Strategia - oswajanie niepewności jutra i inżynieria finansowa

Współcześni menadżerowie stają przed problemem stworzenia i utrzymania głównych założen biznesu, przewidywania przyszłości oraz umiejętności zmniejszenia ryzyka podejmowanych przedsięwzięć.

Co robić ?

Od lat 40-ych - 50-ych dysponujemy następującymi technikami zarządzania: downsizing, outsourcing, total quality management, benchmarking, reengineering, analiza wartości ekonomicznej / economic value analysis. Każde z nich jest mocnym narzędziem. Jednak, z wyłączeniem outsourcingu i reengineeringu wszystkie pozostałe są zaprojektowane, by robić inaczej to, co robiliśmy dotychczas. Są to narzędzia typu „jak”.

W dzisiejszych czasach o wiele istotniejsze jest jednak pytanie o to „co robic” i takich też narzędzi poszukujemy. Supergwiazdy wczoraj dzisiaj są pełne kłopotów i frustracji. Jaka jest tego przyczyna ?

Założenia, na których zostało zbudowane przedsiębiorstwo nie przystają już dalej do rzeczywistości.

Ta konstatacja dotyczy także wielu polskich przedsiębiorstw.

Przykładem może być koncepcja uniwersalnego banku, który (Deutsche Bank) uprzemysłowił Niemcy. Podobnie, teoria biznesu wyjaśnia dlaczego GM, IBM dominowały w gospodarce amerykańskiej.

W przypadku IBM założenie budowy infrastruktury informatycznej tworzono w oparciu o doświadczenia elektrowni. W tym modelu rzesze użytkowników miały być połączone z coraz potężniejszymi komputerami mainframe. Ale pojawił się PC. Były to dwie wrogie sobie filozofie i jedna firma nie mogła równolegle rozwijać obu działów.

GM

• doskonałe umiejętności kupowania dojrzałych przedsiębiorstw i robienia z nich światowych championów;

• praktyka biznesu oparta na kryterium dochodu nabywcy i długich seriach identycznych produktów

• powstały na wpół autonomiczne dywizje

• w latach 70-ych rynek zaczął ewoluować w stronę segmentów opartych na „stylu życia” zamiast prostego klucza zarobków

• odchudzona produkcja umożliwiła produkowanie krótkich serii taniej niż długich i umożliwiła przy tym wzrost zysków

• GM wiedziało o tym, ale zwyczajnie nie wierzyło

• próbowano łatać dziury, ale to nie wystarczyło/

Teoria biznesu składa się z trzech części:

• po pierwsze - istnieją założenia dotyczące otoczenia organizacji: społeczeństwa i jego struktury, rynku, konsumenta i technologii;

• po drugie - istnieją założenia co do konkretnej misji organizacji. AT&T w latach I Wojny Światowej definiowało swoją rolę jako zapewnienie, by każda amerykańska rodzina i przedsiębiorstwo miało dostęp do telefonu;

• po trzecie - istnieją założenia w kwestii kluczowych umiejętności koniecznych do osiągnięcia misji. W przypadku AT&T w latach 20-ych było to przywództwo techniczne, które miało pozwolić podnosić jakość przy jednoczesnym obniżaniu cen.

Wszystko to brzmi zaskakująco prosto. Zwykle potrzeba lat ciężkiej pracy, myślenia i eksperymentowania, aby otrzymać jasną, spójną i ważną teorię biznesu.

Jakie są wyróżniki aktualnej teorii biznesu?

1. Założenie o otoczeniu, misji i kluczowych kompetencjach musi odpowiadać rzeczywistości.

Marks and Spencer zaczął rozpoznawać potrzeby konsumentów w czasach, gdy producenci sądzili, że tylko oni to potrafią.

2. Założenia w tych trzech obszarach muszą być ze sobą zgodne.

Przez długie dekady teoria biznesu GM (w szczególności co do rynku i optymalnych procesów produkcyjnych) perfekcyjnie odpowiadała rzeczywistości.

3. Teoria biznesu musi być znana i rozumiana wewnątrz organizacji.

W początkowej fazie organizacji jest to oczywiste, ale w miarę dorastania komunikacja staje się bardziej problematyczna.

