1. Co to jest organizacja?

• wyodrębniona całość, lub wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i powiązane miedzy sobą zbiory elementów, które realizują wspólne cele;

• grupa ludzi (co najmniej dwóch), którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów (R. Griffin)

1. Scharakteryzuj organizację jako system (cechy).

• jest ściśle powiązana z otoczeniem

- tylko dzięki temu może trwać i rozwijać sie

- z niego bowiem czerpie zasoby

• jest systemem otwartym, ponieważ otoczenie wywiera wpływ na jej funkcjonowanie i odwrotnie

• musi być systemem adaptującym sie, tzn. musi przystosowywać sie do zmian w tym otoczeniu, do powstających szans i zagrożeń, zatem działa w warunkach dużej niepewności i ryzyka, aby szybko reagować musi posiadać odpowiednie informacje

• zmiany zachodzą także w jej wnętrzu, co może być źródłem jej siły lub słabości

1. Scharakteryzuj cykl działania zorganizowanego Le Chatelier'a.

• Faza I - preparacja (przygotowanie)

• określenie realnych, jasnych celów działania

• zbadanie warunków i środków niezbędnych do osiągnięcia celu

• przygotowanie niezbędnych warunków i środków

• Faza II - realizacja

• realizacja przyjętego celu działania

• Faza III - kontrola

• kontrola uzyskanego wyniku

Kolejny etap nie może być zrealizowany je9eli nie ukończono etapu poprzedniego!

1. Co to jest zarządzanie ?

• proces planowania, organizowania, przewodzenia (motywacji) i kontroli działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów (ludzkich, finansowych, rzeczowych,

informacyjnych) do osiągnięcia postawionych celów

• rodzaj kierowania, w którym występuje możliwość zarówno bezpośredniego (przekazywanie poleceń, tworzenie klimatu wewnątrz organizacji i systemu nadzoru), jak i pośredniego (tworzenie materialnych i finansowych warunków pracy, formalne ustalanie uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności, tworzenie standardów postępowania) koordynowania zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie, , charakteryzujący się:

- prawem zarządzającego do decydowania / współdecydowania o misji i celach organizacji działania zespołowego

- prawem zarządzającego do decydowania / współdecydowania o kierunkach i sposobach wykorzystania zasobów organizacji działania zespołowego

- tworzeniem materialnych, finansowych, kadrowych i organizacyjnych warunków realizacji misji, celów, zadań

2. Krótko scharakteryzuj umiejętności kierownika

• techniczne = specjalistyczne

- niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest dana praca

- dotyczą szkolenia podwładnych i odpowiadania na pytania związane z problemami występującymi w pracy

- niezbędne gdy kierownik: ściśle wyznacza czas realizacji zadań, dzieli zadania zespołu na czynności, wpływa istotnie lub narzuca sposób wykonania zadań, przydziela zadania poszczególnym osobom, kontroluje, ocenia, koryguje działania podwładnych

• społeczne (interpersonalne)

- zdolność do nawiązywania kontaktów z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania do skoordynowanej pracy

• koncepcyjne (systemowe)

- wiążą sie z wyznaczaniem celów działania dla całego obszaru kierowania i sposobów ich realizacji: umiejętności planowania celów systemów, organizowanie systemów realizacyjnych, pozyskiwanie środków i zasobów realizacji zadań, dzielenia sie uprawnieniami, kształtowania obszarów odpowiedzialności na niższych szczeblach

- wymagają myślenia abstrakcyjnego i strategicznego

• diagnostyczne i analityczne

- umożliwiają zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

• wywierania wpływu

- kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych zachowań, obejmują cechy: przywódcze (autorytet), umiejętności motywacji bezpośredniej (kary, nagrody), umiejętności kreowania postaw, zdolności pedagogiczne (treningu i szkolenia)

1. Co to jest sprawność? W jakich postaciach występuje?

• robienie „rzeczy we właściwy sposób”

