Pytania egzaminacyjne 2003/2004

PYTANIE 1

Kim jest menedżer? Co to jest społeczna rola organizacyjna? Jakie są społeczne role menedżera według H. Mintzberga? Podaj konkretne przykłady. Kim jest przywódca i przedsiębiorca? Jakich kierowników spotykamy w organizacjach? Jakie powinni mieć oni umiejętności? Przedstaw, sięgając do przykładów z praktyki, podstawowe źródła sukcesów i niepowodzeń współczesnych menedżerów?

Menedżer,(z angielskiego - "manager"), osoba zarządzająca przedsiębiorstwem względnie wydzielonym obszarem jego działalności. Termin menedżer wywodzi się z języka angielskiego od słowa manage - "zarządzać", "kierować" i jest związany z wyłonieniem się tzw. kapitalizmu menedżerskiego, który charakteryzował się powstawaniem spółek anonimowego kapitału (spółka kapitałowa) i oddzieleniem w związku z tym funkcji własności przedsiębiorstwa od funkcji zarządzania jego działalnością.

Osoby upełnomocnione przez właścicieli przedsiębiorstwa do kierowania na bieżąco jego działalnością i mające charakter najemnej siły roboczej przyjęto wówczas nazywać menedżerami. Obecnie terminem menedżer określa się zarówno najemnych pracowników na wysokich stanowiskach kierowniczych, jak również właścicieli przedsiębiorstw bezpośrednio zaangażowanych w zarządzanie nimi, co ma często miejsce w przypadku mniejszych podmiotów gospodarczych.

Menedżer - system stałych zachowań osobnika, który jest odpowiedzialny za kierowanie, zarządzanie i organizowanie, zgodnych z systemem oczekiwań i wzorów społecznych.

Społecznymi rolami menedżera które wyróżnił H. Mintzberg są:

1. Autorytet formalny - ( i pozycja wynikająca z nominacji, która jest formalnym upoważnieniem właściciela do dysponowania zasobami firmy, czyli do zarządzania nią.) przepisy prawa określają podmioty powołujące odwołujące, a także uprawnienia osoby zarządzającej w stosunku do osób, które są jej podległe i również powierzonych jej zasobów

2. Rola reprezentacyjna - kierownik (menedżer) jest odpowiedzialny za tworzenie odpowiedniego klimatu w stosunkach wewnętrznych ale też zewnętrznych organizacji. Kreuje pozytywny obraz firmy i jej szefa.

3. Rola przywódcy - polega ona na wytyczeniu celów oraz umiejętności mobilizacji zespołu do ich osiągnięcia. Powinny być również stworzone zespołowi organizacyjne i materialne warunki działania.

4. Funkcja łącznika - polega na ułatwianiu i organizowaniu kontaktów ważnych dla prawidłowego funkcjonowania firmy. Dotyczy on właściwie zewnętrznych kontaktów organizacji z otoczeniem

5. Monitoring - polega na przeszukiwaniu otoczenia i wnętrza organizacji w celu uzyskania ważnych informacji - ogólnie służy pozyskiwaniu informacji

6. Rola rzecznika - menedżer jest odpowiedzialny za informowanie otoczenia organizacji o jej sprawach; ważny element public relations

7. Rola przedsiębiorcy - polega na wprowadzaniu innowacji i podejmowaniu skalkulowanego ryzyka

8. Rola przeciwdziałającego zakłóceniom - menedżer powinien uśmierzać kłótnie jeżeli powstają, które zagrażają normalnemu funkcjonowaniu kierownictwa firmy, a następnie podejmować działania zapobiegające opóźnieniu zobowiązań organizacji

9. Rola rozdzielającego zasoby - jest to podejmowanie decyzji o ilości zatrudnienia oraz nakładów poniesionych na pracowników

10. Rola negocjatora - negocjacja warunków np. z bankami, dostawcami.

Przywódca powinien wytyczać cele, mobilizować zespół do ich osiągnięcia oraz tworzyć warunku organizacyjne i materialne tymże zespołom.