4. Teoria biznesu musi być stale weryfikowana, testowana.

W rezultacie zmian na świecie KAŻDA teoria biznesu z czasem staje się nieaktualna i w końcu błędna. To właśnie zdarzyło się AT&T, GM, IBM, Deutsche Bank i japońskim keiretsu.

Nie pomaga udawanie, że nic się nie stało, albo łatanie dziur.

Zatem, co należy robić ?

1. Profilaktyka

Co 3 lata organizacja powinna poddać ocenie każdy produkt, usługę, policy, kanał dystrybucji zadając pytanie:”Gdybyśmy tego nie robili do tej pory, czy zamierzalibyśmy zacząć?” W ten sposób można sprawdzić założenia. Warto studiować zachowania konsumentów, którzy nie kupują u nas. Jeśli dziś Wal-Mart kontroluje 14% rynku detalicznego w USA, to warto analizować pozostałe 86%. Będziemy wiedzieć, dlaczego nie kupują w Wal-Mart.

2. Wczesna diagnoza

Należy zwracać uwagę na znaki ostrzegawcze. Z reguły, teoria biznesu ulega dezaktualizacji, kiedy organizacja osiąga swoje pierwotne cele. To zdarzyło się AT&T kiedy w połowie lat 50-ych telefon był w każdym amerykańskim domu. Dopiero przymusowe rozdzielenie rozmów lokalnych od międzymiastowych i międzynarodowych pomogło dać nowy impuls dla rozwoju. Każda nieoczekiwana porażka jest tak poważnym ostrzeżeniem jak „niewielki” zawał serca.

3. Leczenie

Ustanowienie, utrzymanie i odnowienie teorii biznesu nie wymaga Czyngis-Chana, czy Leonardo da Vinci. To nie jest kwestia geniuszu, ale ciężkiej pracy. To nie jest kwestia bycia inteligentnym, ale bycia skrupulatnym.

Pełny tekst artykułu: „The Theory of the Business”, Peter Drucker, HBR 1994 Sep-Oct

Niepewność

Poruszamy się na wielu poziomach niepewności co do przyszłości

Są generalnie trzy rodzaje postawy wobec przyszłości danego przemysłu:

• kształtowanie (shaping);

• ubezpieczanie (hedging) - szereg mniejszych inwestycji, na przykład w dystrybucję za granicą; czasami działania mają za małą skalę, by przynieść jakiekolwiek efekty;

• czekanie i patrzenie (wait and see) - inwestycje w elastyczność, które pozwalają na szybkie dostosowanie w miarę rozwoju rynków i wyjaśnienie się przyszłości. Groźba wyprzedzenia przez konkurentów.

Mylnie ocenia się sytuacje, albo jako zupełnie klarowne albo całkiem nieprzewidywalne.

Lekceważenie niepewności może prowadzić do strategii, które ani nie chronią przed niebezpieczeństwami, ani nie korzystają z możliwości, które dostarczają wyższe poziomy niepewności. Kenneth Olsen, przyszły prezes DEC w 1977 powiedział: ”Nie ma powodu, by zwykły człowiek miał komputer w domu”.

Na drugim krańcu - założenie, że świat jest całkowicie nieprzewidywalny może doprowadzić do porzucenia narzędzi analitycznych i oparcia się na instynkcie lub „metodzie decyzyjnej” „orzeł-reszka”.

Po głębszym zastanowieniu okazuje się, że pewne dane na temat przyszłości jednak istnieją.

1. Często można zidentyfikować oczywiste trendy (demografia), które pomogą w zdefiniowaniu zapotrzebowania na przyszłe produkty i usługi.

2. 
   Jest pewna grupa czynników, które aktualnie pozostają nieznane, ale które są do poznania - można je poznać pod warunkiem zastosowania określonej analizy. Miary sprawności nowej technologii, elastyczność popytu na pewne stabilne kategorie produktów, plany rozwojowe konkurentów to przykłady czynników nieznanych, ale możliwych do poznania.

