ZESTAW 01
1. Składowe organizacji na postulowanym poziomie formalizacji
Org rzeczywistą - obejmuje funkcjonujące żywe elementy organizacji formalnej, nieform,
niesformalizowaną h i część org pozaformalnej
Org formalna - formalizowana - zestaw obowiązujących wzorców współdziałania ludzi, którego celem jest uzyskanie pożądanego poziomu sprawności organiz acyjnej instytucji. Wzorce te mają regulować miejsce, zakres działania, uprawnienia, odpowiedzialność i sposób postępowania ludzi organizacji
Org nieformalna - rzeczywiste zachowania ludzi i metody ich postępowania znacznie odbiegają od opracowanych wzorców. Są to przejawy odstępstw od zaprojekt org form
Org niesformalizowaną - obejmuje te cele, zadania, stosunki wewnątrz-organizacyjne i sposoby zachowań, które świadomie pozostawiono poza procesem for malizacji. Działania ludzi powinny być jednak zgodne, z ogólnie obowiązującymi normami prawa oraz zwyczajami
Org pozaformalna - pewna część cech organizacji, leży poza sferą jego bezpośredniego
oddziaływania, czyli poza sferą formalizacji. Obejmuje powiązania pomiędzy grupami lub
jednostkami, które zmierzają do swoich partykularnych celów. Stosunki, które występują między członkami org to np. miłość, przyjaźń, szacunek, sympatia, wspólne zainteresowania
Org nierzeczywista - obejmuje pewne elementy org formalnej (zakazy, nakazy, syst inf, które mogą istnieć tylko na papierze, a nie funkcjonują w rzeczywistej praktyce organizacyjnej
2. Przyczyny i skutki nie przestrzegania zasady zachowania drogi służbowej
Więź służbowa - cechą jej jest uprawnienie zwierzchnika do decydowania lub współde cydowania o zakresie, rodzaju lub strukturze pracy podwładnego. Przełożony służbowy jest uprawniony do przydzielania zadań, które jego podwładni mają wykonać, a w razie konieczności może decydować także o sposobach i kolejności ich realizacji. Przełożony służbowy ma prawo do decydowania o stałym lub czasowym zwolnieniu, o wysokości wynagrodzenia za pracę. Ma charakter zależności jednokierunkowej
- Nieznajomość prawa - przepisy muszą dotrzeć do wszystkich; - Błędy w przepisach - sprzeczność między przepisami; - Nieracjonalność przepisów; - Konflikt interesów Skutki - niekorzystne dla firmy
3. Miejsce i zadania kontroli w działaniu zorganizowanym
Organizacje posługują się procedurami kontrolnymi do upewnienia się, czy w zadowalającym stopniu osiągają one cele i czy sprawnie wykorzystują zasoby. Kontrolowanie-> proces zmierzający do zapewnienia, by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Obejmuje 4 elementy: 1). Ustalanie norm efektywności; 2). Pomiar bieżącej efektywności; 3). Porównanie tej efektywności z normami przyjętymi; 4). W razie wykrycia odchyleń - podejmowanie działań korygujących__________
Zestaw 2
1. Dokonaj charakterystyki pojęcia „organizacja" i podaj przykłady
organizacja:
-czynność organizowania
-osiągnięty na skutek tego działania ustrój przedmiotu złożonego, układ jego wewnętrznych zależności
-obiekt zorganizowany
w ujęciu czynnościowym: splot działań mających charakter oddziaływania na całość lub jej część, którego celem jest ukształtowanie pożądanego składu części tworzących całość oraz uzyskanie takiego rodzaju stosunków tych części do siebie i do złożonej z nich całości, aby te części w jak największym stopniu współprzyczyniały się do powodzenia tak skonstruowanej całości
w ujęciu atrybutowym: cecha rzeczy złożonej. Opisywana jest przez stosunki współzależności
występujące między częścia mi rzeczy złożonej. Opis struktury sprowadza się do relacji między elementami tworzącymi dany układ, nie zawiera natomiast opisu jakościowego elementów, które organizacje tworzą
w ujęciu rzeczowym: ostatecznym rezultatem procesu organizowania jest rzecz charakteryzująca się określonym składem części oraz powiązaniami między tymi częściami. Składnikami rzeczowymi organizacji działania zespołowego są: człowiek, narzędzie, tworzywo. Występuje tu także druga grupa składników, do której zalicza się cechy organizacji, których istnienie jest egzystencjonalnie związane z rzeczowymi składnikami organizacji: procesy, relacje, zdarzenia
2. Cechy i zakres projektowania diagnostycznego.
Metoda diagnostyczna opiera się na klasycznej metodologii „time and motion study". Punktem wyjścia jest tu dokładne zidentyfikowanie istniejącego stanu i diagnoza dysfunkcji. Usprawnienie instytucji polega na eliminacji źródeł niesprawności - czyli doskonaleni stanu istniejącego.
Etapy :
1.Konkretyzacja celu i zakres projektowania zmian
a), zweryfikuj strategie instytucji - podstawa zmian listy strategii(Analiza SWOT); b). skonkretyzuj
cele szczegółowe projektowania -sporządzenie listy nieprawidłowości, ustalenie efektów, które chce
się 0 osiągnąć i ich hierarchizacja
c) skoreluj cele szczegółowe projektowania; d)określ szczególny zakres projektowania- gdzie trzeba zmian; - sporządź listę funkcji z wykrytymi nieprawidłowościami np. sprzedaż); - zidentyfikuj obszary( np. motywacja); - określ dokładne stanowiska i komórki; e) ocena realności zamierzeń projektowych( ewentualna korekta celu); f)skonkretyzuj kryteria oceny rozwiązania organizacyjnego
2.Identyfikacja stanu istniejącego; 3.Krytyczna analiza stanu istniejącego; 4.diagnoza i projektowanie wariantów zmian; 5.Ocen wariantów i wybór najlepszego
-zmiany ilości i charakteru pionów; -utworzeniu lub eliminacji dodatkowych komórek, stanowisk; -zmianie podporządkowania stanowisk, komórek; -zmianie podziału zadań między komórkami; -zmianie zakresu uprawnień, zadań, odpowiedzialności; -zmianie w dokumentach; - zmianie w przepływie informacji
1. Optimum stopnia sformalizowania
Stopień sformalizowania: proporcje między rzeczywistym poziomem sformalizowania instytucji a poziomem możliwym technicznie do zrealizowania.Optimum sformalizowania organizacja osiąga, gdy jej dalsze formalizowanie przynosi przewagę skutków ujemnych nad dodatnimi
Zestaw 3
1. Miejsca komórek funkcjonalnych w strukturach sztabowo - liniowych.
Punktem wyjścia do tworzenia struktury sztabowo-liniowe jest konstrukcja więzi służbowych występujących w instytucji. Komórki sztabowe zostają powiązane więzami funkcjonalnymi nie tylko z równorzędnymi organami kierownictwa liniowego, lecz także z organami sztabowymi, skupiającymi fachowców tej samej specjalności na niższych szczeblach.
Z zakresu działania stanowisk kierowniczych wyodrębniono jednak czynności o charakterze doradczym. Do formalnego zakresu obowiązków komórek doradczych, zwanych także sztabowymi lub funkcjonalnymi, należy zbieranie informacji, ich przetwarzanie oraz przygotowywanie wariantów decyzyjnych dla przełożonych, a także doradztwo fachowe dla komórek organizacyjnych niższych szczebli. Komórki sztabowe zostają powiązane więzami funkcjonalnymi nie tylko z równo rzędnymi organami kierownictwa liniowego, lecz z organami sztabowymi, skupiającymi fachowców tej samej specjalności na niższych szczeblach. Stanowiska sztabowe powoływane są przede wszystkim przy stanowiskach kierowniczych wyższych szczebli.W miarę wzrostu stopnia skomplikowania zakresu zadań stojących przed instytucją struktury organizacyjne stają się bardziej złożone. Szczególnie rozrastają się komórki organizacyjne spełniające rolę zaplecza naukowo-technicznego lub wykonujące rozmaitego rodzaju usługi w stosunku do działań podstawowych. Koncepcja sztabowo-liniowa w tradycyjnej postaci nie potrafi do końca wyjaśnić ich miejsca i roli w strukturze organizacyjnej. Zasadnicze trudności wiążą się z niemożnością rozgraniczenia kompetencji między stanowiskami sztabowymi i liniowymi; szczególnie między kierownikami komórek sztabowych i ich zwierzchnikami kierującymi wyznaczonymi odcin kami linii.
2. Omów na przykładzie - cykl działania zorganizowanego. I. Faza przygotowania - preparacji
1. Etap: określenie celu, celów działanie
2. Etap: zbadanie warunków i środków niezbędnych do osiągnięcia celu
3. Etap: przygotowanie niezbędnych warunków i środków (chodzi o zaplanowanie, w jaki sposób działanie będzie przebiegać, od kogo będą potrzebne zasoby, w jakim czasie, podpisanie umów, przejęcie tych środków oraz ich kontrola jakościowa i ilościowa)
II. Faza realizacji
4. Etap: realizacja przyjętego celu - zastosowanie zasobów zgodnie z planem III. Faza kontrolna
5. Etap: kontrola uzyskanego wyniku - zwykle ex post - po działaniu, aby określić stopień realizacji celu.
03. Sytuacja przedsiębiorstwa w gospodarce centralnie planowanej i w gospodarce rynkowej.
W Polsce w okresie funkcjonowania gospodarki centralnie planowanej Rada Ministrów regulowała zadania oraz rozmieszczenie w strukturach organizacyjnych takich służb, jak: kontrola jakości, bezpieczeństwa i higieny pracy, słu ochżby pracownicze. Ingerencja w organizację przedsiębiorstw potrafiła dotyczyć nawet zadań i uprawnień mistrza. Uprawnienia zarządcy, które w tym systemie posiadał rząd lub jego agendy, pozw alały na autorytatywne łączenie lub dzielenie jednostek gospodarczych i instytucji.W gospodarce, w której system polityczny jest w zasadzie oddzielony od prawa własności, organy polityczne w stosunku do jednostek gospodarczych nie pełnią funkcji zarządczych. Nie mogą więc władczo, bezpośrednio ingerować w ich organizacje. Nie oznacza to jednak, że żadnego wpływu nie wywierają. Ma on jednak charakter pośredni i wynika z prawa do kształtowania warunków funkcjonowania organizacji działających na obszarze jurysdykcji władzy politycznej. Regulując np. wymagania ochrony środowiska, uprawnienia pracownicze, prawne warunki prowadzenia działalności gospodarczej, organ rządzący wpływa na organizacj f0ę jednostek działania zespołowego.
