personel metrialy, szkoła & studia

dr inż. Marian Waldemar Brol

Politechnika Wrocławska

Instytut Organizacji i Zarządzania

Zakład Systemów Zarządzania i Marketingu

ZARZĄDZANIE PERSONELEM

I. Pojęcie i istota funkcji personalnej

Dla przedsiębiorstw funkcjonujących w gospodarce rynkowej, warunkiem ich sukcesu jest:

zaspokajanie potrzeb osób korzystających z ich produktów i usług,
efektywne wykorzystanie zasobów, którymi dysponują.

Jednym z głównych zasobów decydujących o sprawnym działaniu przedsiębiorstwa są zatrudnieni w nim pracownicy. Wraz z docenianiem znaczenia tego zasobu, są rozwijane różnorodne teoretyczne i praktyczne modele, koncepcje i szczegółowe narzędzia wspomagające realizację funkcji personalnej w organizacji

Co to jest funkcja personalna?

1. Funkcja personalna w przedsiębiorstwie*.

1.1. Funkcja personalna jako funkcja zarządzania.

Funkcjonalna koncepcja zarządzania postrzega zarządzanie jako siłę sprawczą, która kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych. Funkcje zarządzania są realizowane na każdym szczeblu hierarchii, ale ich rodzaj i zakres są inne.

W nauce o zarządzaniu występują różne specyfikacje funkcji zarządzania. Do dość powszechnie akceptowanego należy układ zaproponowany przez H.Koontza i C. O'Donella :

planowanie (planning) - wyznaczanie celów, określanie programów działania służących do ich osiągnięcia w skali całej organizacji lub poszczególnych jej części z uwzględnieniem horyzontu czasowego,
organizowanie (organizing) - zbudowanie formalnej struktury jednostek zadaniowych (stanowisk, działów), przyznanie im odpowiednich kompetencji (uprawnień dyspozycyjnych) oraz hierarchiczne i komunikacyjne ich powiązanie z punktu widzenia realizacji celów,
zapewnianie kadr (staffing) dysponowanie pracownikami tj - pozyskanie i alokacja kadr, ich bieżąca ocena i rozwój oraz zagwarantowanie odpowiednich warunków pracy w tym także wynagradzanie odpowiednio do wyników pracy,
kierowanie (directing) w wąskim sensie - powodowanie wykonania pracy odpowiednio do wytyczonego celu, czyli bieżące podejmowanie poszczególnych decyzji, instruowanie i komunikowanie,
kontrolowanie (controlling) - rejestrowanie osiągniętych wyników, porównywanie ze stanem pożądanym, wnioskowanie i inicjowanie planowania.

Funkcja zarządzania zdefiniowana jako "zapewnianie kadr", nie zawsze była zaliczana do funkcji podstawowych. Pierwotnie czynności kierownicze dotyczące pracowników były pomijane. W okresie późniejszym rozwój wiedzy o postawach i zachowaniach człowieka, doprowadził do podniesienia znaczenia pracownika i dostrzeżenia podmiotowego jego charakteru w organizacji. Wraz ze wzrostem zainteresowania problematyką personalną teoretyków zarządzania, grupę czynności kierowniczych związanych z czynnikiem ludzkim zaczęto wyodrębniać jako jedną z podstawowych funkcji zarządzania określając ją jako " doskonalenie personelu", "ocenianie pracy", "dobór ludzi", "kształtowanie kadr", "zapewnienie kadr" itp.

Funkcja zarządzania "zapewnienie kadr" obejmuje wszystkie czynności, jakie kierownik musi podjąć, aby zapewnić wykwalifikowany i zaangażowany personel do skutecznego i efektywnego realizowania rzeczowych zadań organizacji. Funkcja ta powinna być, zatem spełniana przez każdego przełożonego na równi z planowaniem, organizowaniem, kierowaniem i kontrolą.

Traktowanie "zapewnienia kadr" jako funkcji zarządzania sprowadza się do uznania, że działania składające się na tę funkcję:

należą do podstawowych zadań i obowiązków kadry kierowniczej,
zmierzają do osiągnięcia celów firmy, dążąc jednocześnie do integracji tych celów z celami pracowników,
muszą być realizowane w taki sposób, aby przyczyniały się do osiągnięcia grupowych i indywidualnych celów pracowników i motywowały ich do realizacji zadań organizacji.

