Decyzje podejmowane w przedsiębiorstwie, podejmowane przez menedzerów

Proces decyzyjny- jest uwarunkowany czynnikami zmiennymi które nie wszystkie są uzależnione od decydenta.

Czynniki warunkujące proces decyzyjny - obiektywne i subiektywne

Decydowanie - polega na nieustannym myśleniu. Myślenie które jest ukierunkowane na rozwiązanie problemów.

Decyzja z łac. DECISIO ,,Postanowienie” od decidere ,,decydować”, ,,ustalać”. Akt świadomego nielosowego wyboru jednego z rozpoznanych i uważanych za dopuszczalny kierunków działań.

Decyzja = 3e etyczne efektywne ekonomiczne - opłacalne

Decyzja = wybór

Decydowanie w działaniu to dokonanie nielosowego wyboru, dawanie z jakiegoś powodu pierwszeństwa jednemu elementowi zbioru przed innym.

Decydowanie to szczególny przypadek wybierania:

- ma prowadzić do celowego działania

- musi być to wybór dokonany w sposób świadomy

- o wyborze decydują kryteria nielosowe

Decyzje menedżerskie - decyzje będące rezultatem złożonych procesów myślowych uporządkowanych w odpowiedniej kolejności opartych na rzetelnej informacji wiedzy i wyobraźni tworzeniu alternatywnych rozwiązań i wyborze wariantu w sposób wykluczający przypadkowość i improwizację.

Pojęcie decyzja rozważamy w aspekcie :

• Poznawczym ( określenie możliwych rozwiązań)

• Aksjologicznym ( wybór najlepszego rozwiązania ) np. sprzedaż, obrót - kryteria które tu bierzemy pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.

• Wolicjalnym ( postanowienie realizacyjne)

TYPOLOGIA DECYZJI:

Kryterium	Rodzaje decyzji
Zakres i stopień zaangażowania zasobów	Strategiczne, Taktyczne, Operacyjne.
Wiedza decydenta o przyszłych zdarzeniach	Decyzje podejmowane w warunkach pewności, Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka, Decyzje podejmowane w warunkach niepewnośći.
Zmiany sytuacji decyzyjnej	Decyzje podejmowane w sytuacjach dynamicznych Decyzje podejmowane w sytuacjach statycznych
Stopień trudności sytuacji decyzyjnej	Decyzje podejmowane w sytuacjach normalnych Decyzje podejmowane w sytuacjach trudnych
Funkcje zarządzenia	Decyzje związane z planowaniem, organizowaniem, motywowaniem i kontrolowaniem
Treść decyzji	Decyzje prognozowane , nieprognozowane
Rodzaj rozwiązywanych problemów	Decyzje o dobrze określonej strukturze Decyzje o nieokreślonej strukturze Decyzje o słabo określonej strukturze
Struktura podmiotu podejmującego decyzje	Decyzje grupowe Decyzje jednoosobowe
Kontekst decyzyjny ( powiązania z innymi decyzjami)	Decyzje nieciągłe, niepowiązane, jednoetapowe Decyzje ciągłe, wieloetapowe

STOPIEŃ NIEPEWNOŚCI A PDEJMOWANIE DECYZJI

Uwarunkowania całkowicie nieznane	Poziom niepewności	Uwarunkowania całkowicie znane
Niepewność	RYZYKO	Pewność
Nieświadomość rozwiązań Nieświadomość rozwiązań nawet jeśli znamy alternatywy Decyzje wymagają …………….	Świadomość wszystkich alternatyw Świadomość efektów wszystkich rozwiązań Decyzje wymagające wiedzy i informacji	Świadomość wszystkich rozwiązań Świadomość wyników rozwiązań Decyzje mają najlepsze ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

Decyzja to przetwarzanie informacji wejściowej w informacje wyjściową

Teoria podejmowania decyzji menedżerskich

Problem to uświadomiona niewiedza dająca się wyrazić w postaci pytania lub zbioru pytań na które poszukujemy odpowiedzi ponieważ jej nie znamy a poznać chcey, powinniśmy lub musimy czy to z powodów czysto poznawczych czy praktycznych

Pytania służące formułowaniu problemów decyzyjnych:

• Pytania diagnostyczne ( jakie przyczyny, dlaczego, jak jest?)

• Pytania prognostyczne ( co w przyszłości, jakie prawdopodobieństwo)

• Pytania normatywne ( jak być powinno, co jest dobre a co złe)

• Pytania prakseologiczne ( co, jak? Kiedy? w jaki sposób?)