Niepewność, która pozostaje po najlepszych możliwych analizach jest tzw. niepewnością rezydualną. Przykładem może być wynik uchwał rządowych albo miary wydajności technologii, która dopiero jest rozwijana.

Zwykle niepewność rezydualna, z którą spotykają się stratedzy może zostać zaliczona do 4 następujących poziomów:

Poziom 1 Jasna przyszłość

Na poziomie pierwszym kierownicy mogą zaproponować jedną prognozę przyszłości, która jest wystarczająco dokładna do stworzenia strategii.

• pojawienie się nowego konkurenta, gdy mamy dostępne dane o segmentach konsumentów, reakcji na nowe produkty i usługi, koszty i cele konkurenta. Taka sytuacja zachodzi w wielu przypadkach w biznesie lotniczym.

Poziom 2 Alternatywne scenariusze przyszłości

W tym przypadku przyszłość może zostać opisana jako kilka alternatywnych wyników lub dyskretnych scenariuszy.

• debaty nad deregulacją sektorów gospodarki

• rynki typu oligopolu (chemia, surowce, papier) - rozwój mocy produkcyjnych konkurentów

Możliwe wyniki są dyskretne i jasne. Trudno jest powiedzieć, który się zdarzy. Najlepsza strategia zależy od tego, który zwycięży.

Poziom 3 Obszar (zakres) przyszłych wyników - A Range of Futures

Poziom trzeci charakteryzuje się tym, że można zdiagnozować przedziały lub też obszary wyników. Taki obszar jest definiowany przez ograniczoną liczbę kluczowych zmiennych, ale wynik może znajdować się w dowolnym miejscu continuum wyznaczonego przez obszar. Nie ma naturalnych dyskretnych scenariuszy. Podobnie jak na poziomie drugim niektóre, a być może wszystkie, elementy strategii uległyby zmianie, gdyby wyniki można było przewidzieć.

• wejście na rynek takiego kraju jak Polska kilka lat temu, Indie, oceniamy, że możemy oferować produkty dla 10% do 30% populacji. Zakres jest bardzo szeroki - 10% to zupełnie co innego niż 30%.

• przemysł półprzewodników nie wie, jakie dokładnie rezultaty da nowa technologia i musi poruszać się w szerokim obszarze potencjalnych kosztów i wyników.

Poziom 4 Prawdziwa niepewność

Tutaj różnorakie wymiary niepewności wpływają na siebie wzajemnie tworząc otoczenie w praktyce niemożliwe do przewidzenia. W przeciwieństwie do poziomu 3-go zakres możliwych wyników jest niemożliwy do przewidzenia, jak również scenariusze w danym zakresie. Może nawet nie być możliwe zidentyfikowanie, czy przewidzenie zmiennych definiujących przyszłość.

• wejście do Rosji po upadku komunizmu, wejście do Chin

Z doświadczenia autorów wynika, że przynajmniej połowa problemów strategicznych lokuje się na poziomach 2 i 3. Większość pozostałych to poziom 1. Poziom 4 ma charakter tymczasowy i po chwili znajdujemy się na poziomie 2 lub 3. Istotne jest, by stosować narzędzia badawcze odpowiednie do rodzaju problemów. Nie można na wszystkich 4 poziomach posługiwać się tym samym aparatem.

W przypadku poziomu pierwszego posługujemy się popularnymi na Zachodzie metodami.

Na poziomie 2-im mamy do czynienia ze zbiorem dyskretnych scenariuszy. Każdy scenariusz może wymagać innego modelu oceny, bo może prowadzić do zmian ukształtowania się sektora. Uzyskanie informacji, które pomagają ocenić względne prawdopodobieństwo określonych zdarzeń powinno być priorytetem. Jeśli zwycięża koncepcja komputera osobistego, to nie ma sensu stosować kryteriów oceny dla komputerów mainframe. Ważne jest ustalenie, czy zmiany w ramach scenariusza będą miały charakter stopniowy, czy też dokonają się w sposób łatwo zauważalny. Dzięki temu wiadomo, które sygnały rynkowe lub zmienne należy śledzić.

