Analiza strategiczna

1. Przedmiot działalności Spółki. 3

1.2. Misja i cele Spółki. 4

1.2.1 Misja Spółki. 4

1.2.2. Cel strategiczny. 4

2. Analiza makrootoczenia. 6

3. Analiza sektora 14

3.1. Groźba pojawienia się nowych produktów. 14

3.2. Bariery wyjścia. 16

3.1.1. Analiza 5 sił Portera. 17

3.1.2. Analiza dostawców. 18

3.1.3. Analiza nabywców. 19

3.1.4. Natężenie walki konkurencyjnej. 20

3.1.5. Groźba pojawienia się substytutów. 23

3.1.6. Ocena modelu analizy branży handlowej 5 sił Portera. 24

4. MACIERZ (BCG) Boston Consulting Group. 25

5. Kluczowe składniki sukcesu............................................................27

Wstęp

„ELTROS” Sp. z.o.o z siedzibą w Dolnym Śląsku przy ul. Lipowej działa od 1993 roku, na podstawie umowy Spółki sporządzonej w formie aktu notarialnego w Kancelarii Notarialnej Ewy X w X, a dniu 27.09.1993 roku. Początkowy kapitał zakładowy spółki wynosił 42.000.000 zł (przed denominacją) i dzielił się na 42 równe i niepodzielne udziały po 1.000.000 zł. Każdy. W kwietniu 1995 roku kapitał zakładowy został podwyższony o kwotę 35.800 zł. (po denominacji); obecnie wynosi 40.000 zł
i dzieli się na 400 udziałów po 100 złotych każdy.

Głównymi kierunkami początkowej działalności spółki był handel (eksport, import), pośrednictwo, obrót wierzytelnościami. Po uzyskaniu statutu Zakładu Pracy Chronionej, zgodnie z decyzją D/00872 z 14 marca 1994 roku uruchomiono Hurtownię i Paczkarnię Cukru. Kolejnym krokiem w rozwoju Spółki było zwiększenie asortymentu handlowego o wyroby łączne, miał węglowy i wyroby hutnicze.

W 1995 roku podpisano umowę o współpracy z Huta. E. Cedlera
w Sosnowcu, a w 1997 roku z Hutą L.W. w Warszawie. Jednocześnie zwiększono obroty handlowe w dziedzinie elementów złącznych dzięki podpisanym umowom z ZWM - Sławków, DAEWOO - Lublin, Metal Bud - Jędrzejów, Metal System - Myszków.

Współpraca z kopalniami węgla kamiennego „Śląsk” i „Bogdanka wpłynęła na zwiększenie obrotów ze sprzedaży w 1998 roku. Podobne rozszerzenie współpracy z Katowickim Holdingiem Węglowym i Jastrzębską Spółką Węglową, spowodowało dalszy wzrost wartości sprzedaży towarów
i usług w 1999 roku. W roku tym nawiązano również współpracę w dziedzinie importu wyrobów i surowców hutniczych z kontrahentami z Rosji.

1. Przedmiot działalności Spółki.

Przedmiotem działalności Spółki jest umówiony między Wspólnikami zakres działalności, który jest określony w UMOWIE SPÓŁKI
Z OGRANICZONĄ ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ. Celem ścisłego określenia przedmiotu działalności Spółki jest określenie granic swobody decyzji Zarządu Spółki, jak również uniemożliwienie dokonania radykalnych zmian kierunku działalności Spółki. Zapewnienie jednak Spółce dużego stopnia samodzielności w wyborze kierunków działalności jest nieodzownym elementem, wziąwszy cele jakie stawiane są spółce, umożliwiającym osiągniecie wysokich efektów ekonomicznych, a w efekcie dającym możliwość podziału wypracowanego zysku netto, zgodnie z uchwałą Wspólników.

Przedmiotem działalności spółki jest prowadzenie wszelkiej działalności wytwórczej, handlowej, budowlanej, usługowej, a w szczególności:

1. Handel (eksport, import), pośrednictwo i komis.

2. Przerób złomu.

3. Obrót wierzytelnościami.

4. Windykacja należności.

5. Transport i spedycja.

6. Import paliw.

7. Sprzedaż hurtowa i detaliczna paliw.

8. Import węgla, surowców hutniczych, wyrobów hutniczych.

Działalność gospodarcza Spółki prowadzona jest stosownie do uzyskanych zezwoleń i koncesji. Czas trwania Spółki jest nieograniczony.

