1.2.Wymień 4 podstawowe funkcje procesu zarządzania.

-PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI-określenie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia.

-ORGANIZOWANIE - określenie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów.

-PRZEWODZENIE (kierowanie ludźmi) - motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji.

-KONTROLOWANIE - obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.

1.3.Podział menadżerów wg szczebla zarządzania. Opisz jednego z nich.

-Najwyższego(prezesi, wiceprezesi, dyrektorowie naczelni-wyznaczają cele organizacji i podejmują decyzje o sposobie realizacji tych panów; reprezentują organizację w kontaktach zewnętrznych; podejmują decyzje np.: zakupu innych firm, wchodzenia i schodzenia z rynku..

-Średniego(realizacja planów)

-Pierwszej linii(nadzorowanie pracowników wykonawczych)

1.4.Podział menadżerów wg obszarów zarządzania. Opisz jednego z nich.

-Menadżerowie marketingu:

-Menadżerowie finansów: - zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadają za takie działania, jak rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje.

-Menadżerowie eksploatacji (operacji):

-Menadżerowie zasobów ludzkich:

-Menadżerowie administracyjni:

-Inni: np. Ds. Public relations, badań i rozwoju itd.

1.5.Wymień umiejętności menedżerskie. Opisz jedną z nich.

-Techniczne

-Interpersonalne (społeczne)

-Koncepcyjne

-Diagnostyczne i analityczne

Umiejętności techniczne: umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją.(wykształcenie + doświadczenie)

6.1.Rodzaje celów organizacji.

Cele strategiczne-ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji, koncentrują się na ogólnych problemach.

Cele taktyczne-ustalane na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla, określają one sposób działania, które ma doprowadzić do osiągnięcia celów strategicznych).

Cele operacyjne-ustalane na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla, dotyczą krótkotrwałych problemów związanych z celami taktycznymi.

6.2.Ramy czasowe planowania.

Plany długookresowe-wieloletni (np.: 10-20 lat), Menedżerowie, którzy opracowują plany długookresowe muszą obserwować otoczenie oraz zmiany w nim zachodzące.

Plany średniookresowe-od 1 roku do 5 lat, mają szczególne znaczenie dla menedżerów szczebla wyższego i średniego(konkretne sprawy, realizacja zadań).

Plany krótkookresowe-do 1 roku, wpływają na codzienna prace menedżera, występują w dwóch podstawowych formach: -plan działania- służy do uruchamiania innego planu; -plan reakcji- ma umożliwić firmie reakcje na nieprzewidziane okoliczności.

6.3.Jaką odpowiedzialność w procesie planowania ponosi kierownictwo pierwszej linii?

Kierownictwo pierwszej linii-(osoby wyposażone w formalna władzę i odpowiedzialne za kierowanie organizacją)-plany opracowane przez kierownictwo pierwszej linii realizują menedżerowie szczebla średniego i niższego. Kierownictwo liniowe wskazuje, analizuje i zaleca warianty programowe, opracowuje budżety i przekłada je do akceptacji, uruchamia realizacje planów.

6.4Jaką rolę odgrywają plany awaryjne?

Dotyczą one alternatywnych kierunków działań, które zostaną podjęte, jeżeli zamierzony plan działania zostanie nieoczekiwanie zakłócony lub przestanie odpowiadać zamierzonym warunkom.

Organizacja opracowuje dwa plany alternatywne oparte na założeniu zmian wyjątkowo korzystnych i wyjątkowo niekorzystnych. Określa również dwa warianty ewolucji warunków działania, na które trzeba się przygotować (ekspansja lub inflacja przekraczająca możliwe do przyjęcia ramy) oraz dwa plany alternatywne (szybszego i wolniejszego wzrostu).

6.5.Formy planów jednorazowych.

Są to plany przygotowane dla realizacji zadań, które w przyszłości nie będą powtarzane.

Formy planów jednorazowych:

Programy-plan jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań. Może podejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży bądź też zmiany powołania firmy.

Projekt-może być częścią szerszego programu lub samodzielnym planem jednorazowego użytku o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.

6.6.Rodzaje planów ciągłych(trwale obowiązujące)

Wykorzystywane są do działań powtarzających się regularnie co pewien czas. Plany ciągłe mogą walnie poprawić efektywność poprzez standaryzacje procesu decyzyjnego.

Rodzaje planów ciągłych:

Wytyczne polityki-plan ciągły, który określa ogólną reakcję na pewien problem lub sytuację.

Standardowa procedura zadań-plan ciągły określający działanie jaki trzeba podjąć w określonych warunkach.

Przepisy i reguły postępowania-opisują dokładnie sposób wykonania określonych działań.

7.1. Co to jest zarządzanie strategiczne?

Zarządzanie strategiczne - proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych. Jest to sposób myślenia o zarządzaniu - i sposób podejścia do możliwości i wyzwań gospodarczych.