Skuteczność i efektywność organizacji wymaga ścisłej korelacji pomiędzy funkcjami zarządzania a, funkcjami rzeczowymi organizacji.

1.2. Funkcja personalna jako funkcja rzeczowa.

Pojęcie funkcji rzeczowej ma ścisły związek z najbardziej znaną chyba (obok specjalizacji według sposobów wykonania) formą organizatorskiego podziału pracy, jaką jest organizacja funkcjonalna. Ma ona miejsce wówczas, gdy drugi od góry szczebel hierarchii przewiduje specjalizację według funkcji rzeczowych.

W przypadku przedsiębiorstw jako pierwotne funkcje rzeczowe wyróżniano w literaturze: zakup, produkcję, sprzedaż. Wzrost skali i złożoności działalności gospodarczej oraz dążenie do poprawy skuteczności i efektywności działania wraz z systematycznie zmieniającymi się w czasie warunkami w otoczeniu przedsiębiorstwa spowodowało, że liczba funkcji rzeczowych ulegała zwiększeniu. Obecnie, pomimo systematycznego odchodzenia od klasycznej organizacji funkcjonalnej, wyróżnia się najczęściej w literaturze następujące funkcje rzeczowe:

* badania i rozwój * ekonomika i gospodarka finansami

* produkcja * logistyka

* marketing i sprzedaż * gospodarka środkami trwałymi.

*gospodarka kadrami.

Wyróżnienie funkcji rzeczowej dotyczącej kadr jest związane ze zmianami, jakie zaszły w XX wieku w jej ocenie i znaczeniu dla przedsiębiorstw.

Pierwotnie, zadania cząstkowe w sferze personalnej obejmowały jedynie administrowanie kadrami ( obliczanie płac, ewidencja osobowa, statystyka personalna) nie były one grupowane w samodzielną funkcję rzeczową organizacji, lecz stanowiły elementy innych funkcji.

Z początkiem lat sześćdziesiątych można zaobserwować systematyczne zwiększanie się znaczenia, zakresu, złożoności i liczby zadań cząstkowych dotyczących pracowników. Spowodowane to było przyczynami o charakterze: politycznym, ekonomicznym i społecznym:

Przyczyny polityczne: związki zawodowe i bliskie im siły polityczne skoncentrowały się w swych organizacyjno-politycznych żądaniach szczególnie na sprawach pracowniczych;
Przyczyny ekonomiczne: dostrzeżenie jakościowego, ilościowego i motywacyjnego potencjału pracowników oraz jego wagi dla sukcesu przedsiębiorstwa. W szybko zmieniającym się otoczeniu rośnie znaczenie pracy i jej innowacyjności. Symptomatyczny był zwłaszcza szybko postępujący rozwój techniki oraz związane z nim zmiany wymagań i kwalifikacji oraz ilości i szybkość przepływu informacji. Kolejny impuls do wzrostu rangi pracownika wynikał z planowania strategicznego i uświadomionej konieczności realizowania z powodzeniem nowych strategii;
socjalnym: zmiana systemu wartości w krajach wysoko-uprzemysłowionych oraz zmieniony styl życia wymusiły nowe postawy menedżerów wobec funkcji osobowej. Personel nie mógł być już traktowany jako czynnik produkcyjny, którego użycie musi być optymalizowane, lecz jako zespół ludzi o własnych potrzebach i celach, które chcą urzeczywistniać w swym świecie pracy. Ten, kto ignorował te zmienione oczekiwania pracowników, nie mógł stworzyć umotywowanej i wysokokwalifikowanej kadry. Wpływ miały także problemy etyczne, jak uwzględnienie "godności człowieka" w przedsiębiorstwie, sprawiedliwość albo dyskryminacji z uwagi na rasę lub płeć nabrały istotnego znaczenia i konieczna stała się realizacja w przedsiębiorstwie zadań cząstkowych także w tym zakresie.

