UWARUNKOWANIA ROZWOJOWE PRZ, Inne

Rozdział 2: Uwarunkowania rozwojowe przedsiębiorstwa

2.1 Wyróżniki przemian w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Rozwój działalności oraz wzrost są to dwa główne pojęcia , które wpływają na proces przemian w przedsiębiorstwie. Chociaż posiadają inne znaczenie odpowiedzialne są za te same zadania. Zwiększają obroty firmy bądź to poprzez powiększenie udziałów w rynku na którym aktualnie prowadzi się działalność , bądź też poprzez podejmowanie i wkraczanie z działalnością na nowe rynki lub przyległe segmenty.

Procesy transformacji gospodarczej traktowane jako strategia budowy nowego ustroju gospodarczego wprowadziły istotne zmiany o charakterze porządkującym podstawowe kwestie w zakresie podmiotowości przedsiębiorstw, własności oraz sposobu zarządzania. Analitycy ostatniego dziesięciolecia podkreślają, że uporządkowane zostały fundamentalne problemy ustroju gospodarczego oraz ukształtowana została lista narzędzi zarządzania przedsiębiorstwami i systemami organizacyjnymi w oparciu o reguły wolnego rynku.

Przedsiębiorstwo traktowane jest jako podstawowa jednostka działająca w gospodarce i musi być rozpatrywane z punktu widzenia organizacji, własności, tożsamości firmy oraz podejmowanych przedsięwzięć gospodarczych realizowanych przez konkretne podmioty. Zwraca się uwagę, że najliczniejsze są przedsiębiorstwa jedno- lub kilkuosobowe, znajdujące się w statystyce w tzw. "klasie zerowej", tzn. zatrudniające od 1 do 5 lub winnych przypadkach od 1 do 9 pracowników. Każde przedsiębiorstwo ma swobodę wyboru:

1. efektywnej organizacji i sposobu zarządzania

kształtowania stosunków między ludźmi w ramach organizacji przedsiębiorstwa, a w tym sposobu rozwiązywania kontrowersji i konfliktów.

Firmy, które przeszły wstępne etapy transformacji w sposób istotny zmieniły koncepcję zarządzania. Zarówno w produkcji, jak i dystrybucji potwierdzona została akceptacja reguł zachowań konkurencyjnych, dyskontowano orientację marketingową w przygotowaniu czynników wytwórczych, nastąpiło szerokie otwarcie na rynek krajowy i zagraniczny oraz weryfikacja wszelkich działań przedsiębiorstw poprzez efekty dochodowe, uzyskanie korzystnego wizerunku firmy w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym itp.

Równolegle z tym procesem ukształtowały się nowe wyróżniki podmiotowe w przedsiębiorstwie. Pojawił się właściciel lub właściciele firm, przedsiębiorcy, zarządcy w firmach. Przedsiębiorca to osoba fizyczna lub prawna, która podejmuje decyzje o działaniach gospodarczych, które przyniosą firmie określone korzyści, pozwolą się rozwijać, spłacać kredyty, pozwolą firmie kształtować własne oblicze konkurencyjne, nawiązywać więzi z partnerami itp.

Zarządcy przedsiębiorstw to najczęściej grupa ludzi, którzy podejmują się za określonym wynagrodzeniem pełnić w imieniu właściciela określone funkcje zarządcze ustalone i prawnie przedstawione w kontraktach menedżerskich. W małych firmach zarządzać może właściciel sam, lub przy pomocy zastępców, którzy najczęściej stoją na czele pionów operacyjnych (zastępca do spraw handlowych, finansowych, produkcji itp.). W dużych firmach zarządcy pełnią wiodącą rolę, ponieważ kierują najczęściej różnymi formami spółek, niekiedy korporacji, organizacji, holdingów itp. im bardziej rozwinięta struktura handlowa przedsiębiorstwa, tym większe znaczenie zarządców -profesjonalistów, którzy sprzedają swoją wiedzę za osiąganą płacę, za pozycję przedsiębiorstwa na rynku itp. Często nazywa się ich menedżerami i wyróżnia się głównego menedżera firmy (dyrektora naczelnego, prezesa itp.). "Wynajmowanie" menedżerów obejmuje skomplikowany proces selekcji, konkursów i kończy się podpisaniem kontraktu.

Nie rozwijamy tego wątku, ponieważ w dalszej części podręcznika różne aspekty roli menedżerów, ich wiedzy menedżerskiej będą prezentowane.

Integralną częścią układu personalnego w przedsiębiorstwach są właściciele lub właściciel. Mogą oni w strukturach przedsiębiorstwa sami podejmować się funkcji zarządców lub korzystać z sygnalizowanych wyżej rozwiązań. Istotne jest, że współczesne struktury właścicielskie w przedsiębiorstwach polskich kształtowane są zgodnie z regułami wolności gospodarczej, roli rynku oraz odpowiedzialności właścicieli za sposób gospodarowania własnymi zasobami pieniężnymi. W spółkach opierających swoją działalność na rozwiniętej strukturze akcjonariuszy, właścicieli reprezentują rady nadzorcze, które posiadają liczne uprawnienia w zakresie powoływania zarządów spółek, oceny kierunków rozwoju i osiąganych wyników itp.

Cały ten proces zmian, określany jako transformacja polskiej gospodarki, stanowi o nowej jakości sposobów funkcjonowania przedsiębiorstw, ale także budowania podstaw makroekonomicznych, które pozwalają na ukształtowanie przyszłej wizji polskiej gospodarki we współpracy z szeroko rozumianym otoczeniem krajów europejskich i pozaeuropejskich.

Syntetycznie podsumowując kierunki dostosowań transformacyjnych w zarządzaniu przedsiębiorstwami należy wyróżnić następujące zjawiska i przejawy działań:

1. Wprowadzono do produkcji i dystrybucji nową generację wyrobów pochodzących nie tylko z importu, ale także powstałych w wyniku restrukturyzacji polskich przedsiębiorstw, które podlegały prywatyzacji i restrukturyzacji. Zakresy tej restrukturyzacji obejmowały strukturę własnościową i kapitałową, absorpcję nowych technologii, absorpcje różnych form przystosowania marketingowego, aż do szeroko rozumianych informacji, opakowalnictwa, formowania oferty komplementarnej i substytucyjnej itp.

2. Do produkcji i dystrybucji reprezentowanej przez polskie i zagraniczne przedsiębiorstwa wprowadzono kryteria wysokiej jakości i wartości użytkowej towarów, porównywalne z kryteriami Unii Europejskiej i innych wysoko rozwiniętych krajów. Stworzyło to nową listę oceny i podaży towarów posiadających wysokie wartości zdrowotne, ekologiczne, określone gwarancje użytkowe, aż do europejskich praw w zakresie reklamacji, rękojmi itp.

3. Wzrosła niebywale rola nowoczesnej dystrybucji, doceniana przez wszystkie grupy producentów. Potwierdziły się znane normy, że tylko dobra dystrybucja gwarantuje efektywne sprzężenie zwrotne w zakresie środków finansowych, a także przepływu informacji i osiągnięcia nowej jakości współpracy między partnerami rynkowymi.

4. Pojawił się na rynku, a także wśród partnerów reprezentujących produkcję, swoisty "głód informacji", niezbędny dla kształtowania produkcji i dystrybucji oraz osiągnięcia wysokiego standardu marketingowego zgodnego z oczekiwaniami odbiorców krajowych i zagranicznych.

5. W zarządzaniu przedsiębiorstwami akcentuje się wysoką użyteczność wiedzy rynkowej, ale także "inteligencji rynkowej" jako głównego komponentu treści procesów decyzyjnych w zakresie produkcji i dystrybucji, a także komponentu decyzji organizacyjnych, finansowych, decyzji związanych z różnymi formami komunikacji rynkowej itp.

6. Pojawiają się nawyki kalkulacyjnego podejścia menedżerów do każdej operacji i decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania przedsiębiorstwem i traktowanie tych nawyków jako podstawy harmonii zarządzania przedsiębiorstwami i odpowiedzialności decydentów za efektywność działania, w których upatruje się źródeł umocnienia rozwoju firmy.

