Organizacja i zarządzanie
Zasada Pareto
Struktury organizacyjne i zarządzania:
Relacje między przełożonymi a podwładnymi występują w strukturze organizacji i zarządzania. Struktury te opierają się na zasadzie hierarchii (podział zarządzania w firmie na wiele szczebli, każdy z nich pozostaje w zależności hierarchicznej od szczebla wyższego). Powstaje tzw. piramida organizacyjna, której wierzchołek stanowi kierownictwo a podstawę szczebel wykonawczy. Struktura hierarchiczna pozwala na delegowanie uprawnień czyli przekazywania uprawnień do podejmowania decyzji niższym szczeblom. Z zasadą tą wiąże się ściśle zasada wyjątków ( decyzje rutynowe, typowe mogą być podejmowane na najniższych szczeblach, szczeble wyższe powinny rozstrzygać problemy dotyczące funkcjonowania firmy i ważnych spraw finansowych.
Struktura organizacyjna (schemat organizacji firmy)
Pokazuje usytuowanie poszczególnych jednostek organizacyjnych, komórek i stanowisk w tzw. pionach zarządzania na poszczególnych szczeblach hierarchicznych
Struktura zarządzania (pokazuje kto komu podlega) (schemat zarządzania firmy)
Prezentuje hierarchię i zależności między przełożonymi a podwładnymi na poszczególnych szczeblach zarządzania.
Rodzaje więzi (powiązań) w strukturze zarządzania
a) liniowe (służbowe) - powiązania hierarchiczne polegające na przekazywaniu poleceń i ich egzekwowaniu przez przełożonych w stosunku do podwładnych.
Dyrektor, podlegają mu: -kierownik zaopatrzenia
-kierownik zbytu
-kierownik produkcji , podlegają mu: wydział 1, 2 i 3
b)funkcjonalne - zachodzą między stanowiskami pozbawionymi bezpośredniej więzi liniowej. Polegają na współdziałaniu komórek (stanowisk) ze sobą bez prawa wydawania poleceń przez komórki usługowe lub doradcze dla organów decyzyjnych (specjaliści komórek analiz)
c)techniczne - ujmują wzajemne lub zwyczajowo przyjęte uzależnienia członków zespołu (np.kadry-dyrekto)
d)informacyjne- dotyczą obowiązku informowania szczebla wyższego o zmianie stanu i zmianie rzeczy np.zapasów magazynowych (inf., że coś się kończy, coś sprzedane )
Charakterystyka struktur organizacyjnych
Podział według kształtu:
a)struktura smukła - ma kształt piramidy i charakteryzuje się znaczna liczbą szczebli kierowniczych, powoduje to oddalenie kierownictwa od wykonawców i wydłużenie obiegu informacji. Ze względu na wysokie koszty administracji jest mniej efektywna od płaskiej
b)struktura płaska - odznacza się małą liczbą szczebli kierowniczych ale dużą ilością komórek organizacyjnych podporządkowanych jednemu kierownikowi. Kierownik ma większy kontakt z podwładnymi niż w strukturze smukłej, ułatwiony obieg informacji, wadą jest duża rozpiętość kierownicza (musi się znać na wielu rzeczach)
Podział według więzi organizacyjnych:
a)struktura liniowa - przeważają więzi służbowe a powiązanie funkcjonalne pokrywa się z liniowym. Każdy podwładny ma tylko jednego przełożonego a wszystkie komórki powiązane są jednokierunkową bezpośrednią zależnością szczeblową. Zalety: wyraźny podział kompetencji i odpowiedzialności. Wady: sztywność organizacji.
b)struktura funkcjonalna - o przewadze więzi funkcjonalnych, komórki niższych szczebli są tu bezpośrednio podporządkowane komórkom wyższych szczebli, a także kilku komórkom funkcjonalnym, które wydają zalecenia i instrukcje (nie decyzje) podwładnym, może być kierowany przez kilku zwierzchników. Zalety: możliwość zmiany struktury w zależności od sytuacji firmy. Wady: rozproszenie odpowiedzialności, trudności rozgraniczenia kompetencji.
c)sztabowo-liniowe - więzi liniowe czyli służbowe są w równowadze z funkcjonalnymi i dominują nad technicznymi. Występuje tu podział na komórki służbowe i funkcjonalne przy zachowaniu jednoosobowego kierownictwa. SSłużby doradcze nie mają prawa podejmowania decyzji. Łączy zalety struktury liniowej i funkcjonalnej.
d)macierzowa
e)projektowa z kierownikiem koordynatorem
Skracanie obiegu informacji w strukturach zarządzania
a)obieg informacji „wydłużony”
C1->K-> C2 lub C1->B1->B2->C2
b)obieg informacji „skrócony”
C1-> C2
Most Fayda (obieg informacji i współdziałanie jednostek)
Obieg informacji i współdziałanie miedzy kierownikami C1 i C2 bez udziału kierownika wyższego szczebla będzie funkcjonować tak długo jak długo nie dojdzie miedzy C1 C2 do konfliktu interesów, wówczas niezbędna będzie interwencja kierownika B1 lub B2.