Z teoretycznego punktu widzenia przemiany w funkcji personalnej próbuje się wyjaśnić głównie za pomocą trzech koncepcji :

funkcjonalnego zróżnicowania: w okresie wzrostu przedsiębiorstwa i wynikającego z niego stopnia złożoności podziału pracy, okazało się celowe, aby liczniejsze problemy personalne zlecać do opracowania wyspecjalizowanym fachowcom. Profesjonalizacja wykonania zadań powinna zagwarantować dokładniejsze i bardziej skuteczne potraktowanie problemów personalnych,
podejście sytuacyjne lokalizuje zmianę w otoczeniu przedsiębiorstwa i w wynikającym stąd przymusie dla przedsiębiorstwa dostosowania się do zmienionych warunków. Zmiana funkcji osobowej jest, więc bezpośrednim odzwierciedleniem zewnętrznych zmian dokonujących się poza przedsiębiorstwem.
podejście interakcyjne (z otoczeniem) podkreśla rolę zarządzania i swobody przedsiębiorstwa oraz możliwości kształtowania spraw osobowych, według własnych celów. Zmiany w sferze personalnej można, zgodnie z tym podejściem, tłumaczyć nowym pojmowaniem celów zarządzania lub zmienionymi ocenami przydatności stosowanych instrumentów.

Wielość, złożoność i rosnąca ranga zadań cząstkowych dotyczących zagadnień personalnych spowodowały konieczność ich zgrupowania w samodzielnej - personalnej funkcji rzeczowej, dla której przyjęto rożne określenia miedzy innymi: "gospodarka kadrami".

Funkcja ta dotyczy wszystkich pracowników i obejmuje zadania spełniane zwykle przez dział kadr (dział spraw osobowych itp.). Polegają one na regulowaniu wszystkich podstawowych problemów dotyczących pracowników oraz projektowaniu i realizacji polityki personalnej w interesie skutecznego i efektywnego kierowania organizacją. W ramach niej mieszczą się także zadania dotyczące wspierania wiedzą ekspercką kierowników realizujących funkcję zarządzania "zabezpieczenie kadr" (np. w kwestii prawa pracy, ergonomii, socjotechniki itp.).

1.3. Proces zarządzania kadrami

Analizując, w ujęciu historycznym, prezentowane w literaturze poglądy na temat usytuowania problematyki kadrowej (personalnej) w układzie funkcji rzeczowych organizacji i w układzie funkcji zarządzania można zauważyć, że problematyka ta mniej więcej w tym samym okresie przez jednych autorów sytuowana była jako funkcja rzeczowa, a przez innych autorów jako funkcja zarządzania. Żaden z "prekursorów" nie identyfikował jej w obu tych układach funkcji. Kwalifikowanie zagadnień personalnych jednocześnie do obu układów funkcji i wskazywanie na merytoryczną ich odmienność nastąpiło w okresie, gdy zarówno teoretycy jak i praktycy uznali rolę i znaczenie tych zagadnień w zarządzaniu i funkcjonowaniu organizacji. Od tej pory podkreśla się często, że „personalnej” funkcji rzeczowej nie można mylić ani utożsamiać z „personalną” funkcją zarządzania.

Relacje pomiędzy funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi organizacji mają charakter komplementarny, oznacza to, że sprawność organizacji uzależniona od ich współdziałania i wzajemnego zharmonizowania.

Analizując relacje pomiędzy funkcją rzeczową "gospodarka kadrami" i funkcją zarządzania "zapewnienie kadr" można dostrzec (rysunek 1), że relacje te grupują się w dwóch obszarach. Pierwszy obejmuje spełnianie wszystkich funkcji zarządzania w stosunku do zadań mieszczących się w funkcji rzeczowej "gospodarka kadrowa", drugi natomiast obejmuje spełnianie tylko jednej funkcji zarządzania - "zapewnianie kadr", ale w stosunku do wszystkich funkcji rzeczowych organizacji.

F. ZARZĄDZANIA F.RZECZOWE	*PLANOWANIE*	*ORGANIZOWANIE*	ZAPEWNIENIE KADR	*KIEROWANIE*	*KONTROLOWANIE*
*BADANIA I ROZW*ÓJ
*PRODUKCJA*
*SPRZEDAŻ I MARKETING*
GOSPODARKA KADRAMI
*GOSPODARKA FINANSOWA*
*GOSPODARKA MATERIAŁOWA*
*GOSPODARKA ŚRODKAMI TRWAŁYMI*

Rys.1 Obszar funkcjonalno-rzeczowy zarządzania kadrami

Źródło: Opracowanie własne.

