charakteryzuje się głównie jednorazowa specyfiką występujących łącznie, określających go warunków, takich jak : wytyczne celu, ograniczenia czasowe, finansowe, personalne i inne, odgraniczenia od innych przedsięwzięć, specyficzna dla tego przedsięwzięcia organizacja.

Cechy projektu - wieloetapowość i ograniczenia czasowe

Projekt ma wyznaczony termin rozpoczęcia i zakończenia oraz realizowany jest w określonych fazach.

Dlatego nazywany jest przedsięwzięciem wieloetapowym, ograniczonym w czasie.

Czas trwania stanowi pierwsze i podstawowe ograniczenia, jakie należy uwzględnić w projekcie.

Cechy projektu - ograniczenia kosztowe i jakościowe

Kolejne ograniczenia projektu to koszty i jakość

K. Kerzner, potwierdzając unikatowy charakter projektu, definiując go w sposób następujący:

Projekt to przedsięwzięcie zmierzające do realizacji określonego celu, wymagającego zasobów i ujęte w ramy ograniczeń czasowych, kosztowych i jakościowych.

Zadania składające się na projekt muszą być wykonane w określonym terminie, bez przekraczania określonego budżetu oraz zgodnie z dana specyfikacją określającą jakość.

Cechy projektu - wielość zasobów

Każdy projekt stanowiący przedsięwzięcie złożone i wielopodmiotowe wymaga nakładu różnych zasobów, zarówno tych które występują w organizacji, jak również tych, które zasilą projekt z zewnątrz, co uwypukla definicja podana przez J.R.Tumera:

Projekt to przedsięwzięcie, w którym zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe organizowane sa w nowatorski sposób w celu wykonania unikatowego zakresu prac, zgodnie z dana specyfiką, z ograniczeniami kosztu i czasu, w celu osiągnięcia korzystnej zmiany określonej przez cele jakościowe i ilościowe.

Cechy projektu - autonomia

Istotną cechą projektów, na którą zwraca uwagę M. Trocki, jest ich autonomia, a przynajmniej częściowa niezależność od działań realizowanych w przedsiębiorstwie.

Projekty mogą mieć charakter samodzielnych przedsięwzięć bądź stanowią pewną wyodrębnioną strukturą w ramach organizacji, która zyskuje autonomię i kieruje się własnymi prawami, a jednocześnie musi ściśle korespondować ze strategią danej organizacji,

Projekty mogą stanowić sposób wdrażania strategii przedsiębiorstwa (projekt jest operacyjną częścią strategii).

Cechy projektu - niepewność i ryzyko

Realizacja projektu zwykle związana jest z niepewnością i ryzykiem.

Ze względu na fakt, iż projekty stanowią opozycją do działań rutynowych, można stwierdzić, że mają raczej krótkie okresy realizacji, przy czym „okres krótki” jest pojęciem względnym i zależy głównie od branży, w jakiej projekt jest realizowany.

Cechy charakterystyczne przedsięwzięcia

Nie ma dwóch jednakowych projektów - zawsze będą się różnic jednym lub kilkoma aspektami: handlowymi, administracyjnymi czy też materiałowymi

Wyróżnia się następujące cechy przedsięwzięcia, które powodują, że można go traktować jako projekt:

-ma skończony czas trwania

-jest zorientowany na realizacje celu

-obejmuje skoordynowane ze sobą działania

-jest działaniem wyjątkowym i niepowtarzalnym

-jego przebieg jest kontrolowany

6.03.13'

Cechy projektu - podsumowanie:

-tworzy unikatowy produkt lub usługę - nawet w sytuacji rozwiązywania powtarzalnego problemu w skutek upływu czasu zmieniają się okoliczności, w jakich będzie działało nowe rozwiązanie

- zorientowany jest na osiągnięcie konkretnego celu

- ograniczenia czasowe, ludzkie

- ograniczone zasoby

- sekwencyjność

- innowacyjność

Projekt jako model ICOM

H. Taylor zaproponował model ICOM (ang. inputs,….), wg którego definicja projektu jest następująca:

Projekt jest sposobem przekształcania potrzeb wejściowych w konkretne produkty - wyniki, przy czym procesowi temu towarzyszą różnego rodzaju czynniki ograniczające oraz konieczność wykorzystania i uruchomienia konkretnego zestawu mechanizmów, które pozwalają, aby proces transformacji danej potrzeby w wyniku mógł się odbyć.