7.2.Cykl życia produktu i jego fazy.

Schemat, który menadżerowie mogą wykorzystać do lepszego zrozumienia zmian popytu na produkt. Po wprowadzeniu nowego produktu zazwyczaj musi upłynąć jakiś czas, zanim ten produkt się przyjmie. Następnie może on przeżywać okres szybkiego wzrostu. W końcu jednak popyt nań słabnie i rynek danego produktu osiąga dojrzałość. Na koniec produkt może wejść w fazę spadku.

-Faza wprowadzania (znak zapytania)- strategia zróżnicowania, strategia analityka

-Faza wzrostu (gwiazda)- strategia zróżnicowania, strategia poszukiwacza

-Faza dojrzałości (dojna krowa)- strategia obrony i koncentracji na niszy rynkowej

-Faza spadku (piesek)- strategia analityka, strategia cięć.

7.3.Co to jest macierz BCG?

MACIEŻ BCG - dzieli strategiczne jednostki operacyjne na 4 kategorie (gwiazdy, znaki, zapytania, dojne krowy, pieski), wyodrębnione na podstawie tempa wzrostu rynku oraz udziału w rynku.

-Gwiazda - SJO o względnie wysokim udziale w rynku odznaczającym się wysoka dynamiką

-Dojna krowa - SJO o wysokim udziale w rynku mającym niską dynamikę

-Znak zapytania - SJO o niskim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką

-Piesek - SJO o niskim udziale w rynku mającym niska dynamikę.

7.4. Wymień poziomy strategii.

1.STRATEGIA NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA - kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować.

2.STRATEGIA NA POZIOMIE AUTONOMICZNEJ JEDNOSTKI GOSPODARCZEJ - strategia koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania.

3.STRATEGIA NA POZIOMIE FUNKCJONALNYM - strategia opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego.

7.5.Wymień składowe strategii.

-ZASIĘG - zespół rynków na których organizacja będzie konkurować.

-DYSTRYBUCJA ZASOBÓW - sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania.

-WYRÓŻNIAJĄCA KOMPETENCJA - to, co organizacja robi szczególnie dobrze.

-SYNERGIA - sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagaja.

8.1.Podaj definicje podejmowania decyzji jako akt i jako ogólny proces

Podejmowanie decyzji - akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu.

Proces podejmowania decyzji - rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.

8.2.Jakie znasz typy decyzji. Opisz je krótko.

Decyzje zaprogramowane - mające kompletną strukturę lub takie, które powtarzają się z pewną częstotliwością np. ktoś podjął się sponsorowania drużyny piłkarskiej (zasila klub co roku).

Decyzje nie zaprogramowane - o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane np. wybudowanie przez Toyotę fabryki samochodów w Polsce (takie decyzje nie są podejmowane regularnie)

8.3.Jakie są warunki podejmowania decyzji. Jaki jest w nich poziom niejasności i niebezpieczeństwa

-Pewności - poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji jest niskie

-Ryzyka - jak wyżej średnie

-Niepewności - jak wyżej wysokie

8.4.Co to jest klasyczny model podejmowania decyzji ?

Jest to normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menadżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menadżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.

8.5.Wymień behawioralne aspekty podejmowania decyzji ?

-Model administracyjny

-Siły polityczne w podejmowaniu decyzji

-Intuicja i narastanie zaangażowania

-Skłonność do podejmowania ryzyka

-Etyka

8.6.Jakie znasz formy grupowego podejmowania decyzji.

-Grupy interaktywne - grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie.

-Grupy delfickie - forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów (nie widzą się, wymagana osoba koordynująca).

-Grupy nominalne - uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów, w której członkowie grupy spotykają się i spisują indywidualnie możliwie jak największą ilość rozwiązań, które przyjdą im do głowy. Po wyłożeniu wszystkich wariantów ma miejsce bardziej otwarta dyskusja, która kończy się głosowaniem.

9.1.Wymień typy prognozowania.

-Prognozowanie sprzedaży i dochodów(przewidywanie przyszłej sprzedaży)dzięki niemu można określić wydatki na zakup surowców, badania nad nowymi produktami, podwyżek płac, wydatków na reklamę, itp. Prognoza sprzedaży sporządzana jest zwykle na podstawie danych z ubiegłych lat, tendencji na rynku, wskaźników gospodarczych, tempa rozwoju technicznego, nowych strategii rynkowych oraz zachowania konkurencji. Sporządza się kilka prognoz: krótkoterminowe, średniookresowe i długofalowe. Koniec cyklu krótkookresowego dostarcza danych do następnych prognoz oraz do korekty długofalowych.

