JUST IN TIME

Spis Treści

1 Rozdział

wstęp do just in time

2 Rozdział

Kolejność wydarzeń Just in time

3 Rozdział

Główne składowe systemu Just in time

4 Rozdział

Cele just in time

5 Rozdział

Efekty wdrożenia systemu Just in time

6 Rozdział

Wykorzystanie metody Just in time

7 Rozdział

Ograniczenie systemu just in time

8 Rozdział

przykłady zastosowania systemu just in time

9 Rozdział

podsumowanie

10 Rozdział

Bibliografia

1 Rozdział

Wstęp do Just in time

„Just in time” to system organizacji dostaw w przedsiębiorstwie wszelkich elementów zaopatrzeniowych obejmujących: materiały, części zamienne, podzespoły, półfabrykaty itp., ściśle wg zgłoszonego przez odbiorcę zapotrzebowania, bezpośrednio na stanowisko pracy (linię produkcyjną) - „dokładnie na czas”. Taki system dostaw ściśle zsynchronizowanych w czasie z harmonogramem procesu wytwórczego (z pominięciem magazynów) pozwala na obniżenie kosztów oraz nakładów kapitałowych wyniku znacznego ograniczenia ( a nawet wyeliminowania) pomieszczeń i powierzchni magazynowych oraz radykalnego zmniejszenia środków obrotowych zamrożonych pod postacią zapasów.

2 Rozdział

KOLEJNOŚĆ WYDARZEŃ JUST IN TIME

 System zarządzania produkcją Just-In-Time powstał w latach siedemdziesiątych w Japonii, która to była prekursorem powyższej metody. Głównym celem koncernu Toyota była maksymalizacja zadowolenia klienta przy ograniczeniu kosztów własnych produkcji, w sposób walny wpływających na cenę rynkową produktów przez Toyotę oferowanych, oraz przez znaczny, w porównaniu z konkurencją, wzrost jakości ("optimal cost/quality relationship"). I to właśnie, wspomniany wyżej, system Just-In-Time zaadoptowany do potrzeb i specyfiki Toyoty przez niejakiego Taiichi Ohno sprawił, iż opisywany koncern wytyczone cele osiągnął w sposób tak skuteczny.

Po błyskotliwym sukcesie Toyoty wiele firm podążyło tym śladem i około połowy lat '70-tych można było mówić o rozpowszechnieniu systemu JIT. Należy jednak w tym miejscu wspomnieć o powodach, dla których to właśnie w Japonii system JIT osiągnął taką popularność opartą na niekwestionowanej skuteczności- w dwóch słowach można napisać: japońska mentalność, a rozszerzając: koncentracja na pracy i permanentnym doskonaleniu siebie a przez to metod wytwarzania, ciągłe szukanie nowych i lepszych rozwiązań, odejście od indywidualizmu na rzecz działania zespołowego i nastawienie na osiąganie celów wspólnych wynikających i zgodnych z celami indywidualnymi.

Japończycy szukali sposobu na wzrost skuteczności wykorzystania ograniczonych zasobów, co więcej- zdawali sobie sprawę z faktu, iż nawet zaledwie kilka wadliwych egzemplarzy "wypuszczonych" przez firmę na rynek może w znacznym stopniu uszczuplić kredyt zaufania zarówno stałych jak i potencjalnych klientów. Musieli stworzyć proces wolny od "braków". Pomimo iż w dotychczasowej produkcji dominowało produkowanie pojedynczych typów produktów w dużych partiach, Japończycy zdawali sobie sprawę z konieczności dywersyfikacji proponowanego asortymentu. Wiązało się to z udoskonaleniem systemu zaopatrzenia, dostaw materiałowych oraz zoptymalizowania zapasów. Odpowiedzią na te wszystkie problemy okazał się, ale tylko dobrze zaimplementowany, system Just-In-Time.

3 Rozdział

GŁÓWNE SKŁADOWE SYSTEMU JUST-IN-TIME

 Zaangażowanie wszystkich pracowników- dobre wsparcie i aprobata dla wdrażanego systemu ze strony wszystkich pracowników związanych z procesem produkcyjnym.

Pozwala to nie tylko na redukcję czasu i wysiłku niezbędnego do poprawnego zaimplementowania systemu JIT, ale także na zminimalizowanie ryzyka ewentualnych problemów towarzyszących implementacji. Próba maksymalizacji pracowniczego zaangażowania w proces zmian może wspomóc wprowadzenie kół jakości.