Przedsiębiorca, osoba spełniająca funkcję czynnika syntetyzującego różne kategorie czynników wytwórczych w celu stworzenia na ich bazie zorganizowanego podmiotu gospodarczego określanego mianem przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorca spełnia w stosunku do przedsiębiorstwa funkcje: kreatora i organizatora działalności gospodarczej, kreatora i inspiratora postępu technicznego oraz kreatora nowych produktów i pozyskiwania dla nich rynków zbytu.

W początkowym okresie historycznego rozwoju kategorii przedsiębiorstwa przedsiębiorca był utożsamiany z aktywnym właścicielem środków produkcji (właścicielem przedsiębiorstwa). W okresie późniejszym - wraz z rozdzieleniem funkcji własności od funkcji zarządzania - zaczęto go identyfikować z najemnym menedżerem, zarządzającym na co dzień przedsiębiorstwem.

Menedżer powinien cechować się:

• posiadaniem pewnych cech psycho-fizycznych

• specyficzną motywacją

• chęciami, umiejętnościami oddziaływania na innych ludzi

• posiadaniem pewnych kwalifikacji intelektualnych

• posiadaniem konkretnych umiejętności

• umiejętnością celowego dysponowania swymi osobistymi zasobami

Menedżerze, abyś osiągnął sukces musisz:

„Wiedzieć coś o wszystkim i wszystko o czymś„

„Wyglądać jak Anglik i myśleć jak żyd„

Przykład 1:

Phil Condit - dyrektor generalny Boeinga

• odważny wizjoner

• brak kontaktu z pozostałymi szefami firmy

• opinia kobieciarza ( nierzadko adorował pracownice firmy)

• skłonności do „światowego życia”, wykorzystywanie apartamentów firmy (na jej koszt)

• działania niezgodne z zasadami etyki

• błędy w zarządzaniu

Efekty:

• w ciągu pierwszego roku urzędowania doprowadził Boeinga do kryzysu produkcyjnego

• poważne problemy w zintegrowaniu się z reszta koncernu poprzez dokonane przejęcia nie do końca trafione...

• spadek kursu akcji firmy

• nie docenienie rywala Airbusa, który już prześcignął Boeinga pod względem dostaw maszyn cywilnych

• kłopoty z rakietami: w lipcu Pentagon ukarał Boeinga za to, że przed przetargiem wszedł w posiadanie dokumentów konkurenta - Lockheed Martin Corp., któremu przeniesiono to zamówienie

• wyprodukowanie Boeinga 777, który nie przyniósł zakładanych rezultatów

Przykład 2:

Serge Tchuruk (Alcatel):

• od 2000 r. Obroty Alcatela spadają wolniej niż przychody pozostałyh firm w branży

• rygorystyczna polityka

• wartość akcji wzrosła trzykrotnie

• zwolnienie części pracowaników

• na prace badawczo-rozwojowe przeznaczał niezmiennie 13% obortów

• znakomite wykorzystanie wzrastającej popularności modemów szerokopasmowych

Przykład 3:

Bob Wright - NBC:

• pokonał innych oferentów I połączył NBC z filmowo-telewizyjną częścią koncernu Vivendi-Uniwersal, tworząc firmę wycenianą na 43 mld$

• nadzorował uruchominie hitowego programu Queer Eye for the Straight Guy w kanale Bravo, należącym do NBC, oraz rekordowy budżet reklamowy (3mld $) w najnowszym sezonie NBC

Przykład 4:

Wojciech Kępczyński - Teatr Roma:

• swoje wydatki pokrywa ze sprzedaży biletów

• odpowiedni repertuar - kluczem do sukcesu

• największa publiczność w Warszawie

przykład 5:

Dariusz Sapiński - SM Mlekovita

• zwiększenie przychodów grupy z 666,4 mln zł do 811 mln zł i zysku netto z 1,7 mln zł do 30 mln zł