Można zatem przyjąć, że proces zarządzanie kadrami obejmuje:

realizację wszystkich funkcji zarządzania w stosunku do rzeczowej funkcji "gospodarka kadrami" - aspekt funkcjonalny.
spełnianie funkcji zarządzania "zapewnienie kadr" w stosunku do każdej funkcji rzeczowej organizacji - aspekt instytucjonalny.
dobór i zastosowanie odpowiednich narzędzi służących do realizacji celów zarządzania kadrami - aspekt instrumentalny.

Nie należy, zatem stosować tego terminu w rozumieniu ani samodzielnie występującej funkcji zarządzania, ani samodzielnie występującej funkcji rzeczowej.

Jakie są cele zarządzania kadrami

i w jaki sposób można je osiągać ?

2. Cele zarządzania kadrami*

W zarządzaniu kadrami należy akcentować interesy dwóch podmiotów: organizacji i pracowników.

Integrowanie celów pracowników z celami organizacji jest główną wytyczną zarządzania kadrami i umożliwia osiągnięcie tzw. celów systemowych.

Zarządzanie kadrami

(proces integracji celów pracowników z celami organizacji)



CELE BEZPOŚREDNIE:

1)ukształtowanie sprawnej kadry

2)"uruchomienie" potencjału kadrowego



CELE SYSTEMOWE:

1) realizacja celów i zadań organizacji

2) zaspokojenie potrzeb pracowników

    

Rys. 2. Cele zarządzania kadrami

Źródło: Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex, Wrocław 1993.s. 29

Odbywać się to powinno poprzez realizację tzw. celów bezpośrednich, tj. ukształtowanie sprawnej kadry (odpowiednia do potrzeb w określonym czasie: liczba pracowników, struktura zatrudnienia, kompetencje, predyspozycje) oraz pobudzenie jej do działania i wykorzystanie tkwiących w niej możliwości.

W literaturze przedmiotu spotyka się różne ujęcia, określenia i definicje nawiązujące do zarządzania kadrami:

T. Listwan używa określenia „zarządzanie kadrami” definiując je jako: „ zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi, ukierunkowany na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników”.

(T. Listwan „Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia”, s.7.)

J.A.F. Stoner i Ch. Wankel posługują się określeniem „procesu kadrowego”, który „można traktować jako systematyczną procedurę służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie.”

( J.A.F. Stoner, Ch. Wankel „Kierowanie”, s. 278.)

M. Kostera wskazuje, iż realizacja funkcji personalnej odbywa się poprzez zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polegające na „planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz na ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji.”

(M. Kostera „Zarządzanie personelem”, s. 31.)

Zarządzanie kadrami przenika wszystkie funkcje rzeczowe przedsiębiorstwa i oddziałuje w różnorodny sposób na:

kreowanie przyszłej działalności organizacji,
kształtowanie i wykorzystanie szeroko rozumianych zasobów,
realizację operatywnych-bieżących zadań organizacji,
procesy regulacyjno-kontrolne organizacji.

Wpływa także bezpośrednio i pośrednio na otoczenie bliższe i dalsze oraz oddziałuje na przyszłe warunki funkcjonowania organizacji. Ważne jest, zatem zrozumienie mechanizmu oddziaływania zarządzania kadrami na wymienione wyżej procesy i zjawiska. Mechanizm ten w uproszczeniu odwzorowano na (rysunek nr 2) w postaci ogólnego schematu zarządzania kadrami.

OTOCZENIE

BLIŻSZE

I DALSZE



KONCEPCJE FILOZOFII

I MODELE POLITYKI

ZARZĄDZANIA KADRAMI



POTRZEBY I CELE

LUDZI

      

STRATEGIA

ORGANIZACJI



strategie funkcjonalne



ZARZĄDZANI E KADRAMI

Założenia  strategia  program działań

REALIZACJA

Utrzymanie kadr

Ocena 

Pozyskanie  pracy

i selekcja (pracownika) 

Rozwój kadr



POSTAWY

I SPOSOBY

DZIAŁANIA

PRACOWNIKÓW

      

FUNKCJE RZECZOWE

UPORZĄDKOWANY ZBIÓR ZADAŃ





REALIZACJA ZADAŃ



P O M K C



OSIĄGNIĘTE

CELE

ORGANIZACJI

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

    

Rys.3 Ogólny schemat zarządzania kadrami.