• umiejętność właściwego działania,

• umiejętność minimalizowania zużycia zasobów przy osiąganiu celów organizacji

Sprawność ma trzy postaci: skuteczność, korzystność, ekonomiczność

1. Co to jest planowanie?

• coś co robimy przed podjęciem działania; polega ono na decydowaniu o tym, co robić, jak robić, zanim podejmiemy działanie

• faza ukierunkowania działań

• proces ukierunkowania działań, który polega na: zdefiniowaniu celu, określeniu sytuacji obecnej, określeniu uwarunkowań sytuacji w przyszłości, analizie alternatywnych kierunków działania, wdrożeniu planu i ocenie wyników

1. Co to jest strategia?

• z grec. kierowanie wojskiem z pozycji naczelnego wodza

• „drogowskaz dla przedsiębiorstwa”

• zespół działań prowadzących do osiągnięcia podstawowych celów rynkowych przedsiębiorstwa w żądanym czasie

1. Scharakteryzuj znane ci rodzaje strategii na poziomie przedsiębiorstwa (ogólne).

• Strategia na wzrost (rozwojowe):

• Koncentracji = strategia doskonalenia jednego produktu (niewielkiej liczby produktów), lub rozwój udziału
  w rynku

• Integracji pionowej (wertykalnej): przedsiębiorstwo dąży do rozwoju poprzez przechwytywanie kolejnych ogniw w łańcuchu produkcyjnym, np. poprzez przejęcie funkcji dostawców (nie tylko produkujemy mięso
  i wędliny, ale przejmujemy także ich tusz)

• Dywersyfikacji = różnicowanie portfela produktowego: firma stara się wprowadzać pokrewne produkty/ usługi (dywersyfikacja pokrewne = koncentryczna) lub nowe (dywersyfikacja konglomeratowa)

• Strategia stabilizacji - utrzymanie dotychczasowego stanu posiadania (dotychczasowej pozycji lub bardzo powolny wzrost)

• Strategie defensywne (regresywne = cięć) - zakładają potrzebę wycofania się z określonych obszarów, ograniczenia działania czy wręcz bankructwa

3. Wymień i krótko scharakteryzuj funkcje zarządzania.

• Planowanie - określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszych sposobach ich osiągania

• Organizowanie - określenie najlepszego sposobu grupowania działań i zasobów, tworzenie struktury organizacyjnej

• Przewodzenie - motywowanie załogi do pracy w interesie organizacji

• Kontrolowanie - obserwowanie stopnia realizacji celów i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia ich realizacji

1. Krótko scharakteryzuj więzi organizayjne

• To silne powiązania o charakterze władczym, koordynacyjnym i kontrolnym zachodzące w strukturze organizacji. Rozróżnia się więzi:

• liniową (służbową),

• funkcjonalną,

• informacyjną

• techniczną.

• Więź liniowa jest więzią pionowego podporządkowania. Określa ona służbowy(hierarchiczny) stosunek: przełożony - podwładny i przebiega od jednostek kierownictwa naczelnego do najniższych stanowisk w organizacji. Więź liniowa, określając pionowe podporządkowanie, wyznacza hierarchię organizacyjną.

• Więź funkcjonalna ma charakterzróżnicowany, a jej sprzężenia mogą, ale nie muszą pokrywać się ze sprzężeniami więzi służbowej. Treścią więzi funkcjonalnej jest: pełnienie funkcji doradczych w zakresie reprezentowanej specjalności, wydawanie opinii, inicjowanie działań, przygotowanie informacji i projektów, współdziałanie. Więź funkcjonalna dzieli się na:

• hierarchiczną

• hierarchiczną pionową

• wspomagania

• Więź informacyjna jest stanowiona przez utrwalona przez drogi przepływu informacji, a jej treścią jest transmisja informacji od nadawcy do odbiorcy. Określają ją role pełnione przez nadawcę i odbiorcę informacji oraz więzi liniowe. Więzi informacyjne pokrywają się z więziami liniowymi i funkcjonalnymi.

• Więź techniczna występuje w organizacjach, w których podział pracy jest dość daleko posunięty i wskutek tego czynności każdego członka zespołu są uzależnione od czynności pozostałych członków.

2. Na czym polaga formalizacja ?

Formalizacja to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania.