7. Coraz częściej zauważa się dążenie menedżerów do adaptacyjnego kształtowania rozwoju firmy, podpatrywania konkurentów, wykorzystywania przedsiębiorczych kierowników itp.

Wyróżniki te miały istotny wpływ na sektor przedsiębiorstw. Umożliwiły one przebicie się i zaistnienie na rynku małych i średnich firm, stały się pierwszym krokiem do znacznego rozwoju sektora małych i średnich przedsiębiorstw.

Wyróżniającym się zjawiskiem w procesach zarządzania jest wysoki poziom kadry menedżerskiej i to zarówno w przedsiębiorstwach z kapitałem zagranicznym, jak i krajowym. Obserwuje się takie zjawiska, jak:

pozytywne nastawienie do zmian strukturalnych, które umacniają atrakcyjność rynkową wyrobów lub usług,
ciągłe dążenie do obniżki kosztów własnych przedsiębiorstwa w celu kalkulowania cen na poziomie konkurencyjnym,
uwzględnianie w zarządzaniu przedsiębiorstwami ciągłych zmian, gdy właściciele przedsiębiorstwa, menedżerowie i wykonawcy orientują się na te same cele i działają zgodnie z oczekiwaniami konkurencyjnego rynku,
powszechne nastawienie na ekonomizację działań produkcyjnych i dystrybucyjnych, eliminacja potencjału nie przynoszącego dostatecznie korzystnych wyników, ciągła analiza czynników kosztotwórczych, a także celowe powiększanie potencjału w celu uzyskania większej wartości przedsiębiorstwa.

W całym tym procesie, określanym jako transformacja polskich przedsiębiorstw, ma miejsce akceptacja orientacji konsumenckiej, co praktycznie oznacza, że rynek, jego struktura, sposoby dystrybucji, to tylko ogólne ramy wpisania się w tę orientację. Głównym podmiotem staje się coraz bardziej klient, jego oczekiwania, potrzeby i inne wyróżniki popytowe. Kierownicy, którzy gromadzą doświadczenia w tym zakresie mają szanse uzyskać sukces rynkowy i dalszą akceptację swojego rozwoju.

Fundamentem przemian transformacyjnych są przemiany własnościowe, które wyznaczają przejrzyste stosunki między właścicielami a pracownikami, stwarzają lepsze podstawy dostępu do kapitału, a także wpływają na sprawne i efektywne zarządzanie przedsiębiorstwami. W klarownych stosunkach własnościowych opartych na własności prywatnej zarówno pracownicy, jak i grupy menedżerów mogą dyskontować swoje kompetencje ekonomiczne, kształtować kariery zawodowe, realizować ambicje życiowe. W dobrze zorganizowanych przedsiębiorstwach dąży się do określonej harmonii zarządzania, pozwalającej gwarantować względną stałość pracy, określoną kulturę zarządzania, uczestnictwo załogi w wynikach działalności przedsiębiorstwa, podejmowanie wspólnego ryzyka i przede wszystkim wyzwalanie przedsiębiorczości.

Procesy prywatyzacji, oprócz klarownej sytuacji dla menedżerów, zmieniają w sposób istotny stosunek pracowników do przedsiębiorstwa i jego działalności. Wyzwala się przedsiębiorczość pracownicza, ujawniają się różne formy przywiązania pracowników do firmy, wyodrębniają się liderskie grupy pracownicze, które wpływają na procesy rozwoju, kształtują kulturę jakości produkcji i dystrybucji. Sprywatyzowane przedsiębiorstwa dosyć szybko osiągają postęp w nowych stylach zarządzania, a także sukcesy ekonomiczne na konkretnych rynkach branżowych. Stopniowo zanika także "kompleks" niższego poziomu zarządzania w małych i średnich firmach, które coraz więcej wiedzą i umieją tę wiedzę wykorzystywać w realnych procesach zarządzania.

Syntetycznie można stwierdzić, że prywatyzacja przynosi nowe wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami, czyni to zarządzanie bliższe standardom występującym w Unii Europejskiej. Należy wymienić następujące wartości:

wzmocnienie pozycji grup menedżerskich i wyraźnie lepszy poziom satysfakcji materialnej, która wyzwala przedsiębiorczość menedżerską, wiąże losy menedżerów z losami firmy, umacnia nastawienie konkurencyjne do innych podmiotów działających na rynku,
restrukturyzacja, która pozwala uzyskać produkty o odpowiedniej jakości i możliwe do zaakceptowania przez rozwinięte struktury popytu rynkowego,
identyfikacja kadry kierowniczej i pracowników z efektami pracy widzianymi przez pryzmat zawartych transakcji, pozycji na rynku, ponoszonych kosztów i dochodów firmy,
wyzwolenie wartości człowieka w przedsiębiorstwie poprzez wykorzystanie inicjatyw z zakresy innowacji, przedsiębiorczości i tym podobnych aktywnych zachowań,
ograniczenie roli czynnika społecznego w przedsiębiorstwach, zwłaszcza w decyzjach wymagających profesjonalnej wiedzy i odpowiedzialności.

Wymienione wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami nie są bynajmniej zamkniętym obszarem zmian transformacyjnych. Otwarcie polskich rynków, a także wprowadzenie innych zasad partnerskich kontaktów z firmami europejskimi, wymusi dalszy postęp w tym zakresie. Zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem nigdy się nie kończą, zmienia się tylko ich wyraz i okoliczności. Istota problemu polega na tym, żeby wiedzieć dlaczego zmiany muszą następować, jak muszą następować i co osiągniemy w wyniku ich dokonania.

Wiodącą pozycję w strukturze zmian organizacyjnych w polskich przedsiębiorstwach odgrywają działania kierownicze. To kierownicy różnych szczebli kształtują nową strukturę zarządzania, budują nowe więzi z pracownikami, z partnerami, kształtują rozwój w krótkim i długim okresie.

Działania kierownicze w zmieniających się warunkach gospodarki rynkowej w Polsce dotyczą następujących problemów:

ukształtowania kultury przewodzenia w grupach kierowniczych, objaśniania, a nie nakazywania przy pojawianiu się nowych idei produktowych, nowych koncepcji konkurencji, nowych idei w ustalaniu tożsamości przedsiębiorstwa itp.,
przygotowywania programów rozwoju przedsiębiorstwa oraz planowania głównych operacji opartych na kontaktach koordynacyjnych z kierownikami różnych szczebli zarządzania przedsiębiorstwem,
ukształtowania nowej kultury w zakresie zbierania, analizowania i przekazywania informacji, które twórczo zasilają decyzje kierowników różnych szczebli,
ukształtowania nowej kultury partnerstwa rynkowego między producentami, pośrednikami oraz przedstawicielami dystrybucji finalnej, ale także przedstawicielami banków, władz regionalnych, związków zawodowych,
prowadzenie aktywnej polityki w zakresie kryterium selekcji personelu, awansów, przemieszczania pracowników wewnątrz firmy itp.,
kształtowania sprzyjającej polityki w zakresie kontaktów z mediami, wykorzystywania wyróżników tożsamości firmy, uświadamiania głównych idei rozwojowych i innych wyróżników związanych z budową wizerunku firmy.

Zaprezentowana struktura przemian w rolach kierownictwa przedsiębiorstw wskazuje, że umacnia się tendencja interpersonalnego zarządzania, oparta na świadomie dobranej strategii, integracji załogi, rozwoju partnerskich więzi z dostawcami oraz istotna rolę profesjonalnie zbieranych i opracowywanych informacji. Istotne jest, aby pracownicy firmy mieli zaufanie do kompetencji ekonomicznych i technicznych swoich kierowników, którzy zarządzają określonymi pionami przedsiębiorstwa, wpływają na klimat stosunków między pracownikami a zarządzającymi, umieją utrwalać swoją osobowość zarządczą. Najlepszym przykładem w którym ukazana jest tendencja interpersonalnego zarządzania jest „szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się”

Na zakończenie tego fragmentu warto podkreślić, że małe i średnie przedsiębiorstwa, w oparciu o określone zasady zmian transformacyjnych, wykazują dużą mobilność ekonomiczno-rynkową, zdolność do szybkich zmian w profilach produkcji, potrafią skutecznie organizować dystrybucję, wykorzystywać lokalne rezerwy surowcowe, nadawać piętno indywidualności swoim produktom i usługom. To ta grupa przedsiębiorstw potwierdza, że kierownicy i wykonawcy przekazują część osobowości i talentu wykonywanym wyrobom, dbając o komfort użytkownika, który zakupi towar, przekazują swoją tradycję itp.