-Prognozowanie rozwoju techniki(prognozowanie przyszłego kształtu nowych technologii oraz terminu ich możliwego ekonomicznego spożytkowania) skupia się na przewidywaniu jakie technologie mogą się pojawić w przyszłości i kiedy będą się one nadawać do realizacji z ekonomicznego punktu widzenia. Ważne jest to przy projektowaniu nowych hal produkcyjnych. Jeśli nie będziemy patrzeć w przyszłość to możemy wybudować zakład, który w krótkim czasie po lub jeszcze przed otwarciem jest technologicznie przestarzały, a wytwarzane produkty mają wysokie koszty w porównaniu z konkurencją. Dobra prognoza pozwala na odniesienie sukcesu, a także wyprzedzenia konkurencji.

9.2.Podaj techniki prognostyczne.

Analiza szeregów czasowych(Technika prognostyczna, która przenosi informacje o przeszłości na przyszłość poprzez wyznaczenie linii najlepszego dopasowania)

Modelowanie przyczynowe(Grupa różnych technik, które określają przyczynowe związki pomiędzy różnymi zmiennymi)

Trzy najpopularniejsze techniki modelowania przyczynowego:

Modele regresji -Modele ekonometryczne -Wskaźniki gospodarcze (ekonomiczne

Jakościowe techniki prognostyczne(Techniki opierające się raczej na ocenie indywidualnej lub grupowej niż na analizie matematycznej)

Metoda personelu sprzedaży(Polega na zebraniu i połączeniu prognoz i opinii doświadczonych pracowników działu sprzedaży)

Wybór odpowiedniej techniki prognostycznej może być równie ważny jak jej poprawne zastosowanie. Pewne techniki są właściwe tylko w szczególnych warunkach. w większości wybór zależy od charakteru problemu, doświadczenia i preferencji managera, a także dostępnych zasobów.

9.3.Omów analizę punktu krytycznego

Analiza punktu krytycznego - procedura identyfikowania punktu, w którym dochody zaczynają pokrywać koszty.

Analiza opisuje relacje pomiędzy zmiennymi. Analizuje się koszty (stałe i zmienne) oraz przychody i zysk. Kiedy przychód i koszt całkowity zaznaczymy na jednym wykresie to powstanie wykres punktu krytycznego (punkt przecięcia). Można go obliczyć, jest on równy całkowitemu kosztowi stałemu podzielonemu przez różnicę ceny jednostkowej i jednostkowego kosztu zmiennego.

9.4.Wymień narzędzia podejmowania decyzji

Macierz wypłat - narzędzie podejmowania decyzji określające prawdopodobną wartość różnych wariantów w zależności od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich.

Drzewo decyzyjne - narzędzie planowania rozszerzające koncepcję macierzy wypłat o kolejność decyzji.

9.5.Podaj zalety i wady narzędzi planistycznych.

wady:

-nie zawsze odzwierciedlają rzeczywistość. Nawet przy wysokiej technice i szybkich komputerach rzeczywistość jest uproszczona. Wiele problemów nie nadaje się do analizy jakościowej, ponieważ nie można ich zmierzyć np. zadowolenie pracownika.

-użycie narzędzi i technik może być bardzo kosztowne przez co mogą być one dostępne tylko dla dużych firm

zalety:

-umożliwiają wykorzystanie złożonych procesów matematycznych w planowaniu i podejmowaniu decyzji.

-Pozwalają podjąć racjonalną decyzję na podstawie modeli, porzucając uprzedzenia

-Wykorzystanie komputerów zwiększa dostępność skomplikowanych technik planistycznych

10.1.Co to jest specjalizacja stanowisk pracy? Omów jej zalety i wady.

Jest to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

Korzyści:

-duża wprawa robotnika wykonującego wąskie, proste zadanie

-skraca czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego

-ułatwia opracowanie wyspecjalizowanego sprzętu dla pracownika

-zmniejsza koszty przyuczenia następnego pracownika w razie odejścia z pracy poprzedniego.

Wady:

-powoduje znużenie i niezadowolenie pracownika(brak wyzwania).

-może to spowodować częstsze absencje i może też zmniejszyć się wydajność pracy.

-może się okazać, że specjalizacja nie przynosi pożądanych korzyści

10.2.Wymień trzy alternatywne podejścia do specjalizacji i krótko je omów. (wymieniam wszystkie)

-rotacja pracowników pomiędzy stanowiskami- zakłada systematyczne przechodzenie pracownika od jednego stanowiska do drugiego. Stanowiska pracy nie ulegają zmianie, poza tym aby nadawały się do rotacji muszą być stosunkowo standardowe i rutynowe, więc rotacja tylko w początkowej fazie spełnia swoje zadanie.

-rozszerzenie stanowisk pracy- polega na zwiększeniu ogólnej liczby zadań wykonywanych przez robotników. Podejście to ma jednak wady, z których główne to zwiększenie kosztów szkolenia i pretekst do żądań podwyżek płac.