1.2. MISJA I CELE SPÓŁKI.

1.2.1. Misja Spółki.

POZYSKIANIE WYROBÓW HUTNICZYCH ORAZ INNYCH TOWARÓW MASOWYCH DLA DUŻYCH I ŚREDNICH ODBIORCÓW FINALNYCH.

ZAPEWNIENIE KLIENTOM WYSOKIEJ JAKOŚCI WYROBÓW HUTNICZYCH POPRZEZ ICH EFEKTYWNĄ SPRZEDAŻ.

1.2.2. Cel strategiczny.

ZORGANIZOWANIE LICZĄCEGO SIĘ NA RYNKU

MOCNEGO I STABILNEGO

PRZEDSIĘBIORSTWA USŁUGOWO-HANDLOWEGO

ZABEZPIECZAJACEGO SWYM ODBIORCOM

DOSTAWY WYROBÓW ZHARMONIZOWANE

Z ICH CYKLEM PRODUKCYJNYM.

WZROST WARTOŚCI SPÓŁKI CELEM ZMINIMALIZOWANIA ZAGROŻEŃ ZE STRONY KONKURENCJI.

2. Analiza makrootoczenia.

Oceny makrootoczenia dokonano na podstawie analizy czynników, które mogą wywierać wpływ na działalność „ELTROS” Sp. z.o.o, a na które Spółka nie może aktywnie reagować. Do czynników tych zaliczamy m.in. fakt w jakim regionie działa przedsiębiorstwo, w jakiej strefie klimatycznej, układzie polityczno ekonomicznym, prawnym, itp.. Dla „ELTROS” Sp. z.o.o wyróżniono cztery obszary makrootoczenia, które zostały przedstawione na schemacie.

Schemat nr 1 Analiza makrootoczenia.

Otoczenie ekonomiczne:

:

Otoczenie polityczno - prawne:

:

Otoczenie technologiczne:

Otoczenie społeczno - demograficzne:

3. ANALIZA SEKTORA.

Produkty firmy „ELTROS” ,można podzielić według dwóch kryteriów, które jednocześnie wyznaczają segmenty rynku, na których operuje przedsiębiorstwo. Pierwsze kryterium to kryterium przeznaczenia, według którego można podzielić: handel węglem i stalą (65% działalności firmy)
i wierzytelnościami (35% działalności firmy).

Firma „ELTROS” funkcjonuje na rynku regionalnym Dolnego Śląska. Potencjalna chłonność tego rynku jest wysoka. Obsługiwane segmenty to odbiorcy krajowi, zagraniczni. Rynek śląski jest rynkiem atrakcyjnym, ze względu na dużą liczbę i koncentracje odbiorców. Jego atrakcyjność powoduje, że wszyscy liczący się w branży handlowej, podjęli starania, aby ulokować na nim swe towary.

3.1. Groźba pojawienia się nowych produktów.

Branża handlowa stalą i wyrobami hutniczymi, która była i jest ciągle dochodowa, a przez to atrakcyjna, daje szanse na pojawienie się nowych towarów, a zarazem bariery wejścia do sektora są średnio wysokie.

Bariery wejścia:

• Ekonomika skali - istnieje, ponieważ istnieją, dość duże wymagania kosztowe, aby osiągnąć zysk i korzystna pozycję porównywalną z 10 liczącymi się firmami.

• Zróżnicowanie wyrobów - istnieje. Działające już w sektorze firmy mają swoich wiernych klientów, swoją zdobytą pozycję, wyrobioną markę dzięki reklamie, swym nakładom, poziomowi usług. Nowo wchodzący musi się liczyć z wysokimi nakładami w celu przezwyciężenie lojalności klienta.

• Potrzeby kapitałowe; koszty rozrachunku, reklamy, inwestycji (znacząca bariera kosztowa).

• Dostęp do kanału dystrybucji. Nowo wchodzące firmy nie mają jeszcze kanałów dystrybucji. Brak dostępu wiąże się z koniecznością wysokich kosztów w celu nakłaniania hurtowników, odbiorców zagranicznych do swoich produktów jak np. upusty cenowe (dość istotna bariera).

