1. 2.3.Rodzaj działalności

1. 2.3.1. Historia działalności

W analizie strategicznej przedstawiam firmę z branży kolportażu prasy w Polsce.

Jest to firma GARMOND, która od 11 lat świadczy usługi w zakresie kolportażu prasy w Polsce Południowej. Przez ten okres z niewielkiej lokalnej firmy stała się największym w Polsce regionalnym dystrybutorem prasy. Wraz z rosnącymi potrzebami klientów wzrastał poziom świadczonych usług, co zapewniło firmie dynamiczny rozwój. Wysoki standard obsługi, a także indywidualne podejście do każdego klienta zapewniły przedsiębiorstwu renomę rzetelnego partnera, którego nadrzędnym celem jest zadowolenie klienta. Obecnie obsługuje ona 3.500 tysiąca punktów sprzedaży prasy na terenie południowej Polski (województwa: Małopolskie, Śląskie, Opolskie, Dolnośląskie, Podkarpackie).

Od 1995 roku firma poszerzyła swoją działalność o nową usługę skierowaną do firm urzędów i instytucji, polegającą na systematycznej dostawie prasy. Już na początku swojej działalności postawiła na jakość świadczonych usług, elastyczność i bogatą ofertę tytułową.
W chwili obecnej posiada w swojej ofercie 2500 pozycji w tym ponad 1000 tytułów prasy obcojęzycznej. Oferujemy bezpłatną dostawę w uzgodnione miejsce o ustalonej przez naszego klienta godzinie. Wprowadziliśmy bardzo korzystny system rabatowy jak również możliwość zmiany zamówienia w dowolnie wybranym okresie trwania umowy. Wszystko to spowodowało, że zaufało nam 2500 największych i najbardziej prestiżowych firm oraz instytucji na terenie całej południowej Polski.

Wielkim atutem jest szybkość działania. Jako firma regionalna bez problemów
i zbędnej biurokracji potrafimy dotrzeć do każdego klienta. Połączenie zasięgu działania ze szczegółową znajomością rynków sprawia, że GARMOND to solidny partner, który spełnia oczekiwania najbardziej wymagających klientów.

 2.3.2. Zakres działalności

Zakresem działalności GARMOND jest dystrybucja prasy. W tradycyjnej formie główna funkcja przedsiębiorstwa - kolportaż prasy - realizowana jest dzięki sprawnie działającemu systemowi logistycznemu.

Podstawą podejmowania działań w GARMOND jest zapewnienie, że odpowiednia ilość towarów będzie dostarczona na właściwe miejsce, we właściwym czasie, przy udziale minimalnych kosztów. Koncepcja ta nosi nazwę „dokładnie na czas” (just in time) -
rysunek 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Rysunek 1. Logistyczna koncepcja dostaw

Źródło: J.F. Dauber, Materiały Konferencyjne, „Logistics `91”, Poznań 1991

W najbliższym okresie GARMOND zamierza rozszerzyć swą działalność o usługi pokazane w tabeli 2.

 

Tabela 2. Nowe usługi Spółki GARMOND

Nazwa produktu lub usługi	Charakterystyka wstępna
Możliwość zamówienia prasy przez Internet	Zaprojektowanie modułu sklepu, stworzenie formularza zamówień, systemu bieżącej analizy stanu zamówień, stopnia realizacji
Dostarczenie prasy indywidualnym odbiorcom	Przy użyciu istniejącego systemu logistycznego oraz bieżącej obsługi zamierzamy dotrzeć do grupy Internautów, pragnących otrzymywać codzienną prasę do domu
Ulepszenie dotychczasowej obsługi	Usprawnienie systemu dystrybucji, poprzez usprawniony system składania zamówień
Ulepszenie dotychczasowego systemu rozliczeń między podmiotami Grupy GARMOND	Usprawnienie bieżącej komunikacji między podmiotami Grupy, systemu bieżących rozliczeń,

Źródło: Opracowanie własne

 

1. 2.3.3. Podstawowe założenia

Jednym ze znaczących punktów planu jest podjęcie przez Spółkę realizacji przedsięwzięcia inwestycyjnego, które polega na wykorzystaniu Interentu do pozyskania nowych klientów w ramach miasta Krakowa i pozwoli zwiększyć zakres działania. Jeśli system ten zostanie wdrożony i przyniesie wymierny efekt finansowy, planuje się wdrożenie tego systemu na całym obszarze aktywności rynkowej GARAMOND.