-wzbogacenie stanowiska pracy -zwiększenie liczby zadań i wpływu na wykonywaną pracę poprzez usunięcie pewnych elementów kontroli danego stanowiska pracy, wzbogacenie stanowiska pracy jest ciągłe powierzanie pracownikom nowych, ambitnych zadań otwierających możliwość awansu.

-podejście od strony cech stanowiska pracy - uwzględnia system pracy i preferencje pracownika. Diagnozę stanowiska pracy i jego poprawę należy przeprowadzić w pięciu podstawowych wymiarach: 1) różnorodność kwalifikacji liczba rzeczy wykonywanych na danym stanowisku; 2) identyfikowalność zadań zakres, w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy; 3) znaczenie zadania; 4) autonomia; 5) sprzężenie zwrotne zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań. zespoły robocze - grupie robotników powierza się wykonanie zadania pozostawiając swobodę co do organizacji jego wykonania.

10.3.Wymień rodzaje grupowania stanowisk pracy.

-Grupowanie funkcjonalne

-Grupowanie według klientów

-Grupowanie według lokalizacji

-Praca zmianowa

10.4.Omów rodzaje współzależności występujące w organizacji.

-współzależność sumująca się - najniższy szczebel współzależności, produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji - każda dostarcza inny towar ma oddzielny budżet, personel itd.

-współzależność sekwencyjna - umiarkowana współzależność - produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej (kolejne ogniwa łańcucha)

-współzależność wzajemna - najbardziej złożona forma współzależności - dwustronny przepływ działalności między jednostkami. Na przykład w hotelu Marriott Corporation wzajemna zależność łączy wydziały rezerwacji, recepcję i zaplecze.

10.5.Wymień i krótko opisz techniki utrzymywania koordynacji jednostek współzależnych.

-hierarchię organizacyjną - polega na jednemu z menedżerów zwierzchnictwa nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami

-reguły i procedury - określa się reguły wykonywania sprzężonych ze sobą zadań (np. korzystanie z tego samego sprzętu)

-rola łącznikowa - menedżer w roli łącznika koordynuje współzależne jednostki, działając jako ich wspólny punkt kontaktowy. Nie ma jednak formalnej władzy nad grupami, jednakże znacznie ułatwia przepływ informacji pomiędzy jednostkami, spełnia rolę doradczą

-zespół zadaniowy - powoływany w przypadku dotkliwie odczuwanej potrzeby koordynacji, zwykle aby uporać się z pewnym (nowym) zadaniem. Dzieje się tak, gdy współzależność jest złożona i obejmuje kilka jednostek. W skład zespołu wchodzi przedstawiciel każdej grupy, dysponujący informacjami na temat koordynowanych grup. Po ukończeniu projektu lub zadania członkowie zespołu zadaniowego powracają na swoje pierwotne stanowiska

-wydział integrujący - są trochę podobne do grup zadaniowych, z tym że powoływany jest na stałe. Złożony jest z pewnych członków stałych i członków czasowo oddelegowanych z wydziałów szczególnie potrzebujących koordynacji. Ma on szersze uprawnienia niż zespół zadaniowy, czasem może zostać mu powierzona nawet kontrola nad budżetem organizacji.

11.1.Wyjaśnij pojęcie: projekt organizacji.

Projekt organizacji to ogólny wzorzec strukturalnych składowych i rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją. Tak więc projekt organizacji jest środkiem wdrażania strategii i realizacji planów osiągania celów organizacji.

11.2.Zalety i wady modelów: biurokratycznego i behawioralnego.

Główne atuty modelu biurokratycznego:

fakt, że niektóre jego elementy, takie jak oparcie się na regułach i zatrudnienie na podstawie wiedzy fachowej, rzeczywiście często poprawiają sprawność;

model ten był punktem wyjścia współczesnego myślenia o organizacjach i odegrał podstawową rolę w zrozumieniu projektu organizacji.

Wady:

nie elastyczność;

oraz zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych.

Zalety modelu behawioralnego:

Akcentowanie zachowania ludzi poprzez podkreślanie wartości pracowników firmy.

Wady:

Przedstawiciele podejścia behawioralnego uważali, podobnie jak biurokratycznego, że istnieje jeden najlepszy sposób projektowania organizacji.

11.3.Wymień i krótko opisz podstawowe formy techniki .

Technika to procesy używane do przekształcania nakładów (takich jak materiały, informacje) w wyniki (takie jak produkty lub usługi).

trzy podstawowe formy techniki:

Technika jednostkowa lub technika małych partii. Produkt wytwarzany jest indywidualnie według specyfikacji odbiorcy albo jest wytwarzany w małych partiach, np. warsztaty krawieckie;

Technika wielkoseryjna lub masowa. Produkt jest wytwarzany w systemie taśmowym przez łączenie elementów w podzespoły lub gotowy produkt, np. Produkcja samochodów w Subaru czy pralek w Whirpool Corp.