3. Wskaż różnice między klasyczną i współczesną interpretacją zasady jedności kierownictwa.

Klasyczna - każdy podwładny ponosi odpowiedzialność organizacyjną jedynie przed organami kierowniczymi znajdującymi się w ciągu hierarchicznego podporządkowania, niezależnie od tego, kto dane zlecenie wydał lub prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją. Inne więzi nie dają uprawnień do bezpośredniego pociągania do odpowiedzialności.

Współczesna - pracownik odpowiada przed jednym organem zwierzchnim służbowo ze względu na daną sprawę.

4. Co to jest struktura organizacyjna?

Jest to organizacja w ujęciu atrybutowym.

Rodzaje struktur organizacyjnych:

• Klasyczne, scentralizowane (tradycyjne): liniowa, funkcjonalna (funkcjonalno - liniowa) F. Taylora, sztabowo - liniowa, pozioma, pionowa

• Współczesne

• Zdecentralizowane: dywizjonalna (sektorowa), holdingowa

• elastyczne: macierzowa

• Scharakteryzuj wady i zalety struktury liniowej.

• Podwładni otrzymują polecenia jedynie od ich bezpośredniego przełożonego, przed którym, jako zwierzchnikiem służbowym, ponoszą odpowiedzialność za wszystkie sprawy im powierzone

1. Co to jest motywacja?

• ukierunkowane działanie kadry kierowniczej zmierzające do zaspokojenia potrzeb podwładnych

• stwarzanie warunków i stosowanie bodźców oraz perswazji zmierzające do tego, aby podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierującego, zachowując przy tym poczucie samodzielnych decyzji (J. Zieleniewski)

1. Krótko scharakteryzuj funkcje płac

• motywacyjna - uruchamia aktywność człowieka w pracy

• dochodowa - płaca stanowi główne (lub jedyne) źródło dochodu pracowników i ich rodzin

• kosztowa - płace są elementem kosztów produkcji

• społeczna - niezadowolenie z wysokości płac ujemnie wpływa na komfort psychiczny pracownika i stosunki międzyludzkie w pracy

• rynkowa - polega na przyciągnięciu atrakcyjnych kandydatów i utrzymanie ich w firmie

1. Krótko omów rodzaje płac stałych

czasowa

• zależność płacy od przepracowanego czasu

• brak bezpośredniego związku miedzy wielkością płacy a wynikami pracy

• stosowana w trudnościach ilościowego ujmowania efektów pracy

• łatwość w administrowaniu płacami

• utrzymanie harmonijnego tempa pracy

• zapewnienie pracownikom poczucia stabilności dochodów

• niedostateczne oddziaływanie na motywację pracowników poprzez niewystarczające uwzględnianie różnic między zatrudnionymi

akordowa

• płaca jest proporcjonalna do ilości wykonywanej pracy

• bezpośredni związek między wydajnością pracy a wysokością płacy

• zwiększa odpowiedzialność pracownika za efekty jego pracy

• stwarza warunki współzawodnictwa i brak przyjaznej atmosfery między pracownikami

• prostota stosowania,

• brak troski o jakość

• nie należy stosować, gdy o jakości wyrobu decydują procesy chemiczne, fizykochemiczne i naturalne

zadaniowa

• łączy w sobie elementy omówionych wcześniej form

• podstawa wynagrodzenia - ustalenie zadań do wykonania indywid. pracownikom

• czas pracy niezbędny do wykonania zadania ustala się na podstawie odpowiednich norm i opinii fachowców

prowizyjna

• obliczenie płacy na podstawie dochodu lub obrotu uzyskanego przez przedsięb.