Producenci mogą liczyć na poparcie ze strony 4 źródeł:

-        akcjonariusze i właściciele firm powinni utrzymywać dobre długoterminowe stosunki pomiędzy sobą,

-        związki zawodowe powinny być wyczerpująco poinformowane o celach JIT albowiem jest to niezbędnie konieczne w osiąganiu poparcia z ich strony,

-        wsparcie na wszystkich poziomach zarządzania- koncepcje permanentnego rozwoju powinny rozprzestrzenić się w obrębie całej fabryki, zarówno wśród kadr kierowniczych jak i pracowników podstawowych komórek produkcyjnych,

-        wsparcie rządowe- rząd powinien okazać swe poparcie poprzez rozciąganie podatkowej i ogólnie finansowej pomocy. Może się to znacznie przyczynić do wzrostu motywacji i pomóc w finansowaniu implementacji JIT,

System JIT stawia pewne wymagania, których spełnienie jest konieczne do skutecznego wdrożenia:

-        zwiększenie elastyczności (wymaga to wszechstronnych pracowników),

-        konieczność przestawienia systemu na "ssący"- produkowanie tylko na zamówienie,

-        wszystkie informacje wpisane na karcie (kanban)- pomaga to powiązać poszczególne elementy procesu bardziej wydajnie,

-        samokontrola,

-        ciągły rozwój- bodaj jedna z najważniejszych koncepcji systemu Just-In-Time.

 Aby powiązać te wszystkie wymagania ze zdolnościami przedsiębiorstwa trzeba wprowadzić system obsługi danych. Istnieją dwa główne: MRP (Material Requirement Planning), wiążący dwa plany-produkcyjny (zasoby, źródła, możliwości) z głównym harmonogramem produkcji (czas), oraz MRPII (Manufacturing Resource Planning) wiążący dodatkowo możliwości finansowe (aspekt ekonomiczny).

4 Rozdział

CELE JUST-IN-TIME

 W systemie Just-In-Time można wyróżnić 3 główne cele:

1.     wzrost zdolności organizacji do współzawodniczenia z konkurencją i pozostawania konkurencyjną w długim okresie.

2.     Wzrastająca wydajność w obrębie systemu produkcyjnego. Efektywność (rentowność) działań jest uzyskiwana poprzez wzrost wydajności produkcyjnej i obniżkę kosztów.

3.     Redukcja kosztów drogą zmniejszenia współczynnika zmarnotrawionych materiałów i "braków", efektywniejszego wykorzystania funduszu czasowego oraz włożonego wysiłku.

Powyższe cele główne uzupełnione są przez szereg celów krótko- i długoterminowych:

1. zidentyfikować i szybko oraz skutecznie odpowiedzieć na potrzeby i wymagania klienta, które to zdają się być głównym punktem skupienia dzisiejszego biznesu,

2. osiągnąć i utrzymać optymalny stosunek jakości proponowanych wyrobów do kosztu ich wytworzenia. Obniżka kosztów poprzez redukcję ilości braków produkcyjnych,

3. zredukować niepotrzebne straty materiałowe,

4. wypracować dobre długoterminowe związki z dostawcami, które to pomagają w osiągnięciu większej efektywności procesu w obszarze zarówno zarządzania zapasami i materiałami, jak i systemu zaopatrzenia,

5. permanentne doskonalenie- koncepcja rozpowszechniona w całym przedsiębiorstwie, na wszystkich szczeblach.

5 Rozdział

EFEKTY WDROŻENIA SYSTEMU JUST-IN-TIME

6 Rozdział

WYKORZYSTANIE METODY JUST-IN-TIME

System Just In time jest obecnie najbardziej uniwersalną i efektywną technologią usprawnienia procesów gospodarczych w skali globalnej. Ze względu na swoją uniwersalność jest aktywnie wykorzystywany w doskonaleniu zdolności konkurencyjnych przedsiębiorstw. Powszechnie jest wykorzystywany w trzech głównych kierunkach, jako (ryc. 5.10):

- narzędzie do eliminowania zbędnych zapasów i ograniczenia marnotrawstwa,

- metoda do obniżania kosztów, zwiększania przepływów materiałowych i zwiększania zysku,

- instrument do prowadzenia skutecznej walki konkurencyjnej na coraz bardziej wymagającym rynku klienta.

7 Rozdział

OGRANICZENIA SYSTEMU JUST-IN-TIME

 Pomimo niekwestionowanych zalet systemu JIT, musimy wziąć pod uwagę także pewne ograniczenia, jakie mu towarzyszą. A są to:

-        różnice kulturowe,

-        ugruntowane, tradycyjne podejście, polegające na magazynowaniu dużych ilości zapasów,

-        różnice w implementacji systemu- ze względu na specyfikę Japonii, korzyści z wdrażania JIT w innych krajach mogą trochę odbiegać od wzorców japońskich,

-        utrata indywidualności,

-        utrata samodzielności w próbach rozwiązywania ewentualnych problemów- pracownicy musza stosować się do wytycznych,