• Polityka państwa nie odgrywa tak znaczącej bariery, choć zmiana wielkości cła, czy też bariery stosowane w celu ochrony gospodarki mogą stanowić pewna przeszkodę.

• Gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od ekonomiki skali (nie istnieje, ponieważ w naszej branży nie produkuje się, a więc nie ma technologii

• Krzywa intelektualna tworzy krzywa uczenia się (szkolenia, kursy, wprowadzenie nowych programów komputerowych, dobrze wyszkolona kadra menedżerska), co pogarsza sytuacje nowych konkurentów, którzy zaczynają nieomal od zera (wysokie koszty).

3.2. Bariery wyjścia.

Często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia, które są czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora, ponieważ np. całkowita zmiana działalności, porzucenie lub zmiana sektora wymaga poniesienia dużych kosztów:

1. materialnych - zmiana i rezygnacja z pomieszczeń, przekwalifikowanie pracowników;

2. koszty utraconych pozycji - to są stosunki z kontrahentami, wypracowane metody postępowania z kontrahentami;

3. koszty społeczne - to jest zmniejszenie liczby zatrudnienia czy też całkowita likwidacja firmy.

W przypadku naszej firmy bariery wyjścia są niekorzystne, ponieważ zajmujemy dość dogodną pozycje w sektorze, ale istnieje wiele firm, które, pomimo, że nie osiągają zysków, pozostają w dotychczasowym sektorze, bo nie stać ich na pokonanie barier wyjścia.

Dla uzyskania spójnego obrazu występujących szans i zagrożeń została stworzona analiza otoczenia bliższego, dla której punktem wyjścia był schemat analizy konkurencyjności sektorowej.

3.1.1. ANALIZA 5 SIŁ PORTERA.

Schemat nr 2. ANALIZA 5 SIŁ PORTERA.

3.1.2. ANALIZA DOSTAWCÓW.

Podstawowymi produktami wykorzystywanymi w handlu są wyroby złączne i stal. Głównymi dostawcami tych produktów są:

Huta Zawiercie S.A - 66% dostaw

Bodeko S.C. - 18 % dostaw

„Marko” - Zakłady Przemysłowe - 8% dostaw

Hurtownicy - 8 % dostaw

Koncentracja naszego sektora jest duża, co powoduje dużą siłę oddziaływania na dostawców i to on dyktuje warunki dostawcom. Dostawcy muszą współzawodniczyć między sobą i z innymi, ponieważ istnieje dużo substytutów ich wyrobów. Sektor tej branży jest bardzo znaczącym klientem dla dostawców. Istotnym elementem działalności nabywców jest wybór dostawców- chodzi tu
o jakość oferowanych produktów - aczkolwiek nie jest on decydujący.

10 największych nabywców znajduje się na pozycji nadrzędnej
w stosunku do dostawców, których można zmienić w przypadku problemów. Dostawców jest wielu, którzy mogą zająć miejsce aktualnych, a koszty związane z ich zmianą nie są duże. Istnieje możliwość integracji „wprzód”, czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji finalnego wyrobu nabywcy. Zagrożenie konkurencyjne ze strony dostawców jest znikome.

WNIOSEK:

Siła przetargowa dostawców jest mała.

3.1.3. ANALIZA NABYWCÓW.

Klientami naszej spółki są:

odbiorcy zagraniczni:

Kombinat Metalurgiczny w Magnitogorsku

„MMK Steel Trade and Investments^N.V” w Magnitogorsku

odbiorcy krajowi:

KWK „Bogdanka”

„Tawa” Sp. z.o.o w Tarnowie

„ZWM Sławków”

Grupa odbiorców nie jest skoncentrowana, ale zakupuje znaczącą ilość towaru wobec oferowanego. Pozytywną sytuacją jest, jeżeli odbiorcy zakupują dużą ilość produktów, choć mają pewien wpływ na określone decyzje dotyczące sprzedaży, czy cen oferowanych produktów. Odbiorcy dysponują pełną informacją o ofercie produktowej. Jest to pozycja dla nich korzystna; wiedzą, jakie produkty są oferowane, w związku z czym mogą wybierać pomiędzy oferowanymi produktami. Istnieje przewaga popytu nad podażą.