Funkcje kierownicze
Praca kierownicza polega na ustalaniu i sterowaniu warunków, w jakich jest możliwa realizacja zadań przez podwładnych, czyli pracowników, którymi kieruje przełożony, oznacza to, że praca kierownicza polega na realizacji funkcji kierowniczych.
Funkcje kierownicze (przy realizacji tych funkcji przełożony podejmuje decyzje i ponosi za nie odpowiedzialność):
-organizowanie
-planowanie
-koordynowanie
-motywowanie
-kontrolowanie
Każde z tych funkcji może dotyczyć ludzi i materiałów(bez motywowanie). Funkcje kierownicze pozostają w ścisłym związku z procesem zarządzania.
Organizowanie: praktyki(podwładnych), produkcji w taki sposób, aby osiągnąć zamierzone cele.
Planowanie: konstrukcja koncepcji funkcjonowania firmy na dziś i przyszłość.
Koordynowanie: uporządkowane współdziałanie. Niedostateczna koordynacja powoduje częste interweniowanie kierownika (terminowość pracy, poprawa produktów, zmiana zakresu obowiązków pracownika).
Motywowanie: pracowników, celem jest pobudzenie pracowników do wzrostu wydajności pracy. Może dotyczyć sfery materialnej i niematerialnej (pochwała).
Kontrolowanie: celem jest zwiększenie efektywności przez poprawę wydajności pracy (wykorzystanie czasu roboczego, ograniczenie materiałochłonności produktów). Pracownikom należy ufać, ale też kontrolować, gdyż każdy może popełniać błędy w realizacji zadań. W praktyce kontrole traktuje się jako zło konieczne.
Poprzez realizacje funkcji kierowniczych realizowane są cele firmy:
-cele odcinkowe (bieżące, krótkoterminowe)
-cele perspektywiczne
Zadaniem zwierzchników jest ustalenie realnych do spełnienia celów takich, które nie powodują drastycznych zmian w ekonomice firmy. Wówczas pracownicy chętniej przyjmują te zmiany. Z realizacją celów wiążą się sukcesy i porażki kadry kierowniczej sukces odnoszą Ci szefowie, którzy koncentrują się na kilku wybranych problemach, a nie jednocześnie na wszystkich. Według badań 20% wszystkich problemów wpływa w 80% na wyniki firmy. Władza nad podwładnymi to możliwość powodowania by ich działania prowadziły do realizacji ustalonych przez zwierzchników.
Kierownik to przełożony podległych mu osób, czyli podwładnych, kieruje pracą innych. W praktyce: szef, dyrektor, prezes, menadżer, boss, chlebodawca =]
Wieli ludzi obejmujących stanowiska kierownicze w euforii i pewności siebie ulega złudzeniu, iż zna się na tym co robi, jest to z reguly wyłącznie amatorstwo. Nie tyle jest istotne, kto stanowi i sprawuje, ale kto kontroluje.
Kierownik zyskuje nad podwładnymi władzę, gdyż osoby zajmujące niższe pozycje w firmie mają obowiązek się mu podporządkować. Jest to władza formalna - wzmacnia ją wyższe wynagrodzenie, posiadanie gabinetu, samochodu służbowego. Aby mieć władzę formalną należy spełniać formalno-prawne wymogi.
Źródłem władzy kierowniczej mogą być: predyspozycje wynikające z charakteru osoby, gdy są korzystnie oceniane przez podwładnych, kwalifikacje (fachowość), zaspokajanie potrzeb pracowników
Pełnia władzy to: władza formalna, osobisty autorytet szefa, zaspokajanie potrzeb pracowników
Ze względu na odpowiedzialność w podejmowaniu decyzji uważa się, że istnieje potrzeba jednoosobowego podejmowania decyzji (zasada jednoosobowego kierownictwa). Rodzi to jednak dylemat centralizować czy decentralizować władze na różnych szczeblach kierownictwa. Zależy od: wielkości firmy, poziomu kadry kierowniczej, rodzaju produkcji.
Pełnię władzy osiąga się tylko wtedy, gdy jest akceptowana przez podwładnych, zaspakaja ich potrzeby. Badania wykazują, że kierownik stosujące pozytywne środki motywacji oraz demokratyczny styl kierowania nie uzyskuje akceptacji podwładnych, gdy nie realizuje ich potrzeb ekonomicznych. Często autokrata zyskuje akceptacje podwładnych, jeśli tylko zaspokaja ich potrzeby.