• stosuje się samoistnie lub w połączeniu z czasową forma płacy

• stosowana głównie w przedsiębiorstwach handlowych

• jest to iloczyn parametru ekonomicznego i wskaźnika prowizji

• mobilizuje do osiągania jak najwyższego parametru. ekon. (np. wielk. sprzedaży)

• umożliwia uzyskanie atrakcyjnych zarobków przez dobrych pracowników

• wzrost płacy proporcjonalny w stosunku do osiąganych wyników,

• może być niekorzystna dla pracowników, gdyż występują duże wahania płac -
  nie ma stałej części płac - co może zagrażać poczuciu bezpieczeństwa

• brak możliwości przewidzenia przez pracownika wahań płac

• prowizja może być elementem uzupełniającym płacę zasadniczą, składa się
  wówczas z dwóch części: stałej (czasowej) i zmiennej (prowizyjnej)

• łatwiejsza do negocjacji z pracownikami

kontrakt menedżerski

• zastępuje lub uzupełnia stosunek pracy umową cywilnoprawną, która od zatrudnionego menedżera wymaga wykonania dzieła, a nie tylko wykonania pracy

• stanowi narzędzie wiązania interesów menedżerów z interesem organizacji jako całości

• pobudza motywację do zarządzania zorientowanego na wyniki

• wiążę się najczęściej z wyższa płacą menedżera niż w przypadku etatu

• motywacyjne efekty zarządzania na podstawie kontraktu można zwielokrotnić poprzez tzw. kaskadowy system umów o zarządzanie, które powiązane są kafeteryjnym systemem wynagrodzeń

1. Krótko omów rodzaje płac zmiennych

premia

• zależy od wyników uzyskanych przez jednostkę, grupę pracowników lub organizację

• warunki otrzymania i wysokość ustala specjalny regulamin

• warunkiem jej uzyskania jej spełnienie wcześniej określonych warunków

• jej zadaniem jest wzmocnienie motywacji pracowników w kierunku osiągania konkretnych celów, zazwyczaj w horyzoncie krótkoterminowym

• w praktyce premie uzyskuje się za poprawę określonych parametrów technicznych i ekonomicznych, co jest związane z ilościowymi wynikami pracy

dodatek stażowy

• celem jest względnie trwałe związanie pracownika z organizacją

• wysokość zależy od całkowitego okresu zatrudnienia i ciągłości pracy, od okresu zatrudnienia w konkretnym zawodzie, w konkretnej firmie, na konkretnym stanowisku

• motywacyjna wartość dodatku sprawdza się w organizacjach realizujących podejście kapitału ludzkiego, dla których ważne jest utrzymanie cennych osób

dodatek funkcyjny

• przyznawany za pełnienie funkcji kierowniczej

• wysokość uzależniona od szczebla w strukturze organizacyjnej, na jakim stanowisko jest umieszczone, znaczenia i stopnia trudności realizowanych zadań, rozpiętości kierowania

• ma za zadanie zachęcać do robienia kariery pionowej, do ubiegania się o stanowisko kierownicze i właściwego pełnienia tego typu ról organizacyjnych

• dodawany jest nie tylko na stanowiskach kierowniczych, lecz także specjalistów i wtedy stanowi uzupełnienie płacy zasadniczej

dodatki gwarantowane Kodeksem pracy

• dodatkowa płaca za pracę w godzinach nadliczbowych

• dodatkowa płaca za pracę w porze nocnej

• dodatkowa płaca za pracę w warunkach szkodliwych i niebezpiecznych

• płaca za postój niezawiniony

1. Scharakteryzuj rodzaje kontroli strategicznej.

strategiczny nadzór

• skupia się na identyfikacji zmian w otoczeniu, które mogą być początkiem kryzysów, usiłujących zniszczyć potencjał sukcesu wypracowanej strategii (np. nowe technologie, substytuty, czynniki demograficzne)

• jego skalą odniesienia jest otoczenie => to właśnie ze skali zagrożeń płynących z otoczenia czyni się narzędzie weryfikacji poprawności strategicznego działania

• nadzór strategiczny posługując się instrumentami wczesnego ostrzegania umożliwia niejako zewnętrzną weryfikację długofalowych planów działania

• uruchamiany jest w momencie przyjęcia założeń strategicznych

strategiczna kontrola założeń

• ma na celu penetrację zjawisk i obszarów pominiętych przez przyjęte założenia, które mogą zagrażać realizacji strategicznego kursu organizacji