Kolejnym ważnym elementem transformacyjnym w zarządzaniu przedsiębiorstwami jest wykorzystanie planu i planowania jako ważnego instrumentarium zarządzania procesami bieżącymi i przyszłymi w przedsiębiorstwie.

Działalność przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej wymaga pragmatycznego podejścia do procesów planowania. Chodzi przede wszystkim o ścisłe powiązanie różnych form planu z celami przedsiębiorstwa, z jego działalnością produkcyjną lub dystrybucyjną, przygotowanie tej działalności, harmonijną realizację, a następnie kontrolę i ocenę planowanych działań. Przedsiębiorstwa reprezentują całą listę odmiennych celów, form funkcjonowania, dróg rozwojowych, a także pozycji w sektorze, na konkretnym rynku itp.

Ogólnym celem przygotowań i opracowań planistycznych są efektywne związki między przedsiębiorstwem, jego produktem a rynkiem. Wyraża się to w następujących zjawiskach:

zapewnienie zyskowności przedsiębiorstwa, pozwalającej na harmonijne funkcjonowanie i rozwój oraz usatysfakcjonowanie właścicieli, akcjonariuszy itp.,
osiągnięcie równowagi finansowej i zapewnienie płynności poprzez stałe dążenie do zasilania kapitałowego, dynamiczną produkcję i zbyt, tempo obrotu, kontrolę zadłużenia, dbałości o wypłacalność itd.,
rozwój przedsiębiorstwa, bez którego nie można sobie wyobrazić świadomego kształtowania mobilności konkurencyjnej, wykorzystania przedsiębiorczości menedżerskiej, osiągania wysokich zysków, satysfakcjonującej pozycji wśród innych konkurentów, a także dobrych więzi z kręgami samorządowymi, politycznymi itp.,
zapewnienie rozwoju społeczno-socjalnego przedsiębiorstwa, które opiera się na konsolidacji załogi wokół misji firmy, poszanowanie interesów załogi, zapewnienie ścieżki rozwojowej w karierach menedżerskich itp. .

We współczesnym rozwoju przedsiębiorstwa, podstawową rolę odgrywa planowanie działalności przedsiębiorstwa. Wymaga ono wyobraźni menedżerskiej i takich kompetencji, które stworzą podstawy dla dobrej organizacji produkcji i dystrybucji określonych towarów i usług. Decyzje cząstkowe tego procesu muszą znaleźć swoje odzwierciedlenie w przygotowaniu i realizacji produkcji oraz zachowań firmy w procesach poprodukcyjnych lub posprzedażowych. Działalność gospodarcza jest bowiem fundamentem każdego przedsiębiorstwa, to ona wpływa na możliwości rozwoju, kształtuje ekonomikę itp. Rozwój przedsiębiorstwa, a ściślej mówiąc plany rozwoju, to umiejętność usta- lania przyszłych zadań i skrupulatnego przygotowania ich realizacji.

Rozwój przedsiębiorstwa zależy nie tylko od możliwości wewnętrznych, ale także rozległych Uwarunkowań zewnętrznych, od licznych barier i zachowań konkurentów na rynku. Wszystko to trzeba skrupulatnie przewidzieć, wyznaczyć formy i drogi zachowań przedsiębiorstwa, przygotować warunki dla realizacji rozwoju.

Równie ważną we współczesnym zarządzaniu strukturą planu jest świadome kształtowanie ekonomiki przedsiębiorstwa, obejmującej kluczowe działania przyczyniające się do korzystnego efektu ekonomicznego. Plany ekonomiczne to nic innego, jak harmonizowanie różnych rodzajów aktywności przedsiębiorstwa zorientowanego na rynek, sposoby wypracowywania środków na finansowanie działalności, a także rozliczenia z budżetem, ponoszenia określonych kosztów osobowych, materialnych, szukanie dróg wchodzenia w alianse kapitałowe z innymi firmami itp.

Uzupełniającym elementem planu świadczącym o nowej kulturze organizacji i zarządzania są szerokie związki ekologiczne uwzględniające człowieka i środowisko. Współczesne normy w tym zakresie wymagają nie tylko uwzględnienia w planach przedsiębiorstwa systemu ochrony środowiska, ale także określonej techniki wcześniejszych zabezpieczeń, likwidowania skutków naruszenia zasad ochrony ekologicznej, uwzględnienia ewentualnych odszkodowań w takich przypadkach itp. Pozytywne relacje ze środowiskiem to we współczesnym zarządzaniu kanon pierwszej kategorii. Firmy, które nie chcą lub nie umieją tego robić narażone są na dyskredytację w opinii publicznej, ale także partnerów rynkowych i równie często na wysokie koszty uszczuplające ich dochody.

Innym problemem w planistycznym podejściu do zarządzania przedsiębiorstwem, które działa w konkurencyjnym otoczeniu, jest uwzględnianie szeroko rozumianych więzi marketingowych i informacyjnych.

Więzi marketingowe w planie przedsiębiorstwa pozwalają precyzyjnie określić potencjalne potrzeby rynku dotyczące produktów, kryteria wyboru kanału dystrybucji, możliwe do zaakcentowania struktury cenowe wyrobów, a także działania promocyjne, pozwalające w sposób aktywny wpływać na rynek tak wytwórcom towarów, jak i pośrednikom, a także organizatorom dystrybucji finalnej .

Cała struktura zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie podporządkowana jest wprowadzeniu do planu rzeczywistych wartości rynku. To w oparciu o badania marketingowe przedsiębiorstwa planują produkcję, zakup hurtowy, zakup detaliczny oraz wszystkie formy sprzedaży. Przedsiębiorstwo, które posiada dobre zasilanie informacyjne oparte na źródłach marketingowych, uwzględnia realia rynku, tzn. strukturę popytu, jej liderów, strukturę przestrzenną popytu, jej odzwierciedlenia dochodowe, odbiorców itp.

We współczesnym zarządzaniu istnieje swoisty pęd do gromadzenia i wykorzystania wiedzy o indywidualnych odbiorcach, gospodarstwach domowych, odbiorcach instytucjonalnych, krajowych i zagranicznych, stałych i przypadkowych, liderach poszczególnych grup odbiorców itp. Bez takiej wiedzy wszelkie plany przedsiębiorstwa produkcyjnego i handlowego zawieszone są co najwyżej w wyobraźni menedżerów i obarczone ogromnym ryzykiem nietrafności. Można powiedzieć, że całe współdziałanie marketingowe i informacje marketingowe płynące z rynku są fundamentem planów i planowania w przedsiębiorstwie. Dyskontują bowiem najszerzej rozumiane sygnały z otoczenia, reprezentujące dostawców, konkurentów i klientów, a także instytucje reprezentujące określony popyt lub wspierające działalność przedsiębiorstw.

Równolegle do tego kierunku zasilenia informacyjnego planów przedsiębiorstwa ważne są:

szacunki zasobów towarowych i materiałowych, zasobów siły roboczej, zasobów finansowych, dostępnych dla przedsiębiorstw wytwórczych i handlowych-
możliwości w zakresie wyboru nowych technologii produkcji oraz nowej logistyki dystrybucji,
cechy regionu, w którym przedsiębiorstwo działa, jego tendencje rozwojowe, planowane inwestycje, rozwój budownictwa mieszkaniowego i inne elementy infrastruktury ekonomicznej w regionie,
możliwości postępu kapitałowego, organizacyjnego i technicznego przedsiębiorstw produkcyjnych, handlowych i usługowych, które wpływają na planowanie nowych zachowań konkurencyjnych w zakresie wyrobu, organizacji, oryginalności działań rynkowych, sprawności i taniości poszczególnych operacji itp.,
budowanie prognoz gospodarczych, które każdemu przedsiębiorstwu dostarczają niezbędnych informacji o przyszłości zmian w rejonie działania, doborze własnych metod działania w przyszłości, koniunkturze ogólnej i regionalnej, wyróżnikach rozwoju regionalnego, koniunkturze w branży, trendach w polityce rynkowej itp.