• przejęcie i uratowanie przed bankructwem spółdzielni z Zakopanego (duży rynek zbytu w pd Polsce)

• redukcja zatrudnienia

• sprzedanie cześci majątku podhalańskiej spółdzielni

• eksport firmy sięgający 35% sprzedaży

1. Co to jest zarządzanie i jak zdefiniował/a/byś zarządzanie zgodne z formułą 4E? Omów elementy formuły „7s +2+finanse”. Przedstaw dwie firmy oferujące podobne produkty (np. samochody, komputery, fast food), wskazując na ich podobieństwa i różnice. Jakie są cechy „doskonałych organizacji”? Podaj przykłady konkretnych rozwiązań.

Zarządzanie

• (wg Koźmińskiego) „jest wędrówką przez chaos”, której istotą jest panowanie różnorodnością i przekształcenie potencjalnego konfliktu we współpracę

• (wg Druckera) konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi. „Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników”.

zgodnie z formułą 4 e zarządzanie powinno być:

• efektywne - prowadzić do skutków zamierzonych jako cele

• ekonomiczne- powinno generować wartość dodatnia

• etyczne- być zgodnych z dominującym w danym społeczeństwie systemem
  wartości

• ekologiczne- być życzliwe środowisku przyrodniczemu

Formuła „7s+2+finanse”

Zaproponowany przez R. Pascale'a i A.Athosa sposób analizy systemów zarządzania, oparty na wyróżnieniu siedmiu podstawowych elementów (zmiennych):

1. strategii (strategy) koncepcja funkcjonowania organizacji zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się w otoczeniu;

2. struktury formalnej (structure) zbiór formalnych relacji (powiązań) między realnie istniejącymi składnikami organizacji, tj. ludźmi i aparaturą działania;

3. sformalizowanych procedur (systems) - formalne procedury określające zasady i sposoby działania dotyczące głównie standardowych problemów zarządzania;

4. pracowników (staff) - personel, uczestnicy organizacji, sprawcy działań, kluczowy element dynamiki organizacji;

5. stylu zarządzania (style) - sposób postępowania członków organizacji podczas wspólnej pracy, znajdujący wyraz w kulturze przedsiębiorstwa (style kierowania, style pracy, klimat w zakładzie itp.);

6. kwalifikacji, umiejętności, talentów menedżerów i firm ( skills) zdolność całej organizacji w zakresie realizacji zadań ukierunkowanych zarówno na zewnątrz jak i do wewnątrz organizacji;

7. podstawowych idei, wartości, norm i celów „obowiązujących” w konkretnej organizacji (superordinate goals) ) - ideały i normy zachowań uznawane i obowiązujące w danej organizacji w dłuższym czasie; wartości wpływające na działanie, tworzące kulturę i motywy przewodnie przedsiębiorstwa.

Podstawowe założenie tej koncepcji wyraża się stwierdzeniem, że sukces firmy zależy od odpowiedniego traktowania wszystkich siedmiu czynników. Pierwsze trzy ,,s” nazywa się elementami ,,twardymi” i one stanowią podstawę sukcesu firm amerykańskich, pozostałe - elementami ,,miękkimi” i one też są doceniane, szczególnie w przedsiębiorstwach japońskich.

cechy „doskonałych” przedsiębiorstw:

1. obsesja działania

2. bliski i bezpośredni kontakt z klientem

3. autonomia i przedsiębiorczość

4. wydajność i efektywność poprzez ludzi

5. koncentracja na wartościach

6. działanie wg zasady: „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej”

7. niewielki sztab o prostej strukturze

8. współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych

przykład 1:

