ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ĆW.1 8.03.2008

Militarny rodowód strategii:

STRATEGIA:

• pojęcie przejęte za sztuki wojennej (teorii wojny),

• oznacza sztukę prowadzenia wojny, umiejętność kierowania i wygrywania wielkich kompanii,

• etymologicznie „ strategos” = dowodzący armią

• pojawienie się w VI w p.n.e., niektóre źródła podają nawet VI w. p.n.e. , w piśmiennictwie w XVIII w. a na gruncie ekonomii w latach 50-tych wieku XX.

Definicja strategii: ( K. Von Clausevitz - pruski generał)

• jest to szereg działań prowadzących do spełnienia planu wojennego, zawierającego projekty poszczególnych kompanii a w ich ramach bitew.

Istnieją 4 powody niejednoznaczności w definicji strategii:

1. wynika z czasu, definicje strategii powstawały w różnym czasie,

2. zmiana uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstw

3. pojęcie strategii łączone jest z innymi wyrazami, pojęcia podobne , złożone ze związków frazeologicznych, np.. kontrola strategiczna, cele strategiczne,

4. pojecie strategii jest ujmowane przez inne dziedziny np. socjologię, politologię, psychologię

Istotą jest formułowanie i rozwiązywanie problemu przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa w zmiennym otoczeniu. Jest to proces decyzyjny, który łączy wewnętrzne zdolności

Zarządzanie strategiczne pełni podstawowe (klasyczne) funkcje:

1. Stałe badanie otoczenia w celu wykrywania i analizy trendów, które mogą stanowić szanse i zagrożenia dla przetrwania organizacji przedsiębiorstwa, podstawową rolę odgrywa proces programowania.

2. Analiza słabych i silnych stron przedsiębiorstwa, czyli diagnoza procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjał i rzeczywiste możliwości przedsiębiorstwa.

3. Wybór oraz praktyczna realizacja strategii działania. Jest to proces ciągły w którym analiza zarówno przedsiębiorstwa jak i otoczenia musi ulegać rewizji w świetle nowych informacji, co w efekcie może oznaczać

4. Nadanie procesowi zarządzania dużej elastyczności:

1. Zmiana jest stanem normalnym, a nie patologicznym

2. Gotowość poszukiwania nowych metod działania w warunkach ryzyka

3. Zdolność do rozwiązywania konfliktów oraz gromadzenie w twórczy sposób doświadczeń,

4. Zdolność do przeprojektowywania organizacji metod i technik zarządzaniaych

5. Pojawienie się w otoczeniu przedsiębiorstwa organizacji i grup społecznych, które starają się formułować własne kryteria oceny decyzji podejmowanych przez organizacje gospodarcze.

6. Przejrzysta organizacja.

1. Teoria ekonomi:

• teoria firmy, teoria rozwoju firmy, teoria rynków, teoria konkurencji, ekonomika przemysłu, finanse, marketing.

2. Teoria organizacji i zarządzania

• teoria behawioralna, ilościowa teoria zarządzania, podejście sytuacyjne, zarządzanie kadrami

3. Cybernetyka

KONCEPCJE ZARZADZANIA STRATEGICZNEGO:

1. Koncepcje strategicznego dopasowania

• przedsiębiorstwo powinno dążyć do wyboru takich rodzajów działalności, które dopasowują jego silne strony do możliwości pojawiających się w otoczeniu

2. Podejście zasobowe

• decydującym czynnikiem wyboru strategii są zasoby przedsiębiorstwa - jego specyficzne i unikalne umiejętności,

3. Koncepcja technokratyczna szkoły BCG:

• krzywa doświadczenia,

• pozycja konkurencyjna na rynku (macierz BCG)

4. Podejście przyjmujące za główną determinantę wyboru i realizacji strategii - otoczenie:

• czynnikiem determinującym wybór strategii są cechy przemysłu w którym działa firma oraz cech,

MISJA PRZEDSIĘBIORSTWA

Główna idea, myśl powodzenia, okrzyk bitewny

• To przedmiot jego aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej działalności

• Wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników i zarząd firmy

• Określa rolę jaką spełnia przedsiębiorstwo na rzecz otoczenia

• Odpowiada na fundamentalne pytanie, dlaczego istnieje firma i jakie ma cele, a także komu służą jej wyniki. Wnętrze przedsiębiorstwa, oddziaływanie i jego otoczenie.

FUNKCJE MISJI

Dobrze sformułowana misja:

Ukierunkowanie Stabilizację

Uwiarygodnia

Inspiruje Integruje

1. Ukierunkowująca wyraża się w tym, że ułatwia generację i przyjmowanie celów strategicznych oraz upraszcza procesy decyzyjne dotyczące wyborów rodzaju działania. Przez realizację tej funkcji misja pozwala na skoncentrowanie uwagi na tym co dla danego przedsiębiorstwa jest ważne.

2. Stabilizująca - jest czynnikiem określającym pewność pracowników co do trwałych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa. Firma deklaruje wobec swoich pracowników, stabilność wyznawanych wartości.

3. Uwiarygodnia - wyraża się w tym, że rozpowszechnianie jej treści potwierdzone konsekwentną realizacją może przyczynić się do ukształtowania się takiej osobowości firmy i jej społecznego wizerunku, które uwiarygodnia firmę w jej otoczeniu. Dobrze sformułowana misja ma zadanie wyróżnienie jej na tle konkurentów.

4. Integruje- polega na tym, że spełnia rolę czynnika skupiającego zespoły pracownicze wokół strategii firmy. Dobrze skonstruowana firma powinna dawać im poczucie, że robią coś istotnego, mają konieczny wkład. Misja powinna odwoływać się do takich wartości i potrzeb które mogą być uznawane za źródło zbiorowej identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem.