Wymienione kierunki zasilania informacyjnego planu przedsiębiorstwa integralnie łączą się z technikami gromadzenia danych, analizowania zbiorów oraz przetwarzania i prezentacji informacji. Wysublimowaną formą przygotowania danych dla celów planistycznych, a także zasilania decyzji menedżerskich, jest bank danych, zawierający użyteczne informacje ciągle aktualizowane i pozwalające je przetwarzać w formy, które mogą być wykorzystywane w różnorodnych decyzjach wewnątrz przedsiębiorstwa, a także jego ekspansji rynkowej w różnych formach i czasie.

Wprowadzenie przemian w zarządzaniu przedsiębiorstwem, wpłyneło na coraz szersze poszerzanie się sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Powstawała coraz większa konkurencja na rynku co stawiało firmy w coraz gorszej sytuacji, dlatego zaczęto poszukiwać nowych rozwiązań. Jednym z takich rozwiązań miały być przemiany w tym sektorze, czyli w małych i średnich przedsiębiorstwach.

2.2 Małe i średnie przedsiębiorstwo w okresie przemian

Zmiany strukturalne, jakie dokonują się w Polsce, oceniane są ciągle jako proces nadrabiania opóźnień w stosunku do rozwiniętych krajów Europy Zachodniej. Także w zakresie małych i średnich przedsiębiorstw opóźnienia te w stosunku do Unii Europejskiej są wyraźne i dotyczą nie tylko luki ilościowej, strukturalnej, ale także techniczno-organizacyjnej i zarządczej . Polskie przedsiębiorstwa w tym sektorze w pewnej części są pozostałością dawnego państwowego przemysłu drobnego, handlu, rzemiosła, spółdzielczości pracy, spółdzielczości "Samopomoc Chłopska", a także spółdzielczości spożywców "Społem". Posiadały one swoją ugruntowaną pozycję w gospodarce i ukształtowane były zgodnie z regułami etatyzmu państwowego i centralnego zarządzania. Zarządzanie tymi jednostkami uległo radykalnej zmianie, co bynajmniej nie oznacza, że wszystko co zostało wyniesione z dawnych doświadczeń zostało zapomniane i znikło ze świadomości menedżerów.

Niezależnie od tej obserwacji, transformacja systemu gospodarczego w Polsce stworzyła autentycznie warunki rynkowe dla zmian w zarządzaniu. Małe i Średnie przedsiębiorstwa autonomicznie rozstrzygają o swoich planach, o wyborze rynków, cen, form zasilania finansowego, ale też samodzielnie muszą rozgrywać sytuacje rynkowe, na których działa silna konkurencja krajowa i zagraniczna.

W stosunkowo krótkim czasie musiał nastąpić proces głębokich dostosowań do zmieniających się z roku na rok warunków. Nowe sytuacje rynkowe zaskakiwały dynamiką konkurencji, aktywnym wykorzystaniem narzędzi marketingowych, agresywną reklamą itp.

Te nowe warunki stwarzają wręcz laboratoryjną sytuację dla badaczy specjalizujących się w organizacji i zarządzaniu, a ponadto pozwalają na uzyskanie obrazu stanów oraz prawidłowości i umiejętności menedżerskich, jakie ujawniają się w dynamicznie rozwijającym się sektorze małych i średnich przedsiębiorstw w polskiej gospodarce. Aktualnie sytuacja przedstawia się następująco. Specjaliści od badań nad przemianami w zarządzaniu koncentrują swoją uwagę na problematyce prywatyzacji, konkurencyjności firm, wejściach międzynarodowych konkurentów, zagrożeniach wynikających z globalizacji rynków itp. W małym zakresie lub w ogóle nie badają, ani też nie starają się eksponować projekcji naukowej w zakresie strategii rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, zarządzania ludźmi, zarządzania finansami, informacją, instrumentacją marketingową itp. Po 10 latach gospodarki rynkowej w Polsce w dalszym ciągu obserwuje się zachowania przedsiębiorstw i menedżerów obciążonych starymi nawykami. Tylko nieliczne małe i średnie firmy i ich menedżerowie posiadają wiedzę i rozpoznanie co do celowości wybranych strategii i jej związków z otoczeniem, między konkurencją a dostępnością do informacji, między posiadanymi zasobami a metodami ich wykorzystania itp. Oznacza to, że w dalszych latach rozwoju i doskonalenia zarządzania przedsiębiorstwami czeka je ogromny wysiłek w zakresie absorpcji nowoczesnej wiedzy na temat technik adaptacyjnych, jakie mogą i powinny być przejmowane od firm zagranicznych funkcjonujących w Polsce, a także jakie płyną z doświadczeń europejskich w tym zakresie oraz doświadczeń polskich reprezentowanych przez firmy, które odniosły sukces.

Druga obserwacja łączy się z faktem, że znaczna część małych i średnich firm działa statycznie, zachowawczo, nie widzi szansy na zmiany i sukces rynkowy. Procesy gospodarcze w tych firmach toczą się głównie według wpływu sił zewnętrznych, struktury organizacyjne mają charakter przypadkowy, pojęcie strategii jest traktowane ozdobnikowo i bynajmniej nie wpływa na realne zachowania konkretnej firmy itp.

Znawcy problemu podkreślają, że niski poziom zarządzania małymi i średnimi przedsiębiorstwami wypływa w pewnym zakresie z taniości siły roboczej, ale także niskiego poziomu płac menedżerów w tym sektorze. Lokalne bezrobocie daje możliwość nie tylko szerokiego wyboru zatrudnianych, ale także dyktowania warunków przez małe i średnie firmy w kształtowaniu zespołów ludzkich.

Nieobojętne jest także inne zjawisko związane ze zróżnicowaną lokalizacją występowania bezrobocia. Regiony największego skupienia bezrobotnych skłaniają firmy do uproszczonego doboru pracowników, które bardzo często rozchodzą się z możliwością budowania celowej strategii firmy i powiązania jej ze zorganizowanym procesem określenia niezbędnych kompetencji. Nie ma w tym przedsięwzięciu ani cech racjonalności, ani wizji na przyszłość, ani warunków do inicjatyw i eksperymentów, które w każdych warunkach mogą wpływać na rozwój firmy i jej pozycję konkurencyjną na konkretnych rynkach.

Inna obserwacja dotyczy lepiej zorganizowanych małych i średnich przedsiębiorstw, które opanowały umiejętność uczenia się i adaptacji dobrych wzorców zarządzania. W wielu przypadkach dotyczą one przedsiębiorstw zagranicznych działających w Polsce, winnych nawiązują do prób przenoszenia wiedzy uzyskanej w procesie podwyższania kwalifikacji, jakie ma miejsce w konkretnych przypadkach. Drogę tę należy ocenić pozytywnie, ponieważ podpatrywane podmioty, przenoszone sprawdzone wzory, z reguły pozwalają na sięganie do postępowych doświadczeń, które przyniosły na rynkach europejskich sukces przedsiębiorstwom, z których czerpie się owe wzorce.

Ogólnie można powiedzieć, że pozycja małych i średnich przedsiębiorstw w latach 1999-2000 została istotnie ugruntowana, na co wskazuje ich rozwój ilościowy i jakościowy. Pojawiły się podmioty wyróżniające się na rynku, biorące aktywny udział w ekspozycjach i promocji europejskiej, nawiązujące do dobrych tradycji polskiego rzemiosła oraz innych sektorów drobnej wytwórczości, w tym spółdzielczej .

Zmienił się stan wiedzy o rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. Ukazały się nowe raporty o stanie drobnej wytwórczości, podjęte zostały studia dotyczące opinii menedżerów o barierach i czynnikach sprzyjających rozwojowi drobnej wytwórczości, rozszerzył się zakres działań polskiej Fundacji Promocji i Rozwoju Małych i Średnich Przedsiębiorstw, która od 1 stycznia 2001 roku działa jako Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości.