	Optimus	Techmex
Cele	W ciągu trzech lat zdobyć pozycje numer jeden na polskim rynku PC	150 mln zł przychodów z GIS (system informacji przestrzennej) przez trzy lata
Mocne strony	Znajomość rynku; dobrze rozpoznawalna marka; doświadczenie w dystrybucji	Najnowocześniejsza technologia; pozyskanie wojska jako partnera
Słabe strony	Brak dobrych produktów w segmencie notebooków i palmtopów; produkty droższe od składaków	Brak doświadczenia w dziedzinie GIIS
Szanse	Niskie nasycenie sprzętem komputerowym w gospodarstwach domowych; rosnący rynek; w tym roku sprzeda się w Polsce 1,5 mln komputerów	Bałagan w polskich systemach informacji przestrzennej z chwilą wejścia do UE będzie musiał być uporządkowany - wzrost popytu na usługi GIS; dużo nowych projektów
Zagrożenia	Popyt uzależniony od koniunktury gospodarczej; silna konkurencja na rynku	Działalność na styku państwo - biznes w Polsce obarczona ogromnym ryzykiem

8. Przedstaw przyczyny pojawienia się „naukowego” zarządzania. W czym przejawiała się ta „naukowość”? Podaj przykłady. Sformułuj listę wytycznych dotyczących organizacji pracy w przedsiębiorstwie tak, by oddawała ona specyfikę myśli organizatorskiej z początków naszego wieku. Przedstaw systemy płac propagowane przez „klasyków” podając ich zalety i wady.

przyczyny pojawienia się „naukowego” zarządzania:

• Zrodziło się z potrzeb praktyki

• Stanowiło częściowe rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania, jakie pojawiły się na przełomie XIX i XX w. Pod wpływem rewolucji przemysłowej

• Znaczna mechanizacja pracy fizycznej i rozrost przedsiębiorstw

• Postępowanie procesu koncentracji kapitału

• Koncentracja produkcji

• Niska wydajność indywidualna→główny hamulec rozwoju gospodarczego oraz hamowanie wzrostu produkcji

Głównym nurtem klasycznej teorii organizacji i zarządzania jest badanie postępowania kierowników i metody działań kierowników. Na funkcje kierownicze składają się czynności: techniczne, handlowe, ochronne, finansowe, rachunkowe, kierownicze.

O naukowości systemu Taylora przesądza zastosowanie przez niego metody naukowej. Składa się na nią:

1. przyjęcie deterministycznej wizji świata

2. wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależey konkretne zjawisko, czyli jego przyczyn i innych czynników dodatkowych

3. określenie stopnia ważności każdego czynnika (stopnia wpływu na poszukiwany skutek)

4. przeprowadzenie szczegółowych pomiarów w celu ustalenia wzorów matematycznych i dokładnych stosunków liczbowych

Podstawą tak rozumianej metody naukowej jest obserwacja, eksperyment i doświadczenie (jedna i tylko najlepsza metoda wykonania pracy). Taylor przeprowadzał również badania sposobów pracy ruchów robotników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami oraz racjonalnym ukształtowaniu oddzielnych czynności tak , by zmniejszyć sumę czasu i wysiłku potrzebnego do wykonania poszczególnych zadań (time and motion study). Podstawowym narzędziem był chronometraż, czyli pomiar czasu trwania kolejnych mikroruchów

Jednym z największych dokonań H. Gantta było także opracowanie i wdrożenie zadaniowo-premiowego systemu płac (czasowo- premiowe lub bonusowy system)

• duże wynagrodzenie za wykonanie określonego maksimum ustalonej pracy

• bardzo małe zaś kiedy nastąpi nieosiągnięcie tego maksimum

Efekty:

• wzrost wydajności pracy

• zwiększenie inicjatywy i aktywności robotników

• przyczynienie się do zmniejszenia liczby awarii maszyn i przerw w pracy

Lista wytycznych?