 

2. 2.3.4. Dewiza (misja) Spółki

Spółka GARMOND pragnie zaspokajać zapotrzebowanie na nowoczesne usługi, zgodne z jej profilem działania, o wysokiej jakości, odpowiadające zapotrzebowaniom klientów. Jednym z najważniejszych zadań będzie przy tym dbałość o terminowość i wysoką jakość usług.

 

3. 2.3.5. Podstawowe cele

Pierwszoplanowym celem Spółki GARMOND - jeśli chodzi o dotychczasowe usługi - jest umacnianie swej pozycji na rynku południowej Polski. Natomiast w przypadku nowych usług cała aktywność Spółki będzie się koncentrowała na próbie zaistnienia w sieci internetowej jako ogólnopolski kolporter prasy. W obecnym planie zostaną przedstawione działania, które zamierza się wprowadzić na obszarze miasta Kraków. Jeśli zostanie osiągnięty sukces - zostaną pozyskani nowi klienci, którzy zapewnią w okresie kilku-kilkunastu miesięcy przychody ze sprzedaży prasy na poziomie pozwalającym osiągnąć zysk z tej działalności, wówczas kolejnym krokiem będzie opracowanie podobnego planu działania na obszar Polski Południowej, a następnie cały kraj.

Należy podkreślić, że firma posiada odpowiednie zasoby (techniczne, doświadczenie, kontakty handlowe, itp.), które powinny znacznie przyspieszyć adaptację do warunków sprzedaży internetowej. Dla osiągnięcia wspomnianych celów niezbędne jest jednak stałe doskonalenie niezawodności i jakości usług.

1. 3. Założenia planu strategicznego przedsięwzięcia

1. 3.1. Analiza strategiczna (metodą SWOT)

1. 3.1.1. Założenia

Każdy plan wymaga zarysowania strategii działania Spółki. Jedną z metod analizy strategicznej jest SWOT. Umożliwia ona określenie sytuacji strategicznej oraz zaproponowanie strategii długofalowej. Metodyka analizy SWOT pozwala na zbadanie zarówno otoczenia organizacji, jak również jej wnętrza. SWOT jest akronimem następujących słów:

*Strengths - mocne strony (organizacji),

*Weaknesses - słabe strony (organizacji),

*Opportunities - szanse (w otoczeniu),

*Threats - zagrożenia (w otoczeniu).

W konsekwencji, analizę strategiczną projektowanego przedsięwzięcia, prowadzoną przy zastosowaniu metody SWOT, wykonano przyjmując dziesięciostopniową skalę ocen. Wyniki analizy zawierają kolejne tabele oraz wykresy.

Warto podkreślić, że analiza została wykonana na podstawie obecnej sytuacji Spółki, przy uwzględnieniu możliwości, zagrożeń, silnych oraz słabych stron.

Analizę wzbogacono, dla każdej z kategorii, o:

        wartość średnią,

        wartości maksymalne i minimalne;

        medianę;

        odchylenie standardowe;

• strukturę czynników oraz ich dynamikę (przy czym jako bazę przyjęto oceny na „dziś”).

 

1. 3.1.2. Otoczenie

Na podstawie zdobytych doświadczeń oraz obserwacji rynku zauważono, że
w otoczeniu występują zarówno sprzyjające, jak i niekorzystne czynniki ekonomiczne, polityczne, technologiczne, etyczne czy społeczne. Odzwierciedleniem są szanse i zagrożenia, jakie stoją przed przedsięwzięciem.