Zestaw 4
1. Obszary i warunki decydowania zespołowego
gdy problem jest złożony, wymaga dużej wiedzy ZALETY: 1) więcej wiedzy informacji 2) bardziej różnorodne podejście do problemu dzięki wiedzy i umiejętności członków zespołu 3) większa akceptacja rozwiązań 4)lepsze zrozumienie decyzji 5) efekt synergii WADY: l)czasochłonne 2)możliwość zdominowania dyskusji przez jednostkę 3) grupa może wywierać nacisk na jednostkę w celu jej dostosowania 4)ktoś jest z góry nastawiony na dany wariant i nie myśli nad innym 5) bardziej skrajne i ryzykowne decyzje gdyż jest rozproszenie odpowiedzialności na całą grupę
2. Czynniki kształtujące stopień sformalizowania
Stopień sformalizowania wyznaczają propozycje między faktycznym stopniem sformalizowania organ.Z poziomem możliwym technicznie do uzyskania.
Stopień sformalizowania przedsięb. Zależy od obiektywnych przesłanek
- rodzaju zadań , ich ważności, złożoności; - cech organizacyjnych systemu; - ilości, jakości, stojących do dyspozycji środków do realizacji zadań; - charakteru powiązania z otoczeniem; - liczba przepisów określających cele i zadania oraz sposoby ich realizacji; - stopień szczegółowości tych przepisów; -stopień ich rygory styczności, dotkliwość sankcji grożących w przypadku niedostosowania się do przepisów
s24 3.Spiętrzenie kierowania, czynniki je kształtujące, zalety i wady str płaskich i smukłych
Spiętrz kier to liczba szczebli kierowniczych w danym ciągu hierarchicznym
Potencjalna rozp kierów - liczba podwł. którymi w danych warunkach przełożony może
bezpośrednio sprawnie kierować
Formalna - liczba podwł bezpośr i formalnie przyporządkowanych danemu kierownikowi
Rzeczywista - 1 podwł którymi podwładnymi rzeczywiście kieruje
Czynniki kształtujące:
- fundusz czasu który kierownik może przeznaczyć na wykonanie czynn kierowniczych
- fundusz czasu który kier powinien przeciętnie poświęcić na kierowanie 1 podwładnym SMUKŁA - zalety - bzpośr kontakt przełożon z podwł - możność osobistego prowadzenia procesu doskonalenia zawodowego
Wady : podatność na centralizacje - mała elastyczność funkcjonowania - duża liczba potrzebnych kierowników - duże koszty zarządzania - wra chżliwość na nieobecność
PŁASKA - zalety - elastyczność - zachowania twórcze - emocjonalne zaangażow pracowników -dobry przepływ informacji
wady: - utrudniony kontakt przłożon z podwładnymi
Zestaw 5
1. Podatność elementów składowych organizacji na formalizację.
W każdej instytucji będą występowały takie obszary, na które wpływ bezpośredni projektanta
organizacji będzie niewielki lub zgoła żaden. Sposoby zachowań ludzi, przyjęte zwyczajowo
procedury postępowania, obszary wpływów, powiązania i uzależnienia osób i grup.
W kształtowaniu wydajności pracy na stanowiskach produkcyjnych organizator ma możliwości wywierania na nią bezpośredniego wpływu. Może narzucić metody pracy, tempo pracy, jakości pracy.Gdy jednak mamy do czynienia z pracą koncepcyjną możność bezpośredniego wpływania na tempo pracy, a szczególnie na jej jakość jest ograniczona. Konstruktor organizacji zespołowego działania ludzi musi przyjąć, że pewna część cech organizacji leży poza sferą jego bezpośredniego oddziaływania = poza sferą formalizacji. Jest to organizacja pozaformalna. W wypadku organizacji niesformalizowanej działania ludzi powinny być jednak zgodne z ogólnie obowiązującymi normami prawa oraz zwyczajami. Przykładem org. niesforni. Mogą być: samodzielne ustalanie harmonogramu przejazdów i pobytu na delegacji służbowej przez pracownika działu zaopatrzenia.
Pozostała część podlega formalizacji. Projektujący organizację tworzy zestaw obowiązujących wzorców współdziałania ludzi, którego celem jest uzyskanie pożądanego poziomu sprawności organizacyjnej instytucji.
Te niezgodne z formalnie obowiązującą organizacją sposoby zachowań mogą wywierać 3 zarówno pozytywny jak i negatywny wpływ na sprawność funkcjonowania instytucji = org. nieformalna.
2. Kryteria łączenia stanowisk organizacyjnych w grupy
- kryterium podobieństwa rodzajowego działań = funkcjonalne = technologiczne - w organizacji gospodarczej przykładem takiego grupowania komórek są piony (planowania, produkcji, handlowy, rachunkowości i finansów, spraw pracowniczych, utrzymania ruchu) lub z związku z realizacją funkcji podstawowej organizacji determinowanej określoną technologią rodzajów celów = przedmiotowe = produktowe - łączy się stanowiska działając w tym samym przedmiocie - linia technologiczna, np. wydział produkcji chemii gospodarczej, zakład produkcji rowerów.
- kryterium grupowania stanowisk i komórek organizacyjnych według klientów = grup odbiorców= rynków - hurtownie, detaliści; dział wyrobów konsumpcyjnych, dla wojska, inwestycyjnych
- kryterium geograficzne - różne rejony geograficzne o różnej specyfice, którą trzeba uwzględniać w produkcji lub sprzedaży
- kryterium zbieżności czasu realizacji zadań - gdy dysponujemy zwielokrotnionymi stanowiskami wykorzystującym i tę samą rodzajowo pracę, np. zespoły obsługujące daną zmianę
- kryterium podobieństwa upodobań i cech psychofizycznych - gdy dysponujemy zwielokrotnionymi stanowiskami wykonują cym te samą pracę => możemy wybrać te osoby, które będą lepiej współpracować z innymi specjalistami
Przy wyborze kryteriów trzeba się kierować tym, że:
- Dane zadanie powinno być połączone/wykonywane w jednej komórce o ile skala tego zadania na to pozwala.; - Łączyć w komórkach należy takie rodzaje dział ać, aby były one logicznie ze sobą powiązane; - Ze względu na ilość zadań - żeby nie było ani przeciążenia ani niedociążenia
3. Zdecentralizowany system zarządzania przedsiębiorstwem - wady i zalety. Zalety:
- rozdziela ciężar zarządzania. W miarę wzrostu obrotów firmy i zakresu jej działalności coraz trudniejsze, a nawet niemożliwe staje się zaradzanie z „jednej głównej kwatery położonej daleko od miejsca działania". Niezbędne staje się tworzenie nowych miejsc podejmowania inicjatywy, przejmowania uprawnień i podnoszenia odpowiedzialności:
- może uprościć proces zarządzania, zmniejszyć ilość spraw uzgadnianych na najwyższych szczeblach. Eliminuje konieczność dublowania wielu służb i stanowisk:
- sprzyja rozwojowi twórczej i samodzielnej kadry kierowniczej, tworzy bowiem wiele okazji do nabywania przez nią doświadczenia;
- podnosi poczucie własnej wartości kadry kierowniczej niższych szczebli. Nie ma, bowiem nic bardziej pobudzającego i bardziej interesującego niż pełna odpowiedzialność za powierzony zespół środków i obowiązek rozliczenia się z ich wykorzystania.
Wady:
- tendencje do dublowania komórek sztabowych (w centrali i jednostkach wyodrębnionych): -tendencje do preferowania celó hw i wyników krótkookresowych oraz lekceważenie celów strategicznych przez kierowników jednostek wyodrębnionych, - rozproszenie środków działania i dublowania zapasów (zjawisko chomikowania): - dążenie kierowników jednostek wyodrębnionych do likwidacji rezerw w skali organizacji oraz preferowanie odcinkowej racjonalności działania. Decentralizacja:
- daje najlepsze rezultaty, jeśli dla większości podejmowanych decyzji wprowadza rzeczywi ście znajomość faktów umożliwiającą najszybsze zrozumienie; - daje rezultaty tylko wtedy, gdy następuje rzeczywiste przekazywanie władzy,
- zakłada, że ma się zaufanie do osób podejmujących decyzje na niższych szczeblach zarządzania; -zakłada, że wszyscy uczestnicy tego procesu szczerze go akceptują.
ZESTAW 6
1. Planowanie strategiczne, taktyczne i operatywne - kryteria klasyfikacji
Planowanie strategiczne - długookresowe > 5 lat, kierownictwo powinno ustalić misję, strukturę i strategię, wiąże się z zasadniczymi zmianami w celach i środkach przedsiębiorstwa. Obejmuje określenie celów organizacji, polityki personalnej i rynkowej, decyzje o wprowadzeniu nowych produktów, np. wzrost obrotu w skali roku o 15 %; poszerzenie rynku o kraje UE Planowanie taktyczne - średniookresowe od roku do 5 lat, kierownictwo musi przyjąć jako dane ogólną strukturę i strategię organizacji, ale może manipulować ilościami nakładów, efektów, ludzi, materiałów, kapitału. Zajmuje się wyborem środków do osiągnięcia konkretnych celów, które są wytyczane na najwyższym szczeblu org. Przy plan strat należy zastanowić się nad wyborem zasad postępowania, procedur, programów, za pomocą których można zrealizować cele strategiczne Planowanie operacyjne - krótkookresowe, < 1 roku; strategia, kultura i ilości są dane, ale kierownictwo może manipulować środkami i technologią przy programowaniu poszczególnych działań.