Projekt jako model ICOM

Ograniczenia

Potrzeba>>>>PROJEKT<<<produkty

Mechanizmy

Projekt jako model ICOM

Potrzeby wejściowe - mogą być zaspokojone wyłącznie w wyniku realizacji określonego procesu, który ma na celu wygenerowanie pożądanych wyników

Mechanizmy - to sposoby użycia zasobów, za pomocą których możliwe jest przekształcanie nakładów na wyniki

Wyniki - postać produktu materialnego lub niematerialnego

Zasoby - to czynniki wejściowe kontrolowane i używane przez projekt dla realizacji jego celów - zasoby materialne jak również niematerialne

Ograniczenia główne - to na przykład czas (ściśle określone terminy rozpoczęcia i zakończenia), koszty (wartość zasobów finansowych) i jakość (normy, które pozwalają ocenić zarówno przebieg procesów w ramach danego projektu)

Ograniczenia dodatkowego - mogą stanowić np. przepisy prawa, zasady etyczne, wymagania ochrony środowiska naturalnego

Przedmiot projektów:

Jeśli chodzi o przedmiot projektowania to praktycznie nie ma ograniczeń w tym zakresie

Najczęściej to działania dotyczące:

-procesów uruchomienia nowych inwestycji

-procesów decyzyjnych

-zmian systemów lub podsystemów organizacyjnych

-usprawniania procesów zarządczych

-usprawniania metod pracy

-informatyki i rozwoju oprogramowania

-procesów badawczych i szkoleniowych

-metod pracy

-opracowywania wynalazków, nowych rozwiązań technicznych czy technologicznych

-procesów społecznych i ekonomicznych

-zachowań rynków sprzedaży produktu, usługi itp.

-logistyki przemysłowej, handlowej lub wojskowej

-przygotowania i przeprowadzania procesu łączenia przedsiębiorstwa

Rodzaje projektów - dziedziny:

Klasyfikacja projektów można dokonać ze względu na różne kryteria:

Można wymienić np.;

-projekty przemysłowe

-techniczne

-społeczne

-sportowe

Rodzaje projektów - cel:

Ze względu na kryterium celu wyróżnia się:

-projekty budowlane - z reguły związane z pracą oddaloną od miejsca siedziby wykonawcy np.: na placu budowy; często wymagają poważnych inwestycji kapitałowych i rygorystycznego zarządzania postępem prac, ponadto ze względu na złożoność i rozmiary mogą wymagać współpracy wielu wykonawców

-projekty produkcyjne - polegają na wytworzeniu konkretnego nowego produktu bądź produktu będącego częścią większego systemu; realizowane w otoczeniu bliskim firmie

-projekty zarządcze - najczęściej mają miejsce, gdy przedsiębiorstwa przenoszą się bądź rozbudowują , wprowadzają nowy system komputerowy czy też restrukturyzują organizację

-projekty badawcze - prowadzone są dla celów naukowych mogą być kosztowne i rozciągnięte w czasie; ich celem jest poszerzanie dotychczas zdobytej wiedzy z określonego zakresu

Rodzaje projektów - pochodzenie zlecenia:

Ze względu na pochodzenie zlecenia można wskazać na:

-projekty wewnętrzne - wynikają z potrzeby przedsiębiorstwa i realizowane są jego własnymi siłami

-projekty zewnętrzne - są realizowane przez organizację na zlecenia innej organizacji

Projekt wewnętrzny i zewnętrzny:

W przypadku projektów wewnętrznych potrzeby są następstwem przystosowywania się do zmiennych warunków otoczenia i wymagań rynkowych, a więc decydujących o zdolności konkurowania w dynamicznym otoczeniu. Wśród nich można wyróżnić np.: projekty inwestycyjne, rozwojowe i innowacyjne oraz organizacyjne. W przypadku projektów realizowanych na potrzeby klienta zewnętrznego, który ma ściśle formułowane cele i wymagania, projekty mogą przyjmować bardzo różny charakter