Z punktu widzenia kryterium otaczającej rzeczywistości problemy dzielimy na:

- problemy matematyczne i logiczne

- problemy aksjologiczne

- problemy przyrodnicze

- problemy techniczne i inżynieryjne

Specyfika problemów menedżerkich:

- problemy menedżerskie mają charakter praktyczny

- problemy menedżerskie kto problemy celowościowe

- cechą problemów menedżerskich jest wartościowanie rozwiązań

- z reguły problemy menedżerskie są niepowtarzalne lub rzadko powtarzalne

- problemy menedżerskie to problemy o charakterze ciągłym i współzależnym

PROBLEMY MENEDŻERSKIE RÓŻNICUJEMY Z PUKNTU WIDZENIA:

- geneza problemu

- treści problemu

-struktury problemu

Każda sytuacja poznawcza ukierunkowana na osiągnięcie celu posiada strukturę, ktorą charakteryzuje następujące składniki:

• Dane początkowe jeżeli menedżer na wszystkie wskaźniki

• Reguły operowania i przekształcenia odpowie tak tzn. że to nie jest problem

• Warunki ograniczające a zadanie

• Charakterystyki celów

OGÓŁ SYTUACJI POZNAWCZYCH DZIELIMY NA ZADANIA I PROBLEMY:

W zadaniach dysponujemy pewną umysłową kontrolę w zakresie wszystkich czterech składników strukturą.

Zadanie to sytuacja poznawcza o zamkniętej o dobrze określonej strukturze (np. przeprowadzenie dowodu matematycznego , wyznaczenie wskaźnika rentowości kapitału)

Wszystkie sytuacje niedookreślone tworzą obszerny zbiór zawierający różnorodne problemy. Problem występuje wtedy gdy przynajmniej jeden spośród stałych wskaźników struktury nie jest jednoznacznie określony pod względem swojej złożoności, niejasności, niepewności i dynamiki.

WARUNKI DZIAŁANIA
Typowe deterministyczne		Nietypowe umiarkowanie, probabiliczne
Programy działania	typowe	A	Pole bezpiecznej rutyny	B	Pole pułapek dla rutyniarzy
				Działania rutynowe Stosowanie schematu Reapowanie nawykowe Stałe procedury Algorytmy		Zmiana typowego celu Wykorzystane okazji Odroczenie działania Działania chaotyczne
			nietypowe	C	Pole innowacji podważających rutynę	D	Pole największych szans dla pionierów
				Szukanie nowych warunków Reputa ,,zrób to sam” Przekształcenie istniejących warunków Próby i błędy		Określenie ,,superproblem” Definiowanie nieprawidłowości Tworzenie hierarchii problemów Kreowanie nowych celów i strategii Formułowanie nowych wizji

Problemy wysoce probabilistyczne problem indeterministyczny=,,superproblem”

Problem deterministyczny to dzialanie

Problem umiarkowanie probabilistyczny - to problem w którym decydent zna cel do którego dąży przy rozwiązywaniu tego problemu, ma pulę rozwiązańalternatywnych jest także w stanie określić z pewną dozą prawdopodobieństwo ( większe lub mniejsze) osiągnięcia celu decyzji po zastosowaniu każdego z tych rozwiązań alternatywnych.

DECYZJE PROGRAMOWANE I NIEPROGRAMOWANE

Poziomy organizacyjne Struktura problemu Rodzaj decyzji

Highest level

Lowest level

PODEJMOWANIE DECYZJI, DOKONYWANIE WYBORU ROZWIĄZANIA PROBLEMÓW.

PODEJMOWANIE DECYZJI

ETAP 1

Identyfikacja problemu

ETAP 2

Generowanie alternatyw

ETAP 3

Ocena alternatyw

ETAP 4

Wybór alternatywny

ETAP 5

Wdrożenie wybranego rozwiązania

ETAP 6

Monitoring podtrzymań rozwiązań

OBIEKTYWNE UWARUNKOWANIA PROCESU DECYZYJNEGO

Otoczenie zewnętrzne:

1. 
   sfera polityczne

2. ekonomiczna

3. regulacyjna są to uwarunkowania które mają wpływ na

4. technologiczna przebieg procesów decyzyjnych

5. społeczna

6. kulturowa

7. demograficzna

Otoczenie wewnętrzne:

1. Zasoby decyzyjne ( do wdrożenia rozwiązania - zasoby)

2. rozwiązania - zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne

3. do podjęcia decyzji - uprawnienia decyzyjne, kompetencje, wiedza, zakres odpowiedzialności

4. sfera ekonomiczna - tempo wzrostu społecznego , poziom inflacji

OBIEKTYWNE UWARUNKOWANIA PROCESU DECYZYJNEGO

Ograniczenia wewnętrzorganizacyjne:

- struktura organizacyjna

- kultura organizacyjna

- presja społeczna

- presja czasu

Czynniki samoograniczeń decydentów:

- wyznawane systemy norm i wartości

SUBIEKTYWEN UWARUNKOWANIA PROCESU DECYZYJNEGO. OSOBOWOŚCIOWA TEORIA DECYZJI

Zbiór cech decydenta:

• umiejscowienie kontroli ( zew. wew.)

• Potrzeba osiągnięć wg Dawida McClellanda

• Autorytaryzm wg Teodora Dorno - określenie postawy cynicznej , obłudnej pozbawionej skrupułów szczególnie zaznaczające się w działaniach polityków którzy posługując się podstępem i przemocą głoszą zasadę iż cel uświęca środki (Kopaliński 2003)

• Makiawelizm wg Nicolo Machiarellego

• Skłoność do ryzyka , odporność na stres

Skłonność do ryzyka - to jak decydent potrafi ocenić , zarządzać ryzykiem w dużym stopniu zależy od podjęcia decyzji . Wynika z indywidualnych preferencji decydenta.