Duże znaczenie posiada także bardziej klarowna i konsekwentna polityka Ministerstwa Gospodarki w zakresie sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Liczne inicjatywy dotyczące promocji zagranicznej, inicjatywy dotyczące powstania centrów wspierających rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, a także regulacje podatkowe wskazują na nowe możliwości, jakie pojawiają się przed polskimi małymi i średnimi firmami.

2.3 Obszary i klasyfikacja małych i średnich przedsiębiorstw

Struktura działalności małych i średnich firm w Polsce ulega istotnym przemianom, jest to wyraz doceniania roli tego sektora w gospodarce, a także ekspansywności rynkowej najbliższej zachowaniom kupieckim, które są sprzęgnięte z indywidualnością zachowania rynkowego. Zjawisko to wywołuje wysoka mobilność działań w zakresie nowych wyrobów i usług dobrze dobranych do potrzeb odbiorców, co w ostateczności decyduje o sprawności rynku i co istotniejsze jego atrakcyjności konkurencyjnej na tle innych podmiotów.

Za sektor małych i średnich przedsiębiorstw przyjmuje się podmioty gospodarcze zatrudniające nie więcej niż 250 pracowników. Podział wewnętrzny obejmuje przedsiębiorstwa: 6 do 50 zatrudnionych (zaliczane do małych) 51-150 oraz 151 do 250 zatrudnionych (zaliczane do średnich). Coraz częściej wyróżnia się także tzw. grupę zerową o zatrudnieniu od 1 do 5 osób. Taki podział prezentowany jest w oficjalnych dokumentach statystycznych zarówno w Polsce, jak i w Unii Europejskiej.

Struktura branżowa małych i średnich jednostek obejmuje niemal całą strukturę gospodarczą, co oznacza, że wokół wielkich działów i gałęzi pojawiają się małe jednostki, które bądź kooperują w produkcji podstawowej, bądź spełniają ważne funkcje usługowe. I tak, według Europejskiej Klasyfikacji Działalności uwzględniane są małe i średnie przedsiębiorstwa z zakresu: przemysłu, górnictwa i kopalnictwa, zaopatrywania w energię elektryczną, gaz i wodę, budownictwa, handlu i napraw, hoteli i restauracji, transportu, składowania, łączności, pośrednictwa finansowego, obsługi nieruchomości, administracji publicznej i obrony narodowej, edukacji, ochrony zdrowia i opieki socjalnej, działalności usługowej, komunalnej, socjalnej i indywidualnej, gospodarstw domowych zatrudniających pracowników, organizacji i zespołów międzynarodowych. Formalizacja statystyczno-administracyjna wspólna dla wszystkich krajów europejskich pozwala porównywać podstawowe parametry, charakteryzować ich wzajemne związki, ustalać elementarne relacje w zakresie tworzenia nowych miejsc pracy, udziału w produkcie krajowym brutto itp. Analizy te pozwalają odpowiedzieć na pytanie, jaka jest rola małych i średnich przedsiębiorstw we współczesnej gospodarce rynkowej, jaka jest dynamika rozwoju tego sektora, jaki jest jego wpływ na rozwiązywanie nabrzmiałych problemów gospodarczych, w tym dotyczących bezrobocia itp.

W tym celu wiele krajów i ich rządy intensywnie promują i wspierają rozwój małych i średnich firm w sferze produkcji, turystyki i niektórych rodzajów handlu. Jest to podyktowane sprawdzalnym faktem, że małe i średnie przedsiębiorstwa tworzą większość nowych miejsc pracy. Obraz byłby niepełny gdyby nie przypomnieć, że związki między małymi i średnimi przedsiębiorstwami a gospodarką są bardzo rozległe i łączą się z produktem krajowym brutto, podatkami, kosztami, poziomem wykształcenia społeczeństwa, pracami naukowo-badawczymi, ochroną środowiska, infrastrukturą, zamówieniami publicznymi, a także rozległymi warunkami prawnymi, które określają ramy i warunki wyjściowe dla rozpoczęcia działalności gospodarczej.

Dla pełności obrazu należy podać, że małe i średnie firmy posiadają zróżnicowane formy prawne. Zaliczamy do nich:

Przedsiębiorstwo osoby fizycznej, będącej odpowiednikiem europejskiej firmy jednoosobowej;
Spółkę cywilną powołaną dla działalności gospodarczej
Spółkę handlową, w tym jawną, komandytową, z ograniczoną odpowiedzialnością i akcyjną;
Spółdzielnię, nawiązującą do starych tradycji wywodzących się z doświadczeń angielskich.

Popularność poszczególnych form prawnych w krajach europejskich wynika z konkretnych potrzeb, ale także tradycji, w tym bardzo silnych tradycji rodzinnych. Charakterystyczne jest, że na pierwsze miejsce wysuwa się forma firmy jednoosobowej. W większości krajów przekracza ona połowę wszystkich małych i średnich przedsiębiorstw. Na drugiej pozycji występują spółki cywilne, a dalej spółki z ograniczoną odpowiedzialnością i spółki akcyjne.

2.4 Wyznaczniki nowej pozycji firmy

Procesy przemian gospodarczych niezależnie od tego, w jakim tempie się dokonują, nigdy nie doprowadzają automatycznie żadnego przedsiębiorstwa do pożądanej pozycji rynkowej. Pozycja przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku realizowana jest w wyniku celowych, długofalowo kształtowanych procesów zarządzania. Podlegają one ciągłej weryfikacji rynkowej w tzw. zderzeniu konkurencyjnym z innymi podmiotami oraz ciągłej weryfikacji efektywnościowej.

Przedsiębiorstwa starają się jak najwięcej wiedzieć o swoich konkurentach, klientach, partnerach, ustalać, czego od nich mogą oczekiwać i czego oni oczekują od przedsiębiorstwa. Współczesne przedsiębiorstwo działa ciągle w warunkach różnorodnych zagrożeń. Znane są zagrożenia wynikające z niepewności koniunktury, ekspansywności zachowań firm globalnych, atrakcyjności, produktowej i dystrybucyjnej nowych generacji wyrobów oraz sposobów ich dostarczania do klientów, zagrożenia wynikające ze zmienności dynamiki popytowej i znanych przesunięć regionalnych w tym zakresie, przesunięć w grupach zawodowych, wiekowych itp.

Kierownicy większości przedsiębiorstw produkcyjnych i handlowych otwarci są na szeroko rozumiane otoczenie. Wielu w nich dysponuje systemami informacyjnymi, które kształtują wiedzę o ogólnych i szczegółowych warunkach budowania swojej pozycji na rynku.

Ostatnie dziesięciolecia dostarczyły licznych przykładów, że pozycja przedsiębiorstwa opiera się przede wszystkim na dobrych, ciągle dostosowywanych kompetencjach menedżerów. Wokół kompetencji menedżerskich budowana jest rozległa systematyka, powstają teorie, które pozwalają orientować się w prawidłowościach, jakie towarzyszą temu zjawisku. Kompetencje menedżerów i pracowników przekładają się na ogólne kompetencje przedsiębiorstwa, czyli jego zdolność do świadomego budowania swojej pozycji rynkowej.

Zwróćmy uwagę na niektóre wyróżniki tych kompetencji.

Umiejętność kontroli kosztów własnych w przedsiębiorstwie powszechnie uznaje się za ważną kompetencję, która prowadzi do kontrolowanego kształtowania rentowności, sprzyja wyborowi najbardziej konkurencyjnych zachowań firmy, pozwala racjonalnie wybierać technologie i asortyment produkcji, dystrybucji itp. Problem polega na tym, że powinien to być proces zorganizowany, a nie rezultat prób i błędów. Nawet najlepiej zorganizowane przedsiębiorstwa, które utraciły zdolność kontrolowania kosztów własnych i chciały zdobywać za wszelką cenę coraz to nowe obszary rynku, z czasem doprowadzały swoją ekonomikę do progu bankructwa. Doświadczone firmy podpowiadają, że pilnując kosztów pilnujesz zysków, że istota procesu gospodarczego powinna sprowadzać się do utrzymania się firmy w tzw. strefach zysku, tzn. tam, gdzie produkcja i dystrybucja harmonijnie współdziałają i przynoszą zyski.