 

Możliwości:

Do najbardziej znaczących możliwości na pewno trzeba zaliczyć fakt, że firmy konkurencyjne nie prowadzą tego typu usług, a ich działania skupione są raczej na dywersyfikacji działań rynkowych i podejmowaniu działalności w innych branżach.

Na rynku polskim wciąż widoczna jest moda na posiadanie i posługiwanie się Internetem, a szybki rozwój firm telekomunikacyjnych oraz rosnący dostęp do coraz to nowszych technologii stwarza duże możliwości ogólnej popularyzacji sieci, a także wszelkich działań związanych z e-biznesem (w tym e-commerce).

Możliwość powodzenia przedsięwzięcia zwiększa również niestabilna sytuacja polityczno-gospodarcza owocująca częstymi zmianami w przepisach prawnych, co zmusza przedsiębiorstwa do stałego korzystania z bieżących publikacji prasowych i pochodnych.

W tabeli nr 2 zaprezentowano czynniki wpływające na pozycję korzystnie na pozycję strategiczną GARMOND.

 

Tabela. Możliwości

Możliwości - czynniki	Dziś	Jutro	Pojutrze
Brak konkurencji w tym obszarze dystrybucji	10,00	4,00	1,00
Moda na Internet	6,00	4,00	2,00
Szybki rozwój rynku informatycznego	7,00	8,00	9,00
Rosnąca dostępność do Internetu	4,00	8,00	10,00
Zapotrzebowanie na szybką i łatwo dostępną usługę w zakresie prenumeraty prasy	8,00	7,00	6,00
RAZEM	35,00	31,00	28,00
Średnia	7,00	6,20	5,60
Maksimum	10,00	8,00	10,00
Minimum	4,00	4,00	1,00
Mediana	7,00	7,00	6,00
Ochylenie standardowe	2,24	2,05	4,04

 

 

Brak konkurencji w obszarze dystrybucji prasy przy wykorzystaniu narzędzi internetowych jest tym czynnikiem, który został przez nas najwyżej oceniony w chwili obecnej. Zakładamy jednak, że jak w każdej rozwiniętej gospodarce rynkowej pojawią się przedsiębiorcy, którzy będą potrafili szybko i tanio dostarczyć prasę indywidualnym klientom „prosto pod drzwi”.

Moda na Internet - jest zapewne czynnikiem, który osiągnął już swój punkt maksimum. Sądzimy, że moda w najbliższym okresie będzie zastępowana użytecznością, którą niesie ze sobą możliwość korzystania z globalnej sieci.

Szybki rozwój rynku informatycznego - stwarza i zapewne będzie stwarzał
w przyszłości szanse na bardziej efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów przedsiębiorstwa. Rozwój rynku informatycznego będzie wywierał zapewne znaczny wpływ na rynek usług okołoinformatycznych, w tym na koszty połączeń telekomunikacyjnych,
jak również taniejący sprzęt komputerowy pozwolą coraz bardziej efektywnie wykorzystywać Internet.

Zapotrzebowanie na usługę w zakresie prenumeraty prasy ­ jest czynnikiem, który powinien być uświadamiany potencjalnym klientom, dlatego konieczne będą liczne kampanie reklamowe i informacyjne, popularyzujące tę formę sprzedaży prasy.

 

Tabela 3 pokazuje strukturę oraz dynamikę czynników, które zostały zaliczone do szans - możliwości.