	Jasna przyszłość	Alternatywne scenariusze przyszłości	Obszar przyszłości	Prawdziwa niepewność
Co może być znane ?	Pojedyncza prognoza, wystarczająco dokładna do sformułowania strategii	Kilka dyskretnych rezultatów końcowych, które definiują przyszłość	Zakres możliwych wyników, ale bez naturalnych scenariuszy	Brak podstaw do przewidywania przyszłości	Co może być znane ?
Narzędzia analizy	Tradycyjne narzędzia: badania rynku, analiza kosztów i zdolności produkcyjnych konkurenta, analiza łańcucha wartości, model pięciu sił Portera	• Decision analysis / Analiza decyzyjna • Option valuation models / Modele wyceny opcji • Teoria gier	• Latent-demand technology • Technology forecasting / przewidywanie technologii • Scenario planning	• Analogie i rozpoznawanie wzorców • Nielinearne modele dynamiczne	Narzędzia analizy
Przykłady	• Strategia przeciwko wejściu na rynek nowej linii lotniczej	• Wejście na rynek lokalnych rozmów telefonicznych w wyniku deregulacji • Strategie potencjału produkcyjnego firm chemicznych	• Wejście na nowo pojawiające się rynki • Stworzenie lub pozyskanie pojawiających się technologii w elektronice powszechnego użytku	• Wejście na rynki multimediów dlakażdego --> [Author:i] • Wejście na rynek rosyjski w 1991-1992 roku	Przykłady

Poziom trzeci jest w jakimś stopniu podobny do poziomu drugiego. Należy zidentyfikować zestaw scenariuszy

Znając poziomy niepewności i narzędzia analizy możemy zdefiniować rodzaje postaw strategicznych wobec przyszłości.

Postawy strategiczne

• Shapers (kształtujący)

• Adapters (dostosowujący się)

• Reserving to play (chcący brać udział w grze)

Kształtująca przyszłość	Dostosowująca się do przyszłości	Rezerwująca prawo udziału w grze
Odgrywanie roli lidera w ustanowieniu jak przemysł funkcjonuje, na przykład: ustanawianie standardów tworzenie popytu	Zwycięstwo poprzez szybkość, elastyczność, zręczność i odkrywanie możliwości na istniejących rynkach.	Inwestowanie wystarczających sum, by pozostać w grze, ale bez przedwczesnych, niepewnych wydatków

Ponadto, istnieje portfel zachowań, który może być zastosowany do implementacji strategii.

Ruchy strategiczne

• big bets (gra o wszystko)

• Options ( pakiet opcji)

• No-regrets moves (pewniaki)

Gra o wszystko	Pakiet opcji	Pewniaki
Ściśle zorientowane strategie z pozytywnym rezultatem w jednym lub więcej scenariuszy, ale negatywnym w pozostałych	Decyzje, które dają znaczący pozytywny efekt w pewnych przypadkach i (niewielki) negatywny w innych	Strategiczne decyzje, które zawsze mają pozytywny wpływ na realizację scenariusza

Im wyższy jest poziom niepewności (szczególnie w przypadku poziomu czwartego), tym rzadziej stosuje się postawy strategiczne będące połączeniem postawy kształtującej przyszłość z obstawianiem wysokich stawek - jest to zbyt ryzykowne.

Dokładne omówienie poszczególnych wariantów („Strategy Under Uncertainty”, HBR 1997 Nov-Dec).

Inżynieria finansowa zmniejsza niepewność kluczowych decyzji

Kontrolowanie zmienności w handlu gazem

Neron Capital & Trade Resources po deregulacji (w latach 70-ych) sektora gazowego znalazł się w sytuacji rynkowej konkurencji. Z systemu gwarantowanych ilości po gwarantowanych cenach przeszli do sprzedaży po aktualnej cenie (ponad ¾ obrotów). Ceny gazu charakteryzowały się większą zmiennością od cen ropy naftowej i były czterokrotnie bardziej zmienne od indeksu S&P 500. W tej sytuacji kierownictwo Enrona dostrzegło szansę: stworzyć bank metanu, który będzie sprzedawał molekuły metanu, pewne dostawy, przewidywalne ceny jako jeden produkt. Nadane mu nazwy będzie trikiem, który stworzy markę metanu.