2. Założenia i skutki zastosowania klasycznej teorii motywowania
Tradycyjne ujęcie motywacji opiera się na założeniach tzw. naukowej szkoły organizacji Taylora. Inspiracją dla tej szkoły by 0ły stosunki panujące w feudalizmie, gdzie zarządzający miał władzę, zaś podwładny zobowiązany był do wykonywania swoich obowiązków. Stąd motywowanie pierwotnie polegało na stosowaniu środków przymusu. Przełożony dysponował bogatym zbiorem tych środków. Najczęściej wykorzystywanymi środkami były przymus fizyczny, psychiczny oraz administracyjny (bardziej szczegółową klasyfikację środków przymusu przedstawiono na poniższym schemacie). Jednak motywowanie pracowników środkami przymusu prowadzi w konsekwencji do niechęci, a wręcz wrogości. Z czasem podwładnego traktowano jak równego partnera, dlatego postanowiono odchodzić od nagminnie stosowanych kar na rzecz nagród.Zaczęto również stosować bardziej "humanistyczne" środki motywowania, jak perswazję i zachęty. Do najczęściej stosowanych form perswazji zaliczano: informowanie, doradzanie, perswazję oddziałująca na sferę emocjonalną (najszybsze skutki, ale krótkotrwałe), perswazję oddziałująca na sferę intelektualną (skutki trwałe, ale długo osiągane), perswazję oddziałująca na sfer ę duchową. Taylor uważał, że najlepszym środkiem motywacji są pieniądze. Odwoływał się on do idei człowieka homo economicus. Człowiek będzie wykonywał takie działania, których efektem będzie wyższe wynagrodzenie. Jeżeli przełożony ustali, że pracownik otrzyma wyż f0sze wynagrodzenie, jeżeli osiągnie wyższą produktywność, to należy spodziewać się, że działania człowieka będą ukierunkowane na osiągnięcie tego celu.Taylor potwierdza tę tezę prowadzonymi przez siebie badaniami. Po podniesieniu dniówki z 1,15$ do 1,88$ zwiększyła się wielkość przeładunku pracownika średnio z 16 do 59 ton. W teorii tej pokazuje się wyższość bodźców płacowych nad pozapłacowymi. Jednak w miarę zwiększania się wydajności pracowników przeładunkowych, których badał Taylor, okazało się, że do wykonywania tej samej ilości pracy co poprzednio nie potrzeba aż tylu pracowników. Wówczas pracodawcy zaczęli redukować siłę roboczą. W efekcie takiego postępowania okazało się, że większą motywację stanowi już pewność zatrudnienia aniżeli płaca.
Krytycy Taylora zwrócili uwagę na fakt, że trudno jest określić rzeczywisty wpływ bod źców materialnych ze względu na powiązanie ich z warunkami pracy, a poza tym inne czynniki, jak np. postawa w pracy, natura pracy, praca zespołowa, czy szkolenia również mają charakter motywacyjny.
3. Przedstaw etapy procesu podejmowania decyzji
rozpoznanie -jaki jest problem; 2. projektowanie -jakie są możliwości rozwiązania problemu;
wybór - które rozwiązanie jest najlepsze; 4.realizacja
Zastaw 7
1. Regulacyjna funkcja kontroli.
Funkcja korygująca - polega na prowadzeniu analizy przyczyn występujących odstępstw od obowiązujących standardów postępowania i norm wyników, a następnie na podjęciu starań zmierzających do przywrócenia pożądanego stanu i struktury środków działania oraz zapewnienia przebiegu procesów zgodnie z obowiązującymi normami. Przywracanie stan u pożądanego.
2. Omów zasadę o równoważności obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. Przedstaw skutki jej nie przestrzegania.
W stosunku do najważniejszych stanowisk organizacyjnych w firmie proces formalizacji winien rozpoczynać się od zdefiniowania odpowiedzialności. Stosownie do niej należy przyporządkować uprawnienia. Tworzenie listy obowiązków jest natomiast mniej istotne, jako że kierownictwo placówki będzie czuło się zobowiązane do czynienia wszystkiego, co jest niezbędne dla wywiązania się z przyjętej na siebie odpowiedzialności.
Należy jednak przyjąć zasadę, że: ZAJMUJĄCY STANOWISKO ORGANIZACYJNE PONOSI ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA REALIZACJE POWIERZONYCH MU OBOWIĄZKÓW, STOSOWNIE DO PRZYZNANYCH MU UPRAWNIEŃ.
Dobrze zbudowaną organizacją jest taka, w której obowiązuje zasada równoważności obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.Najczęstszymi formami naruszania zasady równoważności obowiązków, uprawnień i odpowiedzialno
- nadmierne kompetencje w stosunku do odpowiedzialności. Skutkiem takiej sytuacji jest podejmowanie przez członków organizacji decyzji pochopnych, partykularnych, efekciarskich. Brak poczucia odpowiedzialności spowodowany tą sytuacją odbija się niekorzystnie na komforcie psychicznym i stylu pracy niższych szczebli.
- niewystarczające kompetencje w stosunku do obowiązków. Tego typu zjawisko występuje najczęściej na niższych stanowiskach organizacyjnych. Stan ten wpływa destrukcyjnie na sprawność funkcjonowania instytucji, gdyż niższe szczeble muszą każdorazowo uzyskiwać akceptację szczebla wyższego. Powoduje to w konsekwencji niekontrolowany proces centralizacji i biurokratyzacji.
- obowiązki mniejsze do uprawnień. Towarzyszący temu zjawisku nadmiar wolnego czasu powoduje, że zajmujący dane stanowisko osobnik wkracza w kompetencje podwładnych. Sprzyja to dyrektywnemu i autokratycznemu kierowaniu, wydłuż proces decyzyjny, wprowadza spory kompetencyjne, pogarsza sprawność pracy instytucji.
3. Ewolucja strategii jednostek gospodarczych ze względu na zmiany w otoczeniu.
I. Orientacja przedsiębiorcza - Rynek dostawców, Rynek odbiorców; Potencjał ludzki
- aktywa społeczne (kwalifikacje)
- kultura (etyka pracy, zawodowa, kultura organizacyjna)
II. Orientacja produkcyjna - Technika
III. Orientacja rynkowa - Poziom rozwoju gospodarczego obszaru działania i rynek kapitał 0owy
- zjawiska makroekonomiczne (poziom inflacji, bezrobocia, stopa wzrostu gosp, kursy walut, bilans handlowy)
IV. Orientacja globalna - Ustrój państwa
- gospodarka centralnie planowana (państwo właścicielem organizacji, organ polityczny jest elementem integralnym systemu zarządzania, moż he org powołać, przekształcić, zlikwidować
- gospodarka rynkowa (organizacje „same się rządzą", państwo ma tylko niewielki wpływ, g łównie przez kodeks handlowy, system podatkowy, ubezpieczeń itp.)
ZESTAW 8
1. Zasady dotyczące celu i charakteru kontroli
a). Ekonomiczność kontroli - koszt kontroli mniejszy od jej efektów
b). Strategiczne punkty kontroli - trzeba ją umie ścić tam, gdzie przyniesie najlepsze efekty (zasada Pareto; „rozwiązanie 20 % problemów daje 80 % efektów")
c). Wyraźne określenie celu kontroli - zależy od tego wybó r metod kontroli
d). odpowiedzialność za wyniki kontroli przed przełożonymi
e). zgodność kontroli z kulturą organizacji - kontrola powinna przebiegać w sposób przyjęty przez org, aby nie powodować nieporozumień i oporów
f). Obiektywność kontroli - obiektywnie ustalać stan faktyczny, zamierzenia i odchylenia od norm g). elastyczność kontroli
2. Jedność kierownictwa w strukturach macierzowych
Zasada jedności kierownictwa: każdy może mieć tylko jeden organ zwierzchni służbowo ze względu na daną sprawę.
Struktura macierzowa określona jest systemem podwójnego podporządkowania. Nie ma tu zasady jedności kierownictwa, przyjęto, że podwładny może odpowiadać przed więcej niż jednym przełożonym, tzn.:
a), przełożonym - kierownikiem komórki (pionu) funkcjonalnej, który jest pracownikiem na czas nieokreślony
b). przełożonym - kierownikiem zespołu zadaniowego, którego to zespołu jest pracownikiem na czas realizacji projektu
3. Rodzaje strategii gospodarczych przeds funkcjonujących w gosp rynkowej: koncentracji na jednym biznesie(specjalizacja), integracji pionowej (skupienie się na działalności w pewnym ciągu produkcyjnym), dywersyfikacji, redukcji (sprzedaż niedochodowej firmy, przebranżowienie), pozbycia się i likwidacji
Zestaw 9
1. Istota kierowania. Koordynacja a kierowanie.
Kierowanie - dobrowolne lub wymuszone ograniczenie działalności innych ludzi po to, aby osiągnąć wspólny cel. Istotą tego procesu jest koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie. W kierowaniu ludźmi przynajmniej jedna ze stron, tzn. osoba kierująca winna mieć poczucie podmiotowości. Oznacza to, iż kierujący świadomie dąży do realizacji postawionych przed nim celów, które będzie osiągał nie samodzielnie, lecz poprzez innych ludzi.
Funkcje: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola.
Koordynacja - polega na określeniu miejsca czasu, sposobu, ilości, jakości uzyskana efektów pracy poszczególnych podwładnych. Im praca jest bardziej podzielona tym potrzeba koordynacji jest większa.Koordynacja działań zespołowych obejmuje cały szereg złożonych przedsięwzięć. Można podzielić je na 2 grupy:
1. Wynegocjowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej misji lub celu, do którego działający zespołowo winni zmierzać.
2. Uruchomienie systemu kierowania, któ chs238 ry zapewni zgranie czasu, miejsca, sposobu, ilości i jakości działań cząstkowych na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu działania zbiorowego.
Zakres niezbędnej koordynacji dzia łań wykonywanych przez kierującego będzie zależał od:
- charakteru procesu działania zespołowego.
- poziomu i struktury motywacji uczestników działania zespołowego.
- poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu.