Tabela Błąd! Nie zdefiniowano zakładki.. Struktura oraz dynamika możliwości

Możliwości - struktura	Dziś	Jutro	Pojutrze
Brak konkurencji	28,57%	12,90%	3,57%
Moda na Internet	17,14%	12,90%	7,14%
Szybki rozwój rynku informatycznego	20,00%	25,81%	32,14%
Rosnąca dostępność do Internetu	11,43%	25,81%	35,71%
Zapotrzebowanie na szybką i łatwodostępną usługę w zakresie prenumeraty prasy	22,86%	22,58%	21,43%
RAZEM	100,00%	100,00%	100,00%
Możliwości - dynamika	Dziś	Jutro	Pojutrze
Brak konkurencji	100,00%	-60,00%	-75,00%
Moda na Internet	100,00%	-33,33%	-50,00%
Szybki rozwój rynku informatycznego	100,00%	14,29%	12,50%
Rosnąca dostępność do Internetu	100,00%	100,00%	25,00%
Zapotrzebowanie na szybką i łatwo dostępną usługę w zakresie prenumeraty prasy	100,00%	-12,50%	-14,29%

 

Wśród opisywanych czynników największą dynamiką charakteryzuje się dostępność do rynku internetowego. Oczywistym jest, że po osiągnięciu pewnego stanu nasycenia, poziom ten zatrzyma się na określonym poziomie. Rosnącą szansą GARMOND jest rozwój rynku informatycznego, który zapewne będzie uświadamiał potrzeby zarówno przedsiębiorcom, jak i indywidualnym klientom. Czynnikami, które według nas będą wykazywały malejącą dynamikę są: brak konkurencji oraz moda na Internet.

 

Zagrożenia:

Podstawowe zagrożenia rysujące się przed Spółką GARMOND związane są
z niewystarczającym poziomem popytu na oferowane przez nią produkty oraz usługi. Zagrożenie to może wystąpić w przypadku, gdy pojawią się niekorzystne tendencje cenowe, co może sprzyjać zmniejszeniu się liczby klientów. Może też wystąpić spadek zamożności potencjalnych klientów.

Pozostałe zagrożenia, ich strukturę i dynamikę prezentuje tabela 4 oraz wykres

 

Tabela Błąd! Nie zdefiniowano zakładki.. Zagrożenia

Zagrożenia - czynniki	Dziś	Jutro	Pojutrze
Pojawienia się konkurencji	2,00	6,00	9,00
Możliwość dostosowania do zmian profilu działalności	8,00	7,00	4,00
Bezpieczeństwo transakcji internetowych - obawy klientów	5,00	6,00	7,00
Uwarunkowania legislacyjne	7,00	5,00	3,00
Zanik prasy w tradycyjnej postaci	2,00	5,00	8,00
RAZEM	24,00	29,00	31,00
Średnia	4,80	5,80	6,20
Maksimum	8,00	7,00	9,00
Minimum	2,00	5,00	3,00
Mediana	5,00	6,00	7,00
Ochylenie standardowe	2,77	0,84	2,59
Zagrożenia - struktura	Dziś	Jutro	Pojutrze
Pojawienia się konkurencji	8,33%	20,69%	29,03%
Możliwość dostosowania do zmian profilu działalności	33,33%	24,14%	12,90%
Bezpieczeństwo transakcji internetowych - obawy klientów	20,83%	20,69%	22,58%
Uwarunkowania legislacyjne	29,17%	17,24%	9,68%
Zanik prasy w tradycyjnej postaci	8,33%	17,24%	25,81%
RAZEM	100,00%	100,00%	100,00%
Zagrożenia - dynamika	Dziś	Jutro	Pojutrze
Pojawienia się konkurencji	100,00%	200,00%	50,00%
Możliwość dostosowania do zmian profilu działalności	100,00%	-12,50%	-42,86%
Bezpieczeństwo transakcji internetowych - obawy klientów	100,00%	20,00%	16,67%
Uwarunkowania legislacyjne	100,00%	-28,57%	-40,00%
Zanik prasy w tradycyjnej postaci	100,00%	150,00%	60,00%

 

 

Pojawienie się konkurencji - jest tym czynnikiem, który dziś nie stanowi jeszcze znaczącej wartości, natomiast w przyszłości będzie on odgrywał zapewne dużą rolę. Zarząd firmy będzie musiał zwracać dużą uwagę na działania konkurencji, również w sferze internetowej.