WNIOSEK:

Siła przetargowa nabywców jest dość znacząca.

3.1.4. NATĘŻENIE WALKI KONKURENCYJNEJ.

Sektor rozwija się dynamicznie. Do głównych konkurentów firmy „ELTROS” Sp. z.o.o należą m.in.: „MIKAMA”, „Huta Zawiercie”, „Huta Cedlera”, „Huta Częstochowa”. Należy zauważyć, że największym konkurentem jest „MIKAMA” S.A. w Sosnowcu. Potencjał konkurencji zlokalizowany jest w 4 obszarach kraju

Rys.1

Źródło: dane uzyskane w Spółce „ELTROS”

Firma nasza reprezentuje branżę, w której występuje dość silna walka konkurencyjna. Przykładem może być fakt, iż od lat 90-tych wiele istotnych firm, takich, jak „MIKAMA”, „Huta Częstochowa”, „Huta Cedlera” walczą zarówno o wzrost jak i podział rynku. Ceny, innowacje produktowe (nowe gatunki walcówki), wzornictwo (nowe kształty i obróbki), rozwój handlu zagranicą, usprawnienia sieci dystrybucji, akcje promujące nasze towary, walka o klienta - to stałe elementy gry. Każda „wpadka”, (jak np. spóźniona reakcja na rozwój konkurencji, fatalna partia śrub z gwintem, które to zaproponowano do handlu w firmie „Huta Zawiercie”), czy też marazm marketingowy (Huta Częstochowa), są wykorzystywane bezlitośnie przez konkurencję. Dzięki temu nasza firma „ELTROS” zwiększyła sprzedaż o 20 %, podczas gdy nasi najwięksi konkurenci „MIKAMA” tylko o 16 %. Istotnym czynnikiem i jednocześnie atutem konkurencyjnym firmy „ELTROS” jest jakość i dość atrakcyjna cena oferowanych produktów.

Porównanie obowiązujących cen na walcówkę gładką w firmach : „ELTROS” i „MIKAMA”
Φ [mm]	5.5		6-6.5		7-11
Firma	ELTROS	MIKAMA	ELTROS	MIKAMA	ELTROS	MIKAMA
Gatunek	cena		cena		cena
ST3s, x, y	1.109	1.150	1.060	1.100	1.040	1.173
18G2	1.130	1.142	1.100	1.250	1.030	1.500
SPG!A	1.110	1.137	1.080	1.190	1.030	1.150

Przykładem może być to, iż firma klasyfikuje swoje towary na trzech poziomach jakości: gatunek I, II, III. Ponad 85 % kształtuje się na pierwszym poziomie jakości, tzn. posiada znak „gatunek I”.

Tempo wzrostu branży, stopień zróżnicowania towarów (możliwość budowania marki), koszty stałe, zróżnicowane pozycje rynkowe przedstawia mapa grup strategicznych, która ukazuje na jakiej pozycji znajduje się nasza firma.

Wykazuje ona, że nasza firma zajmuje wysoką pozycje w atrakcyjnym sektorze wśród 3 głównych konkurentów firmy.

Wniosek:

Natężenie walki konkurencyjnej sektora branży jest coraz silniejsze, czego przykładem może być coraz większa dywersyfikacja towarów.

3.1.5. GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW.

Pojawienie się substytutów, czyli wyrobów zastępczych w rozpatrywanej przez nas branży nie istnieje, ponieważ nie można zastąpić (stal, pręty żebrowane, blachy) wyrobami podobnymi, gdyż nie istnieją.

Wniosek:

Pojawienie się substytutów nie stanowi istoty zagrożenia dla branży.

3.1.6. OCENA MODELU ANALIZY BRANŻY HANDLOWEJ 5 SIŁ PORTERA.

4. MACIERZ (BCG) Boston Consulting Group.

Kluczowe czynniki sukcesu w spółce „ELTROS” pokazuje nam macierz BCG, która opiera się na założeniu, że zdolność linii produktów do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału danego produktu w rynku.