2. Istota oraz obszary zastosowania decydowania jednoosobowego.
Decyzja - wolnym, nielosowym i świadomym wyborem, popartym analizą decyzyjną jednego z przygotowanych wariantów. Decyzją nazywamy wybór jednego działania z pewnej ilości możliwych do zastosowania w określonym czasie. Musi być podjęta we właściwym czasie, realna, ekonomiczna, skuteczna. Decyzja musi by 3ć racjonalna. Fazy procesu podejmowania decyzji:I Rozpoznanie; II Projektowanie; III Wybór Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji:
- informacyjna; - struktura organizacyjna; - osoba decydująca; - czynnik społeczny wewnątrz firmy; -czynniki systemowe spoza firmy Tryb decydowania może być:
- AUTOKRATYCZNY - kierownik podejmuje decyzje jednoosobowo
KONSULTATYWNE - docenia swoich podwładnych, bierze pod uwagę ich zadanie
- GRUPOWY - decyzję podejmuje zespół, w skład, którego wchodzi kierownik. Tryb decydowania zależy od:
- charakteru problemu decyzyjnego; - ilości posiadanych informacji; - stopnia ustrukturyzowania problemu;
- prawdopodobieństwo, że decyzja autokratyczna zostanie przyjęta; - stopień motywowania podwładnych do osiągania celów organizacji; - stopień zgodności interesów między uczestnikami grupy. Zalety indywidualnego podejmowania decyzji:
- szybkość; - niski koszt; - mają sens przy rutynowych, nieskomplikowanych problemach Wady:
- brak akceptacji podwładnych
Czynniki kształtujące strategię jednostki gospodarczej.
Otoczenie bliższe: instytucje, z którymi firma bezpośrednio się kontaktuje (dostawcy, odbiorcy, banki)
Otoczenie dalsze - makrootoczenie - całokszta f0łt warunków, w jakich funkcjonuje firma (polityczne, ekonomiczne-poziom ceł, eksport, import ,ceny; społeczne - demografia, struktura wieku,wykształcenie; techniczne - tempo rozwoju techniki danej branży) Wnętrze firmy - marketing -analiza 4P, Finanse i rachunkowość - gospodarowanie pieniędzmi; wynik ekonomiczny-tempo zmian; struktura kapitału; Personel - kwalifikacje, dostosowanie do potrzeb, kreatywność ludzi, konflikty; Technika i technologia - dostępność zaopatrzenia, jakość, poziom nowoczesności i uniwersalności technologii, Organizacja i zarządzanie - struktura, techniki zarządzania, kadra pracownicza
Ustrój państwa - system polityczny dostawców stworzony przezeń system pracy wyznaczają stopień swobody działania organizacji. Zasadnicze znacznie dla metod oddziaływania systemu politycznego na organizacje mają stosunki własnościowe.
Rynek dostawców
Potencjał społeczny - ich kwalifikacje s bchą uformowane przez system kształcenia oraz doświadczenie zdobyte w innych miejscach pracy. Motywacja zależy od wartości oraz grę popytu i podaży na rynku pracy.
Warunki ekonomiczne - poziom ceł, cen, wartość waluty, stopa procentowa, kredytowa, System podatków Rynek odbiorców
Technika - są technologie, które jednoznacznie determinują strategię firmy stając się opłacalnymi dopiero przy dużej skali produkcji. Są także wyroby, których technologia wytwarzania jest możliwa tylko przy wysokim udziale robotyzacji czy automatyzacji. W tym wypadku wyrób determinuje technologię, ta zaś jednoznacznie określa skalę produkcji. Skala produkcji zaś strategię firmy.
Zasoby firmy -(ludzkie, materialne i finansowe) im mniejsza jest możność manipulowania poziomem i strukturą zasobów, tym wi hększy ich wpływ na organizację firmy. W skrajnej sytuacji niemożność restrukturyzacji zasobów może prowadzić do skostnienie organizacji, czego konsekwencją będzie niemożność dostosowania się firmy do wymagań otoczenia.
Wpływ środowiska na strukturę:
- organizacje mechaniczne są efektywniejsze w środowiskach stabilnych
- organizacje organiczne: w środowiskach dynamicznych i niepewnych
- dynamiczne siły otoczenia: konkurencja w skali globalnej szybko wprowadzone innowacje w wyrobach wszystkich konkurentów oraz rosnące wymaganie klientów dotyczące lepszej jakości i szybszej obstawy.
1.Płacowe i pozapłacowe formy motywacji
Materialne -> pieniężne - płace a)stałe (zasadnicze) b)ruchome(nagrody,premie,dodatki) udziały a)własnościowe (akcje) b)efektywnościowe (udział w zyskach) -> niepieniężne a)kafeterie?? b) pakietowe (mieszkanio,rekreac,zdrowotne,ubezpie) Niematerialne - awans, pochwała, medale, publiczne wyróżnienie, awans hierarchiczny
2. Cel i formy kontroli jako funkcja kierowania
funkcje kontroli: sygnalizująca (informacyjna); profilaktyczna (prewencyjna); pobudzająca; instruktażowa; korygująca; kreatywna
3. Przyczyny zmian w organizacji: 1. WARUNKI ZEWNĘTRZNE
-zmiany systemu zarządzania gospodarką; -zmiany w polityce międzynarodowej i międzynarodowych stosunkach gospodarczych; -zmiany legislacyjne i zmiany form własności; -zmiany w kryteria oceny
instytucji( zarówno realizujących działalność gospodarczą jak i non profit); -zmiany w systemie celnym, bankowym, podatkowym;
-pojawienie się konkurentów lub konkurencyjnych produkt 238 ów czy usług; -postęp nauki, techniki i technologii; -zmiany demograficzne i zmiany w strukturze potrzeb społeczeństw
2. WARUNKI WEWNĘTRZNE: zmiany w samej organizacji, które zachodzą w trakcie
funkcjonowania
-zużycie techniczne i wzrost awaryjności parku maszynowego; -starzenie się wyrobów
-obniżenie poziomu jakości i wzrost reklamacji, wzrost zapasów magazynowych i spadek sprzedaży
-opuszczanie firmy przez mł odą wykwalifikowana kadrę; -pesymizm i konflikty wśród załogi; -spadek wykorzystania czasu pracy; -spadek wykorzystania majątku produkcyjnego
3.RUCH INDYWIDUALNY
-wzrost dojrzałości życiowej jednostki; -wzrost kwalifikacji jednostki; -zmiana sytuacji życiowej pracownika; -zmiana hierarchii potrzeb; -przyswajanie sobie przez pracownika norm kultury danej organizacji; -powstanie u pracownika poczucia więzi z firmą; -zadzierzgnięcie nowych przyjaźni i więzów nieformalnych; -powstanie nowych koalicji
-zmiana sytuacji zawodowej jednostki( np. kupno akcji, awans, wybór do władz samorządowych, pracowniczych)
Zestaw 11
1. Negatywne skutki formalizacji.
Do kosztów, jakie ponosimy do realizacji celów formalizacji zaliczamy:
• Koszty procesu formalizowania = nakłady na tworzenie przepisów formalnych - opracowujący przepis powinien, więc przeprowadzić często rozległe badania nad hipotetycznymi sytuacjami, które chce za pomocą danego przepisu uregulować.
• Koszty opracowania i funkcjonowania systemu pobudzania adresatów przepisu formalnego do działań zgodnych z dyspozycją zawartą we wzorcach. Im bardziej szczegółowy przepis oraz im bardziej dynamiczny obszar, do którego przepis się odnosi, tym większe prawdopodobieństwo-jego niedostosowania do zmiennych warunków. Skutkiem niedostosowania przepisu będzie obniżanie poziomu sprawności funkcjonowania instytucji bądź nagminne łamanie norm w imię konieczności zrealizowania zadań
• Ten rodzaj ujemnych skutków formalizowania ma swoje źródło w cechach przepisu organizacyjnego. Im bardziej szczegółowe przepisy tym łatwiej członkowi organizacji stwierdzić, że daje z siebie więcej niż organizacja wymaga, jako minimum, tym częściej niże domagać się nagrody w postaci dodatkowych świadczeń lub ulg w rygorystycznym
traktowaniu niektórych przepisów, tym „droższe" będzie funkcjonowanie organizacji.
2. Dokonaj analizy porównawczej struktur liniowych i funkcjonalnych.
LINIOWA -> podwładni otrzymują polecenia tylko od swoich bezpośrednich przełożonych i przed nimi ponoszą odpowiedzialność. Kontakt podwładnego z innymi szczeblami musi odbywać się za pośrednictwem przełożonego.
Zalety: prostota -jasność zleceń i jasne egzekwowanie odpowiedzialności - jednoszczeblowe
kierownictwo - duża operatywność - dobra informacja
Wady: kierownik musi mieć bardzo dużą wiedzę och i być najlepszym fachowcem - wrażliwość na absencję - rozrastanie się organizacji powoduje najpierw utrudnienia, a potem uniemożliwia realizację wszystkich zadań koordynacyjnych z jednego miejsca
FUNKCONALNA -> specjalizacja w za kresie funkcji. Podwładny ma kilku przełożonych z których każdy odpowiada za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania. Wymagana jest ścisła współpraca kierowników różnych specjalizacji.
Zalety: kierownik ma wyspecjalizowaną wiedzę - odciążenie kierownika naczelnego - poszczególni kierownicy b. elastyczni - polecenia lepsze pod wzgl merytorycznym - dobra informacja(bezpośredni kontakt)
Wady: wieloinstancyjność kierownictwa - trudno wyznaczyć odpowiedzialność, rozgraniczyć
kompetencje, utrzymać dyscyplinę - sprzeczność poleceń(pracownik kieruje się własnym interesem) -trudno o dyscyplinę - robotnik nie wie co ma zrobić gdyż wiele ludzi wydaje mu dyspozycje
3. Źródła władzy kierowniczej._
1.Dostęp do informacji.; 2.Własność środków produkcji.; 3.Uprawnienia do dysponowania pożądanymi produktami i usługami lub środkami do ich zbycia.; 4.Posiadanie wiedzy i rzadko spotykanych a pożądanych kwalifikacji.; 5.Dysponowanie środkami represji.; Kontrola nad źródłami niepewności.; 7.Poparcie osób, które posiadają władzę. Autorytet - zdolność podejmowania decyzji, które są przyjmowane bez kwestionowania. Podwładni są, więc przekonani, że działając pod przywództwem posiadającego autorytet zrealizuj ą cele wspólne i indywidualne lepiej niż bez niego. tworzy władzę legalną, odniesienia, ekspercką, przedstawicielska Nieracjonalne źródło władzy charyzma - przekonanie - często na podstawie cech zewnętrznych - o niezwykłości osoby kierującej.