Nadzwyczajna zmienność cen gazu i fluktuacje w dostawach były szansą na wyróżnienie produktu i na zarobkowanie przez zarządzanie ryzykiem znanym zarówno dostawcom jak i odbiorcom gazu. Kupujący i sprzedający mieli to ryzyko scedować na Enron. Należało zwrócić uwagę, by nie zawierać długoterminowych kontraktów w oparciu o krótkoterminowe kapitały. Menadżerowie ryzyka otrzymali polecenie hedgingowania kontraktów celem zminimalizowania uzależnienia od problemów sektora gazowego.

Zrozumienie potrzeb klientów i stworzenie programu marketingowego nie wymagały żadnej wiedzy o zarządzaniu finansami. Jednak stworzenie kontraktów oraz zmniejszenie ryzyka w nich zawartego były klasycznymi zagadnieniami z dziedziny zarządzania finansami.

Zwiększanie zdolności produkcyjnych poprzez wirtualne fabryki

Tennessee Valley Authority zostało powołane celem dostarczania energii elektrycznej mieszkańcom tego stanu. Zbudowano elektrownie wodne, węglowe, atomowe. W latach 90-ych TVA napotkało następujące zjawiska:

• bliska się deregulacja sektora;

• brak środków na zwiększenie możliwości produkcyjnych przez budowę nowych elektrowni (zadłużenie zbliżyło się do maksymalnego poziomu, ustalonego przez rząd)

• trudność przewidzenia przyszłego zapotrzebowania na energię, której nie da się produkować na zapas i składować „w magazynie”

TVA postanowiło podpisać kontrakty na zakup energii u innych wytwórców na zasadzie: jeśli będziemy potrzebować energii kupimy ją po określonej cenie, jeśli nie będzie nam potrzebna - nie kupimy nawet wata (option purchase agreement - OPA).

I znowu: sama decyzja o zakupie energii celem dalszej dystrybucji nie wymagała wiedzy o finansach, ale zbudowanie OPA - tak. TVA może porównywać OPA z budowaniem prwadziwych elektrowni i zarządzać ryzykiem portfela OPA (umowy mogą mieć zróżnicowany charakter).

Zmniejszanie odległości między kupującym i sprzedającym

Amoco Corp. (obroty w 1991 roku - 28 mld dolarów) postanowiło wydzielić marginalne jednostki biznesu w MW Petroleum Corp. Celem sprzedaży. Z kolei Apache Corp. ( 270mln. obrotu) było zainteresowane zakupem. Niestety, w związku z inwazją Iraku na Kuwejt przyszłe ceny ropy naftowej i marginesy zysków były widziane całkiem odmiennie przez kupującego i sprzedającego. Wszystkie inne aspekty sprzedaży MW Petroleum Corp. zostały uzgodnione. Różnica dotyczyła przyszłych cen ropy, a nie charakteru samego biznesu. Uzgodniony kontrakt zależał od cen ropy - w wypadku spadku cen poniżej ustalonego pułapu w okresie 2 lat, Amoco miało skompensować go zapłatą dla Apache. W razie przekroczenia ustalonego pułapu cen Apache miał płacić Amoco w okresie 5 do 8 lat od finalizowania transakcji. Transakcja miała charakter zwycięstwa obu stron.

Uwaga: zmniejszenie lub eliminacja ryzyka w podstawowej działalności może spowodować powstanie innego rodzaju ryzyka w obszarze finansów. Trzeba mieć tego świadomość. Ponadto, każde zabezpieczenie przez przyszłym ryzykiem wymaga pieniędzy dzisiaj (w specjalistów, oprogramowanie,...). Tak więc, kontrakt powinien umożliwić transfer ryzyka po akceptowalnej cenie bez zmuszania klienta do wzięcia na siebie innego typu ryzyka.

Wniosek: tzw. strategie funkcjonalne w obszarze technologii (gaz, węgiel,...) mogą zostać zamienione w instrumenty finansowe !

Pełen tekst artykułu: „How Financial Engineering Can Advance Corporate Strategy”, HBR 1996, Jan-Feb

---