Innym elementem znaczenia tego procesu jest dążenie do utrzymania odpowiedniej pozycji konkurencyjnej na rynku. Większość przedsiębiorstw wręcz stwierdza, że zmienia swoje wyroby, doskonali je, przekształca swoją ofertę zbytu, podejmuje decyzje o nowych kontaktach z nowymi partnerami, wydaje pieniądze na promocje, ponieważ zmusza je do tego konkurencja. W tym przypadku panowanie nad kosztami własnymi jest punktem wyjścia dla wszelkich innych działań. Wydatki prestiżowe, nadmierne opłacanie menedżerów, wydatki na nieuzasadnioną promocję, błędy polegające na adresowaniu promocji do tych, którzy nigdy na nią nie zareagują, błędy w gospodarce zapasami, finansowej, to wszystko struktury ekonomiki, które muszą być przedmiotem najwyższej uwagi grup menedżerskich. Stwierdzone wcześniej błędy nie są katastrofą. W wyniku identyfikacji nieprawidłowości menedżerowie poszukują innych rozwiązań, np. błędy w dystrybucji mogą spowodować poszukiwanie innych dostawców w przemyśle, poszukiwanie nowych rozwiązań logistycznych, które prowadzą do obniżki kosztów transportu, magazynowania, gospodarki zapasami itp. Poszukiwanie dostawców, którzy cenią sobie partnerstwo marketingowe, w którym jest miejsce na elastyczność w negocjacjach cenowych, terminach dostaw, wielkości partii dostawy, nowego rozpisania kosztów transportu, ubezpieczenia transakcji itp. W całym tym procesie akceptuje się kalkulacyjne podejście do każdej operacji, każdego procesu, aż do funkcjonowania i kosztów stanowiska pracy.

Drugim ważnym ogniwem budowania pozycji rynkowej przedsiębiorstwa jest przyjęcie trafnej strategii rozwoju i budowanie jej poprzez zmiany organizacyjne, reorientacje produktowe, restrukturyzacje technologiczne, kapitałowe, itp. Wyznaczniki strategiczne w rozwoju muszą zawierać elementy ciągłości zmian w zarządzaniu. Tylko nieliczne firmy przyjmują i realizują strategie przetrwania na rynku. Większość przedsiębiorstw z natury rzeczy zachowuje się aktywnie, poszukiwawczo, niekiedy agresywnie w celu osiągnięcia określonej pozycji konkurencyjnej i wejścia w korzystną strefę zysków.

Warto zauważyć, że na mapie zmian transformacyjnych w Polsce nawet firmy o słabej kondycji ekonomicznej wykazują określone przejawy przedsiębiorczości, mają ostrożne strategie rozwojowe i prezentują umiarkowane nastawienie konkurencyjne. Przedsiębiorczy menedżerowie starają się skupiać wokół siebie przedsiębiorczych zastępców i wykonawców. Wielu z nich posiada znaczną listę wyróżników niezwykle użytecznych w dynamizowaniu rozwoju. Zalicza się do nich talent, wiedzę, zdolność przedstawiania idei naprawy przedsiębiorstwa, solidności partnerskiej, umiejętności kształtowania postaw i kwalifikacji podwładnych, umiejętności analizowania zjawisk decydujących o rozwoju, wyobraźni strategicznej itp.

Z badań i analiz wynika, że polscy menedżerowie coraz częściej doceniają rolę strategii w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Są oni zainteresowani:

Szerszą dywersyfikacją towarów i usług dostosowanych do zmieniających się potrzeb klientów,
Większą elastycznością produkcji i dystrybucji, wyrażającą się dywersyfikacją cenową, aktywnością promocyjną, partnerstwem kosztowym itp.,
Silniejszymi związkami między morfologią decyzji a zasilaniem informacyjnym przedsiębiorstwa, które czyni te decyzje bardziej trafnymi z punktu widzenia celów firmy,
Spójnymi systemami motywacyjnymi przedsiębiorstwa, opartymi na indywidualnych ocenach, innowacyjnych postawach menedżerów i załogi, związkach własnościowych pracowników z firmą, reprezentacji pracowników w radach nadzorczych itp.,
Tworzenie dla przedsiębiorstwa nowych przestrzeni gospodarczych poprzez udział w inicjatywach samorządów terytorialnych, obniżenie kosztów wielu czynności w przedsiębiorstwie itp.

W różnorodnych funkcjach, jakie przypisuje się nowoczesnym menedżerom w obszarze budowy nowej pozycji przedsiębiorstw na rynku, eksponuje się silne więzi kierownictwa naczelnego oraz kierowników niższych szczebli z załogą. W skazuje się, że więzi te wyzwalają innowacyjność, rodzą nawyk solidności pracy, kształtują konkurencję wewnętrzną wśród pracowników, czyli te zjawiska, które słusznie uznaje się za niewyczerpalne źródło postępu w zarządzaniu i pomnażaniu dochodów firmy. Ważnym komponentem tych czynników sprawczych jest pokonywanie przez menedżerów nawyku etatyzmu, rutyny, akceptowania średniości wysiłków, zadowolenie ze względnego spokoju w firmie itp. Przedsiębiorstwa, które niczym się nie wyróżniają w warunkach transformacji rynkowej mogą najwyżej trwać i oczekiwać zagrożeń z każdej strony.

2.5 Istota konkurencji i podstawowe związki występujące w koncepcji zarządzania

Duża liczba przedsiębiorstw wytwórczych i handlowych na rynku stwarza różnorodne sytuacje konkurencyjne. Menedżerowie mają świadomość, że przedsiębiorstwa funkcjonujące na tych samych rynkach zabiegają o tą samą pulę popytu, co oni. Potencjalni nabywcy są suwerenni, a ich popyt jest wartością o ograniczonej dostępności.

Istota konkurencji polega na zabieganiu o dostępność do tego popytu, a następnie o utrzymanie swojej pozycji rynkowej przez stałość kontaktów z dostawcami i odbiorcami. Jest to proces ciągły, zaś na rynku pozostają te przedsiębiorstwa, które opanują sztukę konkurencji, umieją wykazać swoje walory produktowe i dystrybucyjne, swoją wyższość nad innymi podmiotami działającymi na tym samym rynku.

Często podkreśla się, że konkurencja jest najbardziej naturalnym i wyrazistym przejawem orientacji rynkowej i przedsiębiorczości światłych kierowników i wykonawców. Objaśnia się ponadto, że zdolności menedżerów, ich kompetencje, ambicje, wyzwalanie różnych form przedsiębiorczości są źródłem sukcesów na konkurencyjnym rynku. W tym znaczeniu konkurencja jest motywem działania menedżerów, a także całych załóg pracowników, których indywidualne cele nie akceptują "szarej równości", pozornej sprawiedliwości lub innych cech zamazujących role jednostki w życiu gospodarczym i w sukcesach przedsiębiorstwa.

Działania konkurencyjne przedsiębiorstwa nie akceptują w zarządzaniu nadmiernej rutyny, nadmiernej wiary w powtarzalność zjawisk rynkowych, wiary, że lojalność konsumentów jest cechą stałą itp. Akceptuje natomiast różne formy przedsiębiorczości menedżerów i załogi, aż do fantazji gospodarczych, wolnych idei wyprzedzających daleko aktualne stany i ciągłego dążenia do umacniania pozycji przedsiębiorstwa na rynku i w strefach zysku.

Każdy konkurencyjny rynek ma swoich liderów, których dynamika pobudza inne przedsiębiorstwa, zmusza do ciągłego myślenia i znalezienia odpowiedniego miejsca w wyścigu konkurencyjnym z innymi.

W zarządzaniu przedsiębiorstwem takie nastawienie prowadzi do lepszego wykorzystania posiadanych zasobów oraz lepszej i bardziej efektywnej pracy. Integralną częścią tego procesu jest ciągłe zabieganie o klienta, jego wcześniejsze poznanie, wykorzystanie jego preferencji w procesach produkcji i dystrybucji. Przedsiębiorstwo jest "zintegrowane" oceną klientów, ponieważ urealnia ona analizę rynku, ocenę własnej pozycji, ocenę pozycji konkurentów oraz narzędzia rywalizacji konkurencyjnej.