5. Inspirująca - oznacza, że należy oczekiwać od misji otwarcia na nieustanne poszukiwanie innowacji.

Dwa elementy składowe misji:

1. Tożsamość- może być budowana w oparciu o 4 podstawowe standardy:

1. Konwencjonalny - CO? JAK? I DLA KOGO? Robimy. Tak definiowana tożsamość skupia się na 3 elementach:

• produkt,

• technologia,

• odbiór

Firmy deklarują jakie produkty lub usługi będą wykonywać, deklarują grupę odbiorców dla których usługi będą przeznaczone, jakie technologie będą realizowane.

2. Standard oparty na generalnych zasadach działania. Firma deklaruje jakich reguł zamierza przestrzegać.

3. Społeczna wrażliwość - przed kim i za co odpowiadamy. Jest związany z oddziaływaniem grup interesu:

• zarząd, związki zawodowe, społeczności lokalne, władze lokalne, akcjonariuszy, ekologiczne społeczności, federacje konsumenckie,

Osiągnięcia i tradycje firmy - z czego jesteśmy dumni?, nawiązanie do minimalnych sukcesów, tradycji

1. WIZJA (misja określona w długiej perspektywie czasu)

Wyobrażenie przedstawiające obraz przedsiębiorstwa i jego otoczenia w przyszłej perspektywie czasowej. Jest wynikiem aspiracji i twórczej wyobraźni właścicieli, zarządu i innych uczestników organizacji

3 FORMY MISJI:

1. Misja podtrzymująca (stabilizacyjna) bazuje na tożsamości, na chlubnej przeszłości, zapowiada kontynuację działalności o zasady, które obowiązywały, nie wprowadza nic nowego. To co było sukcesem w przeszłości ma być gwarancją na sukces w przyszłości.

2. Misja typu wizja rozwojowa bazuje częściowo na tożsamości i zapowiada pewne zmiany w poszczególnych (wybranych) obszarach działania.

3. Misja typu wizja przełomu bazuje tylko i wyłącznie na wizji - co oznacza, że firma odcina się od swojej przeszłości tzn. przyszłość firmy ma być inna niż to, co budowało firmę w przeszłości.

Dobrze skonstruowana misja nie powinna być hasłem reklamowym.

Misja jest celem, jest podstawą tworzenia grup celów:

1. Cele strategiczne:

• dotyczą horyzontu czasu powyżej pięciu, trzech lat

• szczebel zarządzania na którym są podejmowane decyzje to najwyższy stopień (top manager)

• pracownicy wykonawczy którzy uczestniczą w procesie definiowania celów operacyjnych mają charakter celów finalnych, nie są podstawą realizacji innych celów za wyjątkiem misji przedsiębiorstwa

• są formułowane w kontekście związku przedsiębiorstwa z jego otoczeniem, mają charakter zewnętrzny, w pewnym zakresie dotyczą także wnętrza,

2. Cele niestrategiczne - z punktu widzenia horyzontu czasu

1. cele taktyczne (w zależności definiowania celu strategicznego czyli od pięciu lat wzwyż lub w okresie 1- 3 roku)

2. cele operacyjne - dla jednego roku czasu

• szczebel zarządzania na którym są podejmowane decyzje to poziom pośredniego szczebla zarządzania, kierownicy funkcjonalni,

• pracownicy wykonawczy którzy uczestniczą w procesie definiowania celów operacyjnych mają charakter celów pośrednich a tzn. że realizacja celów operacyjnych przyczynia się do realizacji celów taktycznych

CELE ROZWOJOWE

Cele pośrednie dotyczą bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Wiązka celów strategicznych określanych na bazie misji.

CELE DEFINICYJNE PRZEDSIĘBIORSTWA:

1. Przetrwanie organizacji

2. Rozwój w czasie

3. Zapewnienie nadwyżki finansowej

Co kształtuje wiązkę celów strategicznych:

• warunki otoczenia (szanse i zagrożenia)

• mocne i słabe strony przedsiębiorstwa

• różne podmioty roszczące prawo do zachowania przedsiębiorstwa (managerowie, banki),

• czynniki kulturowe,

• wielkość przedsiębiorstwa,

• fazy uch cyklu rozwoju,

• specyfiki branży,

ANALIZA STRATEGICZNA

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA: otoczenie turbulentne,

4 główne cechy:

1. Wzrost nowości zmian- zmiany zachodzące teraz są inne niż te, które były już przeprowadzone

2. Wzrost intensywności otoczenia- oznacza to, że relacje jakie zachodzą mają coraz większy wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa

3. Wzrost szybkości zmian - tempo zmian

4. Wzrost złożoności otoczenia- stale wzrasta liczba elementów otoczenia które wpływa na działalność przedsiębiorstwa.

Współczesne otoczenie przedsiębiorstwa:

1. Otoczenie konkurencyjne (bliższe) i jego elementy:

• firmy działające w sektorze,

• dostawcy sektora,

• klienci lub odbiorcy sektorów,

• producenci substytutów,

• firmy nowowchodzące ( planujące wejście do dobrze prosperującego otoczenia)

• Otoczenie dalsze (makrootoczenie):

• socjokulturowe,

• technologiczne,

• ekonomiczne,

• polityczno - prawne, (ekologiczne, edukacyjne, demograficzne)

PROCESY GLOBALIZACJI

Wpływają na otoczenie konkurencyjne i dalsze. O procesie umiędzynarodowienia mówimy od XIX w . lata osiemdziesiąte. Osiągnięcia techniczne i technologiczne dotyczące: linii produkcyjnej, rozwój firm (FORD, ORTIS,GILETTE). Pierwszy okres umiędzynarodowienia związany jest z handlem (eksport, import, wymiana międzynarodowa) i trwał do roku 1929 czyli wielkiego kryzysu światowego który rozpoczął się w USA i promieniował na cały świat. 1929 a początek lat pięćdziesiątych to zawieszenie procesu umiędzynarodowienia związane z kryzysem i II wojna światową. Lata 50, 60,70- to zmiana formy, poza handlem proces produkcyjny, umowy licencyjne, sfera produkcji, franchesing, wspólne podmioty (spółki).