Technika produkcji ciągłej. Surowce są przekształcane w gotowe wyroby poprzez ciąg przemian maszynowych lub procesowych. Zmienia się sam skład materiałów, np. rafinerie ropy naftowej, przetwórnie chemiczne

11.4.Wymień podstawowe formy struktury organizacyjnej i opisz jedną z nich.

Podstawowe formy struktury organizacyjnej:

1.Struktura funkcjonalna (forma U)

2.Struktura konglomeratowa (struktura typu H)

3.Struktura wielobranżowa (typu M)

4.Struktura macierzowa

5.Struktury hybrydowe.

Struktura funkcjonalna.

W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział marketingu czy produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Integracja i koordynacja najczęściej są obowiązkiem dyrektora naczelnego. W organizacji o strukturze typu U żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi, np. marketing musi sprzedawać towary otrzymane w wyniku działalności operacyjnej, musi też otrzymywać fundusze z finansów na pokrycie kosztów reklamy. Struktura typu u jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudności może nadzorować i koordynować całą organizację.

11.5.Zalety struktury macierzowej.

Sprzyja elastyczności, umożliwia tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmieniane, a w razie potrzeby można rozwiązać;

Członkowie zespołów są silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji;

Pracownicy mają ogromne możliwości w zdobywaniu nowych umiejętności;

Umożliwia ona organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich;

Ponieważ członkowie zespołu zachowują swe członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, mogą oni służyć jako pomost między jednostką funkcjonalną i zespołem, co sprzyja lepszej współpracy;

Struktura macierzowa daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji.

12.1.Wymień opory stawiane zmianom i krótko scharakteryzuj jeden z nich.

-niepewność - być może najpoważniejsza przyczyna oporu pracowników przeciwko zmianom. W obliczu zbliżających się zmian pracowników mogą ogarniać obawy i nerwowość. Mogą się martwić o to, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom, mogą się obawiać o przyszłość miejsc pracy, albo po prostu mogą nie lubić sytuacji niejasności

-zagrożenie osobistych interesów

-odmienne postrzeganie

-uczucie straty

12.2.Wymień sposoby przezwyciężania oporu stawianego zmianom i opisz jeden z nich.

-Współuczestnictwo jest często najskuteczniejszą techniką przezwyciężania oporu przeciwko zmianom. Pracownicy uczestniczący w planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich powodów. Zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia osobistych interesów i stosunków społecznych. Pracownicy, którym stworzono możliwość wyrażania swoich poglądów i zrozumienia podejścia innych, będą bardziej skłonni z godnością przyjąć zmiany

-uświadamianie i komunikacja

-ułatwianie

-analiza pola siłowego

12.3.Wymień obszary zmian w organizacji i krótko scharakteryzuj jeden z nich.

-zmiana strategii - jest próbą zmiany ustawienia organizacji względem otoczenia, zmiana może się skoncentrować na dowolnym obszarze strategii np. odchodzeniu od wzrostu na drodze cięć.

-zmiana struktury i projektu organizacji

-zmiany techniki i operacji

-zmiany ludzi

12.4.Wymień techniki OD (doskonalenie organizacji)

działania diagnostyczne, tworzenie zespołów, sprzężenie zwrotne poprzez ankietę, kształcenie, działalność międzygrupowa, postępowanie rozjemcze z udziałem trzeciej strony, działalność technostrukturalna, konsultacja procesów, planowanie życia i kariery, szkolenie i doradztwo, planowanie i ustalanie celów, siatki

12.5.Zdefiniuj ożywienie organizacji.

Ożywienie organizacji jest związane ze zmianą w organizacji choć się z nią nie pokrywa. Przez ożywienie rozumiemy wprowadzenie do organizacji zastrzyku nowej energii, żywotności i siły.

Etapy ożywienia: spadek (kurczenie się), umocnienie (konsolidacja), ekspansja

15.1.Proszę wyjaśnić znaczenie słów przywództwo i przywódca.

Przywództwo jest jednocześnie procesem i pewną właściwością. Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu, bez środków przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie celów. Jako właściwość przewodzenie to grupa cech przypisanych jednostkom, które odgrywają rolę przywódcy. Przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych bez użycia siły, to osoby akceptowane w tej roli przez innych.

15.2.Proszę wyjaśnić pojęcia władza i przywództwo oraz opisać formy ich występowania.

Władza jest to zdolność do wpływania na zachowanie innych. W układzie organizacyjnym władza występuje w 5 formach: władzy formalnej, władzy nagradzania, władzy wymuszania, władzy dzielenia, władzy eksperckiej.