Relatywny udział w rynku

Tempo wzrostu rynku		duży	mały
		duże	Gwiazdy	Znaki zapytania
		małe	Dojne krowy	Psy

• „Gwiazdy” - to produkty, które posiadają duży udział w rynku i stopę wzrostu rynku też dużą (przerób złomu). W naszej Spółce potrzebne są duże nakłady, które mogą przewyższać bieżące wpływy, lecz warto w te produkty inwestować, gdyż w przyszłości powinny stać się źródłem zysków, czyli „dojnymi krowami”.

• „Dojne krowy” - są to surowce hutnicze, wyroby hutnicze, które posiadają niskie tempo rynku, ale wysoki udział w rynku. Przynoszą one firmie nadwyżkę netto, finansują pozostałe wyroby, nie wymagają dużych nakładów, lecz nie mają też szans na dalszą ekspansję.

• „Dylematy” („Znaki zapytania”) - (import paliw) - mają one niski udział
  w rynku, tempo wzrostu rynku dość wysokie, co oznacza niski potencjał konkurencyjny. Należy jednak je doinwestować i wymagają wysokich nakładów kapitałowych. W przyszłości mogą one przejść w „Gwiazdy”.

• „Psy” - (kule u nogi, balasty) - (obrót wierzytelnościami) - produkt, który stanowi obciążenie i należy się go pozbyć. Zajmuje niski udział w rynku
  i niski wzrost rynku. Nie wymaga nakładów kapitałowych, a rentowność tego produktu jest zerowa, a nawet ujemna.

Wnioski:

Najlepiej byłoby obrać strategię taką, aby inwestować zyski pochodzące
z „Dojnych krów” w „Wybranych dylematach” po to, aby „wybrane dylematy” przekształcić w „gwiazdy” i z czasem, kiedy dynamika rozwoju rynku nieco osłabnie, te nowe „gwiazdy” będą miały możliwość zajęcia pozycji „dojnych krów”. „Psy” są w firmie „ELTROS” zbędnym produktem.

5. Kluczowe czynniki sukcesu

· Pozycja na rynku:
- (1) lider na rynku wyrobów hutniczych i towarów masowych;
- (2) znacząca przewaga nad konkurencją zarówno pod względem jakości świadczonych usług jak też ilości obsługiwanych klientów.

· Pozycja w dziedzinie kosztów:
- (3) konkurencyjna cena;
- (4) optymalne koszty usług.

· Image firmy i jej obecność na rynku:
- (5) pozytywny, głęboko zakorzeniony i powszechnie identyfikowany w świadomości klienta image;
- (6) dynamiczny a wręcz agresywny marketing.

· Umiejętności techniczne i poziom technologii:
- (7) najnowocześniejsze technologie sprzętowe;
- (8) wysoka i stale rosnąca jakość świadczonych usług.

· Rentowność i potencjał finansowy:
- (9) szybki i łatwy dostęp do kapitału;
- (10) długi cykl życia produktów.

· Poziom organizacji i zarządzania:
- (11) wysoko wykwalifikowana kadra pracownicza;
- (12) stale rozwijająca się sieć sprzedaży;
- (13) wysoka motywacja i wydajność pracy;
- (14) orientacja na klienta;
- (15) efektywne procesy organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwie.


2.1 Schemat oceny kluczowych czynników sukcesu


Lp. KCS Waga1-3 Ocena 1-5 Wartość ważona
1. lider na rynku wyrobów hutniczych i towarów masowych 3 5 15
2. znacząca przewaga nad konkurencją zarówno pod względem jakości świadczonych usługjak też ilości obsługiwanych klientów 3 4 12
3. Konkurencyjna cena 3 5 15
4. optymalne koszty usług 2 3 6
5. pozytywny, głęboko zakorzeniony i powszechnie identyfikowany w świadomości klienta image 3 5 15
6. Dynamiczny a wręcz agresywny marketing 3 5 15
7. Najnowocześniejsze technologie sprzętowe 3 5 15
8. wysoka i stale rosnąca jakość świadczonych usług 3 4 12
9. szybki i łatwy dostęp do kapitału 1 3 3
10. długi cykl życia produktów 3 5 15
11. wysoko wykwalifikowana kadra pracownicza 2 4 8
12. stale rozwijająca się sieć sprzedaży 2 4 8
13. wysoka motywacja i wydajność pracy 2 4 8
14. orientacja na klienta 3 5 15
15. efektywne procesy organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwie 1 3 3
Łącznie 35 165