Lista niezbędnych umiejętności kierownika:
-odwaga i zdolność przekonywania innych
-inspirowanie do działanie
-podejmowanie decyzji
-starać się o jak największą liczbę informacji niezbędną do podjęcia decyzji
-słuchanie, rozumienie i okazywanie zaufania pracownikom
-nakłanianie do współpracy
-przywiązywanie uwagi zarówno do wykonywania zada© jak i do relacji międzyludzkich (sytuacje losowe)
-podejmowanie ryzyka
Rozwiązywanie konfliktów
Zmienienie sposobu postępowania w zależności od sytuacji
-realistyczna ocena własnych umiejętności i możliwości
Procesom zachodzących we współczesnych organizacjach odpowiada definiowanie menadżera jako osoby, która urzeczywistnia wytyczone cele, głównie dzięki współpracy z innymi ludźmi.
Menażerowie według szczebla i obszaru zarządzania:
a)menadżerowie najwyższego szczebla (szczyt piramidy) b) m. średniego szczebla c) m. najniższego szczebla(podstawa piramidy)
Piramida podzielona na działy: Marketing, Finanse, Eksploatacja, Zasoby ludzkie, Administracja, Inne
Obszar zarządzania:
m. najwyższego szczebla: niewielka grupa odpowiadająca za całość organizacji reprezentująca organizacje w kontaktach z otoczeniem
m .średniego szczebla: najliczniejsza grupa kierowników, gdyż pojęcie to może obejmować więcej niż 1 szczebel zarządzania organizacji. Głównym ich zadaniem jest realizacja polityki i planów opracowywany na najwyższych szczeblach, oraz łączenie wyższych i niższych szczebli organizacji.
m. najniższego szczebla: nadzorują i koordynują prace wykonawców. W grupie tej nie ma przełożonych innych kierowników
Według Mintzberg'a menadżerowie pełnią 10 różnorodnych ról, zaliczanych do 3 kategorii:
- interpersonalna: (rola: reprezentant- udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu; przywódca - zachęca pracowników do zwiększenia wydajności; łącznik - koordynacja zadań dwóch grup projektowych)
-informacyjna: (rola: obserwator- śledzenie sprawozdań branżowych celu nadążania za rozwojem wydarzeń; propagator- wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji; rzecznik- wygłaszanie przemówień w sprawie planów wzrostu)
- decyzyjna: (rola: przedsiębiorca- opracowanie nowych pomysłów, innowacji; przeciwdziałający zakłóceniom-rozwiązywanie konfliktów miedzy podwładnymi; dysponent zasobów- dokonuje przeglądów i rewizji wniosków budżetowych; negocjator)
Warunkiem prawidłowej realizacji procesu zarządzania jest posiadanie umiejętności menadżerskich: techniczne, społeczne(interpersonalne- zdolność do współpracy), koncepcyjne ( abstrakcyjne myślenie, intelektualne zdolności koordynowania wszystkich interesów i działalności organizacji.
Znaczenie każdego z typów umiejętności zależy od szczebla zarządzania:
Niższy nadzór: społeczne i techniczne - najbardziej pożądane; koncepcyjne- najmniej potrzebne
Średni nadzór: społeczne - najbardziej pożądane; koncepcyjne i techniczne najmniej
Naczelne kierownictwo: koncepcyjne i społeczne- najbardziej pożądane; techniczne najmniej
Dyrektywny- kierownik sam podejmuje decyzje bez konsultacji z pracownikami
Konsultatywny- kierownik zasięga opinii pracowników, lecz decyzja zostaje podjęta subiektywnie
Uczestniczący: kierownik nie tylko konsultuje, ale wspólnie z grupą podejmuje decyzje
Delegujący- pozostawia możliwość podjęcia decyzji kierownikom niższego szczebla
Większość menadżerów przyjmuje styl dyrektywny, dobrze zatem jest:
-najpierw pomyśleć o możliwościach delegowania
-jeśli jest to nieodpowiednie w danych warunkach pomyśleć o możliwości współdziałania
-gdy współdziałanie jest niedopuszczalne w danych warunkach, pomyśleć o zasięgnięciu opinii
-jeśli to też jest niedopuszczalne to działać w sposób dyrektywny.
Taki sposób postępowania zapewnia rozważanie wszystkich możliwości każda z nich może być właściwa w danych warunkach.
Zachowanie pracowników w firmie
Najczęściej mamy do czynienia ze sprzecznością interesów firmy i pracowników. Celem firmy jest zysk a celem pracowników jest zaspokojenie potrzeb materialnych. Oprócz tego część pracowników stawia sobie szereg innych celów: samodzielność, uznanie i prestiż, dobre stosunki z przełożonymi, niski stopień uciążliwości pracy.