I etap związany jest ze wzrostem poziomu międzynarodowej wymiany handlowej - państwa triady USA, Europa zachodnia, Japonia, Kraje Azji płd.-wschodniej (Tygrysy Azjatyckie). Po II wojnie światowej poszczególne państwa tworzą warunki dla działalności gospodarczej. Powstają firmy międzynarodowe i firmy o charakterze międzynarodowym.

Zmiana formy przedsiębiorstwa:

• przedsiębiorstwa międzynarodowe,

• podmioty wielonarodowe, (aktywne wsparcie poszczególnych grup państw narodowych)

II etap lata 90 w proces włączają się kraje Europy wschodniej, procesy przedprodukcyjne i po produkcyjne. BIZ. Bezpośrednie Inwestycje Zagraniczne. Podejmowanie samodzielnie działalności na rynku zagranicznym, są one prowadzone w dwóch formach:

• Przedstawiciel powołuje oddział lub filię (od początku samodzielnie) (Grinfild)

• Nabycie udziałów firmy która na danym rynku funkcjonuje (Branfild)

III etap - działalność państw narodowych jest hamulcem korporacji trans narodowych.

Przejście z epoki industrialnej do epoki postindustrialnej.

Epoka industrialna	Epoka postindustrialna
Tendencja do globalizacji
rynki lokalne, krajowe, podejście krajowe,	rynki globalne, międzynarodowe współpraca globalna, przedsiębiorstwa policentryczne,
Tendencja do podziału (dekompozycji)
większe jest lepsze, logika produkcji masowej, zarządzanie od wewnątrz przedsiębiorstwa na zewnątrz, podejście ilościowe, uniformalizacja produkcji,	małe jest piękne, logika masowej obsługi klienta, zarządzanie z zewnątrz do wnętrza przedsiębiorstwa,
Tendencja do destabilizacji
modele równowagi, zarządzanie nastawione na kontynuację, mylenie w kategoriach ładu i struktury, stabilność i efektywność	modele nierównowagi zarządzanie nastawione na innowacje, myślenie w kategoriach procesów,
Tendencja do przyspieszenia
obroty i koszty, punktem wyjścia oferta wyborów, sekwencje działania,	zysk i czas, punktem wyjścia jest popyt, integracja funkcji, równoczesność działania, (symultaniczność)
Tendencja do decentralizacji
hierarchie, centralne, dyrektywne kierowanie, sztywne granice systemów, ograniczenie z zewnątrz	Współzależność, Zdecentralizowane działanie, kierowanie partycypacyjne, Systemy rozmyte,(przepuszczalne), Samo ograniczanie się
Tendencja do turbulencji
rutyna, przewidywalność, otoczenie stabilne, długi czas życia produktu zarządzanie przez ekstrapolację,	innowacje, niepewność i nieokreśloność, otoczenie dynamiczne, krótszy czas życia produktu, zarządzanie w sytuacji zaskoczenia,
Zmiana w podejściu do zasobów ludzkich
autorytet, racjonalność, manager, działacz, pracownik jak instrument, utrzymanie kompetencji,	współudział, intuicja, przywództwo, agent zmian, pracownik jako siła sprawcza, rozwój kompetencji,

Czynniki globalizacji:

a) czynniki rynkowe:

• ujmowanie dochodu na głowę mieszkańca w ujęciu porównawczym,

• upodabnianie się stylów życia i gustów,

• rozwój turystyki tworzący klienta globalnego,

• rozwój globalnych sieci dystrybucji,

• pojawienie się i rozwój marek światowych,

• rozwój reklamy o charakterze światowym,

b) czynniki kosztowe:

• stałe dążenie do uzyskania efektów ekonomiki skali,

• przyspieszenie tempa wdrażania innowacji technologicznych, organizacyjnych,

• postęp w dziedzinie transportu,

• pojawienie się krajów nowouprzemysłowionych o niskich kosztach pracy i dużych zdolnościach wytwórczych,

• wzrost kosztów rozwoju produktów w stosunku do długości jego życia rynkowego,

c) czynniki rządowe:

• znoszenie ograniczeń taryfowych oraz pozataryfowych,

• powstanie bloków gospodarczych (UE),

• ograniczenie roli rządów jako producentów i konsumentów,

• prywatyzacja w krajach w których dominowała własność państwa,

• przechodzenie gospodarek centralnie planowanych na gospodarki wolnorynkowe,

d) czynniki konkurencyjne:

• stały wzrost poziomu handlu światowego,

• pojawienie się przedsiębiorstw, które zamierzają realizować strategię i konkurować na rynku globalnym,

• powstanie aliansu strategicznego o charakterze międzynarodowym,

e) inne:

• zagadnienia z rozwoju rynków finansowych,

• udogodnienia w transporcie i podróżowaniu,

ZARZADZANIE STRATEGICZNE ĆWICZENIA II 13.04.2008

CYKL ŻYCIA PRODUKTU - tzn., że owe produkty , sektory mogą zachowywać się jak organizmy żywe, czyli mają różne fazy wzrostu. Możemy tu mówić o poszczególnych fazach rozwoju.




CYKL ŻYCIA PRODUKTU















Sprzedaż

Czas

Cykl życia produktu pokazuje możliwości danego produktu w zakresie zaspokajania potrzeb klientów i w związku z tym generowania przychodów.

1. faza wprowadzania - jest to faza w której w przedsiębiorstwie są ponoszone bardzo wysokie koszty związane z wprowadzeniem produktu na rynek do sprzedaży. W fazie tej są przeprowadzane badania pilotażowe czyli jak produkt jest odbierany przez klientów. Jeżeli produkt ma szanse się przyjąć zaczyna być wprowadzana reklama itp. Przychody w tej fazie są niewielkie ze względu na to, że produkt jest nowy, nieznany, czasami nawet przynosi straty.