Możliwość dostosowania do zmian profilu działalności - jest zapewne czynnikiem, który obecnie nie odgrywa dużego znaczenia. W przyszłości jednak, w dobie rosnącej specjalizacji możliwość wejścia na inne rynki będzie dużo trudniejsza, gdyż wraz z upływem czasu będzie wymagać specjalistycznej wiedzy i doświadczenia.

Bezpieczeństwo transakcji internetowych - jest zapewne w chwili obecnej oceniane niezbyt pozytywnie. Sądzimy, że w przyszłości tendencja ta będzie korzystniejsza, a transakcje realizowane za pomocą Internetu będą stawać się coraz bardziej bezpiecznymi.

Uwarunkowania legislacyjne ­ są w chwili obecnej czynnikiem, który powoduje że działalność na rynku dystrybucji prasy jest dość trudna. Częste zmiany zarówno w prawie podatkowym, a także gospodarczym (handlowym) powodują, że w chwili obecnej możliwość podjęcia błędnej decyzji i prawdopodobieństwo narażenia się na sankcje jest wysoka.
Jesteśmy jednak przekonani, że w przyszłości zmiany prawne nie będą już zmianami systemowymi, co będzie powodować, że otoczenie legislacyjne będzie zdecydowanie bardziej stabilne.

Zanik prasy w tradycyjnej postaci - jest wysoce prawdopodobne, że obecna postać prasy będzie ewoluować. Kierunków rozwoju jest, co najmniej kilka. Czy forma ta zmieni się? - trudno dziś jednoznacznie odpowiedzieć, jednak przewidujemy, że wraz ze pojawianiem się nowych technologii i nowych produktów, prasa tradycyjna zostanie zastąpiona formą elektroniczną.

 

1. 3.1.3.Zasoby Spółki

Silne strony:

Zasoby GARMOND zostały ocenione dość wysoko. Sądzimy, że zarówno zasoby osobowe, i poziom kadry menedżerskiej, zasoby finansowe oraz korzystne cechy produktu.

Ma to swe odzwierciedlenie w następujących silnych i słabych stronach Spółki, który prezentuje tablica 5 i wykres 3:

        rozwinięty system logistyczny,

        wykwalifikowana kadra, znającą specyfikę branży,

        szeroka oferta tytułów prasowych,

        doświadczenie w sprzedaży podobnych produktów.

Tabela Błąd! Nie zdefiniowano zakładki.. Silne strony

Silne strony - czynniki	Dziś	Jutro	Pojutrze
Rozwinięty system logistyczny	7,00	8,00	9,00
Wykwalifikowana kadra znająca specyfikę rynku	7,00	9,00	10,00
Szeroka oferta tytułów prasowych	8,00	9,00	9,00
Ugruntowana pozycja na rynku	5,00	6,00	8,00
Doświadczenie w sprzedaży podobnych produktów	6,00	7,00	9,00
RAZEM	33,00	39,00	45,00
Średnia	6,60	7,80	9,00
Maksimum	8,00	9,00	10,00
Minimum	5,00	6,00	8,00
Mediana	7,00	8,00	9,00
Ochylenie standardowe	1,14	1,30	0,71
Silne strony - struktura	Dziś	Jutro	Pojutrze
Rozwinięty system logistyczny	21,21%	20,51%	20,00%
Wykwalifikowana kadra znająca specyfikę rynku	21,21%	23,08%	22,22%
Szeroka oferta tytułów prasowych	24,24%	23,08%	20,00%
Ugruntowana pozycja na rynku	15,15%	15,38%	17,78%
Doświadczenie w sprzedaży podobnych produktów	18,18%	17,95%	20,00%
RAZEM	100,00%	100,00%	100,00%
Silne strony - dynamika	Dziś	Jutro	Pojutrze
Rozwinięty system logistyczny	100,00%	14,29%	12,50%
Wykwalifikowana kadra znająca specyfikę rynku	100,00%	28,57%	11,11%
Szeroka oferta tytułów prasowych	100,00%	12,50%	0,00%
Ugruntowana pozycja na rynku	100,00%	20,00%	33,33%
Doświadczenie w sprzedaży podobnych produktów	100,00%	16,67%	28,57%