Źródło: opracowanie własne.

Co obejmuje proces zarządzania kadrami ?

3. Struktura zadaniowa zarządzania kadrami

Struktura zadaniowa zarządzania kadrami obejmuje całokształt czynności, jakie należy zrealizować, aby zapewnić warunki skutecznego i efektywnego działania ludzi w organizacji z punktu widzenia jej celów.

W literaturze, są prezentowane różne układy elementów składających się na zadaniową strukturę zarządzania kadrami. Zbiorcze zestawienie tych układów zamieszczono w tabeli nr 1.

Na podstawie analizy zadań można stwierdzić, że poszczególni autorzy są zasadniczo zgodni , co do podstawowego merytorycznego zakresu zadań składających się na zarządzanie personelem. Różnią się natomiast używaną terminologią lub interpretacją stosowanych pojęć oraz stopniem szczegółowości zadań. Występują także przypadki zamieszczania przez niektórych autorów zadań, które nie występują w sposób jawny u innych. Wiąże się to głównie z przyjętym przez nich stopniem agregacji. Nasuwa się jednak uwaga, że u wielu autorów specyfikacja zadań nie ma charakteru uporządkowanego, tzn. brak jest pogrupowania zadań wg. konkretnego kryterium w grupy, podgrupy, zespoły zadań, czyli w tzw. drzewo zadań będące odwzorowaniem uporządkowanej zadaniowej struktury zarządzania personelem. Grupowanie zadań zastosowali R.B.Peterson i B.Tracy, H.Steinmann i G.Schreyong, S.Kwiatkowski oraz T.Listwan, ale tylko u tego ostatniego autora dostrzec można, że kryterium grupowania związane jest z cyklem działania zorganizowanego.

Tabela nr 1

Zadaniowa struktura zarządzania kadrami według różnych autorów

Autor	H. Król	S.Kwiatkowski	H. Koontz C.O'Donnel
Nazwa funkcji	polityka kadrowa	polityka kadrowa	polityka kadrowa
	* ustalanie wymagań kwalifikacyjnych, * dobór, * oceny kadry, * przemieszczenia kadry, * tworzenie rezerwy kadrowej, * doskonalenie kadr, * motywowanie pracowników, * organizowanie pracy kadr	Rotacja * przewidywanie i planowanie potrzeb kadrowych, * tworzenie kadry rezerwowej, * przygotowanie kadry do przyszłych zajęć, * przyjmowanie pracowników, * przesuwanie pracowników, * awansowanie pracowników, * zwalnianie pracowników, Doskonalenie kadr Aktywizowanie kadr	* określenie kwalifikacji niezbędnych do wykonania zadań, * dostarczenie bodźców zachęcających do wydajności pracy, * wprowadzenie kartoteki personalnej, * ocena i dobór kandydatów na stanowiska, * szkolenie lub dokształcanie pracowników i kandydatów na określone stanowiska, aby mogli wykonywać pracę najefektywniej
Autor	H. Johannsen, G.T. Page	M. Kostera	T.Listwan
Nazwa funkcji	zarządzanie personelem	zarządzanie personelem	zarządzanie kadrami
	* rekrutacja i selekcja kandydatów, * szkolenie zawodowe, * wynagradzanie, * wartościowanie pracy, * ocena wykonania zadań, * stosunki przemysłowe, * bezpieczeństwo i zdrowie, * planowanie siły roboczej, * rozwój kadry, * sprawozdania i statystyka dotyczące personelu,	* planowanie zatrudnienia, * programowanie zapotrzebowania na personel, rekrutacja i selekcja kandydatów, oceny pracowników, * wynagradzanie, * kształcenie i rozwój personelu, * motywowanie	Planowanie kadr: planowanie potrzeb i sposobów ich zaspokojenia (rodzaj i liczba pracowników, źródła i sposoby rekrutacji, metody doboru). planowanie przedsięwzięć związanych z pracownikami działającymi w organizacji, (plany szkoleń, awansów, degradacji) Formowanie kadr: dobór , integrowanie, doskonalenie pracowników. Motywowanie* tworzenie warunków i stosowanie bodźców, do wydajniejszej pracy, przy jednoczesnym zadowoleniu pracowników Kontrolowanie:* ustalenie kryteriów oceny, prowadzenie oceny formułowanie wniosków podejmowanie działań korygujących..