Rodzaje projektów - stopień nowości

Ze względu na stopień nowości i oryginalności (nie tylko na nowość w ogóle, ale także dla wykonawcy projektu) można wskazać:

-projekty o wysokim stopniu nowości np. projekty badawczo-rozwojowe

-projekty o niskim stopniu nowości - np. projekty standardowych hal przemysłowych

Rodzaje projektów - rozmiar projektów:

Przyjmując jako kryterium rozmiar projektu można mówić o:

-projektach małych np. modernizacja lokalu

-projektach dużych np. budowa hali produkcyjnej

-wielkich projektach np. budowa centrum przeładunkowego

Wielkość projektu określona jest przez liczebność zespołu projektowego, koszt realizacji projektu oraz zakres czynności składowych (pracochłonność projektu liczona w osobolatach)

Rozmiar projektu - przykład

Rodzaj projektu	Liczebność zespołu projektowego	Pracochłonność projektu (osobolata)	Koszt projektu (min DEM)
Małe projekty	<6	<0,4	<0,1
Średnie	6-50	4-50	01-10
Duże	>50	>50	>10

Rodzaje projektów - orientacja

Ze względu na orientację można wyróżnić:

-projekty zorientowane obiektowo - ich celem jest wytworzenie określonego dobra materialnego bądź jego zmiana

-projekty zorientowane procesowo - mają za zadanie stworzyć bądź usprawnić jakiś proces w przedsiębiorstwie

Rodzaje projektów - portfel strategiczny

W ramach tej klasyfikacji wyróżnia się:

-projekty operacyjne - dot. Bieżącej działalności przedsiębiorstwa i obejmują doskonalenia produktów tak, aby zwiększyć przychody z działalności, nie mają większego znaczenia dla długoterminowej działalności przedsiębiorstwa

-projekty strategiczne - odnoszą się do działań, mających na celu zbudowanie pozycji strategicznej na rynku, głównie dotyczą długiego okresu

Rodzaje projektów - twarde i miękkie

W literaturze przedmiotu można się spotkać również z ciekawym podziałem projektów na twarde i miękkie. W tym przypadku bierze się pod uwagę siedem wymiarów, za pomocą których ocenić można charakter projektu:

-klarowność celu: na ile jasno określone są cele projektu

-materialność celu: w jakim stopniu cele projektu są policzalne

-mierniki powodzenia: jaki charakter mają mierniki stosowane do oceny powodzenia projektu

-przepuszczalność projektu: na ile projekt wymyka się spod kontroli

-liczba opcji rozwiązań alternatywnych: jakie jest podejście do eksploracji celu

-stopień uczestnictwa oraz rola osób uczestniczących: jaką rolę odgrywają członkowie zespołu projektowego w zarządzaniu projektem

-oczekiwania interesariuszy: jaki wpływ mają interesariusze na zarządzanie projektem

13.03.12'

Istota zarządzania projektami

Pojęcie zarządzania projektami

Zgodnie z definicją przyjętą przez Instytut Zarządzania Projektami, zarządzanie projektami polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, i technik w działaniach realizowanych w projekcie w celu spełnienia wymagań danego projektu

Zarządzanie projektem ma usprawnić cały proces realizacji projektu tak, aby w efekcie osiągnąć zamierzony cel projektu w sposób sprawny i efektywny.

B. Lent posługuje się określeniem „prowadzenie projektu”, które jest zadaniem lepiej oddaje orientację na osiągnięcie celu i planowanych rezultatów projektu, aniżeli „zarządzanie projektem”

Jako zestaw działań, zarządzanie projektami obejmuje w ramach projektu typowe czynności zarządcze, jakimi są: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kierowanie.

Zarządzanie projektami należy rozumieć, jako zestaw czynności związanych z przygotowaniem i wykonaniem decyzji związanych z realizacją projektów.