Potrzeby pracowników zmieniają się w czasie:
-młodym zależy na wysokich zarobkach, ciekawej pracy,
-starszym na zadowoleniu z wykonywanej pracy i uznaniu
Motywowanie pracowników
Umiejętności przywódcze: motywowanie podwładnych, wpływanie na podwładnych, kierowanie, komunikowanie się z nimi
Założenia dotyczące zachowań ludzi w organizacji:
-zachowanie jest wyznaczone przez wypadkową sił danej osoby i środowiska
-ludzie podejmują ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
Umiejętności przywódcze obejmują:
- motywowanie podwładnych
- wpływanie na podwładnych
- kierowanie pracownikami
- komunikowanie się z podwładnymi
inspirator - osoba która motywuje podwładnych - jego zadaniem jest w pełni wykorzystać zasoby pracownika (entuzjazm, wiedzę, energię, umiejętności, kwalifikacje)
Założenia dotyczące zachowań osób pracujących w organizacji/firmie:
zachowanie jest wyznaczone przez wypadkową sił danej osoby i środowiska
ludzie podejmują świadome decyzje swoim zachowaniem w organizacjach
ludzie mają różne potrzeby, pragnienia i cele
ludzie wybierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku
potrzeba - uczucie braku połączone z chęcią zaspokojenia go
Z wszystkich funkcji kierowania bezpośrednio wiąże kierowników kierowników z podwładnymi przywództwo.
przywództwo - to praca z innymi dla osiągnięcia celów organizacji. Ma ona zwiększać efektywność podwładnych, jednakże nie tylko motywacja wywiera wpływ na efektywność pracownika. Wpływają także zdolności pracownika, zrozumienie, jakie zachowania są potrzebne dla osiągnięcia wysokiej efektywności i dużego zadowolenia.
W praktyce i w historycznym ujęciu wykształciły się pewne modele motywacji:
a) model tradycyjny - stosowanie zachęt płacowych
b) model stosunków współdziałania - uwzględnienie społecznych potrzeb pracowników
pracowników
c) model zasobów ludzkich - proponowanie zwiększonego zakresu działalności
Model tradycyjny - większość ludzi odczuwa niechęć do pracy, płaca jest ważniejsza od samej pracy. Kierownicy powinni kontrolować i nadzorować swoich podwładnych, dzielić zadania na proste do wykonania oraz opracowywać i realizować szczegółowe instrukcje. Oczekiwania -> ludzie znoszą prace, gdy płaca jest odpowiednia a przełożony fair. Wtedy osiągają wyższe i postawione im cele.
Model stosunków współdziałania - ludzie chcą się czuć ważnymi i potrzebnymi, oczekują uznania będącego ważniejszym czynnikiem motywacji niż pieniądze. Kierownicy powinni dawać odczuć podwładnym, że są potrzebni i ważni a ponadto stwarzać im warunki do samokontroli. Oczekiwania -> informacje i dialog zaspokajają potrzebę uznania i dowartościowania.
Model zasobów ludzkich - ludzie chcą się przyczyniać do realizacji celów w tworzeniu, których partycypowali większość większość z nich może wykonywać pracę bardziej twórczą i odpowiedzialną od tej, którą obecnie wykonują. Kierownicy powinni wyzwalać ukryte możliwości pracowników, tworzyć atmosferę, w której, mogą się rozwijać. Oczekiwania -> partycypacja, samookreślanie się prowadzą do wzrostu produktywności. Jako efektor dodatkowy uważa się zadowolenie z pracy, gdyż pracownicy mogą wykorzystywać swoje umiejętności.
Na motywowanie można spojrzeć z różnych płaszczyzn:
wg treści - czyli co nas motywuje
wg procesu - czyli jak się motywuje
wg tzw. modyfikacji zachowań - czyli położenie nacisku na sposób uczenia się określonych zachowań
wg treści - zakłada że ludzie będą działać i postępować, aby zaspokajać swoje potrzeby
potrzeba (lub brak) dążenie do zaspokajania potrzeb działania, zachowania nakierowane na cele zaspokajanie potrzeba (lub brak)
wg procesu - potrzeby są jedynym elementem procesu. Uczymy się gdy chcemy uzyskać nagrodę, musimy ciężko pracować bo tylko wtedy nasze oczekiwania zostaną spełnione
wg modyfikacji zachowań - czyli ocena w jaki sposób skutki wszelkich działań wpłyną na zachowania w przyszłości
Elementy procesu modyfikacji zachowań:
Bodziec reakcja konsekwencje przyszła reakcja
Metody modyfikacji zachowań:
a) pozytywne powtórzenie poprzedniego zachowania (wzmacnianie)
b) uczenie unikania
c) wygaszanie
d) karanie
b) stosujemy gdy poszczególne osoby unikają lub uciekają od nieprzyjemnych konsekwencji
c) ma na celu redukowanie niepożądanych zachowań i wzmacnianie zachowań pożądanych
d) ma na celu poprawić niewłaściwe zachowania podwładnych za pomocą negatywnych konsekwencji np. krytyka, odebranie przywilejów, degradacja, niższa płaca
Reguły stosowania technik modyfikacji zachowań:
nie nagradzaj wszystkich jednakowo
pamiętaj, że brak reakcji także może modyfikować zachowania
nie zapomnij powiedzieć podwładnym co powinni zrobić aby uzyskać nagrodę
powiedz podwładnym co robią źle
nie udzielaj kary w obecności innych
bądź sprawiedliwy
Z reguły uważamy, że potrzeby innych osób są takie same jak nasze. Założenie to jest błędne! Należy poznać potrzeby pracowników i pomóc je realizować.
