Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,
przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji
(ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia
celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Proces zarządzania
Zauważyliśmy już, że zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowania i
podejmowania decyzji, organizowania, przewodzenia oraz kontrolowania. Ze względu na to,
że funkcje te stanowią nić przewodnią tej książki, w tym miejscu dokonamy ich ogólnej
prezentacji, zaznaczając, gdzie są one omawiane w pełniejszym zakresie.
...
Planowanie i podejmowanie decyzji
W najprostszej formie planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie
sposobu ich najlepszej realizacji.
(...) Cztery rozdziały tworzące część III książki zostały poświęcone planowaniu i
podejmowaniu decyzji. Rozdział 6 przedstawia bardziej szczegółowo cele organizacji i sam
proces planowania.
Organizowanie: koordynacja działań i zasobów
Kiedy menedżer opracuje już wykonalny plan, następną fazą zarządzania będzie taka
organizacja zasobów ludzkich i innych, która pozwoli ten plan zrealizować.
stanowisk pracy, podział na wydziały, stosunki władcze, zakres kontroli, role liniowe i
sztabowe pojęcia,
tworząc z nich ogólny schemat organizacyjny
Przewodzenie: kierowanie ludźmi
Trzecią podstawową funkcją zarządzania jest przewodzenie. Niektórzy uważają, że jest ono
nie tylko najważniejszym ale i najbardziej ambitnym rodzajem działalności kierowniczej.
Przewodzenie jest zespołem procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do
współpracy na rzecz interesów organizacji.
Kontrolowanie: obserwowanie i ocena działań
Końcową fazą procesu zarządzania jest kontrolowanie, albo inaczej - obserwowanie
postępów organizacji w realizowaniu jej celów.
2
Naukowe zarządzanie
Wydajność jako poważny problem gospodarczy pojawiła się w ciągu kilku pierwszych lat
naszego stulecia. Gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale jednocześnie
panował niedobór rąk do pracy. Dlatego menedżerowie zaczęli poszukiwać sposobów
bardziej efektywnego wykorzystywania siły roboczej. Reagując na tę potrzebę, eksperci
zaczęli się koncentrować na sposobach poprawy wyników osiąganych przez pojedynczych
robotników. Ich praca doprowadziła do powstania naukowego zarządzania. Do wczesnych
orędowników naukowego zarządzania zaliczamy Fredericka W. Taylora (1856-1915)
Zarządzanie administracyjne
Podczas gdy naukowe zarządzanie zajmuje się pracą poszczególnych pracowników,
zarządzanie administracyjne koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją. Głównymi
twórcami kierunku administracyjnego byli Henri Fayol (1841-1925)
Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia klasycznego
Spojrzenie klasyczne jest podstawą, na której rozwinęły się wszystkie późniejsze teorie, a
wiele spostrzeżeń tego ujęcia zachowuje do dziś aktualność. Twórcy ujęcia klasycznego
pierwsi skupili uwagę na zarządzaniu jako znaczącym polu badań. Kilka aspektów ujęcia
klasycznego ma ważne znaczenie dla dalszego omówienia w tej książce np. planowania,
organizowania i kontrolowania.
Należy jednak również zdawać sobie sprawę z ograniczeń klasycznej perspektywy. Teoria ta
zajmowała się stabilnymi, prostymi organizacjami; obecne organizacje są często bardzo
złożone i podlegają nieustannym zmianom. Zaproponowała też uniwersalne wytyczne, które
nie pasują do każdej organizacji. Trzecie ograniczenie klasycznej teorii zarządzania polega
na słabości roli jednostki w organizacjach. Rolę tę w sposób znacznie pełniejszy ujmuje
podejście behawioralne.
Spojrzenie behawioralne
Pierwsi zwolennicy kierunku klasycznego w zasadzie patrzyli na organizację i stanowiska
pracy z mechanicznego punktu widzenia: organizacja była dla nich maszyną a robotnicy -
jej trybami. Mimo, że większość teoretyków kierunku klasycznego uznawała rolę jednostek,
koncentrowali się oni jednak na kontrolowaniu i standaryzacji zachowania tych jednostek.
Natomiast spojrzenie behawioralne kładło znacznie większy nacisk na indywidualne
postawy i zachowania oraz procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów
behawioralnych w miejscu pracy.
Spojrzenie behawioralne rozwijane było przez wielu autorów i przedstawicieli różnych
kierunków teoretycznych. Jednym z takich kierunków była psychologia przemysłowa,
stosująca pojęcia psychologii do środowiska przemysłowego. Za ojca psychologii
przemysłowej uchodzi Hugo Münstberg (1863-1916), wybitny psycholog niemiecki.
Innym ważnym orędownikiem
Ilościowa teoria zarządzania
Ilościowa teoria zarządzania koncentruje się zwłaszcza na opracowywaniu modeli
matematycznych. Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem systemu,
procesu lub relacji.
W początkowych latach swego rozwoju ilościowa teoria zarządzania skupiała się na
modelach, równaniach i podobnych formach odzwierciedlania rzeczywistości.
W ostatnich latach, wraz z upowszechnieniem się komputerów osobistych, techniki
wywodzące się z ilościowej teorii zarządzania stały się bardziej wyrafinowane. Na przykład,
tacy producenci samochodów jak ... mogą wykorzystywać realistyczną symulację
komputerową do badań nad zachowaniem się konstrukcji samochodów w czasie kolizji.
Daje im to dokładniejszą informację i pozwala uniknąć kosztów związanych z niszczeniem samochodów w toku „prawdziwych prób''
Zarządzanie operacyjne
Zarządzanie operacyjne jest nieco mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane
statystycznie niż ilościowa teoria zarządzania i może być zastosowane bezpośrednio do
sytuacji kierowniczych. Właściwie zarządzanie operacyjne można traktować jako formę
zastosowania ilościowej teorii zarządzania. Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się,
ogólnie rzecz biorąc, wspomaganiem organizacji w bardziej efektywnym wytwarzaniu
produktów lub usług i można je zastosować do szerokiej gamy problemów33.
(...) Wszystkie te techniki i procedury stosowane są bezpośrednio do operacji, są one jednak
również pomocne w takich dziedzinach jak finanse, marketing i zarządzanie zasobami
ludzkimi.
9. Spojrzenie systemowe
Spojrzenie systemowe wprowadziliśmy pokrótce w rozdziale 1, przedstawiając definicję
zarządzania. System jest wzajemnie powiązanym zespołem elementów funkcjonujących
jako całość34. Jak pokazano na rys. 2.3, patrząc na organizację jako na system możemy
zidentyfikować cztery podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji, wyniki i
sprzężenie zwrotne. Pierwszy element - nakłady - składa się z zasobów rzeczowych,
ludzkich, finansowych i informacyjnych pobieranych przez organizację z otoczenia.
(...) Spojrzenie systemowe akcentuje również znaczenie podsystemów - systemów w ramach
szerszego systemu. Na przykład, funkcje marketingu, produkcji i finansów ... są
samodzielnymi systemami, są jednak również podsystemami w ramach całej organizacji. Ze
względu na ich współzależność zmiana w jednym podsystemie może również wpłynąć na
inne podsystemy. Menedżerowie muszą więc pamiętać, że choć podsystemami organizacji
można zarządzać do pewnego stopnia autonomicznie, nie należy jednak zapominać o ich
współzależności.
Synergia
Dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej, niż wynosiłaby łączna suma produkcji
każdego z nich, gdyby pracowały osobno.