Zestaw 12
1.Ewolucja poglądów na motywację organizacji
TEORIA X - człowiek jest leniwy,niechętny do pracy i jej unika
kierownictwo: zmuszać ludzi do pracy, straszyć karami,silnie kontrolować,formalizować organizacje
TEORIA Y - człowiek traktuje prace naturalnie,ma zdolność do dostrzegania problemów, angażuje się. kierownictwo: - nadzór i grożenie pozbawione sensu; dobry jest lekki nadzór, możliwość samokontroli, służenie radą i pomocą
TEORIA Z - człowiek:ma różne predyspoz i możliwości, zmienne potrzeby, zróżnicowa stosunek do pracy .kierownictwo: musi rozpoznać możliwości, potrzeby i oczekiwania każdego pracownika, dostosować działania motywacyjne do każdego pracownika
Rodzaje ludzików
- ekonomiczny - ważna tylko $; - społeczny - dobre stosunki w pracy i dobre traktowanie; -samorealizujący się - pracownik potrzebuje dobre warunki do samorealizacji; totalny -
2. Drogi ekonomizacji działań
Ekonomizacja- jest to dążenie do wzrostu ułamka ekonomiczności (E) E=Wynik/Nakłady
drogi ekonomizacji Wynik : const ;Nakład Const
droga oszczędności |drogi wydajnościowe | najbardziej efektywna droga ekonomizacji
3. Cechy i zakres projektowania prognostycznego
za punkt wyjścia przyjmuje się rozwiązania wzorcowe - najlepsze z punktu widzenia realizacji celów cele-> informacje o przodujących najnowocześniejszych rozwiąż -> synteza - opracowanie projektu idealnego -> istnieje ograniczenie we wdrażaniu systemu wzorcowego->analiza->korekta projektu wzorcowego, dostosowywanie do możliwości, opracowanie wariantów realnych -> oczekiwania i hierarchia wartości firmy -> ocena -> wybrany wariant realny -> efekty cechy:
- możliwość projektowania org od podstaw; - koncentrowanie uwagi na systemie idealnym; - nie skupiamy się na stanie istniejącym; - wyższy poziom rozwiązania; - wysoki poziom trudności; - duże koszty (nowoczesność)
wymaga dużych kwalifikacji projektantów_
Zestaw 13
1. Cechy i odmiany struktur macierzowych.
Cechy:.Określona jest systemem podwójnego podporządkowania. Nie ma tu zasady jedności kierownictwa, przyjęto, że podwładny może odpowiadać przed więcej ni ż jednym przełożonym, tzn.:
a), przełożonym - kierownikiem komórki (pionu) funkcjonalnej, który jest pracownikiem na czas nieokreślony
b). przełożonym - kierownikiem zespołu zadaniowego, którego to zespołu jest pracownikiem na czas realizacji projektu
2).Strukt elastyczna, zakłada możliwość zmiany składu zespołów ludzkich i zmiany zadań ich im stawianych stosownie do sytuacji, w jakiej znajduje się org i z konieczności dokonania trwałych przekształceń w „szkielecie organizacji"
3). Do realizacji określonych zadań powołuje się specjalne zespołu spośród różnych działów
(komórek) całej org. Zesp zad posiada kierownika, jego odpowiedzialność odpowiedzialność i uprawnienia mogą być: -> kartka
Zalety:
- możliwość koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach; - utworzenie jednolitego ośrodka koordynacji, jakim jest kierownik zadania; - zwięks zenie odpowiedzialnych za wykonanie zadania przez utworzenie ośrodka odpowiedzialnego za cykl jego realizacji; - dostosowanie do zmiennych warunków rynkowych; - odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżących problemów; - usprawniony przepływ informacji
Wady:
- brak zrozumienia kierowników stał ych fragmentów struktury dla potrzeb zespołów zadaniowych (można temu zapobiec przez odpowiedni system motyw); - trudność w integrowaniu czł zesp zad, którzy przyszli z różnych działów
- brak zaufania między kierownikami kom chórek funkcjonalnych i zadaniowych w przypadku niedoskonałości systemów motywacyjnych, stawianie wysokich wymagań intelektualnych, kulturowych zarówno kierownikom jak i członkom zespołów; - wysokie koszty wdrażania
2. Struktura umiejętności kierowniczych a szczebel kierowania. K najniższego szczebla:
-nadzorują jedynie wykonawców - nie są przełożonymi innych kierowników K średn szczebla:
- nadzór pracy innych kier a niekiedy wykonawców; - sterują działaniami,prowadzącymi do realizacji polityki przedsiębiorstwa
Naczelne kierownictwo:
- ponosi odpow za całokształt zarządzania organizacją; - ustala politykę operacjną; - steruje wzajemnymi oddziały w organizacji i jej otoczenia
3. Główne dokumenty opisujące organizację formalną instytucji.
Dokumenty - podstawa funkcjonowania instytucji i działania jej członków; postać formalizacji, składają się z 4 części:
1). Powinna dotyczyć ogólnej organizacji instytucji: statut, schemat org, zakres dział
podstawowych komórek org.
2). Powinna dotyczyć organizacji komórek instytucji: wewn. schemat org komórek, wykaz etatów i wymaganych kwalifikacji, podział zadań między stanowiska organizacyjne, tz w. opisy stanowisk, instrukcje wykonania powtarzalnych działań, wykaz druków wystawianych, wypełnianych i przechowywanych w danej komórce wraz z instrukcją przebiegu operacji na nich wykonywanych
3).Powinna zawierać dane o systemie informacyjnym instytucji. Przedstawienie dróg przebiegu informacji, form i miejsc powstania, przetwarzania, gromadzenia i przechowywania informacji zawartych w dokumentach formalnych
4.zawierać powinna zbiór zarządzeń instytucji - nadrzędnych regulujących organizacj ochę i tok pracy instytucji. Zasadą obowiązującą komórkę prowadzącą księgę służb jest zapewnienie jej kompletności i kauzalności
Zestaw 14
l.Od czego zależy siła motywacji podwładnego do działania
od: wartości zachęty związanej ze skuteczną realizacją danego działania; nadzieja na powodzenie; jeśli człowiek przeanalizuje czy opłaci mu się stosunek przychodów do nakład hów_
2.Spośród przytoczonych wariantów działania wybierz najsprawniejszy.O wyborze decyduje cenność skutku.
Cenność skutku - oceniony efekt zmiany
Zmiana pozytywna - ma miejsce wówczas, gdy w wyniku pomiaru skutków zmiany, realne wyniki użyteczne do poniesionych nakładów są dodatnie
3.CykI życia organizacji wg L.E. Greinera
Fazy - 1) kreatywność 2)Formalizacja 3) Delegacja uprawnień 4)centralizacja 5) oddolne mechanizmy współdziałania__
Zestaw 15
1. Spośród przytoczonych wariantów działania wybierz najsprawniejszy. O wyborze decyduje
Korzystność jest miarą bezwzględna miarą zysku bada strat, jest różnicą wyniku i
nakładu( zysku a kosztów)
K= W - N; K > 0 korzystne; K = 0 neutralne; K < 0 niekorzystne
2. Proces budowania strategii przedsiębiorstwa.
Proces definiowania strategii musi być poprzedzony diagnozą samej organizacji i jej otoczenia oraz prognozą zmian mogących w tych obu obszarach występować.
Istota procesu formułowania strategii:
- Jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe?; - Jaką pozycję chciałoby cię zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć w okresie strategicznym?; Co należy podjąć, aby przesunąć się z pozycji dzisiejszej do pozycji, którą chcemy uzyskać w przyszłości?
3. Zakres zastosowania elastycznych struktur organizacyjnych.
Zapotrzebowanie na organizacje elastyczne pojawiło się ze strony praktyki zarządzania z chwilą wzrostu znaczenia otoczenia jako czynnika strukturo twórczego. Tzw. „burzliwe pole" stawiało organizacjom, szczególnie gospodarczym, wymagania szybkiej, elastycznej, kompetentnej, a co najważniejsze efektywnej w sensie ekonomicznym, reakcji n zmiany w otoczeniu. W skrajnym wypadku struktury elastyczne mają formę struktury organicznej, w odróżnieniu od struktur biurokratycznych. W systemie tym organizacja opiera się na powoływaniu zespołów do rozwiązywania określonych problemów. Zespoły te są powoływane na czas rozwiązywania problemu. W celu zapewnienia zintegrowanego kierowania pracami nad danym problemem powołuje się kierownika przypadku, projektu, zadania, który kompletuje sobie zespół spośród specjalistów zatrudnionych w przedsiębiorstwie, a niekiedy nawet zatrudnionych poza nim. W strukturze macierzowej:
Zapotrzebowanie na strukturę macierzową pojawia się wówczas, gdy organizacja prowadzi działalność w obszarach charakteryzujących się zmiennym zapotrzebowaniem na jej świadczenia, przy czym zmienność ta nie tyle dotyczy nasilenia tego zapotrzebowania, ile oznacza zmienność struktury działań niezbędnych do realizacji indywidualnych zamówień. Struktura macierzowa ma zastosowanie zwłaszcza tam, gdzie działalność organizacji ma charakter podejmowania pewnych przedsięwzięć mających swój wyraźny początek i koniec.
Zestaw 16
1. Opisz funkcje kierownicze na tle cyklu działania zorganizowanego
Fazy cyklu__________Funkcje kierownicze
Cel i Planowanie -> Planowanie
Organizowanie -> Organizowanie
Realizacja -> Motywowanie
Kontrola -> Kontrolowanie
Planowanie - cele i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia
Organizowanie - pozyskanie i rozmieszczenie zasobów do realizacji wyznaczonych planów: - dobór i
szkolenie; - dzierżawa nieruchomości; -zaciąganie kredytu
Motywowanie - powodowanie, by czł zespołu org postępowali w sposób, który przyczyni się do
osiągnięcia ustalonych celów. Polega na bezpośredniej pracy z ludźmi.