2.2 Analiza ocen poszczególnych czynników.

(1) pozycja lidera - oceniono na 5 pkt. ze względu na pozycję przywódczą na rynku wyrobów hutniczych, firma dyktuje kanon, jest naśladowana przez konkurencję; wchodząc na rynek firma praktycznie nie posiadała barier - rynek czekał na tego rodzaju usługi i wykazał od początku bardzo dużą chłonność i intensywny popyt, co niewątpliwie ułatwiło firmie wejście oraz rozwój; w tym miejscu należy wspomnieć o bardzo dużych barierach wyjścia ze względu na olbrzymie nakłady poniesione na rozwój sieci na terenie całego kraju;

(2) znacząca przewaga nad konkurencją - oceniono na 4 pkt., jest to obok pozycji (1) kolejna mocna strona firmy; przewaga ta przejawia się w:
- jakości świadczonych usług,
- elastycznośc reakcji na sygnały rynkowe,
- bierzące rozpoznanie działań konkurencji;
- ilości obsługiwanych klientów -odbiorcy krajowi i zagraniczni;

(3) konkurencyjna cena - oceniono na 5 pkt. jako jedną z kluczowych mocnych stron firmy, na końcowy efekt wpływają:
- ceny usług są bardzo zróżnicowane w zależności od różnych potrzeb klientów,
- istnieją także usługi umożliwiające dalsze obniżanie kosztów (pośrednictwo, komis),
- dla lojalnych klientów przewidziane są specjalne usługi w ramach uznania dla nich (transport, obniżanie cen),
- ponadto specjalne zniżki (do 50%) dla niepełnosprawnych,
- możliwość stałego, kontaktu telefonicznego z kadrą kierowniczą;

(4) optymalne koszty usług - oceniono na 3 pkt.

(5) image - oceniono na 5 pkt., kolejny mocny punkt firmy:
- pozytywny,
- pełen wigoru,
- głęboko i powszechnie zakorzeniony w świadomości klienta;

(6) dynamiczny a wręcz agresywny marketing - oceniono na 5, kreowany wszystkimi dostępnymi narzędziami, firma obecna we wszystkich formach przekazu: TV, radio, prasa, bilboardy, ulotki, foldery, akcje promocyjne, sponsoring, internet i wiele innych;

(7) najnowocześniejsze technologie sprzętowe - oceniono na 5jest to kolejna mocna strona spolki;

(8) wysoka i stale rosnąca jakość świadczonych usług - oceniono na 4, dzięki stałemu postępowi technologicznemu;

(9) szybki i łatwy dostęp do kapitału - oceniono na 3, powszechnie znana marka i szeroko identyfikowany wizerunek firmy są „katalizatorem” w przypadku konieczności zapewnienia firmie dostępu do kredytów, firma bierze w swojej działalności pod uwagę zarówno w krótszej, jak i w dłuższej perspektywie konieczność zwiększania zysków - ma świadomość stosunku kosztów do osiąganych korzyści, firma stwarza i realizuje wiarygodny plan swojego rozwoju (aby osiągnąć jego cele - wyjaśnia je pracownikom), firma regularnie omawia z akcjonariuszami strategiczne cele; dodatkowo firma wykorzystuje dostępne środki w oszczędny sposób, aby zapewnić akcjonariuszom zwrot poniesionych nakładów zgodnie z założeniami;

(10) długi cykl życia produktów - oceniono na 5, specyfika usług polega na tym, że świadczone są długofalowo i, przynajmniej przez pierwsze 2 lata, nie opłaca się klientowi rozwiązywać umowy,usługi zyskują na opłacalności w przypadku upłynięcia dłuższego okresu czasu;

(11) wysoko wykwalifikowana kadra pracownicza - oceniono na 4, biorąc pod uwagę specyfikę firmy niezbędni są fachowcy o specyficznych umiejętnościach i doświadczeniu; system naboru i rekrutacji kadr pracowniczych jest pod tym względem bardzo wymagający, co wpływa na podniesienie jakości świadczonych usług, pracownicy zatrudniani są zgodnie z opisem stanowiska, indywidualnie planowany jest rozwój każdego z nich, w miarę możliwości popierane są awanse wewnętrzne;