-        opór w stosunku do zmian, obawy itp., 

Podsumowując: implementacja systemu Just-In-Time zapewnia rozwiązanie problemów związanych ze stratami wynikającymi z:

-        nadprodukcji,

-        czasów przestojów,

-        niepotrzebnego transportu,

-        zbędnych operacji,

-        zbyt dużych zapasów,

-        zbędnej aktywności pracowników,

• produktów wybrakowanych

8 Rozdział

PRZYKŁADY ZASTOSOWANIA SYSTEMU JUST IN TIME

Firma Hewlett - Packard (HP) jest jedna z większych firm użytkujących system JIT w USA. Firma ta rozpoczęła w oparciu JIT najpierw na swoich większych liniach produkcyjnych, a następnie w zakładach wyposażonych w mniejsze linie. Np. w Fort Collins, gdzie Hp wytwarza komputer HP 9000, JIT stosowany jest od 1981 roku, dało to w efekcie ciągłe ulepszanie sposobu wykonania operacji i działań. W wyniku tych starań osiągnięto zmniejszenie niezbędnej powierzchni produkcyjnej o 20%, przy wzroście produkcji o 29% oraz zmniejszeniu odpadów, braków i usterek wymagających poprawy o więcej niż 50%. Systemami wspomagającymi JIT, a stosowanymi przez HP jest MRP (Material Requirements Planning), są one głównie stosowane do planowania produkcji części komputerów. Przy adaptowaniu JIT w HP podstawowy nacisk położono na stabilność produkcji i jej trwałość, by umożliwić stabilność produkcji w zakresie montażu, wprowadzono bufory w postaci dodatkowych dostaw komponentów. Dzięki tym buforom stabilność ta została osiągnięta, a wymagana wielkość produkcji mogła być osiągana regularnie.

Innym przykładem może być pewna firma - producent sprzętu telekomunikacyjnego (nie podano nazwy), który zaczął stosować system JIT w operacjach o dużej zdolności produkcyjnej. Firma wykonywała 6 modeli mikrotelefonów. W ciągu 2 lat szybkość rotacji zapasów potroił się zapas w toku zredukowano o 75%, wskaźnik braków zmniejszono o połowę, także czasy przygotowawczo zakończeniowe zredukowano o 50%. Potem firma zaczęła myśleć o zastosowaniu JIT w fabryce produkującej skomputeryzowane centrale telefoniczne (CBX) o małej zdolności produkcyjnej , gdzie wytwarza się około 150 płytek drukowanych. W tym celu stworzyła komórki produkcyjne o dużej elastyczności produkcji i wyszkoliła personel w zakresie osiągania odpowiedniej jakości produktów przy zmieniających się zapotrzebowaniach. W ciągu pierwszych 6 miesięcy wydajność produkcji w zakresie płyt drukowanych poprawiła się o 27%, produkcje w toku zredukowano o 31%.

Kolejnym przykładem jest firma Xerox, która w ostatnich latach zredukowała liczbę dostawców z 5000 do 300, z którymi podpisano długoterminowe kontrakty na dostawy. Nacisk położono na wdrażanie JIT, który miał pomóc w poprawie jakości. Niestety na początku Xerox wymuszał na dostawcach utrzymanie zapasów, a nie skupiał się na wspólnym rozwiązywaniu problemu organizacji dostaw.

To spowodowało duże problemy u dostawców, do czasu dopóki Xerox nie ustabilizował harmonogramów produkcyjnych i nie stał się prawdziwym partnerem w systemie JIT ze swoimi dostawcami.

Harley - Davidson jest inną firmą amerykańską JIT. Firma początkowo przyjęła JIT, ponieważ ich Japońscy konkurenci mieli przewagę kosztową sięgającą 30%.Firma nie miała na początku sukcesu w zakresie stosowania JIT, także w zaopatrzeniu. Podejście ze strony HD miało cechy przymusu i było uciążliwe dla dostawców. HD miał reputację wśród dostawców, że nieustannie przyspiesza lub opóźnia zamówienia. Jednak podejście JIT w zakresie dostaw zostało w końcu zmodyfikowane. Nacisk przesunięto na wspólne rozwiązywanie problemów, redukcję czasu przygotowawczego, kontroli statystycznej procesu, wspólne wysiłki projektowe. Rezultaty były korzystne dla obu stron. Obrót zapasami wzrósł prawie o 300%, czasy przygotowawcze zredukowano o więcej niż 75%, na więcej niż 400 maszynach wydajność pracowników zwiększyła się o 38 %, braki zredukowano o 66%, a inne mierniki jakości zostały znacznie poprawione.