PIERWSZE PRAWO YORKESA -DODSONA

Subiektywne uwarunkowania procesu decyzyjnego

Osobowościowa teoria decyzji

Rys.

______ decyzje trudne

--------- decyzje łatwe

Niski średni wysoki

Proces podejmowania decyzji racjonalność decydowania

,, Im zaś lepiej jest działania przystosowane do okoliczności i w ogóle do wszystkiego cokolwiek w sądzie prawdziwym stwierdzić można tym bardziej jest ono racjonalne „ (Kotarbiński 1967)

RACJONALNOŚĆ

Z łac. Ratio oznacza rozum, powód, relację, uzasadnienie, system, zasadę, metodę, wskaźnik.

Oznacza uzyskanie max efektów, korzyści przy minimalnych nakładach

ZASADA RACJONALNOŚCI to zasada optymalizacji ………………………………….. Im działanie jest dostosowane bardziej do okoliczności otoczenia tym bardziej jest ono racjonalne. (wg Kotarbińskiego)

Przyjęcie kryterium ogólnego dzieli racjonalność na:

- racjonalność naukową, która wyrasta z podejścia normatywnego ( proskrypcyjnego) w nauce o organizacji i zarządzeniu, a także nadaje racjonalności znaczenia rzeczowego wg wzorca kartezjańskiego opisanego maksymą: Myslę więc zarządzam.

- racjonalność potoczna - która wyrasta z podejścia opisowego ( deskrypcyjnego lub behawioralnego) w nauce o organizacji i zarządzaniu a także nadaje racjonalności znaczenia metodologicznego wg wzorca darwinowskiego opisanego maksymą: Żyję gdy sprawdzam różne możliwości.

- racjonalność potoczna ( praktyczna) - metodą prób i błędów dochodzę do rozwiązania.

RACJONALNOŚĆ PROCESÓW DECYZYJNYCH

Racjonalność naukowa:

- respektuje zasadę obiektywizmu , swobody intelektualnej, precyzji pojęciowej oraz zasady logicznego wnioskowania (dedukcja i indukcja)

- odrzuca subiektywizm który utrudnia poszukiwanie prawdy i rozpoznanie, opiera się na uniwersalnych prawach poznania.

- wynika z podejścia normatywnego

- wymaga uprzedniości myślenia w stosunku do działania

Podejście normatywne - Racjonalność naukowa - Modele racjonalności doskonałej

Rys

Racjonalność potoczna

• Dotyczy człowieka w życiu codziennym, który nie dochodzi prawdy, lecz poszukuje różnych sposobów realizacji zamierzonych celów (człowiek praktyk a nie badacz)

• Gwarantuje przetrwanie gatunku ludzkiego

• Opiera się na zasadach subiektywizmu, emocje są integralną częścią działań ludzkich

• Wynika z podejścia opisowego w teorii decyzji, opisującego zasady rzeczywistych zachowań menedżerów,

• Odnosi się do darwinowskiego wzorca racjonalności opisanego maksymą

„Żyję, gdy sprawdzam różne możliwości”

Wymaga uprzedniości działania w stosunku do myślenia

Model konfliktowy wg Janisa i Manna

Model bazuje na emocjach i wewnętrznych rozterkach decydenta; decydent w jednakowym stopniu obawia się utrzymania stanu dotychczasowego, jak i wprowadzenia zmian, decyzja to kompromis

Przebieg procesu decyzyjnego:

Założenie - obecna sytuacja jawi się jako niekorzystna, potrzebna jest zmiana, jawi się szansa zmiany (np.oferta nowej pracy)

• Rozpoznanie pierwsze - zebrane informacje pozwalają na podjęcie decyzji o utrzymanie stanu dotychczasowego gdyż to, nie powoduje strat

• Rozpoznanie drugie - zebrane informacje wskazują jednak na konieczność wprowadzenie zmiany, najlepiej przez zastosowanie rozwiązania z zewnątrz jako bezwariantowej alternatywy dla stanu obecnego (np. zmiana struktury organizacyjnej firmy)

• Rozpoznanie trzecie - informacje wskazują, że zamierzona zmiana jest połączona z ryzykiem, konieczne jest poszukiwanie innego rozwiązania alternatywnego. Jeśli nadzieja na znalezienie rozwiązania alternatywnego

jest nikła, decydent wprowadza wcześniej zamierzoną zmianę

• Rozpoznanie czwarte - poszukiwanie lepszego rozwiązania alternatywnego, istotny staje się czynnik czasu

MODEL KONFLIKTOWY

• Zasady racjonalności pełnej są możliwe do spełnienia tylko wtedy, kiedy decydent jest zmuszony do wprowadzenia zmiany i nie działa pod presją czasu, bez przymusu sytuacyjnego nie wprowadza zmian