Ciągłość tych procesów jest utożsamiana z uruchomieniem mechanizmów samoregulacji ekonomicznej w skali przedsiębiorstwa, dla którego wyznacznikiem są możliwości rynkowe oceniane na tle innych konkurentów, koniunktura na rynku itp.

Sygnały płynące z tych analiz pozwalają optymalizować dobór czynników wytwórczych, a także wyzwalają nastawienie proinnowacyjne, proadaptacyjne i prorynkowe. Przedsiębiorstwa, które realizują te procesy lepiej, czyli lepiej zarządzają, uzyskują przewagę w zdobywaniu klientów, rynku i zysków.

Naturalną konsekwencją takiego nastawienia jest ruchliwość konkurencyjna przedsiębiorstwa, ponieważ osiągnięcie korzystnej pozycji w danym czasie nie oznacza bynajmniej jej trwałości, gdyż rynek ze swojej natury jest zjawiskiem niezwykle mobilnym. Dążenie przedsiębiorstw do aktywnych pozycji konkurencyjnych wywołuje różnorodne skutki. Mogą one dotyczyć:

Skutków ekonomicznych, czyli dążenia do tego, aby osiągnąć jak najwięcej, stworzyć podstawy rozwoju i uzyskać najwyższy zysk,
Skutków dotyczących prestiżu firmy, tzn. jak najlepszej opinii, własnego stylu, korzystnych wyobrażeń nabywców o działalności firmy itp.,
Skutków bieżących, wyrażających się w umiejętnym operowaniu cenami, nasileniu reklamy lub skutków odłożonych w czasie, jeśli z planów przedsiębiorstwa wynikają takie możliwości,
Skutków dotyczących strategii przedsiębiorstwa, polegającej na budowaniu perspektyw w zakresie tworzenia nowych związków kapitałowych, wprowadzania nowych generacji produktów lub skutków o charakterze taktycznym, związanych z sytuacjami rynkowymi dotyczącymi konkretnego produktu lub okazji rynkowych itp.

Wymieniona struktura skutków działań konkurencyjnych obejmuje szeroki obszar zarządzania przedsiębiorstwem i łączy się ze świadomym kształtowaniem struktury celów przedsiębiorstwa, wykorzystania elementów marketingu, rozwoju czynników wytwórczych i rozłożenia ich w czasie, świadomego kształtowania kosztów.

2.6 Otoczenie konkurencyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Problematyka konkurencji na polskim rynku posiada różnorodne wyznaczniki dyskontujące nowy układ podmiotowy w gospodarce, układ własnościowy, zasadnicze przesunięcia w strukturach produkcji i obrotu, a także nowe odniesienia popytowe, cenowe i informacyjne w komunikowaniu się przedsiębiorstw z otoczeniem.

Głównym elementem tego otoczenia są odbiorcy finalni, a także pośrednicy handlowi, instytucje usługowe, z którymi produkcja i handel współpracują. W różnych zakresach główne podmioty otoczenia były sygnalizowane w poprzednich fragmentach podręcznika. Aktualnie chcemy zaprezentować strukturę problemów, które wynikają z usystematyzowania otoczenia konsumenckiego i partnerskiego na rynku.

Ogólnie można stwierdzić, że procesy zarządzania przedsiębiorstwem wymagają ciągłego odnawiania wiedzy o otoczeniu konsumenckim i partnerskim przedsiębiorstwa. Wiedza ta dotyczy takich zagadnień, jak: dynamika rynku i przemiany w strukturach popytu, trwałe elementy popytu oraz elementy zmienne, w tym czynnik mody i naśladownictwa, postępu technologicznego, który przynosi coraz to nowe produkty, zmienia wartości użytkowe wyrobów, kształtuje nowe wyobrażenia o szansach zaspokojenia popytu, grupy liderskie popytu w przekroju asortymentowym, przemiany w kanałach dystrybucji, a także szersze informacje płynące z mediów o koniunkturze w gospodarce, koniunkturze rynkowej, tendencjach w imporcie i eksporcie, zachowaniach konkurentów itp..

W odniesieniu do klientów i konkurentów jako elementu otoczenia obowiązują następujące zasady:

Ciągłe poznawanie preferencji i oczekiwań nabywców przez pryzmat zmian w popycie liderów konsumpcji, ich zróżnicowania dochodowego, przestrzennego, rozwarstwienia zawodowego itp.,
Profesjonalna obserwacja swoich konkurentów i traktowanie tego procesu jako ważnego elementu stabilizowania pozycji rynkowej firmy,
Partnerskie podejście do konkurentów w takich sytuacjach, w których konkurencja za wszelką cenę nie opłaca się obu stronom,
Wybór strategii konkurencyjnych, do których należy dostosować efektywną instrumentację, odnowienie stanu wiedzy menedżerskiej i pracowniczej w przedsiębiorstwie itp.,
Wypracowanie hipotetycznych zachowań wobec konkurentów, aby móc odpowiednio wcześniej nastawić całe przedsiębiorstwo na aktywne zachowania konkurencyjne,
Dokonanie oceny skali kosztów, które musimy ponieść, jeśli chcemy umacniać swoją pozycję w konkurencji, czyli odpowiedzenie sobie na pytanie, co nam się opłaca i przy jakich kosztach,
Wykorzystanie systemów marketingowych dla wzmocnienia zarówno układu wytwórczego, układu pośredników, jak i związków z klientami finalnymi w celu najlepszego realizowania założeń konkurencyjnych.

Niezbędnym uzupełnieniem takiego podejścia do otoczenia konkurencyjnego firmy jest obserwacja zachowań takich podmiotów, jak banki, instytucje samorządu terytorialnego i branżowego, które mogą w sposób istotny wpływać na zdolności konkurencyjne firmy. Oddzielne znaczenie ma profesjonalne rozpoznanie instrumentacji prawnej, czyli norm prawa, przepisów administracyjnych, centralnych i lokalnych, które pozwalają przedsiębiorstwu swobodnie poruszać się w kontaktach z różnymi grupami partnerów rynkowych.

Oceniając konkurentów rynkowych diagnozujemy elementarne zjawiska dotyczące ich zachowań. Bez pogłębionego ich rozpoznania decyzje kierownicze podejmowane będą metodą prób i błędów i mogą przynosić straty. Przygotowanie oceny konkurentów wymaga przesądzenia takich kwestii, jak:

Świadome wyznaczenie zakresu oceny co chcemy wiedzieć,
Określenie konkurentów w przekroju branżowych i funkcjonalnych obszarów rywalizacji,
Ustalenie natężenia konkurencji oraz czynników, które je powodują,
Ustalenie zakresu porównań analitycznych obejmujących silne i słabe strony konkurentów, porównań z innymi przedsiębiorstwami dominującymi na rynku, a także określenie własnej pozycji.

Wymieniona struktura celów analizy pozwala nam w sposób zorganizowany budować nowe wartości w przedsiębiorstwie, podejmować decyzje w oparciu o oceny użyteczne w danym odcinku procesów zarządzania przedsiębiorstwem. Przy dobrej metodologii analiz otrzymujemy istotny materiał do decyzji i co za tym idzie inna jest wartość sygnałów o konkurentach.

Branżowe rozwarstwienia analizy odpowiadają nam na pytania, jak ukształtował się podział ról na danym rynku,. co się zmieniło w stosunku do poprzednich lat, kim są nowi uczestnicy rynku, czy opanowali oni poprzednie nisze rynkowe, jakie mają plany rozwojowe na najbliższe lata .

Konkretne towary i grupy towarów, które są przedmiotem obserwacji i analiz, urealniają ocenę zjawiska konkurencji i prawdziwie określają pozycję firmy w przyszłości.