Autorytet formalny: to władza gwarantowana hierarchią organizacyjną. Władza określona przez organizację i powierzona ludziom zajmującym określone stanowiska.

Władza nagradzania: to władza udzielania lub wstrzymywania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, pochwały, awanse, uznanie i ciekawe prace.

Władza wymuszania: władza umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego. Dzisiaj przymus ogranicza się do słownej reprymendy, nagany na piśmie, zwolnienia dyscyplinarnego.

Władza odniesienia: to osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalność lub charyzmie. Władza ta ma charakter abstrakcyjny, może przyjąć charakter charyzmy.

Władza ekspercka: osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy fachowej.

15.3.Proszę opisać zachowania przywódców na podstawie badań Uniwersytetu w Michigan i Ohio.

Badania Uniwersytetu w Michigan: prowadzone pod kierunkiem R.Likerta podzieliły zachowania menadżerów na:

-Zachowanie przywódcze zorientowane na zadania: zachowanie przywódców, którzy zwracają baczną uwagę na pracę i procedury związane z danym stanowiskiem;

-Zachowanie przywódcze zorientowane na pracownika: zachowanie przywódców, którzy pracują nad wytworzeniem spójnych zespołów roboczych i dbają o zadowolenie pracowników.

Badania Uniwersytetu stanu Ohio: również wykazały podział na:

-Zachowanie „inicjowania struktury”: zachowanie przywódców, którzy definiują rolę przywódcy i podwładnego w ten sposób, że każdy wie, czego się od niego oczekuje, ustalają formalne linie komunikacji i określają sposób wykonywania zadań.

-Zachowanie „uważające”: zachowanie przywódców, którzy wykazują troskę o podwładnych i starają się wytworzyć ciepły, przyjazny i korzystny klimat.

15.4.Proszę napisać na czym polega teoria ścieżki do celu.

Teoria związana z nazwiskami M.Evansa i R.House'a. Jest rozwinięciem teorii oczekiwań (prawdopodobieństwo osiągnięcia różnych wyników oraz wartość przypisywana tym wynikom). Teoria ścieżki do celu mówi, iż główną funkcją przywódcy jest zapewnienie dostępności w miejscu pracy pożądanych nagród i wyjaśnienie podwładnym, jakiego typu zachowania prowadzą do ich osiągnięcia.

15.5.Proszę napisać na czym polega zachowanie polityczne w organizacjach.

Zachowanie polityczne opisuje działania prowadzone specjalnie w celu uzyskania, rozszerzenia i wykorzystania władzy oraz innych zasobów dla uzyskania pożądanych wyników. Zachowanie polityczne może podjęte może być przez menadżera względem pracodawcy oraz przez pracodawcę względem menadżera lub między tymi grupami.

18.1.Wymień zasoby na których może koncentrować się kontrola i opisz dwa z nich.

1.finansowych - Zasoby finansowe są samodzielnym elementem zasobów organizacji i mają związek z kontrolowaniem wszystkich pozostałych zasobów. Jednym z aspektów kontroli czysto finansowej jest zapewnienie, by organizacja zawsze dysponowała zasobem gotówki niezbędnym do pokrycia swoich zobowiązań, ale jednocześnie by nie gromadziła środków nadmiernych, które nie byłyby właściwie wykorzystane. Kontrola finansowa sięga jednak również do pozostałych trzech rodzajów zasobów: nadmierne zapasy prowadzą do dodatkowych kosztów magazynowych; nieodpowiedni dobór pracowników prowadzi do ponoszenia wydatków związanych ze zwolnieniami i zatrudnianiem innych; nietrafne prognozy sprzedaży prowadzą do zakłócenia przepływów pieniężnych i do innych skutków finansowych.

2.rzeczowych - Kontrola zasobów rzeczowych obejmuje zarządzanie zapasami (z punktu widzenia właściwej ich wysokości), kontrolę jakości (utrzymanie na odpowiednim poziomie jakości produkcji), i kontrolę sprzętu (odpowiedni zakres wyposażenia w budynki, sprzęt biurowy itd.).

3.informacyjnych - Kontrola zasobów informacyjnych obejmuje prognozowanie sprzedaży i marketingu, analizę otoczenia, public relations (relacje publiczne), układanie harmonogramów produkcji oraz prognozowanie ekonomiczne.

4.ludzkich - Kontrola zasobów ludzkich obejmuje działania w zakresie doboru i obsady, szkolenie i rozwój kadr kierowniczych, ocenę wyników i poziom wynagradzania.

18.2.Wymień etapy procesu kontrolowania i opisz dwa z nich.

1.Ustalanie norm.

Przykład 1: minimum 95% klientów „przywitanych” w ciągu 3 minut od przybycia. Przykład 2: wszystkie puste stoliki muszą być oczyszczone do 5 minut po odejściu gości.