Hierarchia potrzeb Maslowa/Maslona (?) w postaci piramidy
Czynniki Drugorzędowe:
-Samorealizacja: wzrost, rozwój indywidualny, wykształcenie, bycie uznanym, władza, pozycja, bycie docenianym
-Szacunek do samego siebie: bycie uznanym, władza, pozycja, bycie docenianym
Potrzeby społeczne: aktywność społeczna, obdarzenie przyjaźnią
Czynniki Elementarne:
-Poczucie bezpieczeństwa: ochrona przed niebezpieczeństwem
-Potrzeby fizjologiczne: żywność, napoje, powietrze, sen, ciepło, schronienie
wg Maslowa człowiek jest motywowany do zaspokajania tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie.
Dwuczynnikowa teoria Herzberga
czynniki higieniczne
-polityka i administracja firmy
-nadzór
-stos. międzyludzkie
-wynagrodzenie
-pozycja
-pewność pracy
-warunki pracy
czynniki motywujące
-osiągnięcia
-uznanie, docenianie układu pracy
-zainteresowanie pracą
-odpowiedzialność np. odp. za pracę innych
-awanse, wyższe stanowisko lub pozycja
Teoria McGregora (teoria XY)
X:
-ludzie niechętnie pracują
-ludzi trzeba zmuszać do pracy
-unikają odpowiedzialności
-motywują ich pieniądze
-nie wykazują twórczych umiejętności
Y:
-praca jest konieczna dla psychicznego rozwoju
-ludzie dążą do realizacji celów
-pragną odpowiedzialności (w odp. war.)
Oprócz cech indywidualnych na motywację wpływają cechy stanowiska (związanych z nim zadań) na te cechy kierownicy mają największy wpływ
Motywować można stosując:
nagrody i kary(zamiast kary można ponieść konsekwencje)
pochwały (tak rób) i krytykę (tak nie rób) krytyka konstruktywna jest pożądana przez pracownika
pochwały powinny być przekazywane w formie opinii a nie oceny
wskazane jest ocenianie zachowania osoby a nie samej osoby
Zasady motywowania pracowników:
powinna istnieć przewaga nagród nad karami
nie możemy wszystkich nagradzać jednakowo (równe nagrody wzmacniają słabe ale ignorują wybitne wyniki)
Określ nagrody cenione przez każdego z podwładnych - wiedzieć co daną osobę motywuje
wyznacz pożądany poziom efektywności - muszą wiedzieć co mają wykonać aby pracodawca był z nich zadowolony
zapewnij osiągalność ustalonego poziomu efektywności
analizuj czynniki mogące przeciwdziałać skuteczności nagrody
powiedz podwładnym co robią źle
nie udzielaj kary w obecności innych pracowników
WYKŁAD 4 28.05.2009 KONTROLA
Kontrola - identyfikacja różnic między założonym stanem przedmiotu kontroli, a stanem stwierdzonym podczas kontroli
Rodzaje kontroli z pkt widzenia przedmiotu kontrolującego:
zewnętrzna - gdy podmiot przeprowadzający kontrolę znajduje się poza strukturami przedsiębiorstwa
wewnętrzna - sprawdzone na wszystkich szczeblach zarządzanie organizacjami przez wyodrębnione komórki kontrolne lub samodzielne stanowiska
w znaczeniu szerszym kontrolowanie to działania menadżera polegające na ustalaniu i koordynowaniu odchyleń od ustalonych norm
rodzaje kontroli ze względu na moment przeprowadzania:
prospektywna - poprzedza realizację procesu wytwarzania dóbr i usług. Obejmuje sprawozdanie poprawności, ustalanie wzorców działania, czyli ustalenia struktury operacyjnej pr. wytwarzania i struktury organizacyjnej, w której ten pr. ma być realizowany.
Bieżąca - sprawowana w trakcie realizacji pr. wytwórczego, polega na obserwowaniu tego produktu pod kątem jego adekwatności do założonej struktury operacyjnej zgodności osiąganych rezultatów (ilość, jakość, terminowość) z celami rozpisanymi na zadania.
Z poszczególnych komórek pozyskiwane są informacje o przebiegu i rezultacie działań wykonywanych, które następnie są zestawiane z inf. zawartymi we wzorcach. Ujawnione odchylenia lub prawdopodobieństwa ich wystąpienia pozwalają na formułowanie zaleceń zmierzających do realizacji zaplanowanych działań. Występuje tu sprzężenie zwrotne funkcji kontrolowania z pozostałymi funkcjami.
Retrospektywna (następcza) - wykonywana po zakończeniu pr. produkcji (lub świadczenia usługi) Składa się na nią porównanie osiągniętych rezultatów rezultatów z założonymi celami. Kontrola ta jest podstawą oceny sprawności funkcjonowania organizacji wszystkich szczebli zarządzania, prawidłowości doboru celów i sposobów ich realizacji.