Synergia sugeruje, że jednostki organizacyjne (albo podsystemy) mogą często działać
bardziej skutecznie pracując razem niż oddzielnie. We współczesnej Europie banki i spółki
ubezpieczeniowe łączą swe wysiłki w celu sprzedaży szerokiej gamy instrumentów
finansowych, których oddzielna sprzedaż mogłaby natrafić na trudności36. Synergia jest
ważnym pojęciem dla menedżerów, kładzie bowiem nacisk na znaczenie zgodnej i
skoordynowanej współpracy.
Entropia wreszcie jest normalnym procesem prowadzącym do rozpadu systemu. Gdy
organizacja nie obserwuje sprzężenia zwrotnego...
10. Spojrzenie sytuacyjne
Innym ważnym wkładem w nowoczesne myślenie o zarządzaniu jest podejście sytuacyjne.
Podejścia klasyczne, behawioralne i ilościowe można nazwać podejściami uniwersalnymi,
jako że próbowały one określić najlepszą metodę zarządzania organizacjami. Spojrzenie
sytuacyjne sugeruje natomiast, że uniwersalne teorie nie mają zastosowania, ponieważ każda
organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest
uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko tej sytuacji37. Inaczej to
ujmując, można powiedzieć, że skuteczne zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie
zawsze może być uogólniane na inne sytuacje.
...
Schemat integrujący
Zauważyliśmy, że spojrzenia klasyczne, behawioralne i ilościowe mogą się wzajemnie
uzupełniać oraz że podejścia systemowe i sytuacyjne mogą pomóc w ich zintegrowaniu.
Wyjściową przesłanką tej konstrukcji jest uznanie, że menedżer, nim się weźmie za próbę zastosowania
którejś z koncepcji czy idei podpowiadanych przez któreś z trzech podejść, musi dostrzec
współzależność jednostek składających się na organizację, wpływ, jaki na nią wywiera
otoczenie, a także potrzebę reakcji na niepowtarzalne cechy każdej sytuacji.
Podsumowanie
Teorie są ważnym narzędziem porządkowania wiedzy oraz podstawą działania.
Zrozumienie historycznego kontekstu oraz poznanie prekursorów zarządzania i
organizacji daje poczucie historycznego dziedzictwa, pomaga również menedżerom
uniknąć powtarzania błędów innych. Są dowody wskazujące, iż zainteresowanie
zarządzaniem sięga tysięcy lat wstecz, jednakże naukowe podejście do zarządzania
pojawiło się dopiero w ostatnim stuleciu. W ciągu kilku pierwszych dziesięcioleci tego
wieku wyłoniły się trzy główne podejścia do zarządzania. Nazywamy je spojrzeniem
klasycznym, behawioralnym i ilościowym.
Ujęcie klasyczne miało dwa główne odgałęzienia: naukowe zarządzanie i zarządzanie
administracyjne. Naukowe zarządzanie zajmowało się poprawą efektywności i metod
pracy pojedynczego robotnika. Zarządzanie administracyjne interesowało się przede
wszystkim najlepszą wewnętrzną strukturą organizacji, sprzyjającą sprawnemu jej
funkcjonowaniu. Obie gałęzie niewiele uwagi poświęcały roli robotnika.
Spojrzenie behawioralne, które cechuje zainteresowanie zachowaniem indywidualnym
i grupowym, wyłoniło się przede wszystkim w wyniku badań w zakładach Hawthorne.
Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich uznał znaczenie i potencjał procesów
behawioralnych w organizacjach, jednakże przyjął wiele nadmiernie optymistycznych
założeń co do charakteru tych procesów. Koncepcja zachowania organizacyjnego,
bardziej realistyczna wersja podejścia behawioralnego, jest przedmiotem
zainteresowania wielu współczesnych menedżerów.
Spojrzenie ilościowe i dwa składające się na nie kierunki: ilościowa teoria zarządzania
i zarządzanie operacyjne, próbują zastosować techniki ilościowe do podejmowania
decyzji i rozwiązywania problemów. Dziedziny te również mają wielkie znaczenie dla
współczesnych menedżerów. Do ich rozwoju przyczyniło się ogromne
rozpowszechnienie komputerów osobistych.
Wszystkie te ujęcia trzeba uznać za wzajemnie się uzupełniające, a nie sprzeczne.
Każde z nich ma coś do zaoferowania. Najważniejsze jest zrozumienie, w jaki sposób
można się nimi sprawnie posługiwać. Wydaje się też, że dwa nowsze ujęcia, systemowe
i sytuacyjne, kryją w sobie wielkie możliwości, jeśli chodzi zarówno o podejście do
zarządzania, jak i ramy pozwalające na integrację innych ujęć.
Wśród nowych popularnych przyczynków do teorii zarządzania na szczególną uwagę
zasługuje podejście typu Z oraz troska o doskonałość. Do głównych wyzwań, przed
którymi stają współcześni menedżerowie, należą: globalizacja działalności
gospodarczej, znaczenie jakości i wydajności, redukcje i cięcia, problemy własności,
etyka i społeczna odpowiedzialność, a wreszcie różnorodność siły roboczej.
3
Frederick Winslow Taylor był jednym z głównych przedstawicieli nurtu inżynierskiego (industrial engineering) w nauce organizacji i zarządzania. Nurt ten zajmował się organizacją procesów produkcyjnych i usługowych w różnych dziedzinach gospodarki.
1903 roku wydał pierwszą na świecie książkę z zakresu nauk organizacji i zarządzania: "Zarządzanie warsztatem wytwórczym", zaś w 1911 wyszła jego kolejna książka: "Principles of Scientific Management".
Taylor prowadził szereg prac badawczych w przedsiębiorstwach, w których pracował. Dwie najbardziej znane to: badania przy sortowaniu kulek do łożysk rowerowych oraz badania nad pracą ładowaczy zatrudnionych przy wyładunku i załadunku na bocznicy kolejowej i placu składowym takich materiałów, jak ruda, węgiel, koks, itd. Wyniki tych badań polegały głównie na: podziale całego procesu produkcyjnego na jak najprostsze czynności, których opis dostawali robotnicy każdego dnia; uzależnieniu płacy od wykonanych zadań (plus premie), oraz na eliminacji najsłabszych pracowników a pozostawieniu najlepszych. Dzięki takim usprawnieniom powstała możliwość ograniczenia liczby zatrudnionych pracowników, skrócenia dnia pracy czy podniesienia wypłat, a zarazem zwiększyła się wydajność pracy.
Taylor stworzył koncepcję zarządzania funkcjonalnego, zwaną systemem funkcjonalnym Taylora. Jest to system, który wprowadzał ośmiu mistrzów, z których czterech zajmowało stanowiska do spraw: zlecania robót, opracowania kart instytucyjnych, czasu i kosztów oraz dyscypliny pracy, wszystkie w dziale organizacji, a pozostałych czterech - w oddziale produkcyjnym jako mistrzowie do spraw przygotowania robót, szkolenia i technologii, kontroli jakości i utrzymania ruchu.
"System Taylora" oparty jest na następujących, podstawowych zasadach:
* badania i precyzyjnego ustalenia sposobu wykonania i czasu trwania każdej operacji produkcyjnej,
* upowszechnienia przez szkolenie wśród wszystkich robotników wzorcowych sposobów wykonania i nagradzania tych, którzy je stosują,
* konieczność wprowadzania podziału pracy kierowniczej.