 

Rozwinięty system logistyczny ­pozwala na realizowanie koncepcja dostaw just in time
i sprawia, że dzięki zasobom i infrastrukturze technicznej ma olbrzymie znaczenie dla całej działalności firmy. Sądzimy, że wraz rozwojem sieci sprzedaży oraz pozyskiwaniem nowych klientów koniecznością będzie dalszy rozwój systemu logistycznego.

Wykwalifikowana kadra ­ jest tym czynnikiem, który musi rozwijać się i musi być
z upływem czasu coraz wyżej oceniany, w przeciwnym razie dalsza egzystencja firmy stałaby pod dużym znakiem zapytania.

Szeroka oferta tytułów prasowych - ilość oferowanych przez GARMOND produktów jest w chwili obecnej imponująca. Sądzimy, że z upływem czasu dostępność do prasy będzie jeszcze lepsza, co powinno przyczyniać się do podnoszenia rentowności sprzedaży.

Ugruntowana pozycja na rynku ­ w chwili obecnej pozycja GARMOND nie jest zagrożona. Jesteśmy jednak przekonani, że liczne działania inwestycyjne w sferze technicznej, zwiększanie sprzedaży i pozyskiwanie nowych klientów powinny przyczynić się do poprawy pozycji rynkowej.

Doświadczenie w sprzedaży podobnych produktów - pozwala zaliczyć ten czynnik do mocnych stron. Jesteśmy przekonani, że zdobyte doświadczenie będzie w przyszłości procentować i powinno ugruntowywać pozycję firmy.

Dokonując analizy mocnych stron GARMOND należy stwierdzić, że udział poszczególnych czynników kształtuje się na podobnym poziomie (około 20%); najniższy udział posiada pozycja rynkowa. Dlatego działania firmy powinny skupiać się właśnie na tym czynniku.

Warto zauważyć, że wszystkie opisane czynniki wykazują nieujemną dynamikę, co powinno potwierdzać fakt, że wszystkie zasoby przedsiębiorstwa powinny być kluczowymi czynnikami jego sukcesu rynkowego. Wśród czynników tych największą dodatnią dynamiką charakteryzuje się kadra zarządzająca znająca specyfikę firmy.

 

 

Słabe strony:

Do słabych stron GARMOND zaliczono:

• poziom techniczny infrastruktury internetowej,

• konieczność korzystania w kosztownych technologii,

• obawy pracowników o miejsce pracy,

• konieczność szkoleń pracowników niższego szczebla w zakresie nowych technologii,

• wysokie nakłady finansowe potrzebne do realizacji przedsięwzięcia.

 