Kontrolowanie w szerszym znaczeniu zawiera w sobie również funkcje regulacyjne.
Zagrożenie karami
|
Cel działania plan działania przebieg działania efekty
| | |
(działania korygujące) ustalenie stanu rzeczywistego
formułowanie wniosków i |
zleceń porównanie st. Rzeczywistego z normami
| |
regulująca rola normy i wzorce kontrolne
f. kontrolnej
kontrolę kierowniczą można definiować jako systematyczne działanie na rzecz:
-ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach
-zaprojektowanie informacyjnych sprzężeń zwrotnych
-porównanie rzeczywistych efektów z wyznaczonymi normami
-ustalenie odchyleń i pomiaru ich znaczenia
-jak najskuteczniejszego najsprawniejszego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa
skuteczna kontrola jest niezbędna z punktu widzenia eliminowania marnotrawstwa, obniżenia kosztów i wzrostu produktywności. O sposobie i zakresie kontroli decyduje porównanie kosztów pozyskania dodatkowych informacji o przedmiocie kontroli z korzyściami płynącymi z faktu ich uzyskania. Duży wpływ na zakres kontroli mają kwalifikacje zatrudnionych, im są one wyższe tym mniejsza liczba punktów pomiaru i mniejsze jej nasilenie.
Etapy procesu kontroli:
1)ustalenie norm 2) mierzenie wyników 3) porównanie wyników z normami 4) ocena wyników działania
|
korekta odchyleń,
zmiana norm
zatrzymanie status quo
normy muszą być zrozumiałe dla pracowników pracowników przez nich akceptowane. Ustala się również metody pomiaru dokonując wyboru wskaźników najlepiej nadających się do celów kontroli
jest trwałym, powtarzalnym procesem. Częstotliwość pomiaru uzależniona jest od rodzaju mierzonej działalności oraz celu kontroli. Częstotliwość niektórych pomiarów reguluje prawo gospodarcze (np. składanie sprawozdań obrazujących wynik prowadzonej działalności)
w etapie tym pojawia się problem dopuszczalnych odchyleń od normy. Bez ich precyzyjnego określenia nie można podejmować decyzji o działaniach korygujących.
W rezultacie otrzymuje się potwierdzenie prawidłowości przedmiotu kontroli i utrzymuje się stan istniejący (status quo) lub podejmuje się decyzje o podjęciu działań korygujących i wdraża się je do procesu wytwórczego.
Wyróżnia się:
kontrolę wstępną - ma stwierdzić przed podjęciem działania czy zostały zaplanowane potrzebne zasoby pod względem ilościowym i jakościowym
kontrola sterująca - podejmowana w trakcie trwania przebiegu procesu aby zapewnić jego prawidłowy przebieg. Pozwala na podejmowanie działań korygujących jeszcze przed zakończeniem określonych działań
kontrola akceptująca - przeprowadzana jest w związku z koniecznością zaakceptowania warunków bez spełnienia których proces wytwarzania nie mógłby być kontynuowany, a także przyjęcie określonych procedur
kontrola końcowa - ustala przyczyny odchyleń od planu lub normy na podst. Zmierzonych wyników zakończonego działania. Uwidacznia ona silny związek planowania i kontrolowania
Rodzaje kontroli ze względu na jej przedmiot:
-operacyjne - gdy przedmiotem kontroli jest pr. produkcji wyrobu lub świadczenia usług, można tu wyróżnić
a) kontrolę wstępną - koncentruje się na zasobach ludzkich, rzeczowych, finansowych informacyjnych wchodzących do systemu (pr. produkcji) na wczesnym etapie. Podlega jej ilość i jakość zasobów
b) k. Równoległa - koncentruje się na transformacji nakładów w wyniki
c) k. Końcowa - koncentruje się na tym co zostało wyprodukowane. Kontrola ta może stanowić podstawę nagradzania pracowników
-organizacyjne - jak przeprowadzona jest kontrola (przedmiotem kontroli jest system kontroli) występuje tu:
a) kontrola biurokratyczna
b)kontrola angażująca pracowników
-strategiczne, wyróżnia się tu:
a) strategiczny nadzór
b) strategiczną kontrolę realizacji
c) -||- założeń
Wraz z przyjęciem pierwszych założeń w planowaniu strategicznym musi być rozpoczęta kontrola założeń, a następnie kontynuowana przy podejmowaniu dalszych założeń w ramach planowania i implementacji. Jednoczenie musi być uruchomiony nadzór strategiczny. Wraz z wdrożeniem strategii pojawia się strategiczna kontrola realizacji.