Henry Ford zwany genialnym twórcą metod przemysłowych zrewolucjonizował rynek motoryzacji poprzez realizację swojego pomysłu na samochód dla wszystkich. Był nim czarny ford w cenie dwóch średnich miesięcznych pensji. Mówi się, że na sukces H. Forda składają się z trzy podstawowe zasady:
1. Produkcja masowa jest oparta na daleko idącym podziale pracy.Daleko idącym ponieważ każdy jeden robotnik wykonywał pracę, której już nie dało się bardziej podzielić. Przykładem może być robotnik przykręcający dane trzy śrubki i nic więcej. Znana jest teza pracowników mówiąca, że po 8 godzinach pracy człowiek czuł się jak pijany. Ponieważ człowiek był sprowadzony do roli robota, nie wymagano od niego wysokich kwalifikacji. Swojej pracy pracownik mógł się nauczyć w kilka godzin. Co więcej system Forda pozwalał na zatrudnianie inwalidów wojennych czy też niewidomych.
2. Druga zasada mówi o wysokich płacach. Ford był zdania, że płacąc dużo wzbogaca się nie tylko własnych pracowników, lecz również dostawców i twórców półproduktów. Zaś ich powodzenie prowadzi do wzrastającego zapotrzebowania na samochody. Oczywiście zasada ta nie ma dzisiaj prawa istnienia, jednak w tamtych czasach spowodowała zaistnienie nowej grupy użytkowników samochodów, bynajmniej nie tych o wysokich dochodach. Sam algorytm obliczania wysokości pensji wyglądał następująco. Podstawową pensję stanowiły 2 lub 3 dolary dziennie. Do tego dochodziła premia od zysku przedsiębiorstwa, która wynosiła mniej więcej tyle samo, co w sumie dawało około 5 dolarów dziennie. Metoda ta przetrwała jednak niedługo ponieważ podczas I Wojny Światowej wzrosły koszty i zaprzestano wypłacania premii, zaś podniesiono płace podstawowe o 20%. Po kolejnych podwyżkach średnia płaca wynosiła około 7 dolarów dziennie co stanowiło 150% płacy rynkowej. Pomimo tego narastało ciągłe niezadowolenie wynikające z braku rent, emerytur i chorobowego jak również jakichkolwiek praw pracowników, którzy mogli być zwolnieni w mgnieniu oka. Oznaczało to, że pracownik był całkiem bezsilny.
3. Trzecia zasada to brak hierarchii. I tu jak we wszystkich innych sferach organizacji H. Ford kierował się prostotą i minimalizacją. Był oczywiście przeciwny rozbudowie kadry kierowniczej. Co więcej systematycznie upraszczał już istniejące działy. Skutkiem tego w zakładach Forda zaczęła panować skrajna centralizacja. Byle robotnik miał prawo przyjść wprost do szefa.
Śmierć H. Forda spowodowała niepokój w całej branży motoryzacyjnej gdyż jego przedsiębiorstwo było zarządzane tylko przez niego samego. Przyszłość fabryki Forda została uratowana przez wnuka założyciela, który doprowadził do decentralizacji, zatrudniając kadrę kierowniczą konkurencji za wyższe stawki. Była to jedna zasada, która przetrwała próbę czasu.
Henry Ford zwany genialnym twórcą metod przemysłowych zrewolucjonizował rynek motoryzacji poprzez realizację swojego pomysłu na samochód dla wszystkich. Był nim czarny ford w cenie dwóch średnich miesięcznych pensji. Mówi się, że na sukces H. Forda składają się z trzy podstawowe zasady:
1. Produkcja masowa jest oparta na daleko idącym podziale pracy.Daleko idącym ponieważ każdy jeden robotnik wykonywał pracę, której już nie dało się bardziej podzielić. Przykładem może być robotnik przykręcający dane trzy śrubki i nic więcej. Znana jest teza pracowników mówiąca, że po 8 godzinach pracy człowiek czuł się jak pijany. Ponieważ człowiek był sprowadzony do roli robota, nie wymagano od niego wysokich kwalifikacji. Swojej pracy pracownik mógł się nauczyć w kilka godzin. Co więcej system Forda pozwalał na zatrudnianie inwalidów wojennych czy też niewidomych.
2. Druga zasada mówi o wysokich płacach. Ford był zdania, że płacąc dużo wzbogaca się nie tylko własnych pracowników, lecz również dostawców i twórców półproduktów. Zaś ich powodzenie prowadzi do wzrastającego zapotrzebowania na samochody. Oczywiście zasada ta nie ma dzisiaj prawa istnienia, jednak w tamtych czasach spowodowała zaistnienie nowej grupy użytkowników samochodów, bynajmniej nie tych o wysokich dochodach. Sam algorytm obliczania wysokości pensji wyglądał następująco. Podstawową pensję stanowiły 2 lub 3 dolary dziennie. Do tego dochodziła premia od zysku przedsiębiorstwa, która wynosiła mniej więcej tyle samo, co w sumie dawało około 5 dolarów dziennie. Metoda ta przetrwała jednak niedługo ponieważ podczas I Wojny Światowej wzrosły koszty i zaprzestano wypłacania premii, zaś podniesiono płace podstawowe o 20%. Po kolejnych podwyżkach średnia płaca wynosiła około 7 dolarów dziennie co stanowiło 150% płacy rynkowej. Pomimo tego narastało ciągłe niezadowolenie wynikające z braku rent, emerytur i chorobowego jak również jakichkolwiek praw pracowników, którzy mogli być zwolnieni w mgnieniu oka. Oznaczało to, że pracownik był całkiem bezsilny.
3. Trzecia zasada to brak hierarchii. I tu jak we wszystkich innych sferach organizacji H. Ford kierował się prostotą i minimalizacją. Był oczywiście przeciwny rozbudowie kadry kierowniczej. Co więcej systematycznie upraszczał już istniejące działy. Skutkiem tego w zakładach Forda zaczęła panować skrajna centralizacja. Byle robotnik miał prawo przyjść wprost do szefa.
Śmierć H. Forda spowodowała niepokój w całej branży motoryzacyjnej gdyż jego przedsiębiorstwo było zarządzane tylko przez niego samego. Przyszłość fabryki Forda została uratowana przez wnuka założyciela, który doprowadził do decentralizacji, zatrudniając kadrę kierowniczą konkurencji za wyższe stawki. Była to jedna zasada, która przetrwała próbę czasu.
Karol Adamiecki (18 marca 1866 - 16 maja 1933) urodził się w Dąbrowie Górniczej i pomimo trudnej sytuacji materialnej rodziny uzyskał staranne wykształcenie, kończąc Wyższą Szkołę Rzemieślniczą w Łodzi, a następnie w 1891 roku uzyskując tytuł inżyniera-technologa petersburskiego Instytutu Technologicznego. W tym samym roku Adamiecki rozpoczął pracę w Hucie Bankowej w swym rodzinnym mieście. Początkowo jako pracownik biura fabrykacji, następnie jako asystent szefa walcowni. Był to okres pierwszych sukcesów Adamieckiego.
Zasłynął on między innymi opracowaniem innowacyjnej metody kontroli jakości blach kotłowych oraz wynalezieniem urządzenia wykorzystywanego do pomiaru deformacji walców. Jednak jego największym sukcesem było opracowanie harmonogramów. Bodźcem który zmotywował młodego inżyniera były niepochlebne opinie majstrów-cudzoziemców obwiniających za niską produktywność polskich robotników. Adamiecki potajemnie badał 16 osobową grupę robotników, skupiając swą uwagę na czasie trwania czynności i długości przerw w pracy. Efektem tych pomiarów było powstanie harmonogramów, wskazujących za przyczynę niskiej produktywności, brak harmonii i koordynacji następujących po sobie poszczególnych operacji.