Podsumowanie:

Naukowa organizacja pracy - F. Taylor - potrzeba zwiększenia wydajności pracy (USA, pocz. XX w.) z powodu braku wykwalifikowanej siły roboczej. Analizował i mierzył czasy przy linii produkcyjnej (stalownie). Zróżnicowane stawki akordowe. Poprawiał warunki pracy. Efekty: spadek kosztów, wzrost wydajności, jakości, zarobków i morale pracowników. Wady: coraz większa liczba robotników nabierała przekonania, że przyjęcie metod Taylora będzie dla nich oznaczać utratę pracy.

H. Gantt - premie dla nadzorców, brak zróżnicowania w stawkach, system premiowy, jawna ocena pracowników.

Gilbrehtowie - analiza ruchów, pracownik jako uczeń i nauczyciel.

Osiągnięcia: zespół ludzi pracujących razem, z których każdy realizuje wprawnie jedno lub parę zadań, zrobi więcej niż taka sama liczba ludzi, z których każdy zajmuje się wszystkimi zadaniami. Ograniczenia: zwalnianie pracowników, zwiększanie tylko norm, pracownikom nie zależało tylko na wyższych płacach.

Klasyczna teoria org. - H. Fayol - potrzeba wyszukania wskazań dla zarządzania fabrykami. Dobra praktyka kierownicza układa się w pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Przy naukowym prognozowaniu i właściwych metodach zarządzania zadowalające wyniki są nieuniknione. Zarządzania można się nauczyć. Opracował 14 zasad zarządzania. Podział działalności gosp. na czynności: techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe, kierownicze. Ograniczenia: teoria ta jest odpowiedniejsza dla przeszłości, zasady są zbyt ogólnikowe.

9. Przedstaw podstawowe elementy systemu zwanego fordyzmem, jego „filozofię” i „technologię”. Czym charakteryzuje się industrializm? Przedstaw elementy industrializmu odwołując się do przykładów współczesnych firm z branży samochodowej. Scharakteryzuj współczesnego menedżera „taylorystę”.

Henry Ford - jeden z najgenialniejszych praktyków, współtwórców naukowego zarządzania w USA.

„filozofia” H. Forda - wielkie pieniądze to przede wszystkim:

• ekonomiczna produkcja wielkoseryjna

• szybki obrót kapitału

• tanie, proste, standardowe części zamienne

Credo menedżerów-taylorystów:

• Wielkie jest zawsze lepsze (zadbaj, by wszystko było dokładnie i formalnie skoordynowane)

• Koszty są kryterium podstawowym ( zwycięzcy - ponoszą niskie koszty)

• Analizuj wszystko (preliminarz wydatków)

• Pozbądź się tych którzy o coś walczą, a więc zakłócają spokój

• Zadanie menedżera to podejmowanie decyzji (stanowczość)

• Szczegółowa kontrola (dokładnie określenie kompetencji i struktury organizacyjnej)

• Zapewnienie odpowiednich bodźców - wzrost wydajności (wysoka nagroda dla najlepszych, słabych zwalniaj)

• Inspekcja - poprawa jakości (składanie raportów wprost do prezesa)

• Na pierwszym miejscu biznes ludzie, produkcja, usługi - to czynniki podporządkowane wynikom finansowym

• Naczelni dyrektorzy są najsprytniejsi

• Konieczność rozwijania produkcji

Cechy charakterystyczne Fordyzmu:

1. Ford uważał, że wielkie pieniądze to produkcja wielkoseryjna.

2. W swojej fabryce stosował rewelacyjne metody organizacji pracy

• wprowadził taśmę montażową, co nadawało tempo procedurze montażu.

• nowoczesne ( jak na tamte czasy ) rozmieszczenia maszyn i urządzeń - zaniechano grupowania jednakowych maszyn, instalowano je tam, gdzie były potrzebne.

• Dokonywał bardzo dalekiego podziału i wąskiej specjalizacji pracy, co sprawiało, że przyuczenie pracownika było bardzo krótkie.

• Standaryzacja produktu - wszystkie samochody były identyczne, nawet kolor był taki sam, tzn. czarny ( jak wiemy standaryzacja produktu zmniejsza ilość problemów związanych z produkcją np. dużej ilości różnych narzędzi, itp.)