Według normy brytyjskiej BS 6079 z 196 roku zarządzane projektami definiowane jest jako „planowanie, monitorowanie i kontrola wszystkich aspektów związanych z projektem i motywowanie wszystkich, którzy zaangażowani są w pracę mającą na celu osiągnięcie założonych celów projektu w wyznaczonym czasie, bez przekraczanie założonych kosztów oraz zachowując wymaganą jakość”.

Wymiary zarządzania projektami

Wyróżnić można cztery wymiary zarządzanie projektami:

• zarządzanie projektami w sensie instrumentalnym

• zarządzanie projektami w sensie funkcjonalnym

• zarządzanie projektami w sensie instytucjonalnym

• zarządzanie projektami w sensie społecznym

W każdym z tych wymiarów można wskazać na tzw. obszary problemowe, do których analogicznie należą: obszary metod zarządzania projektami, obszary funkcjonalnego, instytucjonalnego oraz personalnego zarządzanie projektami.

1. Zarządzanie projektami w sensie funkcjonalnym

Zarządzanie projektami w sensie funkcjonalnym polega na realizowaniu szeregu funkcji w odniesieniu do projektów (planistycznych, koordynacyjnych, kontrolnych i informacyjnych). Zajmuje się poszukiwaniem odpowiedzi na pytania:

• Co jest przedmiotem projektu?

• Jakie cele powinny być osiągnięte i jakie zadania muszą być w związku z tym wykonane?

• W jakiej kolejności i w jakich terminach zadania powinny być wykonane?

• Jakie zasoby powinny być zaangażowane do realizacji projektu i poszczególnych jego zadań?

2. Zarządzanie projektami w sensie instrumentalnym

Zarządzanie projektami w sensie instrumentalnym obejmuje techniki rozwiązywania problemów i projektowania systemów zarządzania projektami.

Zajmuje się poszukiwaniem odpowiedzi na następujące pytania:

• Jak powinny być podzielone zadania, kompetencje i odpowiedzialności w ramach projektu?

• W jaki sposób realizacji projektu powinna być włączona do struktury organizacyjnej instytucji?

• Jakie powinno być współdziałanie poszczególnych jednostek organizacyjnych realizujących projekt?

3. Zarządzane projektami w sensie instytucjonalnym

Zarządzanie projektami w sensie instytucjonalnym koncentruje się wokół organizacji i zasad funkcjonowanie grupy osób, które będą angażowane w realizację projektu. Poszukuje się odpowiedzi na pytania:

• Jakie wymagania odnośnie wiedzy, umiejętności i motywacji uczestników projektu wynikają z zadań projektu i kto może je spełnić?

• W jaki sposób pozyskać właściwych uczestników projektu?

• Jakie dodatkowe zadania z zakresu szkolenia, rozwoju i motywacji pracowników należy zrealizować oraz jakie charakterystyczne wartości powinny obowiązywać?

Źródła problemów w realizacji projektów

Według Frame'a źródłami problemów w realizacji projektów są:

• Czynniki organizacyjne (tzw. rozdzielenie odpowiedzialności i władzy)

• Niewłaściwe zdefiniowanie potrzeb klienta oraz wymogi techniczne projektu

• Nieodpowiednie planowanie i kontrola

• Brak umiejętności skutecznej realizacji planów

Istota zarządzania projektami

H, Kerzner dodaje do roli zarządzania projektami interesariuszy, czyli wszystkich, którzy zainteresowani są rezultatami danego projektu.

Definiuje zarządzanie projektami jako planowanie, harmonogramowanie i kontrola ciągu powiązanych ze soba działań pozwalających realizować cele projektu skutecznie i w sposób możliwie najbardziej zgodny z oczekiwaniami jego interesariuszy.

Grupy interesariuszy

Projekt jest realizowany w określonym otoczeniu, w którym można wskazać różne grupy interesów (interesariuszy), które mogą mieć wpływ na jego powodzenie, chociaż nie są bezpośrednio zaangażowane w projekt.

Interesariusze projektu jest osoba fizyczna lub organizacja zaangażowana w projekt, których interesy podlegają wpływom wynikającym z realizacji lub wyniku projektu.

Otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne

Wszystkie podmioty mogące mieć wpływ na ostateczny wynik projektu, łącznie interesariuszami stanowią środowisko projektu.

Dla celów zarządzania projektem dobrze jest podzielić środowisko na wewnętrzne i zewnętrzne.

Kierownikowi projektu jest bowiem łatwiej pozyskać poparcie dla sowich działań w przypadku podmiotów należących do środowiska wewnętrznego niż podmiotów zewnętrznych , na które nie ma wpływu nie tylko on, ale i kierownictwo firmy.

27.03.13' nast. zajecia f16

Kluczowe etapy projektu i cykl życia projektów

Proces tworzenia projektów

Wymaga on niewielkich nakładów. Uczestniczą w niej: zleceniodawca (wewnętrzny lub zewnętrzny), kierownictwo organizacji oraz osoby , które będą odpowiedzialne za realizacje i zarządzanie projektowym.

Składa się z następujących etapów:

• inicjowania projektu

• definiowania projektu

• organizowania zespołu projektowego

Inicjowanie projektu

Sformułowanie inicjatywy projektu jest zwykle poprzedzona przeprowadzeniem badań i analiz potrze, których wyniki są wykorzystywane do tworzenia strategii, a następnie planów.

Projekty są zwykle inicjowane przez:

• popyt na rynku

• potrzeby biznesu (finansowe)

• postęp technologiczny

• wymagania prawne

• restrukturyzację przedsiębiorstwa

Definiowane projektu

Na etapie tym ustala się zakres przedsięwzięcia

Do podstawowych informacji, jakie powinny zawierać założenia projektowe należą:

• wymagania jakie ma spełnić produkt projektu

• okoliczności realizacji projektu

• ograniczenia

• analiza istniejącego poparcia dla projektu

• analiza i ocena ryzyka projektu

• ocena nakładów i korzyści związanych z realizacją projektu

• określenie zakresu celów projektu

Budowanie zespołu projektowego

Potrzeba organizowania zespołów projektowych wynika z małej elastyczności tradycyjnych, funkcjonalnych struktur.

Zespoły projektowe będące jedna z odmian zespołów zadaniowych, umożliwiają elastyczne lub czasowe łączenie wysiłku intelektualnego pracowników w celu rozwiązania jakiegoś problemu lub realizacji wyznaczonego zadania.

Cykl projektowo-realizacyjny

Cykl projektowo-realizacyjny jest to czas upływający od momentu określenia zakresu przedsięwzięcia do momentu zakończenia fazy wdrożeniowej. W cyklu projektowo-realizacyjnym wyróżnia się dwa przedziały:

-przedrealizacyjny - szeroko rozumiany proces projektowy, który obejmuje fazy: analityczno-badawczą, projektowania (w ścisłym salowa tego znaczeniu jako przygotowane aplikacji projektowej) oraz przejściową (weryfikacja projektu i podjęcie decyzji o realizacji przedsięwzięcia)

-realizacji przedsięwzięcia, który dzieli się na dwie fazy: wdrożeniową (koordynacja, harmonizacja, kontrola przebiegu wdrożenia) i operacyjną.

Cykl życia projektu

Cykl życia projektu (project life cycle) zwany również `cyklem życiowym” projektu jest to model realizacji projektu w czasu, określający zróżnicowane sytuacje występujące w trakcie realizacji projektu, przy czym sytuacje te nazywa się fazami cyklu życia projektu (project phases) bądź etapami, rzadziej działaniami.

Cykl życia projektu stanowi następstwo faz, których realizacja prowadzi do ukończenia projektu. Na cały, zamknięty cykl życia projektu składają się wszystkie fazy.

Grupy procesów a cykl życia

H. Kerzner wskazuje na cztery grupy procesów dla następujących etapów:

• definicji i zapoczątkowania projektu

• rozpoczęcia projektu

• monitorowania i kontroli projektu

• zakończenia projektu

Te cztery standardowe grupy procesów nałożone na cztery etapy cyklu życia projektu stanowią podstawę wszystkich planów realizacji projektu.