Zarządzanie pr. kontrolowania to najważniejsza funkcja menadżerów
Polega ona na:
-ustanowieniu w organizacji systemu kontroli
-porównaniu ustanowionego systemu k. do rzeczywistego jego funkcjonowania i zapewnieniu skuteczności
-doskonaleniu systemu bez narzucania przyjętej strategii kontroli
Ustanowiony w org. system k. powinien być konsekwencją kultury organizacji, właściwości pr. wykonywanego i stylu zarządzania wytyczona w org. strategia k. powinna uwzględniać takie czynniki jak: styl zarządzania, charakter organizacji, dokładność kierunków osiągnięć nastawienie pracowników na współuczestnictwo w podejmowaniu kontroli
(tutaj coś pisze ale nie wiem co bo ksero jest ucięte)
-mierzalność parametrów kontroli
-obiektywizm kontrolującego
-efektywność kontrolującego
-elastyczność
-strategiczne punkty i parametry kontroli
-kontrola przez wyjątki
-aktualność aktualność akceptacja kontroli
-odpowiedzialność za wyniki przed przełożonym
Zasady kontrolowania:
-zasada natychmiastowości - kontrola powinna być przeprowadzona stale, aby natychmiast można było stwierdzić odchylenia od ustalonej normy i odpowiednio zareagować
-zasada obiektywności - opieranie się przy kontroli na zobiektywizowanych i zrozumiałych dla pracownika normach ilościowych i jakościowych
-zasada elastyczności - zakłada dostosowanie zakresu i norm kontroli do istniejących potrzeb, przy czym kontrola nie może wychodzić poza ustalone procedury
-zasada korygowania - zobowiązuje do dynamicznego prowadzenia kontroli i wskazywania środków zaradczych
Zarządzanie sferami działalności przedsiębiorstwa
Zarządzanie marketingiem
Marketing- świadoma działalność podmiotu gospodarczego, polega na osiąganiu zamierzonych celów przez prowadzenie skutecznych działań:
-rozpoznawanie i kształtowanie potrzeb i preferencji konsumentów
-wytworzenie dóbr i usług odpowiadających tym potrzebom
-rozprowadzenie produktu w systemie dystrybucji
-prowadzenie transakcji rynkowych na zachęcających warunkach
Zarządzanie marketingiem to wykorzystanie koncepcji marketingowej do zarządzania całością przedsiębiorstwa. Są to wszystkie zagadnienia wiążące się z wyznaczeniem celów rynkowych i sposobu ich realizacji, usystematyzowane zgodne z logiką procesów zarządzania. Zarządzanie marketingiem najpełniej wyraża się w tworzeniu strategii marketingowej.
Etapy tworzenia strategii marketingowej:
a)analiza sytuacji - zbieranie informacji o popycie i zachowaniach konsumentów, konkurencji. Źródło to badanie marketingowe.
b)segmentacja rynku - działania ukierunkowane na właściwy wybór oraz szczegółową identyfikację runku docelowego danego produktu lub usługi.
c)planowanie produktu na rynku docelowym - tworzenie i utrwalanie w oczach klientów określonego wyobrażenia o produkcie.
d)dobór narzędzi marketingowych - właściwe wykorzystanie ??ucieranki?? marketingowej czyli czterech P (produkt, cena, promocja, dystrybucja) 4P- marketing mix
Zarządzanie kadrami (personelem, pracownikami )- oddziaływanie na pracowników ukierunkowane na osiągnięcie celów organizacji oraz na zaspokojenie potrzeb pracowników w tym ich rozwoju.
Elementy składowe zarządzania kadrami:
- planowanie zatrudnienia i jego optymalizacja - jest to informacyjno-decyzyjny program obejmujący: zbieranie informacji, przetwarzanie, przechowywanie i ich obieg w firmie.
- rekrutacja pracowników - proces pozyskiwania przez organizację pracowników w celu ich selekcji. Według adresatów ofert można wyróżnić rekrutację szeroką (oferty kierowana na szeroki rynek) oraz rekrutację segmentową (oferty kierowane do określonej grupy potencjalnych kandydatów).
- selekcja kadr - proces doboru najbardziej odpowiednich osób do zatrudnienia na określonych stanowiskach drogą gromadzenia informacji o kandydatach wyłonionych podczas rekrutacji. Selekcja może też przebiegać na zwalnianiu pracowników najmniej efektywnych.
- ocenianie pracowników - wyrażenie osądu o cechach osobowych pracowników, wykonywanych przez nich czynnościach i rezultatach ich pracy, może mieć formę ustną lub pisemną.
-wynagradzanie pracowników - nie powinno odbywać się w sposób żywiołowy, wykorzystuje się do tego system nagradzania, czyli formalne mechanizmy za pomocą, których określa się i nagradza osiągnięcia pracowników. Formy wynagrodzeń: akordowe, czasowe, premia, prowizja.
- zarządzanie karierą zawodową - następstwo wykonywanych przez pracownika stanowisk, wykonywanych prac, obejmuje planowanie i rozwój kariery.