W 1903 pracował jako dyrektor techniczny w Walcowni Rur i Żelaza w Jekaterynosławiu (obecnie Diepropietrowsk). W tym też roku doszło do pierwszej publicznej prezentacji opracowania pt. "Zasady organizacji pracy zespołowej w Stowarzyszeniu Technicznym w Jekaterynosławiu" opisującego teorię harmonizacji. Adamiecki zajął się także badaniem zależności kosztów własnych od wydajności. Stwierdził on istnienie pewnego określonego punktu, optimum, w którym koszt na jednostkę produkcji jest najmniejszy. Granicę tę wyznaczał za pomocą wykresów kosztów.
Kolejnym znaczącym zdarzeniem było wygłoszenie w 1908 roku w Stowarzyszeniu Techników w Warszawie odczytu pt. "Metoda wykreślania organizowania pracy zbiorowej w walcowniach". Wyjaśnił on tam zasadę metody harmonizacji przyrównując przedsiębiorstwa do systemu irygacyjnego zaopatrzonego w wiele kranów, a przez który przepływa złoto. Każdy kran z którego wylewało się złoto symbolizował autonomiczny organ wytwórczy. Adamiecki na tej podstawie wyróżnił dwa zasadnicze zadania organizatorskie:
* Bazujące na harmonijnej selekcji poszczególnych czynników systemu wytwórczego. Ze wszystkich dostępnych możliwości należy wybrać czynniki o najlepszej charakterystyce ekonomicznej, umożliwiające realizację zamierzonych celów wzorcowych (krany, przez które w danym czasie wycieka najmniej złota) - realizowane przy użyciu wykresów kosztów.
* Dotyczy funkcjonowania wykreowanego systemu i ma na celu odpowiednie zharmonizowanie w czasie poszczególnych elementów systemu, tak by straty czasu podczas procesu wytwórczego były jak najmniejsze - realizowane przy użyciu harmonogramów.
W 1911 objął katedrę technologii mechanicznej i walcownictwa Politechniki Warszawskiej. Rok 1922 to czas w którym przyczynił się do powstania Katedry Zasad Organizacji Pracy i Przedsiębiorstw. Był także autorem programów nauczania dla przedmiotów: "Zasady Organizacji Pracy" oraz "Organizacja Przedsiębiorstw Przemysłowych". Z jego inicjatywy utworzony został Instytut Naukowej Organizacji Pracy, przemianowany później na Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa.Inne znane publikacje to: "Harmonizacja jako jedna z głównych podstaw organizacji naukowej", "Naukowa organizacja i jej rola w życiu gospodarczym", "O istocie naukowej organizacji".
Głównym celem prac Adamieckiego było zlokalizowanie oraz zwalczanie marnotrawienia czasu. Wskazał jak można efektywnie zwiększyć produktywność zakładu przy znikomych nakładach finansowych, poprzez wykorzystanie dostępnych w przedsiębiorstwie mechanizmów, materiałów, urządzeń technicznych, czasu i ludzkiej pracy. Zobacz także:
Mówi się o nim, że wynalazł Wykres Gantta przed Ganttem, gdyż harmonogramowanie zaproponowane przez Adamieckiego i Gantta ma wiele cech wspólnych i służy do podobnych celów.
Henry Laurence Gantt to jeden z prekursorów nauki o zarządzaniu i przedstawiciel nurtu inżynierskiego. Jednym z największych jego osiągnięć było opracowanie i wdrożenie czasowo-premiowego systemu płac, zwanego niekiedy bonusowym systemem Gantta lub systemem według zadania z premią. Gantt przez wiele lat współpracował z Taylorem, a w późniejszym etapie był jego osobistym asystentem.
Stworzony przez Gantta system zakładał opracowanie specjalnej karty, na której wyszczególniano najlepszą metodę wykonania każdego zadania (pracy), szczegółowe narzędzia, których należy użyć, a ponadto określano czas przeznaczony na każdą z czynności. Opracowanie ram czasowych zadania było badane empirycznie na podstawie konkretnych przypadków.
System Ganttowski przewidywał dodatkowe premie dla pracowników stosujących się do otrzymanych instrukcji, które były niejako dodatkiem do dniówki. W przypadku braku zastosowania wyznaczonych metod i narzędzi lub nie zmieszczenia się w przeznaczonym czasie pracownik był pozbawiany premii, a wypłacano mu jedynie jego dniówkę, która mu się należała.
Premia za wykonanie zadania wahała się w systemie bonusowym od 30 do 50 procent płacy podstawowej (dniówkowej). Badanie metod i normowanie pracy, obejmowało w systemie Gantta:
* rozłożenie czynności na elementy,
* oddzielne badania tych elementów,
* syntezę, czyli zebranie wyników badań.
Przy implementacji swojego systemu, Gantt napotkał szereg problemów. Zauważył, że nie jest trudnym przekonanie pracowników do wykonywania zadań określonymi metodami i narzędziami, ale istotnym był czas bezczynności poszczególnych maszyn w czasie pracy. Postanowił więc, że znaczna premia pozwoli na eliminację tego rodzaju nieprawidłowości. Wysoki pułap premii gwałtownie zmniejszył ilość marnotrawionego czasu. Znaczącym jest wskazanie, że wprowadzony system pozwolił na:
* zwiększenie efektywności,
* zmniejszenie przerw i marnotrawienia czasu,
* zwiększenie aktywności robotników.
Należy wspomnieć, że prócz stworzonego systemu, Gantt zasłynął jako twórca i projektant specyficznych wykresów, nazwanych w późniejszym czasie jego nazwiskiem.
Istotą wykresów Gantta jest opracowanie całego systemu wykresów pozwalających porównać faktyczny i planowany przebieg wykonania różnego rodzaju zamówień. Wykresy prezentowano w formie tabel, w których wpisywano określone ilości pracy i czas przeznaczony na jego realizację, prezentowany w postaci pionowych linii oraz faktyczny stan wykonania danego zadania jako linie poziome (stosunek pracy faktycznie wykonanej do pracy zaplanowanej do wykonania). Dla potrzeb kierownictwa w prawych górnych rogach prostokątów odpowiadających kolejnym dniom tygodnia (wykresy tworzono zazwyczaj dla danego tygodnia pracy) wpisywano skumulowane wielkości zadań.
Do najważniejszych zalet tak skonstruowanych wykresów należą:
* łatwa i skuteczna metoda planowania robót,
* zrozumiałem przedstawienie faktów,
* minimalizacja czasu bezczynności i usuwania błędów w realizacji zadania,
* efektywne zarządzanie czasem przy realizacji zadania.
Reasumując należy podkreślić znaczny wpływ Gantta w naukę o zarządzaniu. On sam uczył się od Taylora, wielokrotnie z nim współpracując. Jednak to on stworzył swój własny system, który śmiało można zaliczyć do grona systemów motywacyjnych. Skonstruowane wykresy znacznie ułatwiały analizę produkcyjną i umożliwiały kontrolę nad procesami realizacji zadań.
4. Zasady Fayola
1. Podział pracy -> większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.
2. Autorytet -> Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.
- formalny - stanowisko
- osobisty - ten wypracowany,
3. Dyscyplina -> posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.
4. Jedność rozkazodawstwa.
Każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów ( chorujących na brak władzy ).
5. Jednolitość kierownictwa - w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu -> z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.
7. Wynagrodzenie -> sprawiedliwe - nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.
8. Centralizacja - stan lub proces.
Stan -> sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach
Proces -> przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.
9. Hierarchia - p0rzełożeni i podwładni.
Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową , czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „ w pionie ”. Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów , podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia.