• Decydent jest bardziej skłonny do poszukiwania rozwiązania kompromisowego, rozstrzygnięciem decyzji „albo -albo” jest utrzymanie stanu dotychczasowego

• Warianty rozwiązań są także porównywane na gruncie kryteriów etycznych i moralnych - rozwiązanie niezgodne z systemem wartości decydenta zostaje odrzucone

• Decydenci nie dążą do rozwiązań optymalnych tylko uśrednionych między decyzjami dobrymi i złymi

• Mechanizmem, który umożliwia unikanie trudnych wyborów jest odwlekanie decyzji i postracjonalizacja zaniechań (tzw. awersja decyzyjna

Model inkrementalny wg Lindbloma

• Zasadą procesu decyzyjnego jest uzyskanie zgody partnerów (społeczności) na przyjęte rozwiązania; mniejsze znaczenie ma optymalizacja rozwiązania

• Problem traktowany jest częściowo, a nie jednorazowo

• Proces decyzyjny przebiega sukcesywnie

• Dominuje poszukiwanie rozwiązań zadowalających niż optymalnych

• Preferuje się pewność niż doskonałość

• Dąży się do poprawy sytuacji niż do ideału

Model faworyta (retrospektywny) wg O. Soelberga

• Określenie problemu

• Identyfikacja faworyzowanego rozwiązania

• Definicja rozwiązań nieprzydatnych

• Utwierdzenie pozycji faworyta przez porównanie z rozwiązaniem alternatywnym

• Ocena wyższości rozwiązania faworyzowanego nad alternatywnym w kontekście przyjętych ocen

• Przyjęcie decyzji lub zmiana zasad na korzystniejsze dla faworyta

• Wybór faworyta

Model „kosza na śmiecie” wg March'a. Olesna, Cohena

• Model traktuje decyzje jako przypadkowy produkt organizacji, przez którą przepływają cztery niezależne strumienie - problemy, rozwiązania, decydenci i szanse, które od czasu do czasu spotykają się. Przypływ ten jest częściowo regulowany przez strukturę organizacyjną, procedury, zasady i systemy zarządzania.

Przy formułowaniu modelu przyjęto następujące założenia

• Reguły uczestnictwa w procesie decyzyjnym są płynne (czas, nakład pracy, potrzeba zaangażowania)

• Organizacja nie stanowi doskonale spójnego systemu organizacyjnego; to raczej system niespójnych preferencji, różnorodnych niekonsekwencji

• Członkowie organizacji nie rozumieją zachodzących procesów, z reguły stosują metody prób i błędów

• Istnieje luźny związek między zachowaniami jednostek i grup tworzących organizację

• Zachowania ludzi i ich postawy nie zawsze pociągają logicznie z nich wynikające działania

• Często zachowania ludzi nie mają związku z ich przekonaniami i postawami

Implikacje modelu „kosza na śmiecie”

- Nie każdy proces decyzyjny kończy się podjęciem decyzji (dotyczy to problemów najbardziej i najmniej istotnych)

- Wiele problemów pozostaje nie rozwiązanych, ponieważ nie spotykają na swojej drodze decydentów i szans ich rozwiązania

- Decydenci rozwiązują tylko te decyzje, które przyniosą im dobrą reputację

- Jeśli w danym czasie ilość problemów wzrasta, spada szansa rozwiązania wszystkich problemów

Psychologiczne przyczyny wypaczeń racjonalności

• Różnorodność i sprzeczność celów powoduje konieczność suboptymalizacji

• Asymetria informacji - selekcja informacji bardziej ze względu na dostępność niż jakość

• Mylenie rozwiązań z problemem

• Częste działanie zasady kotwicy umysłowej

• Przecenianie wpływu nabytego doświadczenia na proces decyzyjny

• Zbyt duża rola grupy odniesienia

• Zjawisko projekcji, fałszywy konsensus i naiwny realizm

• Schematyczne widzenie spraw i procesów

• Tendencja do zajmowania się sprawami doraźnymi

• Myślenie życzeniowe

• Skłonność do niekonsekwencji

Organizacyjne przyczyny wypaczeń racjonalności - czyli zaburzenia racjonalności wynikające z charakteru organizacji

- Organizacje stanowią obszary sprzecznych interesów;

obszarów, w których trwa nieustanny przetarg między grupami interesów

-Organizacje tworzą ograniczenia czasowe i kosztowe procesów decyzyjnych

-Konserwatyzm kultury organizacyjnej (np. silne dążenie do podtrzymania stanu dotychczasowego)

-Pozycja i pełnione funkcje decydenta wynikające z obowiązującej struktury organizacyjnej

Modele podejmowania decyzji

Modele racjonalne

Podejście proskrypcyjne- Pokazują jak decyzje powinny być podejmowane

Założenia podstawowe-Proces decyzyjny przebiega racjonalne, logicznie

Założenia dodatkowe:

Dostęp do rzetelnej i aktualnej informacji

Brak ograniczeń kosztowych i czasowych

Proces decyzyjny pozbawiony dylematów etycznych

Modele behawioralne

Podejście deskrypcyjne-Pokazują jak faktycznie decyzje są podejmowane

Założenia podstawowe-Ograniczenia procesów decyzyjnych leżą po stronie czynnika ludzkiego

Założenia dodatkowe:

Proces decyzyjny w warunkach ograniczonej racjonalności

Intuicja i doświadczenie istotne elementy procesu decyzyjnego

Decyzje satysfakcjonujące

Racjonalność procesów decyzyjnych

- warunki racjonalności menedżerskiej odnosi się do podstawionych składowych procesu decyzyjnego menedżera, problemu, i sposobów rozwiązania

W pełnie racjonalny decydent - kieruje się wyłącznie racjonalnymi logicznymi na podstawie posiadanych informacji na jasno uporządkowany i schierarchizowany system wartości i celów.

Racjonalne są te sposoby działania które są skuteczne wg dyrektywy skuteczności i ekonomiczne wg dyrektywy ekonomiczności

RACJONALNY PROBLEM TO PROBLEM :

• Pozbawiony elementów niepewności, dobrze ustrukturalizowany, pojedynczy

• Który da się opisać przy pomocy kompletnego zestawu czynników między którymi istnieją zależności, współzależności , czynniki te można mierzyć i ująć w zbiory równań matematycznych

• Umożliwiający decydentowi pełny dostęp do informacji

• Nieograniczony czasowo ani kosztowo

• Rozwiązywany przez jednego człowieka

• Rozwiązywany zgodnie z kryterium maksymalizacji mierzalnego zysku lub minima….

ALGORYTM PROCESU DECYZYJNEGO OPARTY O RACJLONALNOŚĆ METODYCZNĄ:

• Dostrzeżenia problemu

• Analiza przyczyn i sprecyzowanie problemu wymagającego rozwiązania

• Kryteria wartościowane możliwych rozwiązań

• opracowanie zbioru właściwych rozwiązań

• Ocena rozwiązań przy użyciu dobranych kryteriów

• Wybór rozwiązania ( decyzja właściwa )

• Wdrożenie

• Kontrola skutków podjętej decyzji i ewentualne wprowadzenie działań korygujących

REDUKCJONIZM TEORII RACJONALNOŚCI DOSKONAŁEJ WYNIKA Z TEGO , ŻE :

• Bagatelizuje niepewność jako konsekwencję złożoności

• Nie uwzględnia kosztu poszukiwania informacji

• Odnosi się do warunków konkurencji doskonałej

• Nie uwzględnia problemow motywacyjnych człowieka oraz innych podobnych kwestii pojawiających się w procesach decyzyjnych

• Eliminuje emocje które mają istotny wpływ na przebieg zdarzeń

• Nie uwzględnia twórczego myślenia

Model Monokryterialny ( ikonologiczny)

Zasady racjonalności modelu monokryterialnego dotyczą:

- odkrycie problemu lub sytuacji trudnej poprzez identyfikacje objawów problemu

- zidentyfikowania celu do osiągnięcia lub problemu do rozwiązania

- określenia jednego kryterium oceny rozwiązań alternatywnych (np. rentowność)

- zasada racjonalności modelu monokryterialnego nakazuje decydentowi wybór tego wariantu przy którym wskaźnik ,, korzyść'' prawdopodobieństwa jej uzyskania jest najwyższy

- sporządzenie listy wszystkich możliwych rozwiązań wg przyjętego kryterium

- wdrożenie podjętej decyzji

MODEL WIELOKRYTERIALNY WG ROBBINSA

Generujemy rozwiązania alternatywne i rozwiązujemy je wg większej liczby kryteriów niż w modelu monokryterialnym

- identyfikacja problemu

- identyfikacja kryteriów oceny wiariantów rozwiązania

- przypisanie wag do poszczególnych kryteriów ( decydują preferencje decydenta w ustalaniu kolejności wag)

- generowanie wariantów rozwiązania

- ocena i porównywanie poszczególnych wariantów decyzyjnych

- wdrożenie wybranych wariantów

- ocena skutków

MODEL WIELOKRYTERIALNY:

- zasada racjonalności - decydent nie dąży do maksymalizacji korzyści wg jednego kryterium ale poszukuje wariantu optymalnego który daje się zaakceptować w świetle wszystkich przyjętych kryteriów

MODELE WARTOŚCIOWANIA DWUSTOPNIOWEGO

Koncepcja D. Holta

Wg koncepcji D. Holta - oceny wygenerowanych wariantów dokonuje się pod kątem nie tylko realizacji celu, ale także pod kątem wykonalności i realizmu , eliminacja z dalszych rozważań wariantów nieskutecznych, pozostałe warianty porównywane są pod względem najniższych możliwych strat lub najwyższych możliwych korzyści.

Wg Koncepcji Sutherlanda

-Pierwszy poziom wartościowania dotyczy problemu głownie przyczyny formułowania problemu ……… nacisku …………..