2. faza wzrostu - produkt zaczyna być rozpoznawalny, coraz więcej klientów sięga po produkt i zaczyna się faza wzrostu. Można tu wskazać dwa tempa:

• degresywne - wzrost jest, ale relatywnie niewielki,

• progresywne - następuje dynamika, produkt został zaakceptowany,

Duże tempo wzrostu przychodu ze sprzedaży, przedsiębiorstwo zaczyna generować zysk.

3. faza dojrzałości - nieco wolniejsze tempo sprzedaży produktu, koszty na produkt zostają ograniczone, produkt jest już znany i nie potrzebuje takiej dużej reklamy. Duże nasycenie rynku danym produktem, więc sprzedaż zaczyna spadać. Pojawiają się substytuty.

4. faza spadku - efekt gasnącego popytu, zmniejsza się dynamika sprzedaży produktu, zmniejszenie tempa przyrostu zysku.

Zazwyczaj skraca się pierwszą i ostatnią fazę ponieważ w tych fazach przedsiębiorstwo ma niewielki zysk lub nie ma go w ogóle, natomiast fazę drugą i trzecią chce się przedłużyć - aby trwały jak najdłużej ponieważ właśnie w tych fazach przedsiębiorstwo generuje największe zyski.

PODWÓJNY CYKL ŻYCIA PRODUKTU - oznacza:

• że zwykle dokonuje się w produkcie zmian, ulepszeń w końcówce fazy 3 lub początkiem fazy 4 - w ten sposób staramy się wprowadzić produkt od nowa

• skierowanie produktu na rynki mniej wymagające, gdzie jeszcze nie jest znany.

Czynniki potrzebne do oceny potencjału przedsiębiorstwa:

• tempo postępu technicznego,

• usprawnienia,

• pojawienie się substytutów,

METODY PRTFELOWE:

1. Macierz BCG - metoda opracowana w połowie XX w., do jej stworzenia potrzebne jest:

• w jakiej fazie cyklu życia znajduje się produkt,

• jaki jest względny udział w rynku,

• jakie przepływy finansowe generuje każdy z produktów

Opisana jest ona przez 2 kryteria:

• tempo wzrostu rynku,

• względny udział w rynku,

MACIERZ MCG:

GWIAZDA słaba rentowność, duże potrzeby finansowe, średnie ryzyko,	DYLEMAT słaba rentowność, duże potrzeby finansowe, duże ryzyko,
DOJNA KROWA wysoka rentowność, małe potrzeby finansowe, małe ryzyko,	KULA U NOGI słaba rentowność, małe potrzeby finansowe, średnie ryzyko,

Kryteria:

1. plasowanie produktu po prawej lub lewej stronie (b)- dokonuje się porównania produktu z liderem rynku. Jeżeli produkt ma udział wyższy niż lider to produkty są plasowane po lewej stronie, jeżeli ma udział mniejszy od lidera umieszcza się go po prawej stronie.

2. tempo wzrostu rynku (a)

• arbitralne przyjęcie, ze granicą ową jest, że produkt szybko rosnący ( 5-10%) - jest to rynek szybkorosnący,

• porównanie tempa wzrostu rynku z tempem wzrostu dochodu narodowego skorygowanego o inflację. Jeżeli tempo wzrostu rynku jest dwa razy szybsze niż tempo wzrostu dochodu narodowego, to jest to rynek szybkorosnący.

• Porównywanie tempa wzrostu rynku z tempem wzrostu całego przemysłu. Jeżeli tempo wzrostu rynku przekracza tempo wzrostu całego przemysłu jest to rynek szybkorosnący.

KULA U NOGI (psy) - produkty, które są w fazie ostatniej, generują niskie przychody, niskie zyski, schodzące z rynku lub też produkty które znajdują się w fazie pierwszej a których wprowadzenie było źle przeprowadzone, zostały źle wykonane badania pilotażowe, źle została ustalona cena, dystrybucja. Sprzedaż ich jest niewielka, mają słabą rentowność, występuje nadwyżka kosztów nad przychodami.

DYLEMATY (znaki zapytania) - produkty które mają względny, niewielki udział w rynku. Znajdują się w drugiej fazie lub w drugiej części fazy pierwszej, są to produkty warte dopracowania, ponownego zainwestowania w nie, polepszenie materiału i wykreowanie gwiazdy. Są to produkty małej rentowności. Znaki zapytania są związane z ryzykiem, nie wszystkie dylematy możemy przekształcić w gwiazdy, bo gdy źle zostanie dobrana metoda to mogą stać się kulą u nogi.

GWIAZDY (przeboje) - faza druga, wzrost progresywny, produkty mające wysoki względny udział w rynku, generują wysokie przychody ale i pociągają wysokie koszty więc zysk jest niewielki.

DOJNE KROWY - faza dojrzałości, produkty których powinno być najwięcej bo zasilają gwiazdy i niektóre dylematy szczególnie te które mogą stać się gwiazdami.

MACIERZ BCG - jest to metoda dająca wyobrażenie jakimi produktami dysponuje przedsiębiorstwo. Jej wady:

• metoda statyczna - daje nam wyobrażenie na dziś a nie na przyszłość,

• opisuje przedsiębiorstwo w oparciu dwa kryteria: względny udział i tempo wzrostu

• małe firmy odnoszą się do lidera a powinny do najbliższego konkurenta, albo konkurenta z danej grupy strategicznej.

MACIERZ BCG

Mocna przeciętna słaba

Pozycja konfiguracyjna przedsiębiorstwa - powstała w odpowiedzi na macierz BCG. Jej główne kryteria które zawierają kolejne kryteria cząstkowe:

1. Atrakcyjność sektora

1. intensywność konkurencji, tempo wzrostu rynku, cykliczność, sezonowość, formalne bariery wejścia do danego sektora, wymagania kapitałowe,

2. waga

3. ocena

4. ocena ważona (suma iloczynu wagi i oceny)

2. Ocena konkurencyjności

1. nowoczesność technologii, posiadane dostępy do zasobów surowcowych, atrakcyjność produktów, wysoko wykwalifikowana kadra,

2. waga

3. ocena

4. ocena ważona

Posiadając atrakcyjność sektora oraz ocenę konkurencyjności możemy pozycjonować produkt w jednym z 9 pól macierzy BCG.