• Bardzo surowy regulamin pracy - pracownicy nie mogli ze sobą w miejscu pracy nawet rozmawiać

3, Cechy organizacyjne:

bardzo niewiele szczebli kierowania,

INDUSTRIALIZM

Oto jego zasady według Tofflera:

1. Standaryzacja - produkcja identycznych wyrobów , podobieństwo metod, organizacji, systemów zarządzania, procedur administracyjnych, zachowań ludzi, itd.

2. Specjalizacja - podział pracy prowadzący do uproszczenia wykonywanych czynności i skróceniu czasu pracy.

3. Synchronizacja.

4. Koncentracja - łączenie się jednostek organizacyjnych. Pojedynczy wytwórca - przedsiębiorstwo - koncern - korporacja.

5. Maksymalizacja- wzrost produkcji, sprzedaży, organizacji ogólna nie tkwi w rozmiarach.

6. Centralizacja- uprawnienia decyzyjne należą do kierownictwa najwyższych szczebli.

10. Omów funkcje przedsiębiorstwa, funkcje zarządzania i ogólne zasady administracji sformułowane przez H. Fayola. Co to jest „kładka Fayola” i piramida uzdolnień? Oceń uniwersalizm podejścia, podaj przykłady „sprawdzania się” w praktyce reguł propagowanych przez Fayola oraz przykłady odstępstw od nich. Czy możliwa jest standaryzacja pracy menedżera? Odpowiedź uzasadnij.

Henri Fayol - twórca nurtu administracyjnego.

Uważał on, że sprawne funkcjonowanie firmy zależy w dużym stopniu od realizowania w sposób ciągły ściśle określonych czynności. Pogrupował je w funkcje zarządzania:

1. techniczne ( produkcja )

2. handlowe ( kupno, sprzedaż, wymiana )

3. finansowe ( poszukiwanie kapitałów i obrót nimi )

4. ubezpieczeniowe ( ochrona majątku i osób )

5. rachunkowościowe ( inwentaryzacja, bilanse, koszty )

6. administracyjne

FUNKCJE (CZYNNOŚCI) ADMINISTRACYJNE WG. FAYOLA:

Przewidywanie tj. badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania

Organizowanie czyli tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa

Rozkazywanie rozumiane szeroko jako oddziaływanie na personel

Koordynowanie czyli łączenie jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków.

Kontrolowanie tj. czuwanie nad tym, by wszystko odbywało się zgodnie ustalonymi przepisami i wydanymi poleceniami.

FUNKCJE ADMINISTRACYJNE WG. PIOTROWSKIEGO:

1. planowanie

2. organizowanie

←zatrudnianie (współcześnie bez tego)

3. motywowanie (kierowanie0 przywództwo)

4. kontrolowani e

Kładka Fayola - zasada, która umożliwia skracanie drogi służbowej, dzięki uprawnieniu pracowników różnych komórek organizacyjnych do bezpośredniego „poziomego” komunikowania się.

Piramida uzdolnień:

Piramida uzdolnień (wg Słownika w Megahicie) - koncepcja zgodnie, z którą w zależności od miejsca w hierarchii organizacyjnej różnie kształtują się najbardziej pożądane proporcje uzdolnień kwalifikacji kierowników.

Fayol ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka kwalifikacji.

Zdolności możemy podzielić na:

• techniczne

• społeczne

• poznawcze ( intelektualne )

Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne. Im wyżej tym ważniejsze są umiejętności poznawcze.

Im większa organizacja, tym szef musi mieć więcej umiejętności poznawczych a mniej technicznych.

Właściwe umiejętności społeczne muszą być zawsze dobrze rozwinięte (na każdym szczeblu)

W małej organizacji kierownik powinien mieć wszystkie umiejętności, w duzej nie musi być specjalistą technicznym.

---