Konsekwencją tego jest następny przekrój analiz dotyczący czynników konkurencji oraz stopnia wykorzystywania ich przez konkurentów. Producenci i handlowcy chcą wiedzieć, kto stosuje konkurencję wyniszczającą, kto jest skłonny współdziałać z firmą, jakie elementy marketingu wykorzystywane są do stałych ataków na słabszych konkurentów, jakie są koszty konkurencji ponoszone przez konkurentów. W oparciu o te czynniki mamy nowy obraz konkurencji, odczytujemy ją jako zjawisko dynamiczne, wielopodmiotowe i wielofunkcyjne, w którym konkurenci angażują wszystkie dostępne narzędzia.

Pozwala to na uzyskanie głębszych podstaw analitycznych, tzn. dokonania oceny mocnych i słabych stron konkurentów. Staramy się w tym podejściu porównywać:

Zespoły wskaźników ekonomiczno-finansowych uzyskiwanych przez konkurentów
Stosowane instrumenty marketingu m ix, ich intensywność i rozłożenie w czasie. Jeżeli własne możliwości informacyjne i oficjalna statystyka nie pozwalają uzyskiwać takich danych, sięgamy często do pomocy wywiadowni gospodarczych, które opanowały metodologię przetwarzania danych zgodnie z potrzebami przedsiębiorstw.

2.7 Konkurencja relacyjna i negocjacyjna w przedsiębiorstwie

Współczesne procesy konkurencji i to niezależnie od skali występowania W konkretnych przedsiębiorstwach, kształtują nowe formuły współdziałania na konkretnych rynkach i w konkretnych branżach. Na rynkach masowych, pomimo ich schematyzmu, utrwala się coraz bardziej zasada konkurencji relacyjnej, jak i negocjacyjnej.

W praktyce oznacza to, że ostre formy działań konkurencyjnych określane często jako walka konkurencyjna na danych rynkach, przechodzą do historii gospodarczej. Nadmierne wydatki związane z konkurencją, eliminowanie z rynku małych i średnich firm, swoiste "przechytrzanie" partnera w procesach transakcyjnych, zastępowane jest coraz częściej tzw. podejściem relacyjnym, które występuje między producentem, pośrednikiem i klientem finalnym dokonującym zakupu na rynku detalicznym.

Relacje te wynikają ze świadomości, że producent, pośrednik, wielki lub mały detalista, tworzą ten sam świat rynku, że obowiązują ich takie same prawa, że ich dążenia są wzajemnie uwarunkowane, ponieważ uruchamiają ciągi transakcyjne obejmujące całe cykle gospodarcze. Relacje te mogą mieć różny wymiar. Niekiedy rozpoczynają się od pojedynczych transakcji, przypadkowego kontaktu na targach i wystawach, a następnie przerastają kontakty powtarzalne, niekiedy długookresowe i prowadzą do wynegocjowanego partnerstwa.

Istota procesu w oparciu o wynegocjowane partnerstwo oznacza inny etap cywilizowanej konkurencji. Strony negocjujące zobowiązane są wzajemnie się szanować, nie stosować podstępnych metod ustalania warunków, nie przerzucać nadmiernych ciężarów na słabszego partnera, dotrzymywać terminów zarówno dostawy, jak i płatności, przestrzegać ustalonych rygorów w zakresie norm, przepisów, a także zwyczajów handlowych. Negocjacje stają się niezwykle ważną wartością w zarządzaniu firmą, a partnerskie podejście kształtuje nową jakość stosunków między całym układem podmiotowym rynku.

Z praktyki znane są przypadki, że dobre stosunki relacyjne i negocjacyjne prowadzą do rozwiniętej postaci aliansów strategicznych, w których procesy produkcji i wymiany integrowane są na zasadach funkcjonalnych, przy założeniu wspólnych celów i najbardziej racjonalnych środków realizacji tych procesów.

Niezależnie od szerszego spojrzenia na wymienione zjawisko dla celów konkurencji najistotniejsze jest, że każda pojedyncza transakcja, ciąg transakcji, które poprzedzone bywają profesjonalnymi negocjacjami, w wyniku, których zawierane są umowy o dostawę, przyczynia się w znacznej mierze do kształtowania podstaw i pozycji konkurencyjnej obu stron. Porozumiewanie się między partnerami, cywilizowane metody negocjowania warunków, budują niezastąpioną wartość w konkurencji, jaką jest zaufanie, dotrzymywanie warunków, przekonanie, że partner rozumie wartość stosunków kooperacyjnych między dostawcą a klientem itp.

Szczególną rolę w podejściu relacyjnym i negocjacyjnym między partnerami odgrywają kontakty poprzedzające sprzedaż finalną, która jest najbardziej rozpowszechnioną formą dystrybucji. Liczne systemy sieci handlu detalicznego funkcjonują sprawnie dopóty, dopóki więzi kooperacyjne setek tysięcy pozycji asortymentowych są realizowane w sposób zorganizowany i wysoce kompetentny.

Długie okresy takich związków wytwarzają nową kulturę procesów relacyjnych, wciągają w realizację tych procesów wiele pionów i komórek, które reprezentują sprzedającego,wytwórcę i klienta. Więzi komunikacyjne, które towarzyszą tym procesom, zasilają decyzje menedżerów w aktualne informacje rynkowe, urealniają czas realizacji dostaw, zmniejszają ryzyko nietrafności zakupu.

Warto także zauważyć, że relacyjne i negocjacyjne podejście do przygotowania warunków konkurencji, mają znaczenie uniwersalne. Podejście to realizują wielkie sieci handlowe, a także bardzo liczne przedsiębiorstwa małe i średnie, które dominują w polskiej gospodarce. Doświadczają one, że im więcej negocjacji i korzystnych relacji transakcyjnych między dostawcą i odbiorcą, tym mniej formalnych powiązań, mniej poniesionych kosztów i tym więcej personifikacji kontaktów między partnerami. W takiej sytuacji kontrahent pojmowany jest jako ważny partner procesów konkurencyjnych, ponieważ jego solidność, wysokie kompetencje rynkowe, stają się składnikiem weryfikacji konkurencyjnej na rynku towarów i usług.

Coraz częściej w praktyce produkcyjnej i dystrybucyjnej dąży się do takiej jakości kontaktów relacyjnych i negocjacyjnych, które ograniczają lub eliminują rolę pośredników i są zastępowane kontaktami bezpośrednimi. Dotyczy to zwłaszcza zintegrowanej sieci handlu krajowego oraz reprezentantów europejskiej sieci globalnej, którym kontakty bezpośrednie z wytwórcami pozwalają korzystniej kształtować koszty zakupu, pozwalają na uzyskanie dodatkowych wartości konkurencyjnych, na wykorzystanie organizacji dostaw w oparciu o systemy logistyczne, informacyjne, technologiczne, a także na lepsze kontakty osobiste. Mówi się wówczas, że proces taki ma charakter interakcyjny, że obie strony starają się wykorzystać więzi transakcyjne do poprawy relacji handlowych, że jest to integralna część poprawy wartości przedsiębiorstw obu partnerów.

Jako uzupełnienie należy traktować stwierdzenie, że kontakty partnerskie traktowane jako czynnik konkurencji nie wyczerpują znamion wartości tego zjawiska. Dobre relacje potrzebne są przedsiębiorstwu także z bankami, z władzami samorządowymi, z prasą, radiem, telewizją, a także z kręgami politycznymi, które mogą wpływać na interesujące dla przedsiębiorstwa procesy gospodarcze.

Por. Józefiak. C, „ Rachunek ekonomiczny a decyzje przedsiębiorstw w zakresie transformacji”, PWN, Warszawa 1994, Józefiak. C, „ Przedsiębiorstwo w procesie transformacji rynkowej”, PWN, Warszawa 1994

M. Strużycki „Świadomość menedżerska o procesach zarządzania marketingowego”, PWN, Wrocław 2000

K. Obłój „Strategia organizacji”, PWE, Warszawa 1999, s.83- 92

pod. Red. M. Strużyckiego „Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem”, Difin, Warszawa 2002, s. 24- 27

M. Strużycki „Przedsiębiorstwo a rynek”, PWE, Warszawa 1992

pod. Red. M. Strużyckiego „Zarządzanie przedsiębiorstwem”, Difin, Warszawa 2002, s. 67