Kontrolowanie - informacje pochodzące z kontroli są punktem wyjścia do następnego planowania.Określenie mierników efektywności, pomiar i porównanie efektu z miernikiem, działania korygujące
2. Ekonomiczność: E = W/N; W-wyniki; N-nakłady; W/N>1 - działanie skuteczne; W/N=l -
działanie obojętne; W/N<1 - działanie przeciwskuteczne_
3. Organizacja niesformalizowana i pozaformalna. Przyczyna występowania
Orgpozaformalna - pewna część org leży poza obszarem (sferą) formalizacji, obejmuje powiązania pomiędzy grupami, np. miłość, przyjaźń
Org niesformalizowana - świadomie pozostawiona część org poza obszarem formalizowania.
Działania ludzi powinny być z normami prawa i zwyczajami.
Przyczyny: poszukiwanie nowych kierunków działalności, indywidualne działania zmierzajce do poszukiwania takich sposobów, miejsc, rodzajów działania, które charakteryzowałyby się wysokim poziomem oryginalności; po okresie rozpoznania rynku i możliwości - czas na wybór, który wróży sukces
Zestaw 17
1. Istota i źródła uprawnień. Uprawnienia a odpowiedzialność.
Uprawnienia - uzyskane przyzwolenie do podejmowania decyzji i działań koniecznych do osiągnięcia celów lub realizacji przypisanych zadań. Uprawnienia mogą, więc być upoważnieniem do:
- Podejmowania określonych działań wykonawczych niezbędnych do wywiązania się z nałożonych obowiązków.; - Domagania się udostępnienia środków działania przez inne zobowiązane do tego jednostki organizacyjnej.; - Podejmowania właściwych kroków przygotowawczych niezbędnych do realizacji przydzielonych zadań.; - Decydowania o sposobach realizacji przyznanych obowiązków.; -Dysponowania środkami finansowymi i rzeczowymi w zakresie niezbędnym do realizacji zadań.; -Dysponowania ludźmi oraz podejmowania kroków zmierzających do spowodowania pożądanego ich zachowania się.; - Decydowania lub współdecydowania o celach działania podległych komórek i stanowisk organizacyjnych.
Zakres przydzielonych uprawnień musi być także uzależniony od zakresu odpowiedzialności możliwej do przypisania danemu stanowisku organizacyjnemu. Jeżeli nie będziemy w stanie zapewnić warunków do ukształtowania się wysokiego poczucia odpowiedzialności za powierzone sprawy, lub jeżeli nie będziemy w stanie pociągnąć do odpowiedzialności danej osoby ze względu na jej status prawny, kwalifikacje zawodowe, system motywacji itp.. zajdzie konieczność ograniczenia uprawnień i bardzo szczegółowego określenia obowiązków.
2. Przydatność hierarchii potrzeb A. Masłowa w kierowaniu ludźmi. W grupie potrzeb psychologicznych wyróżnił on:
- społeczne uznanie i prestiż, - osiągnięcia i szacunek dla samego siebie, - władzę i autonomię. Potrzeby samorealizacji umieścił na najwyższym poziomie hierarchii. W dążeniu do pełni szczęścia człowiekowi potrzebna jest szansą rozwoju własnej osobowości i realizacji potencjalnych możliwości. Zaspokojenie tych potrzeb daje jednostce motywację wewnętrzną. Oznacza to, że praca staje się wartości samą w sobie, bez dodatkowych zewnętrznych nagród.
Człowiek rodzi się ze wszystkimi wyżej wymienionymi potrzebami, choć w danym momencie nie wszystkie i nie z jednakową siłą kształtują jego zachowanie. Potrzeby wyższego rzędu zaczynają ujawniać swoją siłę motywacyjną dopiero po uznanym za wystarczające zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu. Ponadto, im wyższa w hierarchii dana potrzeba, tym większa jest jej motywacyjna siła oddziaływania. Podsumowując:
1. Potrzeby człowieka można przedstawić w postaci hierarchii:
- Samorealizacji; Psychologiczne (nakierunkowuja działania na realizację własnego „ja"); -Społeczne; Bezpieczeń 0stwa; Fizjolog (nakierunkowuja działania na innych
Zaspokojenie potrzeby samorealizacji daje pracy wartość samą w sobie. Zaspokojenie pozostałych potrzeb wymaga dodatkowych, zewnętrznych nagród.
2. Człowiek rodzi się ze wszystkimi wy żej wymienionymi potrzebami, lecz indywidualne hierarchie potrzeb są różne i zmienne w czasie. Jest to wynikiem:
- Aktualnego stopnia zaspokojenia potrzeb i poziomu zadowoleniu z niego; - Sytuacji rodzinnej jednostki; - Kwalifikacji; - Kultury; - Osobowości jednostki
3. Im wyższa w hierarchii dana potrzeba, tym większa jest jej motywacyjna siła oddziaływania.
3. Narysuj strukturę sztabowo - liniową. Przedstaw powiązania służbowe i funkcjonalne. Najważniejszą zaletą systemu jest odciążenie liniowych stanowisk kierowniczych od czynnoś ci związanych z przygotowywaniem decyzji kierowniczych od czynności związanych z przygotowywaniem decyzji kierowniczych oraz preparacji działań szczebli hierarchicznie podległych. System ten otwiera także drogę do powołania na stanowiska sztabowe specjalistó w, których wiedza ułatwia kierownikom pracę, stanowią oni także naturalną rezerwę kadry kierowniczej przedsiębiorstw. Poza tym stóruktura sztabowo-liniowa stwarza więcej okazji do awansu zdolnych wykonawcó oraz umożliwia konsekwentne stosowanie zasady jedności kierownictwa.
l.Organizacja dywizjonalna jako odmiana or. zdecentralizowanej
Zalety struktury dywizjonalnej: Znaczna autonomia dywizji będąca wyrazem racjonalnej
decentralizacji uprawnień. Naczelne kierownictwo odciążone od kierowania operatywnego może skupić się na strategicznych problemach całej organizacji. Wady struktury dywizjonalnej: Mniejsza adaptacyjność i elastyczność w obszarach wymagających zarządzania scentralizowanego. Potencjalne zagrożenie konfliktami na tle partykularnym interesów poszczególnych sektorów.Korzyści mikroskali.
2.Przyczyny oporów przeciwko zmianom i sposoby ich likwidowania.
OPORY PRZECIWKO ZMIANOM - obawa przed utratą pracy; niezrozumienie potrzeby zmian; obawa przed popełnieniem błędu; obawa przed nowymi - trudniejszymi zadaniami; konflikty; częste zmiany są nieefektywne; skłonność do trwania przy starych wypróbowanych rozwiązaniach; pogorszenie relacji między pracą a wynagrodzeniem.
PRZYCZYNY
- osobowościowe; - społeczne - strajki,naruszenie interesu grupy,brak zauf do kierownika, bezsens zmiany; - wynikające z samej zmiany - obawa przed utratą pracy, obniż zarobków, obniż prestiż stanowiska, wzrostem zakresu zadań i odpowiedzialności, zmiana pracy na gorszą; - związane z procesem przeprowadzania zmiany - zaskakiwanie ludzi zmianą, negatywne doświadczenia z dotychczasowych zmian, brak dostatecznego uczestnictwa pracowników w zmianach, dodatkowy wysiłek dla pracownika
SPOSOBY PRZEZWYCIĘŻENIA OPORÓW PRZECIWKO ZMIANOM - informacje; wyjaśnienie potrzeby, celu, przebiegu, skutkach zmian; zaangażowanie chętnych pracowników w projektowanie zmiany; pomoc pracownikom w przystosowaniu się, pozyskiwanie sprzymierzeńców, przymus -wzmaga opory choć w dł okresie jest bardzo skuteczny; zachęta - obietnica nagród; negocjacje z przeciwnikami; manipulacje; ukryte wymuszenia.
3. Geneza naukowej organizacji
par Najbardziej znanym przedstawicielem szkoły był Frederick W. Taylor, który na przełomie XIX i XX wieku prowadził doświadczenia w przedsiębiorstwach produkcyjnych: Midvale Steel, Simonds Rolling Machinę i Bethleehem Steel).
Prowadząc badania i pomiary prac przy liniach produkcyjnych, Taylor w sposób naukowy określał normy oraz projektował szybsze, wydajniejsze metody pracy. Organizacja naukowa dotyczyła również o rganizacji dodatkowych szkoleń, doboru pracowników na podstawie ich umiejętności. W efekcie można było skrócić czas pracy i zredukować personel, ale ci, którzy zostali, otrzymywali wyższe wynagrodzenia za bardziej efektywną pracę.
Osiągnięcia NOP: zastosowanie technik sprawnościowych zracjonalizowało wykorzystanie zasobów w organizacjach; podkreślono znaczenie dobrej organizacji, doboru pracowników i szkoleń; opracowano system projektowania metod pracy.
Krytyka NOP: Taylor pomijał całkowicie potrzeby społeczne pracowników, koncentrując się na zaspokajaniu potrzeb podstawowych, pomijał pozapłacowe czynniki motywac; jego metody natrafiały na opór ze strony robotników.
Zestaw 19
1. Ewolucja poglądów na motywy zachowań ch człowieka w organizacji.
TEORIA X - człowiek jest leniwy,niechętny do pracy i jej unika
kierownictwo: zmuszać ludzi do pracy, straszyć karami,silnie kontrolować,formalizować organizacje
TEORIA Y - człowiek traktuje prace naturalnie,ma zdolność do dostrzegania problemów,angażuje się kierownictwo: - nadzór i grożenie pozbawione sensu; dobry jest lekki nadzór, możliwość samokontroli, służenie radą i pomocą
TEORIA Z - człowiek:ma różne predyspoz i możliwości,zmienne potrzeby,zróżnicowa stosunek do pracy kierownictwo: musi rozpoznać możliwości, potrzeby i oczekiwania każdego pracownika, dostosować działania motywacyjne do każdego pracownika
Rodzaje ludzików
ekonomiczny - ważna tylko $; społeczny - dobre stosunki w pracy i dobre traktowanie;
samorealizujący się - pracownik potrzebuje dobre warunki do samorealizacji; totalny -
2. Przyczyny i skutki zastępowania organizacji formalnej organizacją nieformalną. Organizacja formalna.
Organizacja formalna jest to zastaw oficjalnie obowiązujących zasad współdziałania ludzi zmierzających do realizacji celów instytucji której są członkami. Organizacja nieformalna.