Strategia wzrostu - tzn. produkty (dojne krowy, gwiazdy) w które należy inwestować,

Strategia podtrzymania - słaba konkurencyjno, ale wysoka atrakcyjność przedsiębiorstwa. Tam gdzie są szanse należy je rozwijać i przesunąć w strategię wzrostu,

Strategia schodzenia z rynku - atrakcyjność sektora jest słaba (dylematy, kule nogi)

Zalety tej metody: cząstkowe kryteria kryterium głównego pozwala lepiej zdefiniować przedsiębiorstwo,

Wady: istnieje duża manipulacja wagami i oceną, może to być opinia subiektywna,

Ocena statyczna- obraz produktu jest chwytywany w danym momencie,

CYKL ZYCIA TECHNOLOGII




















NAKŁADY SKUMULOWANE

Różnice życia produktu i technologii ukazują się w fazie ostatniej. Różnica między jednym a drugim polega na tym, że w technologii przyjmuje się, że nie należy odnawiać, inwestować w stara technologię- są one raczej zastępowane nowymi.

CYKL ŻYCIA 3 technologie w portfelu technologicznym:

• bazowe - powszechnie znane w sektorze, stosowane, nie dają przewagi konkurencyjnej,

• kluczowe - podstawa uzyskiwania przewagi konkurencyjnej, więc są to technologie chronione, przedsiębiorstwa starają się ograniczyć do nich dostęp

• eksperymentalne - nie są jeszcze wdrożone w życie, są na etapie badań technologicznych, które mogą się przyczynić do powstania konkurencji w przyszłości. Technologie chronione.

Selektywnie





rezygnować

bazowe

Rozwijać i systematycznie


kontrolować

kluczowe

inwestować


selektywnie

eksperymentalne



badać

embrionalne

narodziny rozwój dojrzałość schyłek czas

PORTFEL TECHNOLOGICZNY PRZEDSIĘBIORSTWA



Małe Średnie Duże

MISTRZOSTWO

TECHNOLOGICZNE

PRZEDSIĘBIORSTWA

PO CO się tworzy portfel?

• aby uniknąć luki technologicznej, aby przedsiębiorstwo miało technologię i inwestowało w technologie embrionalne

• uniknięcie nadmiernego rozproszenia inwestycyjnego

ANALIZA SWOT - ocena mocnych i słabych stron (czynniki wewnętrzne)

• szanse i zagrożenie (czynniki zewnętrzne)

Szanse Strategia agresywna wychwytywanie sposobności, inwestowanie w nowe produkty, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie firm o tym samym profilu, dywersyfikacja,	Zagrożenia Strategia konserwatywna selekcja produktów, segmentacja rynku, redukcja kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwijanie nowych produktów, eliminowanie konkurentów, przejmowanie ich udziałów rynkowych,
Strategia konkurencyjna powiększenie zasobów, ulepszenie produkcji, zwiększenie produkcyjności, zawieranie aliansów strategicznych,	Strategia defensywna redukcja kosztów, restrukturyzacja, stopniowe wycofywanie się z rynku, ograniczenie zdolności produkcyjnych, alianse strategiczne, fuzja, likwidacja,

ZARZADZANIE STRATEGICZNE WYKŁAD 20.04.2008

CZYNNIKI GLOBALIZACJI:

a) czynniki rynkowe:

• ujmowanie dochodu na głowę mieszkańca w ujęciu porównawczym,

• upodabnianie się stylów życia i gustów,

• rozwój turystyki tworzący klienta globalnego,

• rozwój globalnych sieci dystrybucji,

• pojawienie się i rozwój marek światowych,

• rozwój reklamy o charakterze światowym,

b) czynniki kosztowe:

• stałe dążenie do uzyskania efektów ekonomiki skali,

• przyspieszenie tempa wdrażania innowacji technologicznych, organizacyjnych,

• postęp w dziedzinie transportu,

• pojawienie się krajów nowouprzemysłowionych o niskich kosztach pracy i dużych zdolnościach wytwórczych,

• wzrost kosztów rozwoju produktów w stosunku do długości jego życia rynkowego,

c) czynniki rządowe:

• znoszenie ograniczeń taryfowych oraz pozataryfowych,

• powstanie bloków gospodarczych (UE),

• ograniczenie roli rządów jako producentów i konsumentów,

• prywatyzacja w krajach w których dominowała własność państwa,

• przechodzenie gospodarek centralnie planowanych na gospodarki wolnorynkowe,

d) czynniki konkurencyjne:

• stały wzrost poziomu handlu światowego,

• pojawienie się przedsiębiorstw, które zamierzają realizować strategię i konkurować na rynku globalnym,

• powstanie aliansu strategicznego o charakterze międzynarodowym,

e) inne:

• zagadnienia z rozwoju rynków finansowych,

• udogodnienia w transporcie i podróżowaniu,

• globalizacja rynków finansowych

METODY OCENY MAKROOTOCZENIA

Szczegółowe metody analizy makrootoczenia:

1. ekstrapolacja trendów - na podstawie tendencji rozwojowej prognozuje się stan przyszły, zakładając, że zjawisko będzie się zmieniało podobnie jak w przeszłości. Metoda polegająca na tym, że na bazie informacji z przeszłości dokonuje się prognozowania tego jak będzie się dane zjawisko kształtowało w przyszłości. Dane szeregu czasowego, aby określić ów trend trzeba mieć narzędzia, które umożliwiają dopasowanie funkcji trendu do danego szeregu czasowego. Stosuje się arkusze kalkulacyjne. Jest to metoda dająca szybko obraz badanego zjawiska - jak będzie się kształtowało w przyszłości. Nie uwzględnia nieciągłości strategicznych.