10. Ład - zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji
11. Ludzkie traktowanie pracowników.
12. Stabilizacja personelu - pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.
13. Inicjatywa - przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.
14. Zgranie personelu.
5. Funkcja Fayola (funkcje przedsiębiorstwa i administracyjne)
FUNKCJE PRZEDSIĘBIORSTWA wg. Fayola
1. techniczne ( produkcja )
2. handlowe ( kupno, sprzedaż, wymiana )
3. finansowe ( poszukiwanie kapitałów i obrót nimi )
4. ubezpieczeniowe ( ochrona majątku i osób )
5. rachunkowościowe ( inwentaryzacja, bilanse, koszty )
6. administracyjne
FUNKCJE ADMINISTRACYJNE WG. FAYOLA
1. przewidywanie
2. organizowanie
3. rozkazywanie
4. koordynowanie
5. kontrolowanie
6. Wykresy Gantta
Opracowany przez siebie wykres H. L. Gantt po raz pierwszy zastosował do przedstawienia planu produkcji formę graficzną w roku 1917. Na typowym wykresie Gantta wiersze zawierają stanowiska pracy, natomiast kolumny oznaczają jednostki czasu. Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji planowanej przed rozpoczęciem działania oraz rzeczywistej nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu. Za pomocą wykresu Gantta można nie tylko planować i kontrolować wykonanie planu, ale także poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu oznaczeń uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania.
W przypadku wykresu wydajności pracy analizę przeprowadza się na podstawie zapisów rzeczywistych uzupełnionych o oznaczenia zakłóceń (np. brak pracownika, brak materiałów, brak instrukcji, remont maszyny, brak energii, brak narzędzi, brak doświadczenia wykonawcy, święta, narady, strajki, braki w kwalifikacjach wykonawcy, brak zlecenia).
Wykres Gantta jest graficznym sposobem planowania i kontroli. Planowanie i koordynowanie przebiegu różnych czynności w przekroju czasowym odgrywa istotną rolę w tworzeniu i funkcjonowaniu organizacji. Wykresy Gantta służą do planowania działań wielopodmiotowych zarówno zespołowych, jak i grupowych. Przedstawiają następstwo kolejnych zdarzeń, uwzględniając również zadania wykonywane równolegle. Dzięki tej technice można także kontrolować realizację zaplanowanego przedsięwzięcia.
Technika ta obejmuje następujące etapy:
* I etap: rozłożenie przedsięwzięcia na cele etapowe lub cele szczątkowe,
* II etap: ustalenie czasu trwania przedsięwzięcia i określenie czasów realizacji celów etapowych i cząstkowych,
* III etap: ustalenie kolejności realizacji celów etapowych i cząstkowych oraz wyznaczenie terminów ich rozpoczęcia i zakończenia,
* IV etap: określenie miejsca, w którym cele te mają być zrealizowane,
* V etap: wyrażenie w postaci graficznej wszystkich dokonanych czynności.
Wykresy Gantta znajdują zastosowanie uniwersalne we wszystkich dziedzinach działalności ludzi. Jak każda metoda również i ta posiada swoje wady i zalety. Główną zaletą wykresów Gantta jest możliwość bieżącej kontroli realizowanego przedsięwzięcia i dokonywania odpowiednich korekt. Do wad należy zaliczyć m.in.:
* brak szczegółowych informacji dotyczących poszczególnych zadań (program Ganttproject umożliwia jednak dodawanie do nich opisów i komentarzy),
* pokazuje jedynie kolejność zadań,
* nie pokazuje najkrótszej drogi do ukończenia prac,
* nie obrazuje najlepszego wykorzystania zasobów.
Wykres Gantta umożliwia kierownikowi podjęcie zobowiązań opartych na planowanych terminach zakończenia, pozyskanie dodatkowych zasobów dla skrócenia niektórych terminów.
7. Harmonizacja Adamieckiego:
w pracy zbiorowej największy wynik ekonomiczny zależy równocześnie od:
* doboru stanowisk pracy;
* relacji dotyczących środków, ludzi, maszyn, materiałów, surowców;
* dokładnego uzgodnienia czasów działania ludzi, maszyn, urządzeń;
* doboru środków na stanowiska robocze (ludzi, maszyn, urządzeń, materiałów, surowców)
A dlaczego, jak? Ano dlatego, tak, iż:
* przyczyna małej produkcji polega głównie na tym, że poszczególne czynności rzadko kiedy odbywają się w odpowiedniej chwili, co powoduje przerwy i względne przeciążenia
* wyższe wynagrodzenie zapewni większą wydajność
* zbyt dobry pracownik zbyt dużo kosztuje i należałoby się go pozbyć XD
* należy stale kontrolować działania robotników, ich zgodność z instrukcją, aby zapewnić odpowiednie wyniki i najwyższą wydajność
* "Kadrę traktować jak pieczarki, trzymać w zamknięciu, w ciemności, od czasu do czasu obrzucać gównem, a jak wystawi łeb - uciąć."
i są jeszcze harmonogramy Adamieckiego - graficzne wykresy przebiegu produkcji w czasie, ujawniają brak synchronizacji i harmonii w doborze środków i działań, umożliwiają eliminację przestojów i oczekiwań
8. Idealna biurokracja M. Webera
Z założenia przyjętego przez Maxa Webera biurokracja miała być idealną i bezbłędną formą organizacji, jednakże wraz z jej rozrostem staje się ona jako system organizacyjny coraz bardziej dysfunkcjonalna.
Model idealnej biurokracji opracowany został przez Maxa Webera i przedstawiony w jego klasycznym dziele "The Theory of Social and Economic Organization". Wyróżnił on trzy rodzaje legitymowanej władzy:
1. racjonalnej (legalnej) - opartej na przekonaniu o "legalności" zasad i normatywnych reguł sprawowania władzy oraz prawie tych, którzy zgodnie z nimi sprawują władzę do wykonania poleceń.
2. tradycjonalnej - związanej silnie z przekonaniem o świętości nieprzemijającej tradycji i legitymizacji statusu tych, którzy sprawują zgodnie z nią władzę.
3. charyzmatycznej - opartej na pewnych specyficznych i wyjątkowych cechach charakteru, heroizmie, świętości danej jednostki, a także na normatywnych wzorach postępowania i wynikającego z nich ładu jaki ona objawiła lub ustanowiła.
Weber twierdził, iż z władzą legalną w idealnej postaci mamy do czynienia gdy zatrudnionych w administracji biurokratów cechuje następujące postępowanie:
1. Podlegają władzy jedynie w zakresie swoich oficjalnych obowiązków o bezosobowym charakterze. Posiadają więc wolność osobistą.
2. Hierarchia urzędów w jakich działają jest jasno zdefiniowana.
3. Każdy urząd odznacza się jasno zdefiniwanym zakresem kompetencji.
4. Sprawowanie urzędu powiązane jest z dobrowolnie zawartą umową.
5. Bardzo istotną rolę przy wyborze kandydata odgrywają jego kwalifikacje zawodowe.
6. Pobory biurokratów odznaczają się ustaloną wysokością, wypłacaną w gotówce, pracownicy nabywają uprawnienia emerytalne. Jednak w niektórych przypadkach organ ma prawo do odwołania mianowanego urzędnika, natomiast ten ma zawsze prawo do rezygnacji.
7. Sprawowany urząd jest traktowany jako jedyne lub główne zatrudnienie danej osoby.
8. Zwierzchnicy mogą urzędnikowi przyznać awans uwarunkowany stażem pracy, osiągnięciami.
9. Urzędnik pracuje w całkowitym oderwaniu od własności środków administrowania i nie ma prawa do "zawłaszczenia" swojego stanowiska.