Organizacja nieformalna obejmuje cele i inne elementy organizacji które nie zostały ujęte w żadnym systemie.
3. Pożądane umiejętności kierownicze.
Umiejętności specjalistyczne są, więc niezbędne przede wszystkim wówczas, gdy kierownik wywiązując się z roli koordynatora zachowań podwładnych:
- precyzyjnie wyznacza czad realizacji zadań, - dzieli zadania na czynności; - przydziela czynności poszczególnym osobom; - wpływa istotnie lub nawet narzuca czas, tempo, kolejność i sposób ich wykonywania; - kontroluje, ocenia i koryguje przebieg działań podwładnych; - dokształca lub przyucza podwładnych do wykonania przyznanych im czynności lub zadań Umiejętności koncepcyjne oznaczają umiejętność postrzegania organizacji jako całości, rozumienie współzależności zachodz ących między poszczególnymi częściami i przewidywania, w jaki sposób zmiana którejkolwiek części wpłynie na całość. Umiejętności koncepcyjne to zdolność do skonstruowania systemu, w którym zachowana jest zdolność do skoordynowania działań i zintegrowania interesów możliwie największej liczby członków organizacji. Oznaczają one, więc umiejętności:
- planowania celów dla kierowniczej jednostki organizacyjnej; - organizowania systemów realizacyjnych; - pozyskiwania środków i zasobów realizacji celów i zadań; - d zielenia się uprawnieniami; - kształtowania obszarów odpowiedzialności podwładnych. Umiejętności wywierania wpływu:
To te, które kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych zachowań. Obejmują one cechy:
- Przywódcze; - umiejętności komunikowania się; - umiejętności motywacji bezpo 3średniej; -umiejętności kierowania postaw; - zdolności pedagogiczne.
Umiejętności te umożliwiają tworzenie klimatu motywacyjnego służącego temu, aby podwł adni chcieli zachowywać się w pożądany sposób.
Umiejętności techniczne
Umiejętności diagnostyczne i analityczne
Zestaw 20
1 .Omów pojęcia więzi: służbowa, funkcjonalna, techniczna, informacyjna
Więzi - powiązania organizacyjne wyrażające się przepływem informacji między częściami
organizacji
służbowa - uprawnienie zwierzchnika do decydowania o zakresie, rodzaju, strukturze pracy
podwładnego. Przełożony służbowy jest uprawniony do przydzielania zadań, które jego podwładni mają realizować, w razie konieczności może decydować o sposobach i kolejności ich realizacji; może decydowaćo stałym lub czasowym zwolnieniu podwładnych z zadań oraz o wysokości wynagr, zasada jedności kierownictwa - każdy podwładny ponosi odpowiedzialność jedynie przed organami kierowniczymi znajdującymi się w ciągu hierarchicznego podporządkowania, niezależnie od tego, kto dane polecenie wydał funkcjonalna - udzielanie porad, konsultacji różnym szczeblom zarządzania przez wyspecjalizowane komórki, sztaby czy specjalistów, uprawnienia: doradzanie, prawo veta, obligatoryjne konsultacje. Zaczęto je powoływać z powodu komplikowania się procesów kierowania rozrastającymi się instytucjami, gdy przełożonym służbowym zaczynało brakować wiedzy niezbędnej do samodzielnego podejmowania decyzji techniczna - techniczny podział pracy uzależnił działanie każdego członka zespołu od działań
pozostałych. Więź ta jest pochodną struktury procesów pracy (gospodarczych, technologicznych itp.).
Wpływa ona na przebieg w służ, funkcjonalnych i In
informacyjna - wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadania. Więź ta, cały system informacyjny istotnie wpływa na sprawność organizacji. 2.Ewolucja zadań kierowniczych
kiedyś tzn początek XX wieku
-władza dzięki własności - duża przepaść intelekt między kierownikiem a pracowikami -
centralizacja,hierarchia,dyscyplina - masowa prdukcja - kieruje - wykorzystuje władze - wywołuje
lęk - szuka winnych - mówi proszę to zrobić
teraz: kierownik=przywódca ; rynek zindywidualizowanego klienta; ważna kreatywność; kształci; wyzwala reakcje dobrowolne,entuzjazm,szuka drogi do sukcesu, daje przyk ład dobrej pracy,zróbmy to...
3.Scentralizowany system zarządzania przedsiębiorstwem
Szczególnie silnie narażone na centralizację są przedsiębiorstwa duż e zależne od decydentów
funkcjonujących poza nią. Negatywne skutki:
l.brak poczucia odpowiedzialności niższych szczebli hierarchicznych; 2. wy dłużenie terminów podejmowania decyzji; 3.wzrost oporu administracyjnego; 4.gorszy przepływ informacji; 5.tłumienie samodzielności i inicjatywy niższych szczebli; 6.podejmowanie decyzji nieoptymalnych
Centralizacja jest wskazana gdy:
ustalamy ogólne cele organizacji projekt struktury organizacji tworzymy system wartości firmy
system ocenyzasady podziału zysku_
Zestaw 21
1. Ewolucja poglądów na przyczyny niskiej sprawności organizacji.
od początku wieku do końca lat 40 (przejawia się w niskiej wydajności pracy)
- system wynagrodzenia sprawiał,że w interesie robotnika było ukrywanie jego prawdziwych możliwości; - nieracjonalne metody pracy w przemyśle; - niedostosow osobistych cech pracownika do wymagań pracy; - brak jasnych reguł „najlepszej drogi" postępowania; - brak symetrii na odcinku uprawnienia-obowiązki-odpowiedzialność; - niedostatki hierarchii; - brak koordynacji i kontroli
Lata 30-60 (niska wyd. pracy i konflikty wewnętrzne,sabotaż)
- ogranicz oddziaływania bodźcowego na pracownika w zasadzie do bodźców materialnych reakcje pracowników niezgodne z oczekiwaniami; - niedocenienie i zwalczanie grup nieformalnych Współcześnie
- trudności w dostosow się organiaz do zmiennych warunków otoczenia; - b ≥dy w formułowaniu celów organizacji; - podejmow decyzji nieoptymalnych; - wydajność pracy indywidualnej staje się problemem drugorzędnym
PRZYCZYNY:
- niedostatecznie szybka reakcja na zmiany otoczenia spowodowała małą zdolnoś cią prawidłowej oceny zjawisk zewn z uwagi na traktowanie organizacji jako układu zamkniętego; - nadmierna absolutyzacji przepisów i reguł;
- słaba szybkość zbierania i niska jakość informacji niezbę 0dnych do podejm decyzji; - zakłócenia w kanałach informatycznych; - sprzeczność interesów indywidualnych z interesami organizacji zakłócająca proces podejmowania decyzji
2. Etapy procesu reorganizacji instytucji.
Preparacja - a)wstępne określenie po trzeby i zakresu zmian - konkretyzacja potrzeby zmian -określenie celu i zakresu zmian - oszacowanie przewidywanego poziomu ekonomiczności zamierzeń -oszacow przewid realności przedsięwzięcia i ewentualnie skorygowanie jego zakresu b)preparacja prac projektowych - powołanie zespo hłu projektowego - wybór metody projektowania - określenie niezbędnych zadań - harmonogram prac projektowych, rozdział zadań - określenie zasobów - pozyskanie i rozdział ich zasobów c) opracowanie projektu zmian - konkretyzacja celu i zakresu projektowania - zbiór informacji - opracowanie wariantowego projektu zmian - ocenianie, porównanie i wybór
Realizacja - a)przygotowanie do wdrożenia b) rozruch
Kontrola - a) kontrola b) monitoring
4 (ALBO to poniżej)
przyczyna zmian; konkretyzacja potrzeby, cel i zakres; wybór metod przeprowadzenia zmian;
projektowanie wariantów rozwiązań; przygotowanie wybranego projektu do realizacji; wdrażanie zmian; kontrola i ocena wyników; skutek - pozytywny lub negatywny (od pocz ątku).