4 fazy cyklu życia wg Maylora

Podobnie H. Maylor realizacje projektu dzieli na cztery etapy i wyróżnia:

• definiowanie projektu (define the project - define it)

• ustalanie procesu realizacji projektu (design the project process - design it)

• przeprowadzanie projektu (deliver the project - do it)

• doskonalenia (rozwijanie) procesu realizacji projektu (develop the process - develop it)

Te cztery fazy cyklu życia projektu określa się jako model 4D.

Cykl życia wg Trockiego

M. Trocki proponuje model cyklu życia projektu składający się również z czterech faz:

• definiowania projektu (koszty i nakłady w fazie definiowania rosną w wolnym tempie)

• planowanie i organizowania wykonawstwa projektu (nakłady i koszty rosną już w szybszym tempie w porównaniu z faza wcześniejszą)

• wykonawstwa projektu (koszty i nakłady uzyskują tu swój maksymalny poziom)

• zakończenia projektu (nakłady i koszty maleją i spadają do zera).

Cykl życia wg L.W. Weissa i K. Wysockiego

Model cyklu realizacji projektu wg L.W. Weissa i K. Wysockiego wskazuje na 5 etapów:

1. definiowanie

2. planowanie

3. wykonanie

4. kontrola

5. zamykanie

Cykl życia wg C. Labuschange i A.C. Renta

-rodzenie się pomysłu

-przed ocena wykonalności

-wykonalność

-rozwój i wykonanie

-oddane do eksploatacji

-wprowadzenie na rynek

-rewizja po wprowadzeniu

5.04.13'

Zasoby personalne w zarządzaniu projektami

Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie

W zarządzaniu projektami, zarządzanie personelem służy do osiągnięcia następujących trzech celów:

• stworzenia systemu zarządzania personelem

• utrzymania działania tego systemu

• doskonalenia systemu

Cele te obejmują zatem trzy fazy:

• przygotowawczą (pozyskanie pracowników)

• realizacyjną (utrzymanie i rozwój pracowników)

• kontrolną (ocena, przegląd kadr)

Wykaz kompetencji

Zgodnie z koncepcją modelu kompetencji złożonych, zarzadznie nowoczesnym projektem wymaga integracji różnych umiejętności zarządczych, takich jak:

• komunikacja

• zarządzanie konfliktem

• radzenie sobie ze stresem

• tworzenie zespołów

• zarządzanie zmianą

• przywództwo i controlling

• zarządzanie kosztami, ryzykiem

• kompetencje techniczne itp.

Kierownik projektu

Główną role w zarządzaniu personelem przypisuje się kierownikowi projektu, którego rola polega m.in. na:

• poznaniu oczekiwań zleceniodawcy projektu i jego przyszłych użytkowników

• współpracy z realizatorami projektu i z kierownictwem organizacji, w której projekt jest realizowany

• opracowaniu planu realizacji projektu oraz wyznaczaniu zakresu pracy i potrzebnych zasobów

• planowaniu i organizowaniu pracy członków zespołu

• ukierunkowaniu merytorycznie projektu

• monitorowaniu i nadzorowaniu projektu i jego wykonania

Kompetencje idealnego kierownika

Wymagania określające idealnego kierownika projektu:

• silna osobowość ze zdolnością do oddziaływania na podwładnych (zdolności dyplomatyczne i umiejętność obrony własnych poglądów)

• inteligencja i niezależność myślenia (poglądów)

• wiedza potwierdzona doświadczeniem

• zdolność do docenienie znaczenia kluczowych dziedzin dla projektu, które leżą poza obszarem jego kompetencji

• zdolność do całościowego postrzegania założonych zagadnień

• zdolność do wskazania oraz delegowania zadań technicznych i pracy związanej z nimi

• wiedza biznesowa - znajomość procedur finansowych, prawa cywilnego w zakresie umów itp.