- Informacje a priori ( sądy, obecne opinie, konstrukcje normatywne, teorie)

- informacje posteriori ( dane i informacje obiektywne, …….) na ich podstawie po ocenie charakteru problemu ( deterministyczny, umiarkowane probabilistyczny… powstaje model decyzyjny konkretnego problemu)

- następne etapy przebiegają zgodnie z modelem racjonalnym.

Behawioralne modele podejmowania decyzji

- modele racjonalności ograniczonej

- modele heurystyczne ( modele bezalgorytmowe)

Modele ograniczonej racjonalności

• Model H. Simona:

dwa źródła ograniczeń działań racjonalnych:

- asymetria informacji

- zachowania oportunistyczne

Decydent podejmuje działania suboptymalne, w konsekwencji stosowania zasady optimum sytuacyjnego i rozwiązania satysfakcjonującego

Etapy procesu decyzyjnego	Zasady racjonalności doskonałej	Zasady racjonalności ograniczonej
1. Formułowanie problemu	Identyfikowanie ważnych problemów menedżerskich	Identyfikowanie problemów zauważalnych, odzwierciedlających interesy decydentów
2. Określanie kryteriów wyboru	Wszystkie kryteria są identyfikowane	Stosuje się ograniczony zbiór kryteriów
3. Przypisywanie wag do kryteriów	Ocenie podlegają wszystkie wygenerowane kryteria,	Stosuje się model uproszczony przy ustalaniu wag
4. Generowanie rozwiązań alternatywnych	Powstaje wyczerpująca lista wariantów	Powstaje ograniczona lista wariantów
5. Analiza rozwiązań alternatywnych	Wnikliwa i szczegółowa analiza wszystkich rozwiązań;	Analizie podlegają warianty preferowane, dominują analizy jednorazowe
6. Wybór rozwiązania	Wybór wariantu, który daje najwyższe korzyści z punktu widzenia celów organizacji	Wybór wariantu wystarczającego i zadowalającego, po wyborze zaprzestaje się dalszych poszukiwań (zasada minimalizacji, satysfakcji
7. Wdrożenie wybranego wariantu i kontrola	Porównuje się efekty realizacji z problemem inicjującym proces decyzyjny	Wpływ interesów własnych osób dokonujących wdrożenia, kontroli i oceny

Model ograniczonej racjonalności wg Moorhead'a i Gryffina

Zasadą modelu jest świadome i celowe stosowanie różnych uwarunkowań i ograniczeń, w ramach których działa decydent

Przebieg procesu decyzyjnego Model Moorheada i Gryffina

• Określenie celów właściwych dla sytuacji; sytuacyjne określanie celów

• Identyfikacja problemu i kryteriów oceny odpowiednio do celów

• Ustalenie, czy problem jest problemem programowalnym, czy nieprogramowalnym

• Przy problemach programowalnych stosuje się właściwe reguły decyzyjne ((wzory matematyczne, wykresy funkcji, programy komputerowe), które pozwalają na uzyskanie rozwiązania optymalnego z uwzględnieniem ograniczeń.

• Przy problemach nieprogramowalnych generuje się możliwie największą liczbę wariantów uwzględniając jednocześnie ograniczenia zasobowe, czasowe, starając się wychodzić poza utarte schematy myślenia, stereotypy. Wszystkie warianty poddawane są analizie i obiektywnej ocenie

• Opracowanie metod wdrożenia rozwiązań alternatywnych

Proces realizacji przewiduje modyfikacje w zależności od zmieniających się uwarunkowań

Implikacje modeli behawioralnych

Wspólna część modeli - kwestionowanie przydatności reguły racjonalności doskonalej w praktyce zarządzania z uwagi na zbyt idealistyczny charakter

• W modelu Simona przyczyną ograniczonej racjonalności jest asymetria informacji, a w jej konsekwencji brak dostępu do pełnej informacji oraz lenistwo w poszukiwaniu lepszych rozwiązań, co w konsekwencji prowadzi do przyjęcia rozwiązań satysfakcjonujących (optimum sytuacyjne, jako przeciwwaga optimum absolutnego).

• W modelu Moorheada i Grffina następuje świadome i celowe ograniczanie procesu decyzyjnego (ogranicza się liczbę zmiennych do najbardziej istotnych, selekcjonuje informację, skraca czas analizy, uwzględnia presję czasu, przy ocenie wariantów uwzględnia się tylko kryteria istotne pozostałe traktując jako uwarunkowania ograniczające

Ryzyko w procesie decyzyjnym

Ryzyko jako osobowościowy element działania

• Świadomość ryzyka, jako szczególny stan umysłu, nie jest wywołana wyłącznie przez czynniki zewnętrzne , np. niejasność struktury, zmienność zysków i strat. Na ocenę ryzyka wpływają także cechy osobowości. Zatem poziom ryzyka (wysokie czy duże) jest kombinacją cech osobowości i obiektywnych czynników sytuacyjnych

Miara ryzyka

• Miarą ryzyka jest kombinacja wielkości możliwej straty i wielkości prawdopodobieństwa poniesienia tej straty. Im większa jest możliwa strata i im większe jest prawdopodobieństwo jej poniesienia, tym bardziej ryzykowne jest dane zdarzenie lub działanie

Co to jest ryzyko decyzji?