2. opinie ekspertów (metoda delficka) - bazuje na opiniach ekspertów zbieranych w formie ankiet. Powołuje się grupę ekspertów (50 - 100 osób), eksperci Ci powinni reprezentować nie tylko różne obszary nauki, ale też różne dziedziny życia. Przygotowuje się dla nich kwestionariusz z pytaniami (najczęściej dotyczącymi: demografii, rozwoju niektórych nauk, kształtowania się w przyszłości relacji międzyludzkich, przewidywania rozwoju nowych rodzajów broni. Eksperci nie mogą kontaktować się ze sobą, każdy z nich dostaje kwestionariusz do wypełnienia, następnie są one zbierane i ponownie rozsyłane. Ankiety są anonimowe. Eksperci mając czyjąś pracę muszą się do niej ustosunkować oraz uzasadnić swoje stanowisko. Wymiana zostaje tak często stosowana między uczestnikami dopóki nie zostanie wypracowany w miarę jednolity projekt. Grupa ekspertów powinna być tak dobrana aby został wyeliminowany wpływ czynników osobistych takich jak: status majątkowy, kłopoty zdrowotne, itp. Ma to na celu osiągnięcie opinii obiektywnych. Jej zaletą jest to, że bardzo często w wyniku jej zastosowania pozwala się zidentyfikować zjawiska bądź procesy, które z punktu widzenia managerów są pomijane. Natomiast do wad zalicza się: czas polemiki, który może być bardzo długi , oraz to, że trudno w jednym miejscu zgrupować liczbę np. 100 ekspertów.

Odmiana quest - szybko - metoda ta skraca nieco pierwotną wersję. Liczba ekspertów zostaje ograniczona do ok.15 osób, zostaje również ograniczona liczba sesji w ramach których powinno zostać wypracowane stanowisko, (zazwyczaj 3 sesje)

3. analiza luki strategicznej - bada się nią dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowania zmian w otoczeniu;

Owa luka zawarta pomiędzy badanym zjawiskiem w otoczeniu a zjawiskiem występującym w przedsiębiorstwie. Analiza luki strategicznej powinna dać odpowiedź na pytanie jakie działania powinny zostać podjęte w przedsiębiorstwie aby zamknąć lukę. Wyróżnia się trzy rodzaje luk strategicznych:

1. Luka zgodności




Rysunek pokazuje, iż tempo wzrostu rynku i danej organizacji jest takie samo. Organizacja nie podejmuje żadnych działań, które by tą lukę zmniejszyło lub zamknęło (przy zamknięciu dochodzi do nałożenia się tych dwóch wykresów na siebie). Przedsiębiorstwo działa w mało wymagającym otoczeniu. Może to oznaczać swego rodzaju uśpienie konkurentów co może okazać się wypadnięciem z rynku.

2. Luka nadmiaru




Dwa trendy się przecinają więc działania przedsiębiorstwa zamykają lukę. Tempo wzrostu rynku jest przekroczone. Ta nadmierna produkcja może oznaczać niedostosowanie produkcji do popytu. Przedsiębiorstwo może zostać z pełnymi magazynami niesprzedanego produktu czyli stratą. (niekorzystna)

3. Luka niedoboru




Mamy do czynienia ze wzrostem obu trendów. Tempo wzrostu organizacji jest wolniejsze niż tempo wzrostu rynku. Trzeba zbadać współpracę, jakość produktu aby móc podjąć działania zaradcze zamknięciu luki. Trzeba się także przyjąć elementom wpływającym na sprzedaż.

4. metody scenariuszowe - służą analizie nieciągłych zmian otoczenia; występowanie takich zmian zmusza do uwzględnienia wielowariantowych przewidywanych stanów otoczenia; metody scenariuszowe nie dają dokładnego obrazu przyszłości, ale zmuszają do przewidywania wpływu zmian na organizację i przygotowania odpowiednich strategii reagowania (w różnych wariantach)

Metody scenariuszowe zostały zaadoptowane pod koniec lat siedemdziesiątych.

1. scenariusze możliwych zdarzeń :

• zawsze tworzy się kilka różnych wariantów scenariuszy,

• ich zadaniem jest nie tylko opisanie możliwych zdarzeń, ale powinno się także przewidzieć zachowania managerów w momencie wystąpienia określonych zdarzeń,

2. scenariusze symulacyjne - próbuje się opisać matematycznie prawdopodobieństwo ich wystąpienia, określa się macierze, - na tej bazie buduje się scenariusze jakie mogą wystąpić,

3. scenariusze stanów otoczenia - dla zbudowania go buduje się cztery podtypy:

1. scenariusze optymistyczne - czyli scenariusze, które zakładają, że w otoczeniu przedsiębiorstwa będą występowały zjawiska, które mają pozytywny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa,

2. scenariusze pesymistyczne - czyli scenariusze, które zakładają, że w otoczeniu przedsiębiorstwa będą występowały zjawiska, które mają negatywny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa,

3. niespodziankowy - zawiera opis zdarzeń, które wpływają na różne zdarzenia ale prawdopodobieństwo ich wystąpienia jest niewielkie

4. najbardziej prawdopodobny

4. scenariusz procesów otoczenia - opisują procesy które:

• istotnie wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i prawdopodobieństwo ich wystąpienia jest bardzo wysokie,

• uwzględniają procesy których wpływ jest bardzo istotny, ale prawdopodobieństwo wystąpienia jest niewielkie,

OTOCZENIE BLIŻSZE - konkurencyjne, sektorowe, w ujęciu porterowskim

METODY:

1. Analiza 5 sił Portera - o charakterze jakościowym, służy do oceny atrakcyjności, funkcjonowania w danym sektorze. Na atrakcyjność wpływa:

• rentowność sektora - im wyższa tym jest atrakcyjniejszy,

• nasilenie walki konkurencyjnej - im silniejsza walka tym jest mniej atrakcyjny,

Jest to metoda, której nie można stosować do porównywania atrakcyjności sektorów między sobą. Firmy działające w sektorze, nowi oferenci (nowe firmy), producenci produktów substytucyjnych, dostawcy oraz odbiorcy sektora.

