10. Jest on poddany ścisłej, systematycznej dyscyplinie i kontroli.
11.Podejście holistyczne
Organizacja jako całość
*Podejście wypracowane na bazie nauk przyrodniczych, związane z ideą ,,jednej Ziemii- Gaj"
*Każda zmiana, najdrobniejsza powoduje w całości zaburzenia- najczęściej niekontrolowane i niekorzystne np. wycinanie lasów w Amazonii, a klimat całega świata, skutki katastrofy w Czarnobylu
*Działając lokalnie- myśl globalnie
12.Podejście oparte na grze
*Organizacja jako wynik gry interesów
*Działania organizacji jako ciągła walka grup formalnych i nieformalnych
*Gra między pracownikami
*Gra między szczeblami organizacji
*Gra między elementami (częściami organizacji)
Charakter otoczenia organizacji
W celu zilustrowania wagi otoczenia dla organizacji rozważmy analogie z pływakiem
przeprawiającym się przez rzekę. Musi on przed wypłynięciem ocenić szybkość prądu,
przeszkody a także odległość. Jeśli oceni te elementy właściwie, dotrze do zamierzonego
miejsca na drugim brzegu rzeki. Jeśli jednak zrozumie je niewłaściwie... Organizacja
przypomina pływaka, a otoczenie rzekę. Organizacja musi rozumieć podstawowe elementy
swego otoczenia, by mogła wśród nich prawidłowo manewrować.
...
Organizacje mają otoczenie zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Otoczenie zewnętrzne
składa się z dwóch warstw: jednej nazywanej otoczeniem ogólnym i drugiej zwanej
otoczeniem celowym.
...
Otoczenie zewnętrzne
Jak zauważyliśmy przed chwilą, otoczenie zewnętrzne organizacji składa się z dwóch
warstw. Otoczenie ogólne organizacji obejmuje niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły,
wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Elementy te
nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami. Ogólne otoczenie większości
organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i
międzynarodowy. Otoczenie celowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które
mogą wpływać na organizację. Otoczenie celowe może obejmować konkurentów, klientów,
dostawców, związki zawodowe, właścicieli i sojuszników strategicznych.
...
Otoczenie ogólne
Każdy wymiar ogólnego otoczenia zawiera warunki i wydarzenia, które mogą na wiele
ważnych sposobów oddziaływać na organizacje.
Wymiar ekonomiczny. ...
Wymiar techniczny. ...
Wymiar socjokulturowy. ...
Wymiar prawno-polityczny. ...
Wymiar międzynarodowy. ...
Otoczenie celowe
Ze względu na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy,
większość organizacji koncentruje się raczej na otoczeniu celowym. Chociaż jest ono
również dość złożone, dostarcza więcej użytecznych informacji niż otoczenie ogólne,
albowiem menedżer może rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące
organizację, a nie zajmować się bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia ogólnego.
Konkurenci. ...
Klienci. ...
Dostawcy. ...
Regulatorzy. Jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób
oddziaływać na politykę i praktyki organizacji. Inną podstawową formą regulatora jest grupa
interesu.
Siła robocza. ...
Właściciele. ...
Sojusznicy strategiczni. ...
Otoczenie wewnętrzne
.
Zarząd
...
Pracownicy
...
Kultura
Kultura organizacji jest to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za
czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne. Kultura jest pojęciem
nieuprzedmiotowionym, które wymyka się obiektywnemu pomiarowi czy obserwacji.
Podsumowanie
Otoczenie odgrywa ważną rolę jako czynnik sukcesu czy porażki firmy. Każda
organizacja ma otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne.
Na otoczenie zewnętrzne składają się dwie warstwy: otoczenie ogólne i otoczenie
celowe. Otoczenie ogólne obejmuje elementy bliżej nie sprecyzowane, wśród których
działa organizacja, a które mogą wpływać na jej działania. Należy do nich pięć
wymiarów: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i
międzynarodowy.
Otoczenie celowe składa się z konkretnych elementów, wśród których działa
organizacja i które najpewniej będą wpływać na te działania. Jest siedem takich
elementów: konkurenci, klienci, dostawcy, regulatorzy, siła robocza, właściciele,
strategiczni sojusznicy.
Otoczenie wewnętrzne składa się z zarządu organizacji, jej pracowników i kultury.
Szczególnie ważnym elementem jest kultura. Menedżerowie muszą rozumieć nie tylko
jej znaczenie, ale i czynniki ją określające i sposób kierowania nią.
Organizacje i ich otoczenie wywierają na siebie nawzajem wieloraki wpływ. Wpływ
otoczenia na organizację może się wyrażać w niepewności, siłach konkurencji i
zaburzeniach. Organizacje ze swej strony oddziałują na swe otoczenie celowe,
wykorzystując zarządzanie informacją, reakcje strategiczne, fuzje, przejęcia, zakupy,
sojusze, projektowanie struktury organizacji, wpływy bezpośrednie i odpowiedzialność
społeczną. Czasami też próbują wywierać wpływ na szersze elementy swojego
otoczenia ogólnego.
Kluczowym kryterium pozwalającym ocenić, jak organizacja radzi sobie w stosunkach
z otoczeniem, jest poziom jej skuteczności. Skuteczna organizacja z powodzeniem
pozyskuje zasoby, odpowiednio nimi zarządza, osiąga wytyczone cele i zaspokaja
potrzeby swojego „elektoratu”. Kluczowym czynnikiem skuteczności jest odpowiednie
planowanie.
15. Kultura organizacyjna
Autorzy definiują kulturę organizacyjną jako normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, wymogi zachowania. Deshapande i Parasurman piszą, iż polega ona na niepisanych, często podświadomych, zasadach które wypełniają przestrzeń między pisanymi regułami a rzeczywistością. Natomiast Cz. Sikorski określa ją jako system wzorów myślenia i działania, które są utrwalone w środowisku społecznym organizacji i mają znaczenie dla realizacji jej formalnych celów.
E. Schein wyróżnił, według kryterium świadomości, trzy poziomy kultury organizacyjnej:
* widoczny, uświadomiony - artefakty i twory kulturowe, widoczne wzory zachowania, symbole, ceremonie,
* częściowo widoczny i uświadomiony - normy i wartości, zakazy i ideologie, wytyczne zachowań,
* niewidoczny, zwykle nieuświadomiony - stosunek do otoczenia i rzeczywistości, natura ludzka i stosunki międzyludzkie, aktywność.
Do głównych funkcji kultury organizacyjnej należy zaliczyć:
* umożliwienie zrozumienia misji i strategii organizacji oraz identyfikacji podstawowego celu organizacji przez uczestników,
* umożliwienie integracji uczestników,
* umożliwienie integracji wokół środków przyjętych dla realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania pracowników,
* umożliwienie stosowania jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny efektów,
* umożliwienie polepszenia sposobów działania i przeformułowania celów, jeśli potrzebna jest zmiana,
* oferowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego,
* definiowanie granic grupy, kryteriów przyjęcia i odrzucenia, umożliwienie kształtowania granic między grupami,
* wyznaczanie zasad władzy i kryteriów statusu, umożliwienie unikania konfliktów na tle władzy, negatywnych emocji, agresywnych działań,
* określenie sposobu uzyskania autorytetu,
* określenie jak i kiedy można krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje.
16.Motywowanie Pracownika Do Pracy
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Scharakteryzować istotę motywowania, włącznie z jego znaczeniem i podstawowymi
wcześniejszymi podejściami do zagadnienia.