Zdarzenie, które może albo nie zdarzyć się, lecz jeśli się zdarzy powoduje nieprzyjemne konsekwencje dla realizowanego procesu decyzyjnego. Ryzyko jest zagrożeniem sukcesu decyzji.

Ryzyko decyzji

• Ryzyko decyzji to prawdopodobieństwo

• wystąpienia nieoczekiwanych okoliczności znajdujących poza sferą oddziaływania decydenta, które mogą mieć pozytywne lub negatywne skutki dla przebiegu decyzji, co powoduje powstanie:opóźnień w podjęciu ostatecznej decyzji

• braku realizacji wyznaczonego zakresu decyzji

• wzrostu kosztów decyzji

Typowe skutki niewłaściwego zarządzania ryzykiem projektu

• Przekroczenie zaplanowanych kosztów

• Przekroczenie przewidzianego czasu realizacji projektu

• Brak możliwości realizacji oczekiwanego efektu

• Skaza na reputacji

• Brak satysfakcji klienta

Proces zarządzania ryzykiem

• Identyfikowanie ryzyka - identyfikowanie projektu, produktu i ryzyka

• Analiza ryzyka - szacowanie prawdopodobieństwa i konsekwencji ryzyka

• Ranga ryzyka - ustalanie wag ryzyka, nadawanie priorytetu

• Planowanie ryzyka - plany unikania i minimalizacji ryzyka

• Redukcja ryzyka - metody i techniki redukcji ryzyka

• Monitorowanie ryzyka - monitorowanie ryzyka w procesie realizacji projektu

Identyfikacja ryzyka

1.Prawdopodobieństwo nie osiągnięcia zamierzonego efektu

2. Konsekwencje nie osiągnięcia zamierzonego efektu

Ryzyko jest funkcją prawdopodobieństwa i konsekwencji

	Małe konsekwencje 1	Średnie konsekwencje 2	Wysokie konsekwencje 3
Wysokie prawdopodobieństwo 3	Średnie ryzyko 3	Wysokie ryzyko 6	Wysokie ryzyko 9
Średnie prawdopodobieństwo 2	Niskie ryzyko	Średnie ryzyko 4	Wysokie ryzyko 6
Niskie prawdopodobieństwo 1	Niskie ryzyko	Niskie ryzyko 2	Średnie ryzyko 3

Indeks ryzyka zawiera 4 kategorie

=>75% - ryzyko bardzo wysokie, konieczna natychmiastowa akcja

>= 50 < 75 % - ryzyko wysokie, podjęcie działań jak tylko możliwe

= >25 < 50% - ryzyko do przyjęcia, głębsza analiza sytuacji

25 % Niskie ryzyko, podjęcie działań nie przyniesie korzyści

Należy dokonywać comiesięcznych przeglądów Macierzy Ryzyka

Należy weryfikować prawdopodobieństwo i wagi skutków ryzyka w świetle pozyskanych, nowych informacji

Analiza PERT

• Wprowadzona 1959, stosowana w projektach o wysokim ryzyku

Formuła PERT = czas optymistyczny + 4* najbardziej prawdopodobny czas + pesymistyczny czas /6

8 dni roboczych + 4* 10 dni roboczych +24 dni robocze/6 = 12 DNI

Gdzie 8 to optymistyczny czas, 10 najbardziej prawdopodobny, 24 pesymistyczny

Źródła ocen prawdopodobieństwa:

Częstość

Dotyczy zdarzeń powtarzających się; na podstawie częstotliwości występowania zdarzeń w przeszłości wnioskujemy o szansach jego zaistnienia w przyszłości;

Warunkiem zastosowania metody częstości jest:

- jednorodność baz danych

- odpowiednio długa historia występowania zjawiska

- kontynuacja dotychczasowego, historycznego trendu

Niektóre techniki analizy ryzyka

• Wielokryterialne modele decyzyjne

• Symulacja Monte Carlo

• Teoria Użyteczności (teoria perspektywy Tversky i Kaneman)

• Teoria katastrof

• Drzewa decyzyjne

• Analiza wrażliwości

• Diagram Ishikawy

• Analiza Pareto

• Teoria gier

Racjonalne podejście do ryzyka

• Zasada (kryterium) maksymalizacji wartości oczekiwanej zaleca wybór działania o najwyższej wartości oczekiwanej

Narzędzia wspierania procesów decyzyjnych

Rozwiązywanie problemów

• Metody rozwiązywania problemów deterministycznych (metody statystyczne, matematyczne, komputerowe, badania operacyjne i inne)

• Metody rozwiązywania problemów rutynowych (procedury i zasady)