FAZY ŻYCIA SEKTORA:

1. Narodziny - faza w której możemy obserwować średnią stopę wzrostu. Sytuacja rozwojowa, rynek wzrostowy. W tej fazie przedsiębiorstwa prowadzą działalność w fazie rozwojowej czyli dopiero się rozwijają. Nie dają jeszcze konkurencyjności ale może w przyszłości ją będą generowały.

2. Rozwoju - ze względu na coraz lepsze poznanie firmy wzrasta tempo wzrostu, oraz rentowność sektora. Produkty stają się coraz bardziej doskonałe, rożnie zainteresowanie angażowania w dany sektor. Dochody, które czerpią firmy konkurujące będą się dzieliły między nowopowstałymi firmami czyli maleją. Firmy chcąc ochronić te dochody stosują ograniczenia dla nowopowstałych firm - bariery. Będą stosowały strategię nabyć, przejęć, fuzji aby ograniczyć liczbę konkurencji i aby przejąć ich dochody i rentowność.

Bariery wejścia do sektora o charakterze konkurencyjnym:

1. ekonomika skali - oznacza, że firmy nowowchodzące muszą wytwarzać rentowność, po takim samym koszcie oraz na takim samym poziomie jak lider.

2. wymagania kapitałowe - owa wysoka wydajność wymaga inwestowania w maszyny, które pozwolą osiągnąć takie same wyniki jak lider.

3. pojawienie się kosztów dostawcy - firma nowowchodząca musi ponieść dodatkowe koszty związane z podniesieniem kwalifikacji dostawcy,

4. ograniczoność dostępu do: surowców, korzystnych lokalizacji, firmy które już funkcjonują mogą być uprzywilejowane

5. dostęp do kanałów dystrybucyjnych - firmy nowowchodzące musze owych dystrybutorów pozyskać lub utworzyć swoje, a jest to kosztowne.

6. wymagania formalno - prawne na podjęcie działalności - dotyczy to uzyskania pozwoleń, licencji, normy obowiązujące w danym sektorze.

Wyżej wymienione czynniki oprócz wymagań formalno - prawnych są naturalnym skutkiem podejmowania walki konkurencyjnej.

Im silniej działają bariery konkurencyjne tym jest słabszy nacisk na bariery formalno - prawne i odwrotnie. Bariery są rozpatrywane przez firmy działające w sektorze i są skrupulatnie rozpatrywane przez nowowchodzące firmy.

Bariery wyjścia z sektora:

• niemożliwość zastosowania maszyn i urządzeń w innym sektorze, (górnictwo)

• charakter społeczny - oznacza skutki w postaci zwolnień pracownika, powstają rzesze bezrobotnych,

• charakter emocjonalno - prestiżowy - bardzo często oceniane jest przez managerów jako nieumiejętność prowadzenia interesu, pożegnanie z wysokimi stanowiskami, utrata zarobków, niepewność co do przyszłości,

bariery są uwzględniane przez firmy nowowchodzące z uwzględnieniem rentowności. Im wyższe są bariery wejścia tym sektor wykazuje większą rentowność.


BARIERY I RENTOWNOŚĆ:

NISKIE	WYSOKIE
Wysokie stałe przychody	Niskie ryzykowne dochody
Wysokie stałe dochody	Wysokie ryzykowne dochody

1. Dostawcy (ich siła) :

1. kiedy mamy do czynienia z monopolistami,

2. kiedy jakość wyrobu wytwarzanego w sektorze zależy od jakości części, podzespołów, surowców dostarczanych przez dostawcę,

3. kiedy zmiana dostawcy powoduje pojawienie się kosztów firm, które funkcjonują w sektorze,

4. kiedy koszt części podzespołów surowców stanowi istotną część kosztów dostarczanych stanowi istotną część produktów,

5. kiedy ma możliwość przejęcia działalności działającej w sektorze,

Siła przetargowa odbiorcy będzie rosła wówczas gdy będzie miał on możliwość integracji w tył.

2. PUNKTOWA OCENA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA: bazuje na tym, iż dla poszczególnych sektorów można stworzyć listę kryteriów obrazujących ich atrakcyjność. Są to:

• rentowność, tempo wzrostu rynku, intensywność konkurencji,

• wymagania kapitałowe lub technologiczne, sezonowość, cykliczność,

• uwarunkowania prawne, polityczne,

1. każdemu z czynników nadaje się wagę- te czynniki, które mają najwyższą wagę decydują w największym stopniu na atrakcyjność, natomiast te o najniższej wadze o jej nieatrakcyjności,

2. ocena w skali 1-5, następnie dokonuje się wartości ważonej czyli mnożymy wagę przez ocenę. Ostatnia wartość (suma wartości mnożonych) jest najważniejsza. Im wyższa suma wartości mnożonych, tym atrakcyjniejszy jest dany sektor.

3. TWORZENIE MAPY GRUP STRATEGICZNYCH

Metoda, która przede wszystkim wskazuje nam konkurencję, najbliższych konkurentów danej firmy, a nie w całym sektorze. Lista kryteriów, które różnicują:

• cena, stosowane techniki, zakres dostępności na rynku, możliwości integracyjne, szerokość asortymentu, jakość.