              W naszych krajowych przedsiębiorstwach koncepcja Just in time jest rozumiana w sposób uproszczony. Uważa się bowiem często, że aby wdrożyć koncepcję Just in time do praktyki, wystarczy zawierać z dostawcami umowy na określone, odpowiednio dobrane pozycje dostaw w taki sposób, aby dostawy te przebiegały dokładnie według ustalonego wspólnie harmonogramu. Nie bierze się jednak na ogół pod uwagę, że zmiana warunków i terminów realizacji zadań produkcyjnych we własnym przedsiębiorstwie może spowodować daleko idące rozejście się ustalonych w harmonogramie terminów dostaw oraz terminów przebiegu u odbiorcy zadań opartych na tych dostawach. W jednym z polskich przedsiębiorstw wdrożono, dla wybranych rodzajów dostaw, system oparty, zdaniem jego twórców, na koncepcji Just in time. Skarżono się jednak, że w toku realizacji dostaw objętych tym systemem omijają one wprawdzie magazyn zaopatrzenia, następnie jednak zatrzymują się przed podjęciem czynności produkcyjnych związanych z ich przetwarzaniem bądź stosowaniem i tworzą w ten sposób zapasy w sferze produkcji. Nadchodzą one bowiem wprawdzie zgodnie z ustalonym z odbiorcą harmonogramem, ale nie zawsze zgodnie z podejmowanymi zadaniami produkcyjnymi, których terminy ulegają przesunięciu. Koncepcja Just in time koncentruje uwagę na likwidowaniu przyczyn zakłócających terminowość dostaw zarówno w ramach własnego przedsiębiorstwa, jak i poza nim.

9 Rozdział

PODSUMOWANIE

Wdrażanie JIT jest przedsięwzięciem trudnym i długotrwałym (od 3 do 5 lat)Organizacja wdrażająca JIT powinna zdawać sobie sprawę, że wdrożenie tak naprawdę nigdy się nie kończy, gdyż raz osiągnięta sprawność i elastyczność powinna być stale doskonalona. Dlatego dobrym zabiegiem poprzedzającym implementacje tegoż systemu jest przeprowadzenie operacji pilotażowej. Jest to zadanie łatwiejsze do wykonania, a ponadto, w przypadku osiągnięcia pozytywnych wyników, ma niesłychanie doniosły - obok doświadczenia walor psychologiczny. Stanowi bowiem nie tylko dowód, że wdrażanie ma sens, ale i motywacje dla pozostałych pracowników.

Implementacja JIT do zarządzania i kontroli produkcji jest dla każdego przedsiębiorstwa inwestycją zatem powinno zostać poprzedzone szczegółowym rachunkiem ekonomicznym potwierdzającym jej opłacalność, dlatego należy rozważyć, czy korzyści płynące z jego zastosowania zrekompensują ogromne koszty jego wdrożenia. W tym celu należy przeprowadzić badania dotyczące konkurencji na danym rynku. Należy zbadać jej nasilenie i strategię, aby stwierdzić, czy nie istnieją tańsze sposoby poprawienia swojej pozycji rynkowej. Trzeba też ustalić, czy system Just in time będzie pasował do obecnych i długookresowych planów przedsiębiorstwa. Warto przy tym pamiętać, że system Just in time jest najbardziej przydatny dla przedsiębiorstw produkujących wyroby o bardzo dużym stopniu zaawansowania technologicznego, gdzie możliwe jest wystandaryzowanie produkcji. Wymaga on również stosunkowo stabilnego popytu na produkty przedsiębiorstwa. Warto zadać sobie pytanie, czy Just in time jest właściwą strategią dla danego przedsiębiorstwa działającego w określonych warunkach rynkowych oraz w którym segmencie rynku powinno się ją zastosować. Istotne jest również, jaki poziom obsługi klienta chcemy zapewnić w poszczególnych segmentach rynku i w jaki sposób i za pomocą jakich narzędzi będziemy mierzyć efekty działania systemu.  Jak wspomniano, zakres wdrażania metod Just in time jest szeroki. Może polegać na globalnym podporządkowaniu filozofii Just in time całego systemu od marketingu poprzez proces wytwarzania i zaopatrzenia, dział konstrukcji, aż po komórki finansowe, może też być ograniczony do pewnych odcinków działalności z równie dobrymi efektami. Skala i zakres wdrażania zależą też od wielkości i charakteru przedsiębiorstwa.

10 Rozdział

Bibliografia:

1. „Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie”, Krzysztof Ficoń,

2. „Nowoczesne metody zarządzania produkcją”, pod red. Zbigniewa Martyniaka,

3. „Podstawy nauki o przedsiębiorstwie”, pod red. Jana Lichtarskiego,

4. „Logistyka w przedsiębiorstwie” , pod red. Cz.Skowronka

5. www.pwn.pl

6. www.onet.pl/encyklopedia.html

3

---