2.Mierzenie wyników.

W tym kontekście wynik odnosi się do tych działań, które mają być przedmiotem kontroli. Mierzenie wyników jest w większości organizacji czynnością stałą i powtarzalną. Skuteczna kontrola wymaga ustalenia odpowiednich mierników wyniku. Kiedy menedżer pragnie kontrolować sprzedaż, odpowiednim miernikiem faktycznie osiąganych wyników będzie dzienna, tygodniowa lub miesięczna wartość sprzedaży. Mierzenie wyników nie zawsze jest łatwym zadaniem.

3.Porównywanie wyników z normami.

Kierownictwo musi zadecydować o dopuszczalnym odchyleniu od normy i dopiero potem podejmować działania korygujące. W niektórych przypadkach porównanie nie nastręcza trudności. Określenie, czy cel został osiągnięty, jest stosunkowo proste,np. gdy pewien menedżer ma cel w postaci zajęcia pierwszego, czy drugiego miejsca na swoim rynku. W przypadku norm długookresowych i dotyczących wysokiego szczebla wystarczy kontrola coroczna. Porównanaia powinny być tak często, jak jest to możliwe.

4.Ocena i reagowanie.

Końcowym etapem w procesi ekontroli jest ocena wyników (za pomocą porównań przeprowadzonych w etapie 3.) i następnie podjęcie stosownych działań. Po dokonaniu tej oceny zazwyczaj podejmuje się jedno z trzech działań:

-Utrzymanie status quo.(Zaniechanie jakichkolwiek działań)

-Działanie korygujące odchylenie od normy.(Odchylenie od normy będzie zapewne wymagało podjęcia jakichś działań korygujących)

-Zmiana norm.

18.3.Opisz kontrolę strategiczną.

Kontrola strategiczna - kontrola, której celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczeniz i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych.

Badania nad kontrolą strategicznąznajdują się we wstępnej fazie rozwoju, więc nie ma w tej dziedzinie ogólnie przyjętych modeli, czy teorii. Kontrola strategiczna powinna koncentrować się na obszarach: struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich oraz systemów informacyjnych i kontrolnych. Kierownictwo powinno skoncentrować kontrolę strategiczną na zakresie, w jakim pięć obszarów realizacji strategii sprzyja osiągnięciu strategicznych celów organizacji. Jeśli wszystko jest w porządku, to organizacja powinna nie podejmować żadnych działań. Jeśli natomiast jedna z metod realizacji strategii hamuje osiągnięcie celó, należy wprowadzić zmiany. W konsekwencji firma może uznać, że powinna zmienić swą strukturę, wymienić ważnych swych przywódców, zastosować nową technikę, zmodyfikować politykę kadrową albo zmienić systemy informacyjne i kontroli operacji.

18.4.Wymień sposoby przezwyciężania oporu wobec kontroli.

Menedżerowie przezwyciężają opór wobec kontroli na kilka sposobów:

1.tworzenie skutecznej kontroli.

Jeśli systemy kontroli są właściwie zintegrowna z systemem planowania w organizacji i jeśli kontrola jest elastyczna, dokładna, aktualna i obiektywna, organizacja nie powinna paść ofiarą problemów związanych z oporem wobec kontroli. Pracownicy, którzy najbardziej obawiają się odpowiedzialności za swe wyniki, będą zapewne bardziej odpowiedzialni, niż bez tego systemu.

2.pobudzanie współuczestnictwa.

Współuczestnictwo może sprzyjać przezwyciężaniu oporu wobec zmian. Oznacza to, że pracownicy, którzy uczestniczą w procesie planowania i stosowania systemu kontroli, będą mniej skłonni do oporu.

3.wykorzystanie zarządzania przez cele.

Angażuje to pracowników w ustalanie ich własnych celów. Cele te stają się normami, wg których mierzone są ich wyniki. Również pracownicy z góry wiedzą, że ich wynagrodzenie będzie zależało od zakresu w jakimosiągają oni te cele i dotrzymują norm.

4.wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów.

Przykład: pracownik zwolniony z nadmiernej absencji twierdzi, że już „od dawna” nie miał nieobecności. Odpowiednie dane pozwalające na sprawdzenie prawdziwości takiego oświadczenia powinny się znaleźć w systemie kontroli zasobów ludzkich. Spada wtedy opór wobec kontroli, albowiem system zapisów kontrolnych i bilansów służy ochronie zarówno pracowników jak i kierownictwa.

18.5.Wymień formy kontroli i opisz jedną z nich.

1.kontrola biurokratyczna.