Tabela Błąd! Nie zdefiniowano zakładki.. Słabe strony

Słabe strony - czynniki	Dziś	Jutro	Pojutrze
Poziom techniczny infrastruktury internetowej	6,00	7,00	8,00
Konieczność korzystania z kosztownych technologii	5,00	6,00	7,00
Obawy pracowników o miejsce pracy	5,00	5,00	6,00
Konieczność szkoleń pracowników niższego szczebla w zakresie nowych technologii	8,00	6,00	2,00
Wysokie nakłady finansowe potrzebne do realizacji przedsięwzięcia	7,00	4,00	2,00
RAZEM	31,00	28,00	25,00
Średnia	6,20	5,60	5,00
Maksimum	8,00	7,00	8,00
Minimum	5,00	4,00	2,00
Mediana	6,00	6,00	6,00
Ochylenie standardowe	1,30	1,14	2,83
Słabe strony - struktura	Dziś	Jutro	Pojutrze
Poziom techniczny infrastruktury internetowej	19,35%	25,00%	32,00%
Konieczność korzystania z kosztownych technologii	16,13%	21,43%	28,00%
Obawy pracowników o miejsce pracy	16,13%	17,86%	24,00%
Konieczność szkoleń pracowników niższego szczebla w zakresie nowych technologii	25,81%	21,43%	8,00%
Wysokie nakłady finansowe potrzebne do realizacji przedsięwzięcia	22,58%	14,29%	8,00%
RAZEM	100,00%	100,00%	100,00%
Słabe strony - dynamika	Dziś	Jutro	Pojutrze
Poziom techniczny infrastruktury internetowej	100,00%	16,67%	14,29%
Konieczność korzystania z kosztownych technologii	100,00%	20,00%	16,67%
Obawy pracowników o miejsce pracy	100,00%	0,00%	20,00%
Konieczność szkoleń pracowników niższego szczebla w zakresie nowych technologii	100,00%	-25,00%	-66,67%
Wysokie nakłady finansowe potrzebne do realizacji przedsięwzięcia	100,00%	-42,86%	-50,00%

 

 

Poziom techniczny infrastruktury internetowej - oceniony jest w chwili obecnej nieco powyżej średniego poziomu krajowego. W przyszłości liczymy

 

1. 3.1.4. Cele i oczekiwania udziałowców

Udziałowiec Spółki zamierza dbać przede wszystkim o wizerunek Spółki, stawiając tym samym na wszelkie działania zmierzające do umacniania i powiększania udziału w rynku, nie zapominając przy tym o zapewnieniu odpowiedniej zyskowności przedsięwzięcia.

 

1. 3.2. Pozycja strategiczna Spółki

Przeprowadzona powyżej analiza strategiczna (przy pomocy metody SWOT) wskazuje na dobrą pozycję strategiczną Spółki. Świadczy o tym przewaga możliwości nad zagrożeniami (z wyjątkiem ostatniego okresu), ale przede wszystkim silnych stron nad słabymi (poniższy wykres).

 

 

Tabela 7. Podsumowanie analizy SWOT

Podsumowanie	Dziś	Jutro	Dynamika	Pojutrze	Dynamika
Możliwości	35,00	31,00	88,57%	28,00	90,32%
Zagrożenia	24,00	29,00	120,83%	31,00	106,90%
Silne strony	33,00	39,00	118,18%	45,00	115,38%
Słabe strony	31,00	28,00	90,32%	25,00	89,29%

 

2. 3.3. Wybór strategii

Menedżer Spółki dysponuje skonkretyzowaną wizją jej rozwoju w ciągu najbliższych kilku lat. Wszystkie dotychczasowe działania oraz analizy działania Spółki potwierdzają konieczność wyboru strategii działania, wyrażającej się w stwierdzeniu: „produkt oraz usługa wysokiej jakości, dostosowana do zapotrzebowania rynku, sprzedawana po cenie odpowiadającej jej jakości i atrakcyjności”.

Strategia ta ma swe odzwierciedlenie w celach strategicznych: krótko i długoterminowych. Jak już wspomniano, podstawowy cel strategiczny Spółki na najbliższe lata, to zrealizowanie przedsięwzięcia inwestycyjnego, które pozwoli rozwinąć nowe typy usług.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

DOKŁADNIE NA CZAS

(JUST IN TIME)

Dostawa tylko we właściwej ilości, we właściwym czasie, we właściwe miejsce

Wysoka gotowość sprostania żądaniom klientów

Natychmiastowa gotowość dostarczania

Koncentrowanie się na dobrze sprzedających się towarach

Unikanie dużych zapasów

---