3. Mechanizmy motywacyjne. Teoria Instynktu
-człowiek jest motywowany przez instynkty gł biologiczne; -mała wartość poznawcza dla teorii motywacji bo instynktu nie można kształtować
Teoria Wzmocnienia(modyfikacji)behawioryzmu:
-człowiek zewnątrzsterowalny; -skupia się na zjawisku między zachowaniem a konsekwencjami; -
ludzie się zachowują tak a nie inaczej bo tak się nauczyli w przeszłoś 0ci
sytuacja->reakcja->konsekwencje->przyszłe reakcje
Wzmocnienie pozytywne:
-propagowanie i umacnianie pożądanych wzorów zachowań (najbardziej skuteczna)
Wzmocnienie negatywne:
-negat konsekw niepożądanych zachowań; -kary pieniężne, odrzucenie przez grupę, krytyka
(powoduje zaburzenia emocjonalne)
Wzmocnienie obojętne:
-brak pozytyw reakcji po niepożądanym zachowaniu; -prowadzi do wygaszania zachowań
niepodlegającym wynagrodzeniu
Teoria treści: świadoma chęć zaspokajania potrzeb-> działanie-> zmiana poziomu zaspok potrzeb->przyszłe działania
Zestaw 22
1.Ewolucja poglądów na pracę wykonawczą
pocz wieku do 40lat ->
- pracownik jest bezwolnym narzędziem wykorzystującym przydziel mu zadania; - pełne poszanowanie władzy powoduje godzenie się pracown na bycie „śrubką" w machinie; - przekonanie że dany bodziec wywoła daną reakcję w danych warunkach (standaryzacja człowieka); - człowiek godzi się na ślepe przyporządkowanie organizacji; - człowiek jest jednostką ekonomiczną wrażliwą na dobra materialne; -
lata 30-60 ->
- praca ludzi jest działaln grupową; - rodzą się gr. nieformalne ze swymi przywódcami, prawami etc; -postawa i wydajność pracy uwarunkowane są wymogami grup nieformalnych; - współdziałanie gr nie jest przypadkowe ale służy osiągnięciu celów; - przeciętny człowiek próbuje zaspokoić potrzeby niematerialne (także); -jes t jednostką ambitną, postępową, twórczą, szukającą odpowiedzialności współcześnie ->
- człowiek to podstawowy składnik organizacji ze wzgl. na - konieczność realizacji decyzji -nowatorstwo - zdolność tworzenia nowych rzeczy; - uczestnicy w org. są jej podmiotem a nie jedynie przedmiotem manipulacji „oświeconych" kierowni; - natura człowieka jest złożona i zmienna; -cz łowiek posiada wiele motywów działania; - człowiek zaspokaja swe potrzeby w organizacji i poza nią; - człowiek dostosowuje się do różnych stylów kierowania
2. Warunki prawidłowego funkcjonowania przepisów formalnych jako norm zachowań
- zapewnienie ładu wewn poprzez skodyfikowanie podziału zadań i odpowiedzialności między członków org; - zapewnienie pożądanego poziomu zgodności współdziałania, sprawne wykonywanie zadań rzeczy złożonych; - zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i powtarzalności sposobu działania; - - zmniejszenie poziomu napięć mię dzyludzkich w org; - - zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w org; - - umożliwienie ustalania i wyceniania wpływu poszczególnych członków organizacji na jej funkcjonowanie Trudniej ocenić efekty i wkład pracy człowieka bez posługiwania się sformalizowanymi procedurami
Zestaw 23
1. Struktura rzeczowa sieci informacyjnej. Źródła zakłóceń w procesach przepływu informacji.
Łączy się ona z pojęciem więzi informacyjnej. Warunkiem sprawnego funkc. organizacji jest dobrze skonstruowany system informacji. Więź inforamcyjna wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i zamierzeniach niezbędnych do sprawnego zrealizowania zadania. Schemat struktury sieci inf: Treść->Nadawca->kanał(szumy)->odbiorcy->treść odebrana
Treść=komunikat, który ma wywołać określoną reakcj chs238 ę odbiorcy
Nadawca= ktoś/coś kto posiada inf. i przekazuje ją w określone miejsce
Kanał= droga przebiegu informacji, techn. środki przekazu (telef,inet)
Odbiorca^ ktoś/coś osoba której zachowanie ulega zmianie po odebraniu informacji
Treść odebrana^ jaki komunikat odebrał odbiorca (najlepiej gdy treść=treści odebranej)
Szumy informacyjne= zakłócenia które powodują różnice w treści odebranej i nadanej______________
przyczyny szumów - techniczne - zakłócenia w łączach lub wirus w komputerze
- organizacyjne - zbyt duża centralizacja, zbyt mała pojemność kanałów info
15- osobowe - kwalifikacje ludzi związane z umiejętnością syntezy,postawy i chęci czyli motywacja do przekazania informacji
2. Krzywa sprawności organizacji w okresie zmian.
Rozróżniamy 3 podstawowe mierniki sprawności - skuteczność, ekonomiczność i korzystność. Krzywa sprawności (= prawo dołka) stanowi wypadkową kształtowania się owych szczegółowych mierników sprawności.(459) Okres wdrażania zmian można podzielić na następujące etapy: l.Etap spadku sprawności (O -A); 2.Etap naprawy, zakończony uzyskaniem poziomu sprawności sprzed zmiany (A -B); 3.Etap wzrostu, rozruchu, czyli etap osiągania docelowego poziomu sprawności (B -C) Po osiągnięciu C następuje okres eksploatacji wprowadzonej zmiany. Przyczyny „dołka":- obniżenie wydajności, jakości, terminowości pracy w związku z zaabsorbowaniem zmianą -zerwanie dotychczasowych więzi kooperacyjnych, konieczność budowania nowych, - - opory ludzi przeciwko zmianom; - - konieczność „docierania się" nowego technicznego oprzyrządowania; - -uleganie niekorzystnym naciskom wewnętrznym i zewnętrznym.
Determinanty: (463)
- treść zmiany, - czynniki metodologiczne; - czynniki techniczne; - czynniki kadrowe
3. Istota i cele planowania strategicznego. •
Planowanie strategiczne - sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określania i realizacji celów organizacji; to proces organizacji polegający na ustalaniu jej polityki i programów potrzebnych do realizacj i konkretnych zadań za pomocą osiągania celów oraz wyboru metod niezbędnych do zapewnienia wdrożenia polityki i programów strategicznych. Cechy planowania strategicznego:
- Opracowanie strategii osiągnięcia sukcesu; - Poprawa obecnych i nowych strategii; - Znalezienie i odbudowa zewnętrznych i wewnętrznych potencjałów; - Określenie celów; - Powstanie długookresowych koncepcji; - Opracowanie decyzji.
Planowanie strategiczne zawiera wszystkie decyzje i działania w celu powstania efektywnych strategii. Planowanie strategiczne jest procesem, w którym racjonalna analiza obecnej sytuacji, przyszłych możliwości i niebezpieczeństw prowadzi do sformułowania celów i strategii ich realizacji. W planowaniu strategicznym chodzi głownie o podstawowe problemy długookresowej polityki »przedsiębiorstwa, w której naszkicowane są globalnie długookresowe cele i drogi di ich osiągnięcia.
1. Obszary decydowania scentralizowanego w zdecentralizowanym modelu zarządzania firmą
polityka finansowa, inwestycje, planowanie strategiczne, marketing strategiczny, polityka zakupów i sprzedaży, kadrowa (co do kierowników), płacowa.
2.Różnice między klasycznym i współczesnym pojmowaniem org. Geneza naukowej organizacji-
kierunek klasyczny przedmiotowe traktowanie człowieka w organizacji, podporządkowanie przez rozkazodawstwo, organizacja jako element statyczny, w której były ściśle określone cele i znormalizowane warunki pracy; Współczesne pojmowanie organizacji: podmiotowe traktowanie człowieka w organizacji. W okresie transformacji systemowej coraz szersze zastosowanie znajdują dyscypliny naukowe skierowane na aktywizację załóg pracowniczy ch poprzez większe ich materialne zaangażowanie (udział w zyskach), a także przez integrację pracownika z firmą. Wiek XXI -organizacja „ucząca się" czyli oparta o wiedzę - informacje docierają hs238 do wszystkich stanowisk pracy, tam są przetwarzane a „szefostwo" tylko kontroluje wyniki. Cechami tej organizacji są: wysokie kwalifikacje, motywacja, chęci do zmian. Organizacja stała się tworem dynamicznym. 3.Kiedy zastosujesz korzystność a kiedy ekonomiczność
Ekonomiczność - kierujmy się nią, gdy zasoby są elastyczne - możliwe do przeniesienia z jednej produkcji w drugą
Korzystność - gdy przy pomocy danych zasobów nic innego się nie da zrobić; nieelastyczne zasoby i wysoka specjalizacja Zestaw 25
l.Omów pojęcia więzi: służbowa, funkcjonalna, techniczna, informacyjna
Więzi - powiązania organizacyjne wyrażające si hs238 ę przepływem informacji między częściami organizacji
służbowa - uprawnienie zwierzchnika do decydowania o zakresie, rodzaju, strukturze pracy
podwładnego. Przełożony służbowy jest uprawniony do przydzielania zadań, które jego podwładni mają realizować, w razie konieczności może decydować o sposobach i kolejności ich realizacji; może decydować o stałym lub czasowym zwolnieniu podwładnych z zadań oraz o wysokości wynagr,
zasada jedności kierownictwa - każdy podwł jedynie przed organami
kierowniczymi znajdującymi się w ciągu hierarchicznego podporządkowania, niezależnie od tego, kto dane polecenie wydał
funkcjonalna - udzielanie porad, konsultacji różnym szcze blom zarządzania przez wyspecjalizowane komórki, sztaby czy specjalistów, uprawnienia: doradzanie, prawo veta, obligatoryjne konsultacje.Zaczęto je powoływać z powodu komplikowania się procesów kierowania rozrastającymi się instytucjami, gdy przełożonym służbowym zaczynało brakować wiedzy niezbędnej do samodzielnego podejmowania decyzji
techniczna - techniczny podział różnił działanie każdego członka zespołu od działań
pozostałych. Więź ta jest pochodną struktury procesów pracy (gospodarczych, technologicznych itp.).
Wpływa ona na przebieg w służ, funkcjonalnych
informacyjna - wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadania. Więź ta, cały system informacyjny istotnie wpływa na sprawność organizacji.2. Zasady kontroli.
- mierzalność parametrów kontroli (normy najlepiej się sprawdzają, gdy są mierzone ilościowo); -obiektywizm kontrolującego (oceniamy na podst faktów, stosujemy jednakowe normy dla wszystkich, kompletność informacji); - elastyczność kontroli (korekcie mogą podlegać wyniki i normy); -ekonomiczność; a) metoda poszukiwania strategicznych punktów kontroli; b) technologiczne zarządzanie przez wyniki; c) samokontrola (80 % skutków jest spowodowane przez 20 % przyczyn -> Pareto)
- kultura przeprowadzania kontroli; - akceptacja kontroli przez pracowników
3. Czynniki formalizacji instytucji
- złożoność wykonywanych zadań,-stopień rozbudowania st.organizacyjnej, - liczebność pracowników, - podział kompetencji, - poczucie niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji, -poziom napięć między członkami org., - zapewnienie należytych powiązań między komórkami, -wielkość organizacji; - przepisy organizacji (hipoteza, dyspozycja, sankcja); - ilość przepisów; -szczegółowość przepisów; - objętość przepis f0ów; - koszt formalizacji
- rygorystyczność; - częstość występowania zachowań uregulowanych przepisami