Kontrola biurokratyczna jest formą kontroli organizacyjnej odznaczającą się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami mechanistycznymi, będącymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzającym. Celem kontroli biurokratycznej jest wymuszenie podporządkowania się pracowników. Sięgające po nią organizacje opierają się na ścisłych przepisach i sztywnej hierarchii, koncentrują się na doprowadzeniu do tego, by pracownicy spełniali wymagania osiągnięć uznanych za minimalne. Takie organizacje mają przeważnie wysmukłą strukturę. Ponadto ich system wynagradzania koncentruje się na wynikach indywidualnych i dopuszcza jedynie ograniczone i formalne współuczestnictwo pracowników.

2.kontrola angażująca pracowników.

Kontrola angażująca pracowników - podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników. Celem tego podejścia jest pozyskanie zaangażowania pracowników. Odpowiednio do tego celu podejście to wykorzystuje w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa i samokontrolę zachowań. Wymagania co do wyników koncentrują się nie tyle na ich minimalnym do przyjęcia poziomie, ale raczej na sposobach podnoszenia efektów pracy ponad taki minimalny poziom. Organizacje wykorzystujące takie podejście mają zazwyczaj stosunkowo płaską strukturę , a oddziaływania w nich są raczej poziome, niż skoncentrowane na kierunku „z góry w dół”. System wynagradzania jest często zorientowany na wynik grupowy, a przyjęte rozwiązania strukturalne przewidują szerokie współuczestnictwo pracowników.

19.1.Podać definicje jakości i 8 jej wymiarów.

Jakość jest to ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do zaspokojenia stwierdzonych i potencjalnych potrzeb.

Wymiary jakości:

-Wyniki - główne cechy funkcjonalne produktu np.: jakość obrazu w TV.

-Cechy - uzupełniają podstawowe cechy funkcjonalne produktu, np. : elektryczne szyby w samochodzie.

-Niezawodność- prawdopodobieństwo bezusterkowego funkcjonowania przez określony czas.

-Zgodność - stopień, w jakim projekt wyrobu i cechy użytkowe spełniają określone normy.

-Trwałość - miara długości życia produktu

-Łatwość obsługi - szybkość i łatwość poprawy

-Estetyka - wygląd, smak, zapach, itd. Produktu

-Postrzegana jakość - w opinii klienta.

19.2.Przez co osiąga się poprawę jakości?

Jakość można poprawić przez:

-Zaangażowanie pracowników - odpowiedzialność osób za zadania im powierzone i za wykonanie go na właściwym poziomie jakościowym.

-Technologie - nowe technologie mogą podnosić jakość , np.: automatyzacja linii produkcyjnych.

-Materiały - zaostrzenie wymogów jakościowych wobec dostawców części i podzespołów by poprawić jakość wyrobu końcowego

-Metody- stosowanie lepszych metod organizacji i produkcji (syst. operacyjne stosowane w procesie przetwarzania)

19.3.Jak osiągnąć poprawę wydajności ?

Wydajność można poprawić przez :

-poprawę działalności operacyjnej- zwiększanie wydatków na badania i prace rozwojowe i powtórna ocena i modernizacja obiektów .

-wzrost zaangażowania pracowników- przyznanie pracownikom większej swobody decyzji elastyczności siły roboczej ( mogą pracować na innych stanowiskach) przez szkolenia , odpowiednie systemy nagrodzania.

19.4.Różnica między przemysłem przetwórczym a organizacją usługową.

Przemysł przetwórczy jest to taka forma działalności gospodarczej , która łączy ze sobą i przekształca zasoby (nakłady) w uprzedmiotowione wyniki, np. : wytwarzanie mebli.

19.5.Co to jest tempo i jak je zwiększyć.

Tempo jest to czas potrzebny organizacji do wykonania jej czynności, obejmujących przygotowanie , wytwarzanie oraz dystrybucję produktów i usług

Można je zwiększyć przez:

-zaczynać od początku (łatwiejsze od prób przyśpieszonych co firma już robi)

-minimalizować liczbę niezbędnych akceptacji ( podpisów).

-Wykorzystywać zespoły robocze jako podstawę organizacji ( praca zespołowa jest lepsza od indywidualnej.

-Opracować harmonogram i trzymać się go

-Nie ignorować dystrybucji

-Integrować tempo z kulturą organizacji

19.6.Co to są obiekty i jaki mogą mieć rozkład?

Obiekty są to fizyczne miejsca , w których produkty lub usługi są tworzone , przechowywane i rozprowadzone .

Są trzy rodzaje rozkładów:

-rozkład według procesu stosowany gdy w toku operacji tworzy się lub przetwarza wiele różnych produktów np.: klinika medyczna( pacjent jest produktem)

-rozkład według produktu - gdy wytwarza się duże ilości 1 wyrobu (linia produkcyjna)

-rozkład według stałej pozycji - układ obiektów wokół 1 obszaru roboczego stosowany przy produkcji dużych i złożonych produktów takich jak samoloty.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---