- Zidentyfikować i opisać główne podejścia do motywowania od strony treści.
- Zidentyfikować i opisać główne podejścia do motywowania od strony procesu.
- Omówić podejścia do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia.
- Zidentyfikować i opisać nowe spojrzenie na motywowanie, a także popularne
strategie motywowania.
- Opisać rolę systemów nagradzania w motywowaniu.
Nowe podejścia do motywowania str. 479
Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniają
się ostatnio inne obiecujące podejścia, jak np. teoria ustalania celów i podejście
japońskie.
Teoria ustalania celów
Teoria ustalania celów sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie i w
sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać
umiarkowany stopień trudności, powinny też być konkretne, a przy tym takie, żeby
pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację.
Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego
wyznaczonych celów. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom dopasować nagrody
do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i
utrzymać systematyczne wzmocnienie. Stwarza więc ona całościowe ramy dla
zintegrowania innych podejść. Są wszelkie dane po temu, by oczekiwać, że teoria
ustalania celów będzie sobie zdobywała coraz większą popularność w organizacjach.
Podejście japońskie
Tak zwane podejście japońskie właściwie nie jest żadną teorią czy modelem, lecz raczej
filozofią zarządzania, która zdobywa sobie coraz większą popularność. Pod wielu
względami wyrasta ona z ujęcia od strony zasobów ludzkich. Podstawowym celem
podejścia japońskiego jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków
między kierownictwem firmy i robotnikami. W ujęciu historycznym widzimy w
Stanach Zjednoczonych całą gamę takich stosunków - od antagonistycznych po
zaledwie obojętne. W Japonii natomiast menedżerowie i robotnicy postrzegają siebie
jako jedną grupę, czego rezultatem jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich
uczestników.
Podsumowanie
Motywacja to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w pewien sposób.
Motywowanie jest ważnym zadaniem dla menedżerów, ponieważ motywacja, obok
indywidualnych możliwości i uzdolnień oraz czynników po stronie otoczenia, decyduje
o indywidualnych osiągnięciach pracownika. Podejście do motywowania ewoluowało
od spojrzenia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do
podejścia od strony zasobów ludzkich.
Podejście do motywowania od strony treści zajmuje się czynnikami sprawczymi
motywacji. Popularne teorie treści motywacji obejmują hierarchię potrzeb Maslowa,
teorię ERG oraz teorię dwuczynnikową Herzberga. Inne ważne potrzeby to potrzeba
osiągnięć, afiliacji (przynależności) i władzy.
Podejście do motywowania od strony procesu zajmuje się samym mechanizmem
motywacyjnym. Teoria oczekiwań sugeruje, że ludzie są motywowani do pracy, jeżeli
są przekonani, że ich wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami, że te osiągnięcia będą
prowadziły do nagród i że pozytywne aspekty wyników przeważą nad aspektami
negatywnymi. Teoria sprawiedliwości oparta jest na założeniu, że ludzie mają
motywację do osiągnięcia i utrzymania sprawiedliwości społecznej.
Spojrzenie oparte na teorii wzmocnienia koncentruje się na sposobie podtrzymywania
motywacji. Podstawowe jego założenie mówi, że zachowanie pociągające za sobą
nagrody (skutki pozytywne) będzie powtarzane, podczas gdy zachowanie wywołujące
skutki negatywne - raczej nie. Wzmocnienie może przybrać formę wzmocnienia
pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Rozkład aktów wzmocnienia może
przybrać postać schematu o stałej częstotliwości, zmiennej częstotliwości, stałym
stosunku lub stosunku zmiennym.
Do nowych ujęć motywowania pracowników należą teoria ustalania celów i podejście
japońskie. Popularne strategie motywacyjne obejmują modyfikację zachowania,
zmodyfikowany tydzień roboczy, przeprojektowanie pracy i programy
współuczestnictwa, zastosowane jako element wzmacniający motywację.
Systemy nagradzania w organizacji są głównym mechanizmem wykorzystywanym
przez menedżerów w kierowaniu motywacją. Właściwie zaprojektowane systemy mogą
poprawić postawy, motywację i zachowania. Skuteczne systemy nagradzania muszę
zapewnić wystarczające nagrody na poziomie jednostkowym, spełniając przy tym
wymagane sprawiedliwości nagradzania. Współczesne systemy nagradzania obejmują
systemy związane z osiągnięciami (zasługami) oraz różne typy systemów bodźcowych.
Definicja podejmowania decyzji
Podejmowanie decyzji może się odnosić to do konkretnego aktu, bądź też do ogólnego
procesu. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich
zestawu. Proces decyzyjny jest jednak czymś więcej. Jeden z kroków w tym procesie może
np. polegać na tym, że osoba podejmująca decyzję musi uznać, że jakaś decyzja jest
niezbędna, i zidentyfikować zestaw realnych możliwości wyboru. Proces podejmowania
decyzji obejmuje zatem rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej,
zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu „najlepszego” i
wprowadzenie go w życie2.
Typy decyzji
Menedżerowie muszą podejmować wiele różnych typów decyzji. Ogólnie rzecz biorąc
jednak, większość decyzji mieści się w jednej z dwóch kategorii: zaprogramowanych i
niezaprogramowanych4.
Decyzje zaprogramowane. ...
Decyzje nie zaprogramowane. ...
Warunki podejmowania decyzji
Podejmowanie decyzji w warunkach pewności. ...
Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka.
Behawioralne aspekty podejmowania decyzji
Gdyby do wszystkich decyzji podchodzić tak logicznie, jak to opisano w poprzedniej części
rozdziału, byłoby więcej udanych decyzji. Jednakże decyzje są często podejmowane z
niewielkim uznaniem dla logiki i racjonalności. Według Kepner-Tregoe, firmy
konsultingowej z siedzibą w Princeton, amerykańskie firmy w mniej w mniej niż 20%
przypadków używają racjonalnych technik podejmowania decyzji16. Nawet wtedy, gdy
organizacje próbują decydować logicznie, nie zawsze im się to faktycznie udaje. Na
przykład menedżerowie w Coca-Coli postanowili zmienić formułę Coce po czterech latach
szerokich badań marketingowych, analiz gustów i racjonalnych rozważań - a jednak ich
decyzja była zła.* Natomiast czasami, kiedy decyzję podejmuje się bez specjalnego
odwoływania się do logiki, mimo wszystko może się ona okazać prawidłowa. Główną
składową działania tych sił jest behawioralny aspekt podejmowania decyzji17. Model
administracyjny lepiej odzwierciedla te subiektywne względy. Inne aspekty behawioralne
obejmują czynniki polityczne, intuicję i narastanie zaangażowania, skłonność do
podejmowania ryzyka oraz etykę.
Model administracyjny
Jednym z pierwszych, którzy zauważyli, że decyzje nie zawsze są podejmowane zgodnie z
zasadami racjonalności i logiki, był Herbert A.Simon18. Później został wyróżniony nagrodą
Nobla w ekonomii. Zamiast dyskutować, jak należy podejmować decyzje, jego podejście do
procesu podejmowania decyzji, zwane dziś modelem administracyjnym, opisuje faktyczny
sposób ich podejmowania. Jak pokazano na rys. 8.4, w modelu zakłada się, że
menedżerowie:
1) dysponują niepełną i niedoskonałą informacją,
2) są ograniczeni w swojej racjonalności,
3) są skłonni zadawalać się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym
rozwiązaniem.