• uruchamiana jest w momencie przyjęcia założeń strategicznych

strategiczna kontrola realizacji

• ma stwierdzić, czy kurs strategiczny jest, czy nie jest zagrożony różnymi zakłóceniami w realizacji strategii, nowymi kierunkami rozwoju

• musi zatem śledzić i analizować sytuacje, które mogą wpływać na implementację strategii

• uruchamiana jest w momencie rozpoczęcia wdrażania przyjętej strategii

1. Scharakteryzuj rodzaje kontroli operacyjnej.

Prospektywna

• poprzedzająca realizację określonego procesu (zadania)

• związana ze sprawdzeniem poprawności ustalania wzorców działania, tj. struktury operacyjnej procesu wykonawczego i struktury organizacyjnej, w której planowany proces ma być realizowany

• wiąże się z tokiem oceny poszczególnych etapów konstrukcji planu działania i tworzenia struktury organizacyjnej (przez co funkcje planowania i organizowania mają charakter procesu wielokrotnego), zgromadzeniem i właściwą lokalizacją potrzebnych zasobów

• ma na celu przewidzenie zakłóceń, które mogą wystąpić w trakcie realizacji procesu (np. okresowy przegląd maszyn i urządzeń)

Bieżąca, sterująca

• powinna wykrywać odchylenia od ustalonych norm, celu i umożliwiać opracowanie i dokonanie korekt

• polega na bieżącym śledzeniu ilości, jakości, terminów, ich konfrontacji z planami
  i wychwytywania ewentualnych odchyleń oraz likwidacji tych odchyleń

• pozwala na zniwelowanie negatywnych skutków odchyleń

• realizowana jest w czasie rzeczywistym (jest lepsza od akceptującej lub odrzucającej)

• umożliwia użytkowanie rezerw (przy niezwykle korzystnym przebiegu zdarzeń)

• posiada istotne zalety, których nie ma kontrola końcowa, np. możliwość wychwytywania okazji

Retrospektywna

• realizowana po zakończeniu wytwarzania, polega
  na konfrontacji założonych celów z uzyskanymi wynikami (porównuje wyniki końcowe z wzorcem pod kątem ich zgodności i niezgodności z obowiązującymi normami ilościowymi i jakościowymi)

• jej celem jest ustalenie przyczyn niezgodności wyników z normą oraz wskazanie działań korygujących

• skutki tej kontroli dadzą się odczuć dopiero w przyszłości, podczas realizacji następnych zadań tego samego rodzaju

• jest przesłanką oceny sprawności funkcjonowania organizacji

Akceptująca

• rodzaj kontroli międzyoperacyjnej, inspekcyjnej (realizowanej przez osoby spoza grup wykonawczych)

• odbywa się w przerwach między operacjami (etapami procesu złożonego, a nie równolegle z nimi)

• jest kontrolą końcową operacji poprzedzającej (akceptuje dotychczasowy przebieg działań i niejako pozwala na realizację dalszych etapów procesu)

Odrzucająca

• rodzaj kontroli międzyoperacyjnej, inspekcyjnej (realizowanej przez osoby spoza grup wykonawczych)

• odbywa się w przerwach między operacjami (etapami procesu złożonego, a nie równolegle z nimi)

• jest kontrolą wstępną etapu następującego

• zmniejsza głównie zakres strat, ograniczając je do nakładów już poniesionych na realizację fragmentu całej sekwencji działań

5. Zmiana organizacyjna jest definiowana jako:

• każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji (R.W. Woodman)

• zmiana organizacyjna może dotyczyć każdego aspektu organizacji i może pociągnąć za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa (W. Pasemore)

• to przekształcenie istniejącego układu według ustalonych procedur przemieniające równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość działań organizacji (E. Masłyk-Musiał).

• Zarządzanie zmianą to komplementarne do samej zmiany działania i techniki wspierające proces zmiany, których celem jest akceptacja zmiany w organizacji (Roman Wendt).

6. Prawo Dołka → każda zmiana organizacyjna w przedsiębiorstwie powoduje dezorganizację oraz opory wprowadzenia zmiany. Każda zmiana organizacyjna wymaga czasu aby była wydajna.

---