(12) stale rozwijająca się sieć sprzedaży - oceniono na 4, obecnie posiadana sieć sprzedaży jest już bardzo dobrze rozwinięta, aczkolwiek na bieżąco ulega modyfikacjom i dalszemu powiększaniu, ma to na celu jak największe ułatwienie klientowi dotarcia do firmy;

(13) wysoka motywacja i wydajność pracy - oceniono na 4, firma stara się kształtować swoich pracowników tak, aby byli oni odpowiedzialni jak właściciel firmy, aby tworzyli atmosferę zaufania i oddania firmie oraz promowali zachowania zgodne z kodeksem etycznym, przed każdym pracownikiem firma stawia jasne, indywidualne cele oraz ocenia sprawiedliwie ich realizację, ponadto firma tworzy systemy motywacyjne odpowiednie do realizowanych zadań, dodatkowo firma promuje indywidualne zaangażowanie, inicjatywę i kreatywność, tak prezentujący się system zapewnia wysoki poziom satysfakcji pracowników;

(14) orientacja na klienta - oceniono na 5, jako że:
Ţ firma intensywnie pracuje nad rozumieniem i przewidywaniem potrzeb klientów poprzez:
- regularne badania stopnia zadowolenia klienta z usług,
- twórcze i szybkie reagowanie na nowe potrzeby rynku,
- oferowanie profesjonalizmu w działaniu firmy,
- koncentrowanie się na lojalności klientów,
Ţ stara się być najlepiej postrzeganą firmą na rynku:
- prowadząc twórczą, elastyczną i konkurencyjną politykę cenową,
- dostarczając wartościowe dla klienta produkty i usługi,
- kreują wizerunek firmy godnej zaufania,
Ţ zapewnia klientom sprawny i przyjazny system obsługi, który trwale wiąże ich z firmą:
- zapewnia najwyższy poziom usług dla najbardziej wartościowych klientów w oparciu o najnowsze rozwiązania informatyczne,
- oferuje usługi i produkty warte swojej ceny,
- dba o swoich klientów i kreuje wizerunek firmy,
- tworzy i zarządza usługi o najwyższym zaawansowaniu technologicznym,

(15) efektywne procesy organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwie - oceniono na 3, już samo przyznanie Certyfikatu ISO9000 świadczy niezaprzeczalnie o wysokich standardach w tej dziedzinie, dodatkowo regularnie przeprowadzane badania zadowolenia klientów świadczą na korzyść firmy.

3. Sytuacja strategiczna firmy.
3.1 Analiza SWOT
Potencjalne mocne strony:

• elastyczność reakcji na sygnały rynkowe,

• sprawdzona kadra kierownicza,

• sprawna organizacja i zarządzanie, w tym system informacyjny oraz komputeryzacja,

• dobra znajomość rynku, na którym działa Spółka,

• bieżące rozpoznanie działań konkurencji,

• nawiązanie współpracy handlowej z zagranicą.

Potencjalne słabe strony:

• brak sprawnej sieci dystrybutorów, akwizytorów czy dealerów,

• niedostateczny poziom kapitału obrotowego,

• słabo rozwinięty marketing,

• niski poziom kapitału własnego.

Sprzyjające okoliczności (szanse zewnętrzne):

• możliwość poszerzenia oferty o inne towary masowe, jak np. cement (import),

• dalsza dywersyfikacja oferty handlowej Spółki w kierunku usług,

• stabilność rynku, na którym działa firma,

• możliwość wejścia na nowe rynki lub segmenty rynku,

• otwieranie się nowych rynków (eksport na wschód i zachód)

Zagrożenia zewnętrzne:

• prawdopodobieństwo wejścia na rynek nowych konkurentów,

• umocnienie na rynku obecnych konkurentów,

• utrzymująca się sytuacja niepewności w gospodarce i brak skutecznych działań w kierunku ożywienia gospodarczego.

3.2. WNIOSKI ANALIZY SWOT.

Spośród wszystkich instrumentów analizy SWOT, wyróżnić należy doskonała kadrę marketingową. Która dokładnie bada rynek po względem cen
i zapotrzebowania na nasze produkty („ELTROS”) Dokładne badanie klientów
i konkurencji (wymagań i życzeń), analiza wyników badań daje bardzo dobrą kontrolę nad konkurentami.