Tabela nr 1 cd.

Zadaniowa struktura zarządzania kadrami według różnych autorów

Autor

S. Borkowska

H. Steinmann

G. Schreyoog

G. Popow

G. Dzawavadov

Nazwa funkcji

system osobowy

zabezpieczenie kadr,

sprawy osobowe

system pracy z kadrami

*planowanie zasobów pracy,

*tworzenie i utrzymanie systemu informacji osobowej,

*wartościowanie pracy,

*dobór i rozmieszczenie kadr,

*ocena efektów pracy,

*awansowanie, transfer, dekrutacja,

*szkolenie i rozwój,

*polityka wynagrodzeń,

*motywowanie przez organizację pracy,

*rozwiązywanie konfliktów,

*polityka socjalno-bytowa

Pozyskanie kadr:

*planowanie potrzeb,

*analiza wymagań,

*rekrutacja,

*dobór,

Rozwój kadry:

*wykształcenie i odkształcenie,

*ocena pracowników,

*ruch racjonalizatorski,

*planowanie karier.

Utrzymanie kadr:

*wynagradzanie,

*świadczenia socjalne,

*informacje,

*administracja

*analiza kategorii pracowników i stanowisk,

*dobór,

*rozmieszczenie,

*przygotowanie kadr,

*podwyższenie kwalifikacji kadr,

*organizacja pracy kadr,

*ocena pracy,

*wynagradzanie

Autor

R.B. Peterson,

B.Tracy

W. Mondy, A.Sharplin,

R. Holmes, E. Flippo

S.L. Rynes

G.T. Milchovich

Nazwa funkcji

system zarządzania

zasobami ludzkimi

zarządzanie zasobami ludzkimi

zarządzanie zasobem ludzkim

Nabór pracowników

*planowanie siły roboczej,

*rekrutacja,

*selekcja,

*wprowadzenie

Rozwój kariery

*planowanie kariery,

*przewodnictwo,

*ocena,

*szkolenie i doskonalenie,

*dyscyplina,

*wynagrodzenie,

*degradacja

*zwalnianie

Stosunki pracy

*polityka stosunków pracy,

*negocjacje,

*administrowanie skargami

*rekrutacja i selekcja alokacja pracowników

*szkolenie i rozwój pracowników,

*ocena wykonania zadań,

*wynagradzanie pracowników,

*ochrona i bezpieczeństwo pracy,

*stosunki pracy i pracownicze

*planowanie zasobów ludzkich,

*rekrutacja,

*selekcja,

*wewnętrzna obsada i rozwój,

*ocena wykonania,

*stosunki pracy i pracownicze,

*badania personalne

Źródło : opracowanie własne na podstawie Listwan T Organizacja zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie przemysłowym i inne...

Na podstawie powyższych propozycji została opracowana wzorcowa struktury zadań w zakresie zarządzania kadrami - Tabela nr 2.