Dla stworzenia map dobiera się dwa kryteria:










Mercedes,

Jaguar,

BMW General Motors

Ford,

Chrysler,

Mazda,

Toyota,

Hyundai VW

• Wielkość kół obrazuje wartość sprzedaży,

• Mapa pozwala zidentyfikować główne czynniki w oparciu o czynniki wg której buduje się strategię,

• Pozwala zidentyfikować działania firmy aby znaleźć się w innej grupie strategicznej,

4. KRZYWA DOŚWIADCZENIA - każde podwojenie produkcji powoduje obniżenie kosztów od 10-30% w zależności od rozpatrywanego sektora. Efekt doświadczenia jest skutkiem 3 zjawisk: (narzędzie diagnostyczne pozwalające nam określić pozycję firmy)

1. Ekonomika skali - oznacza to, że w miarę wzrostu kosztów produkcji…….

2. Specjalizacja - większa wydajność, podział pracy,

3. Substytucja pracy żywej praca maszyn i urządzeń,

ZASOBY PRZEDSIĘBIORSTWA - ocena wnętrza,

Analiza zasobów przedsiębiorstwa:

1) Zasoby materialne:

1. zasoby rzeczowe ( maszyny, urządzenia, budynki, środki transportu, grunty, asortymenty)

2. zasoby finansowe ( nadwyżka - zysk netto, kapitał zewnętrzny - kredyty, inwestycje kapitałowe)

3. zasoby ludzkie (wiek, staż, płeć),

2) Zasoby niematerialne:

1. normy, wartości i zachowania społeczne,

• przydatność na potrzeby przedsiębiorstwa,

• parametry dotyczące wydajności,

• możliwość przystosowania do wymagań klientów,

2. wiedza i kompetencje pracowników,

- zabezpieczenie kredytu, historia kredytowa,

3. wizerunek firmy, reputacja produktów,

4. patenty, znaki i marki handlowe, bazy danych, licencje

WYKŁAD 25.05.2008

1. Marketing

2. Produkcja

3. funkcja organizacyjna zarządzanie

4. funkcja personalna

5. funkcja finansowej działalności przedsiębiorstwa

Ad 1. Ocenie podlega:

• udział rynku w przedsiębiorstwie,

• asortyment wyrobów jakim przedsiębiorstwo dysponuje,

• jakość wyrobów,

• cykl życia wyrobów,

Ocenie podlegają:

• cena produktu i sposoby jej kształtowania,

• jakość i koszt dystrybucji,

• ocena działań promocyjnych z punktu widzenia kosztów i efektów jakie przynosi,

• zakres prowadzonych badań marketingowych,

• lojalność i preferencje klientów,

Ad 2. Organizm produkcji oraz zdolności produkcyjne jakimi przedsiębiorstwo dysponuje

Lokalizacja jednostek wytwórczych

Analiza miejsc powstawania tzw. Wąskich gardeł

Jakość, czas i koszt wytworzenia

Możliwość osiągania efektów ekonomicznych i określanie pozycji na krzywej dostaw

Ad 3. Strukturę organizacji przedsiębiorstwa

Systemy organizacyjne produkcji i pracy

Zakres delegowania uprawnień,

Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa a także system obiegu dokumentów i informacji w przedsiębiorstwie,

Ad 4. Struktura zatrudnienia (wiek, płeć, staż pracy)

Płynne zatrudnienie

Oceny systemu szkoleń pracowników,

Ocena systemu motywowania i wynagrodzeń pracowników,

Ocena sposobów rekrutacji pracowników,

Ocena z punktu widzenia utożsamiania się z przedsiębiorstwem

Ocena kadry menażerskiej:

• staż pracy,

• wiek,

• odniesione sukcesy,

• doświadczenie,

Ocena badań i rozwoju

• szybkość wdrażania nowych rozwiązań produktowych i technologicznych,

• posiadane patenty, prawa autorskie, ocena potencjału czy produkcja dysponuje odpowiednio wykwalifikowaną kadrą, inżynierami, technologami, laborantami i czy ma zaplecze materialne

• pracownie, biura prototypowe,

Przykładowy punkt oceny przedsiębiorstwa o listę kluczowych czynników sukcesów.

Udział finansowy w ryku

Faza dojrzałości sektora - wielkość produkcji, udział przedsiębiorstwa,

Faza schyłkowa - coraz mniejsza dynamika sprzedaży, sukcesem - redukcja kosztów,

Analiza łańcucha wartości - zarządzanie procesów, podejście procesowe stoi na stanowisku 1, iż w przedsiębiorstwie realizowane są procesy gospodarcze, które mają na celu wytworzenie i sprzedanie wyrobów, bądź też świadczenie usług. Te procesy gospodarcze są realizowane przez szereg działań, czynności o charakterze powtarzania. Analiza dokonywana z punktu widzenia oceny przedsiębiorstwa oraz z punktu widzenia ich kosztów.

Jeżeli mówimy o kosztach - kalkulacja ABC kalkulacja kosztów działań.

Analiza partnerowska - działania realizowane w przedsiębiorstwie, dzielimy je na II grupy:

• podstawowe,

• wspomagające,

Podstawowe założenia tego działania dotyczą gospodarki materiałowej,

Przeliczanie szt. materiałów w produkty

Działania dotycząca produktów,

Działania w sferze marketingu,

Działania realizowane sektorze obsługi posprzedażowej klienta,

22

SPRZEDAŻ / ZYSK / STATA

WPROWADZENIE

WZROST

DOJRZAŁOŚĆ

SPADEK

Strategia wzrostu

Strategia

podtrzymywania

Strategia schodzenia

z rynku

Niska Przeciętna Wysoka

Atrakcyjność przemysłu

EFEKTYWNOŚĆ ZASTOSOWANIA

NARODZINY

ROZWÓJ

DOJRZAŁOŚĆ

SCHYŁEK

EWOLUCJA TECHNOLOGII

Redukcja lub rezygnacja z nakładów

Badania, selektywne

Inwestowanie

Identyfikacja nakładów na technologię

Mała Średnia Duża

KONKURENCYJNOŚĆ

TECHNOLOGII

STRATEGIA WEJŚCIA

wysokie niskie

Dostawcy

Odbiorcy

Produkty substytucyjne

Siła negocjacji dostawców

Siła negocjacji odbiorców

Zagrożenie ze strony nowych oferentów

Zagrożenie przez substytuty

Konkurenci biznesowi

Intensywność rywalizacji

Nowi oferenci

Wysoka

Niska

B

A

C

---