W wyniku przeprowadzenia analizy SWOT firma „ELTROS” może być zakwalifikowana do 1 z 4 modelowych sytuacji strategicznych:

Firma „ELTROS” Sp. z.o.o przyjmuje strategię agresywną maxi-maxi, ma najkorzystniejszą sytuacje ponieważ przeważają szanse nad zagrożeniami zarówno w firmie jak i jej otoczeniu. Otoczenie stwarza jak najwięcej szans do jak najefektywniejszego wykorzystania mocnych stron naszej firmy, która może iść w kierunku silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju (rozwój jednocześnie w wielu kierunkach).

• niestabilna polityka handlowo - przemysłowa w kraju - zagrożenie

• niekorzystne przepisy podatkowe - zagrożenie

• przepisy dotyczące zatrudnienia, emerytur, itp. - zagrożenie

• przepisy dotyczące inwestowania - zagrożenie

• otwieranie się rynków UE - zagrożenie

• postęp technologiczny - zagrożenie

• stopień automatyzacji - zagrożenie

• technologia jako narzędzie konkurencyjności - zagrożenie

• nowe patenty - zagrożenie

• Zapowiedzi transferu technologii - mocna strona

Otoczenie demograficzne (dogodne położenie firmy - Dolny Śląsk), duże zapotrzebowanie na produkty firmy „ELTROS” Sp. z.o.o - korzystnie wpływa na naszą firmę

• niestabilność kosztów - znaczące zagrożenie

• konkurencja ze strony krajów rozwijających się - zagrożenie

• nasycenie rynków - zagrożenie

• presja klientów - zagrożenie

• rozwijająca się konkurencja - zagrożenie

ELTROS Sp. z.o.o

C

Otoczenie polityczno-

prawne

Otoczenie ekonomiczne

Otoczenie technologiczne

Otoczenie społeczno -

demograficzne

Otoczenie społeczno -

demograficzne

Otoczenie technologiczne

Otoczenie ekonomiczne

Otoczenie polityczno-

prawne

ELTROS Sp. z.o.o

Otoczenie społeczno -

demograficzne

Otoczenie technologiczne

Otoczenie ekonomiczne

Otoczenie polityczno-

prawne

ELTROS Sp. z.o.o

Otoczenie społeczno -

demograficzne

Otoczenie technologiczne

Otoczenie ekonomiczne

Otoczenie polityczno-

prawne

ELTROS Sp. z.o.o

Otoczenie społeczno -

demograficzne

Otoczenie technologiczne

Otoczenie ekonomiczne

Otoczenie polityczno-

prawne

ELTROS Sp. z.o.o

D

Takie czynniki jak:

• kontrola rządowa,

• pomoc dla przedsiębiorstw,

• zamówienia rządowe

nie wpływają w znaczący sposób na funkcjonowanie Spółki

B

A

mini-mini

strategia defensywna

maxi-mini

strategia konserwatywna

mini-maxi

strategia konkurencyjna

maxi-maxi

strategia agresywna

potencjalni

wchodzący

konkurenci

w sektorze

rywalizacja między istniejącymi firmami

dostawcy

nabywcy

substytuty

groźba nowych

wejść

siła przetargowa

dostawców

siła przetargowa

nabywców

groźba substytutów

Cena jakość

ELTROS

1. „ELTROS” Sp. z.o.o.

2. MIKAMA S.A.

w Sosnowcu

3. „Huta Cedler S.A. w Sosnowcu

4. „Huta Zawiercie” S.A.

1

4

2

3

2222

2

3

4

35 % udziału w rynku

Bariery wejścia są dość wysokie i nie ulegną w krótkim - średnim okresie zmianie.

Konkurencja w branży jest coraz silniejsza. Należy oczekiwać presji zwiększających rywalizację.

Substytuty w branży nie stanowią istoty zagrożenia, ponieważ nie istnieją

Siła nacisku dostawców jest marginalna (znikoma).

Branża znajduje się pod rosnącą presją odbiorców, co w przyszłości może zmniejszać docelowo zyski.

---