Zarządzanie kapitałem:
Każde przedsiębiorstwo posiada środki gospodarcze (aktywa trwałe i obrotowe) niezbędne do prowadzenia działalności gospodarczej. Dla ich sfinansowania musi pozyskać odpowiedni kapitał przez który rozumie się fundusz ……. przez właściciela i wierzycieli. Wyróżnia się dwa rodzaje kapitałów:
- kapitały (fundusze) własne
-kapitały obce, czyli zobowiązania przedsiębiorstwa np.: pożyczka, kredyt bankowy, środki rzeczowe, długi terminowe.
Ze względu na okres spłaty wyróżniamy: zobowiązania krótkoterminowe i długoterminowe (często spłacane po kilkunastu latach)
Kapitał stały = zobowiązanie długoterminowe + kapitał własny
Aby zapewnić równowagę finansową przedsiębiorstwa niezbędne jest pełne pokrycie majątku trwałego stabilnymi źródłami finansowania niewymagającymi szybkiego zwrotu a więc kapitałem stałym.
Struktura kapitałowa wpływa na bieżące wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa a także na opłacalność realizowanych przez nie przedsięwzięć rozwojowych. Jest też przedmiotem szczególnego zainteresowania kierownictwa i w sposób celowy wykorzystywana w pr. zarządzania
Zarządzanie produkcji
Produkcja - podstawowa część działalności przedsiębiorstwa oznaczająca działalność człowieka przystosowująca zasoby przyrody do jego potrzeb. Działalność ta musi być odpowiednio sterowana i odbywać się w określonych warunkach organizacyjnych, produkcyjnych i technicznych.
Organizacja produkcji w przedsiębiorstwie to dobór elementów cząstkowych procesu produkcyjnego i ich powiązanie w czasie i przestrzeni w całość funkcjonującą skutecznie, odpowiedzialnie i efektywnie. Istotą organizacji produkcji jest podział określonego zadania na poszczególne elementy i przydział ich wykonawcom.
Czynnikami skuteczności i efektywności są:
-specjalizacja i stabilność na stanowiskach roboczych
-stopień powiązania stanowisk ze sobą i ich współdziałanie w procesie produkcyjnym
Na tej podstawie wyróżnia się:
-produkcję jednostkową - wytwarzanie jednego produktu lub kilku wyrobów jednego rodzaju, na stanowisku roboczym wykonuje się nieograniczoną liczbę operacji
-produkcja seryjna - na stanowisku wykonywane jest kilka różnych operacji realizowanych przy produkcji w większych lub mniejszych partiach
-masowy typ produkcji - wykonywanie na stanowisku roboczym jednej operacji
Zarządzanie produkcją powinno być realizowane na wszystkich szczeblach zarządzania ze względu na związek ze strategią organizacji oraz ze względu na bezpośredni wpływ na efektywność działalności przedsiębiorstwa.
Zarządzanie logistyką:
Logistyka:
- proces fizycznego przepływu dóbr materialnych wewnątrz przedsiębiorstwa i między przedsiębiorstwami oraz strumieni informacji charakteryzujących te przepływy i służących sterowaniu tymi procesami.
-koncepcja zarządzania procesami przepływu dóbr w sposób systemowy i zintegrowany, ujmujący te procesy w przedsiębiorstwie.
Logistyka obejmuje dwa wymiary działalności przedsiębiorstw:
-fizyczne przemieszczanie (materiałów, produktów, informacji)
-zarządzanie procesem przepływu i przemieszczania
W zarządzaniu logistycznym ciąg czynności składających się na proces formułowania i realizacji zintegrowanych działań obejmuje: transport, zapasy, składowanie, realizację zamówienia
Cele logistyki:
-minimalizacja czasu przepływu materiałów i wyrobów
-zapewnienie najniższego akceptowanego poziomu kosztów układu logistycznego
-optymalizacja poziomu zasobów
-zapewnienie wysokiego poziomu jakości obsługi klienta
Podstawową zasadą logistycznego usprawnienia przepływu wspierają takie koncepcje zarządzania jak:
- System produkcji i zaopatrzenia dokładnie na czas ( Just-in-time)
- Systemy zarządzania jakością ISO
Zarządzanie informacjami:
Informacja: wiadomość podnosząca poziom wiedzy odbiorcy, ukierunkowana na istotny dla niego cel. Na obecnym etapie rozwoju cywilizacji informacje traktuje się jako specyficzne dobro materialne i wysuwa się ją na pozycje dominującą przez dobra materialne.
Tradycyjne kanały komunikacyjne to: kontakty osobiste, poczta, telefon, fax. Nowoczesne: e-mail, s. www, telefon komórkowy, listy dyskusyjne.
Sposób wykorzystania kanałów informacji i wybór styku komunikowania się stanowi ważny element zarządzania organizacją. Bariery występujące w procesie komunikowania się często uniemożliwiają poprawę funkcjonowania organizacji. Zastosowanie nowoczesnych technik ma na celu ograniczenie problemów komunikacji
Wiedza o organizacji jest sumą wiedzy jej pracowników a zadaniem nowoczesnego menadżera jest dbanie o stałe podnoszenie wiedzy pracowników i odpowiednie jej wykorzystanie dla dobra firmy.