Podsumowując można powiedzieć, że model klasyczny i administracyjny przedstawiają
zupełnie odmienny obraz procesu podejmowania decyzji. Który jest bardziej poprawny?
Właściwie wszystkie mogą być wykorzystane do lepszego zrozumienia mechanizmu
podejmowania decyzji kierowniczych. Model klasyczny ma charakter normatywny:
wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie mogą przynajmniej próbować podchodzić do
swoich decyzji w sposób bardziej racjonalny i logiczny. Model administracyjny może być
wykorzystany przez menedżerów w celu dopracowania się lepszego zrozumienia ich
wewnętrznych skłonności myślowych i ograniczeń. W następnych fragmentach opisujemy
dokładniej inne czynniki behawioralne wpływające na decyzje.
Siły polityczne w podejmowaniu decyzji
Czynniki polityczne są kolejnym ważnym elementem składającym się na behawioralny
charakter podejmowania decyzji. Polityka organizacji zostanie omówiona w rozdziale 15. W
tym miejscu warto wspomnieć o szczególnie ważnym dla podejmowania decyzji elemencie
polityki, tj. koalicjach.
Koalicja
Nieformalny sojusz jednostek lub grup powołany dla osiągnięcia wspólnego celu.
...
Intuicja i narastanie zaangażowania
Dwoma kolejnymi procesami behawioralnymi wpływającymi na podejmowanie decyzji,
które wykraczają poza logikę i racjonalność, są intuicja i narastanie zaangażowania w
wybranym kierunku działania
PODSUMOWANIE
Decyzje są integralną częścią wszelkiej działalności kierowniczej, jednakże największe
znaczenie mają dla procesu planowania. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru
jednej możliwości spośród ich zestawu. Proces podejmowania decyzji obejmuje
rozpoznanie i zdefiniowanie charakteru sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie
alternatywnych wariantów, wybór rozwiązania "najlepszego" i w końcu jego
praktyczne zastosowanie. Decyzje występują powszechnie w dwóch typach: decyzji
zaprogramowanych i nie zaprogramowanych. Decyzje mogą być podejmowane w
warunkach pewności, ryzyka i niepewności.
Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji opiera się na modelu klasycznym.
Model ten zakłada, że menedżerowie wyposażeni są pełną informację i że postępują
racjonalnie. Głównymi krokami w racjonalnym podejmowaniu decyzji są: 1)
rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji, 2) zdefiniowanie alternatywnych rozwiązań, 3)
ocena wariantów, 4) wybór najlepszego rozwiązania, 5) wdrożenie wybranego
rozwiązania i 6) śledzenie i ocena skuteczności wdrożonego rozwiązania.
Behawioralne aspekty podejmowania decyzji opierają się na modelu
administracyjnym. Model ten zakłada, że menedżerom może zabraknąć pełnej
informacji i że nie zawsze będą się oni zachowywać racjonalnie. Model
administracyjny uznaje również koncepcję ograniczonej odpowiedzialności i
zadawalania się pierwszym wystarczającym rozwiązaniem. Ważną rolę odgrywa
również działalność polityczna koalicji, intuicja menedżerów, a także ich skłonność do
coraz większego przywiązywania się do przyjętego kierunku działania. Innym
ważnym aspektem behawioralnym podejmowania decyzji jest skłonność do
podejmowania ryzyka. Ponadto także etyka wpływa na sposób podejmowania decyzji
kierowniczych.
W celu zwiększenia skuteczności podejmowania decyzji menedżerowie często
wykorzystują grupy interaktywne, metodę delficką oraz grupy nominalne. Ogólnie
rzecz biorąc, grupowe podejmowanie decyzji ma pewne zalety, ale i mankamenty w
porównaniu z decyzjami indywidualnymi.
18. Struktura organizacyjna
(ogrom informacji, i tak okroiłem :/ do każdej ze struktur są wady i zalety ale myślę, że i tego co jest nikt nie pojmie)
Struktura organizacyjna - układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą:
* formalizacja,
* departamentalizacja,
* centralizacja - decentralizacja,
* rozpiętość kierowania,
* podział pracy,
* linia podporządkowania.
Typy struktur organizacyjnych:
Struktura liniowa (struktura prosta) - podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana, najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp. Struktura liniowa zakłada, że każdy pracownik ma 1 przełożonego, który wydaje mu polecenia w tej samej linii przekazywane są też informacje „drogą służbową” w tej strukturze to kierownictwo organizacji podejmuje decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne oraz prowadzi kontrole.
Struktura sztabowa - jest jednym z rodzajów schematów struktury organizacyjnej. Struktura kojarzy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Zachowana została zasada Fayola traktująca o tym, iż każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego. Zarządzający mają do dyspozycji sztaby, które pełnią funkcje doradczą.
Komórki organizacyjne są ułożone w ściśle określonym porządku, według obowiązującej hierarchii.
Struktura sztabowo-liniowa jest jednym z rodzajów schematów struktury organizacyjnej. Występują w niej komórki sztabowe (eksperci) podporządkowane kierownikom liniowym. Zachowana zostaje zasada jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów. Występują w niej rozbudowane więzi funkcjonalne o różnym kierunku i przebiegu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania organizacjami.
Struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa.
W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Tego typu struktury wprowadzone zostały po raz pierwszy przez Fredericka Winslowa Taylora. Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołu wykonującego poszczególne zadania. Zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania między kierownikami, ponieważ w przeciwnym przypadku prowadzić może to do konfliktów.
Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.
Organizacja wirtualna - typ organizacji odchodzący od tradycyjnego dążenia do integracji procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, a dążący do tworzenia luźnych związków podmiotów gospodarczych. Organizacja wirtualna jest związkiem niezależnych organizacji gospodarczych tworzonym na zasadzie dobrowolności. Współpraca podmiotów w ramach organizacji wirtualnej może przebiegać na podstawie różnych typów umów wybranych przez uczestników organizacji. Organizacja wirtualna jest powoływana w celu wykorzystania konkretnej okazji rynkowej, więc z założenia czas jej trwania jest ograniczony. Jest organizacją, w której każdy z podmiotów jest skupiony na jednym rodzaju działalności, w którym jest szczególnie biegły. Podstawą przynależności jest posiadanie zasobów (wiedzy, technologii, personelu, majątku) generujących wartość dodaną w procesie gospodarczym, do którego wykonywania organizacja wirtualna została powołana. Nierzadko poszczególne podmioty należące do organizacji są rozproszone geograficznie. Komunikacja między podmiotami oparta jest na sieciach komputerowych. Ten typ organizacji umożliwia mniejszym firmom po połączeniu w sieć uzyskiwanie korzyści dostępnych wcześniej dla przedsiębiorstw większych. Z punktu widzenia klienta organizacja wirtualna może być postrzegana jako jeden organizm gospodarczy, a nie zbiór mniejszych przedsiębiorstw.
Struktura dywizjonalna w organizacji jest zmodyfikowaną strukturą sztabowo-liniową, ze zdecentralizowanymi segmentami o wysokim stopniu kompetencji. Charakteryzuje się ona grupowaniem oraz integracją komórek organizacyjnych w duże, niezależne (autonomiczne) jednostki organizacyjne (określane mianem: dywizjonów, sektorów, segmentów, kompleksów czy zakładów). Są one odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę asortymentową, albo też za grupę odbiorców (wyodrębnioną na podstawie kryterium geograficznego lub typu działalności). Jednostki organizacyjne są wyodrębniane na podstawie różnych kryteriów, najczęściej są to: rynki geograficzne, grupy wyrobów lub grupy odbiorców.
1