• Metody identyfikowania przyczyn pojawiania się problemów

• Metody rozwiązywania problemów o wysokim stopniu niepewności i ryzyka

• Siedem narzędzi jakości Ishikawy:

narzędzia identyfikowania przyczyn

wystąpienia problemu

• histogramy,

• diagram rozproszenia,

• wykresy przebiegu

• flow chart

• diagram Pareto

• diagram przyczynowo- skutkowy,

• diagramy kontrolne

Analiza związków przyczynowo - skutkowych

Metoda 6 Ws i 2 Hs

6 W

• Why

• What

• Where

• When

• Who

• Which

2 H

• How

• How many

Analiza przyczynowo - skutkowa problemu

Fishbone Diagram (a.k.a. Cause and Effect Diagram) Jego istotą jest graficzna prezentacja analizy wzajemnych powiązań przyczyn wywołujących określony problem

Przyczyny występowania problemu mogą znajdować się w różnych obszarach - określanych jako tzw. 4M: Manpower ( Ludzie), Methods (Metody), Machinery (Maszyny), Materials (Materiały), 4M + E.Każda z tych składowych rozbija się na poszczególne przyczyny, które powinny być rozpatrywane indywidualnie jako problemy do rozwiązania

Diagram Ishikawy - Obszary przyczyn

5M

Człowiek (Man)

Metoda (Method)

Maszyna (Machine)

Materiał (Material)

Zarządzanie (Menagement)

4P

Miejsce (Place)

Zasady (Procedure)

Pracownicy (People)

Polityka (Policy)

4S

Otoczenie (Surroundings)

Dostawcy ( Suppliers)

System (System)

Umiejętności (Skills)

Model Vrooma-Jago- Yetona

• Założenia

• Model jest odniesieniem normatywnym dla menedżerów jaki styl decydowania powinni wybrać w różnych sytuacjach decyzyjnych.

• Nie ma jednego stylu decydowania, który dałby się zastosować w każdej sytuacji decyzyjnej.

• Główny akcent pada na problem do rozwiązania i sytuację, w której problem się pojawił

Podejmowanie decyzji

• Model Vrooma-Jago-Yettona

Sytuacyjny model decyzyjny oparty na pięciu stylach decyzyjnych o różnym stopniu udziału pracowników, umożliwiający decydentom analizę sytuacji problemowej i zakres uczestnictwa pracowników.

Model składa się z:

• Zestawu stylów podejmowania decyzji

• Zestawu pytań diagnostycznych

• Drzewa decyzyjnego identyfikującego zakres partycypacji pracowników w zależności od rozważanej

Styl AI	Sam rozwiązujesz problem i podejmujesz decyzje na podstawie informacji, które posiadasz
Styl AII	Posiadasz pewne informacje od podwładnych. Rozwiązujesz problem sam. Możesz lub nie informować podwładnych o zaistniałym problemie. Podwładni pełnia jedynie rolę dostawców informacji, a nie decydentów
Styl CI	Indywidualnie dzielisz się problemem z wybranymi pracownikami. Korzystasz z ich sugestii i pomysłów, ale nie zwołujesz wspólnego spotkania. Następnie sam podejmujesz decyzję, która może lub nie zawierać sugestie pracowników.
Styl CII	Poddajesz problem pod rozwagę grupy pracowników, a następnie sam podejmujesz decyzję, która może lub nie zawierać sugestie pracowników.
Styl G	Rozwiązujesz problem z pomocą grupy, która stara się osiągnąć konsensus. Starasz się nie wywierać nacisku na grupę w kierunku przyjęcia Twojego rozwiązania. Jesteś gotowy do zaakceptowania i zastosowania każdego rozwiązania, które poprze cała grupa

Właściwości problemu	Pytania diagnostyczne
A Znaczenie jakości decyzji	Czy istnieje taki wymóg jakości decyzji, że jedno rozwiązanie może być uznane za bardziej racjonalne od drugiego?
B Ilość posiadanych przez kierownika informacji umożliwiających mu podjęcie decyzji o wysokiej jakości.	Czy kierownik posiada wystarczającą ilość informacji, aby samemu podjąć decyzję o wysokiej jakości?
C Stopień, w jakim problem jest ustrukturalizowany.	Czy problem jest ustrukturalizowany?
D Stopień, w jakim akceptacja czy zaangażowanie podwładnych ma podstawowe znaczenie dla skutecznej realizacji decyzji.	Czy akceptacja decyzji przez podwładnych ma podstawowe znaczenie dla jej skutecznego zrealizowania?
E Prawdopodobieństwo, że autokratyczna decyzja kierownika zostanie zaakceptowana przez podwładnych.	Czy istnieje uzasadniona pewność, że w przypadku podjęcia decyzji przez samego kierownika zostanie ona zaakceptowana przez jego podwładnych?
F Stopień, w jakim podwładni są motywowani do osiągnięcia celów organizacyjnych, którym służy rozwiązanie problemu.	Czy podwładni podzielają cele organizacyjne, do których prowadzi rozwiązanie problemu?
G Stopień, w jakim podwładni prawdopodobnie nie będą się zgadzali między sobą co do tego, które rozwiązanie jest najlepsze.	Czy między podwładnymi jest prawdopodobny konflikt co do tego, które rozwiązanie jest najlepsze?

---