• zdolność do zachowań przedsiębiorczych

• energia i konsekwencja w działaniu

• determinacja - dążenie do zrealizowania przedsięwzięcia zgodnie z wyznaczonym zakresem przedmiotowym oraz z ograniczeniami czasowymi i kosztowymi

Style kierowania Black'a/Moutona

Typy stylów kierowania projektem zależą od nastawianie na ludzi oraz nastawienia na cele/zadania

Faza definiowania i planowania

liberalny kom	demokratyczny pro
mi bierny	sowy autokratyczny

Zespół projektowy

Powołanie zespołu projektowego jest bardzo ważnym momentem, decydującym o przyszłym sukcesie. Liczy się jakość członków zespołu i współpraca zespołowa.

Zespół składa się na ogół z różnych specjalistów, o różnych doświadczeniach, umiejętnościach i osobowościach, celowo dobranych z uwzględnieniem specyfiki projektu.

Rzadko udaje się pozyskać idealny zespół. Brakujące umiejętności musza być rozwijane już w trakcie trwania projektu.

Ocena osobowości - styl reakcji

ANALITYCZNY DRIVER

PRZYJACIELSKI EKSPRESYJNY

Zarządzanie zmianą - cykl zmiany

Zmiana to proces cykliczny:

1. szok

2. zaprzeczanie

3. gniew

4. targowanie się

5. depresja

6. akceptacja

7. pójście naprzód

Zarządzanie zmianą - motywacja

Stan obecny>>>>potrzeba rozwojowa>>>>stan pożądany

Satysfakcja z pracy czy motywacja do jej wykonywania (model Herzberga)

Czynniki higieniczne:

• polityka firmy

• typ nadzoru

• relacje interpersoanlen

• wynagrodzenie

• status

• poczucie bezpieczeństwa

• warunki pracy

• życie osobiste

Motywatory:

• osiągnięcia

• uznanie

• awanse

• odpowiedzialność

• praca sama w sobie

• możliwość rozwoju

Styl reagowania na konflikt

Na styl reagowania na konflikt (wg Thomasa-Kilmanna) składają się dwa elementy:

1. Na ile osoba jest skłonna do współpracy oraz jak istotne są dla niej relacji?

Wzajemne relacje nieistotne Wzajemne relacje b. ważne

Nie współpracuje Współpracuje

2. W jakim stopniu osoba koncentruje się na sobie, swoich potrzebach i interesach?

Konkurencja	kooperacja
unikanie	Łagodzenie

Styl reagowania na konflikt - przykłady

Styl konkurencyjny - „Nie ważne kto ma rację, ważne kto wygrywa!”

Styl unikowy - „Lepiej się w porę wycofać, niż narazić się na niepotrzebne przykrości”

Styl kooperacyjny - „Najważniejsza jest współpraca i obustronnie zadowalające rozwiązanie”

Styl łagodzący - „Najważniejsze cel to zgoda i pozytywne relacje między ludźmi”

Styl kompromisowy - „Najważniejszy cel to sprawiedliwość oraz równy podział zysków i strat”

Źródła konfliktów

Konflikty dotyczące podziału dóbr (Kto więcej zarabia?), pracy (Kto ma to zrobić), czy odpowiedzialności (kto za to odpowiada?)

Konflikty relacyjne (różnice osobowości, temperamentu, stylu, komunikowania, zdań, opinii itd.)

Konflikty w sferze wartości (indywidualny system wartości, hierarchia wartości a wartości korporacyjne)

Konflikty wokół kompetencji (wymogi szefa wobec pracownika, pracownika wobec szefa i wobec współpracowników)

Konflikty wynikające ze zmiany

Konflikty wynikające ze struktury organizacyjnej

Konflikty wynikające z kultury organizacyjnej

Zarządzanie konfliktami

Oddziel ludzi od problemu

Koncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach

Formułuj pytania przed odpowiedziami

Doceniaj pozytywy, nazywaj osiągnięcia

uległy

dominujący

Wycofujący się

Wychodzący naprzeciw innym

Faza wykonawstwa i zakonczenia

Zorientowanie na cel

kompromis

współpracuje

Nie wspołpracuje

Nieskoncentrowany na sobie

Skoncentrowany na sobie

Zorientowanie na ludzi

---