Tabela 2. Wzorcowa - kompleksowa struktura zadaniowa funkcji personalnej

1.	Polityka i strategia personalna	2.	Planowanie zasobów ludzkich	3.	Dobór personelu	4.	Okresowa ocena pracowników
1.1	Analiza strategii organizacji.	2.1	Prognozowanie potrzeb kadrowych	3.1	Określenie wymagań stanowiskowych ( kompetencyjnych)	4.1	Identyfikacja oczekiwań i potrzeb pracowników
1.2	Diagnoza zarządzania kadrami.	2.2	Prognozowanie podaży pracowników	3.2	Wybór źródeł i sposobów rekrutacji	4.2	Ustalenie funkcji i celów oceny.
1.3	Sformułowanie filozofii, strategii i polityki personalnej	2.3	Formułowanie modelu struktury zatrudnienia	3.3	Przeprowadzenie rekrutacji	4.3	Adaptacja (aktualizacja) systemu okresowej oceny pracowników(SOOP).
1.4	Opracowanie programów działań do wdrożenia strategii.	2.4	Opracowanie planów wielkości i struktury zatrudnienia	3.4	Dokonanie wstępnej selekcji kandydatów	4.4	Przeprowadzanie szkoleń poprzedzających ocenę
		2.5	Opracowywanie planów przemieszczeń, awansów i alternatywnych sposobów zaspokojenia potrzeb kadrowych	3.5	Wybór metod i instrumentów selekcji właściwej.	4.5	Dokonywanie oceny.
		2.6	Opracowanie bieżących programów realizacyjnych	3.6	Przeprowadzenie selekcji -przygotowanie list rankingowych	4.6	Komunikowanie oceny i ustalanie wniosków.
				3.7	Wybór kandydatów do zatrudnienia	4.7	Dokumentowanie wniosków i opracowywanie raportów SOOP.
				3.8	Uzgodnienie warunków zatrudnienia, zawarcie umowy	4.8	Monitorowanie realizacji wniosków.
				3.9	Wprowadzenie pracownika na stanowisko pracy
5	Wynagradzanie pracowników	6	Rozwijanie potencjału pracy	7	Prowadzenie spraw pracowniczych i osobowych.	8	Kształtowanie stosunków i warunków pracy.
5.1	Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników.	6.1	Badanie potrzeb i aspiracji pracowników.	7.1	Formalizowanie procedur i zasad postępowania w sferze personalnej.	8.1	Analizowanie bezpieczeństwa i warunków pracy.
5.2	Badanie procesów pracy, normowanie pracy.	6.2	Planowanie ścieżek kariery zawodowej.	7.2	Prowadzenie ewidencji osobowej.	8.2	Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników.
5.3	Prowadzenie wartościowania pracy.	6.3	Identyfikacja potrzeb szkoleniowych i sposobów ich zaspokojenia.	7.3	Naliczanie wynagrodzeń i sporządzanie dokumentacji płacowej.	8.3	Zapewnienie bezpieczeństwa pracy i przyjaznego środowiska pracy
5.4	Planowanie rozpiętości i struktury wynagrodzeń.	6.4	Planowanie działalności szkoleniowej.	7.4	Prowadzenie dokumentacji związanej z BHP	8.4	Kształtowanie lojalności pracowników.
5.5	Kształtowanie wynagrodzeń zasadniczych (formy płac, tabele płac, zasady awansu płacowego)	6.5	Prowadzenie działalności szkoleniowej	7.5	Bieżąca obsługa pracowników.	8.5	Prowadzenie działań na rzecz integracji pracowników.
5.6	Kształtowanie świadczeń i pozostałych składników wynagrodzeń (materialnych i pozamaterialnych)	6.6	Monitorowanie skuteczności i efektywności działalności szkoleniowej.	7.6	Prowadzenie spraw związanych z odejściem na rentę i emeryturę.	8.6	Kształtowanie systemu komunikacji wewnętrznej.
5.7	Planowanie i dystrybucja środków na wynagrodzenia.	6.7	Tworzenie warunków sprzyjających doskonaleniu zawodowemu i rozwojowi pracowników.	7.7	Prowadzenie dekrutacji pracowników.	8.7	Zapobieganie konfliktom i prowadzenie negocjacji w celu ich rozwiązywania.
5.8	Monitorowanie skuteczności i efektywności wynagradzania.					8.8	Zapobieganie dyskryminacji pracowników

Źródło: opracowanie własne

II. Koncepcje - filozofie zarządzania kadrami

1. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, a Administrowanie Personelem

Termin filozofia personalna oznacza "(...) zbiór założeń dotyczących człowieka, jego postaw, określa ona ogólny sposób podejścia do problemów ludzkich, czy też inaczej mówiąc sposób w jaki ludzie mają być traktowani w organizacji"

[ T. Listwan Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex, Wrocław 1993.s.31.].

Wyróżnia się dwie podstawowe filozofie mające odniesienie do zarządzania kadrami: Personnel Management (PM) (menedżerskie zarządzanie personelem (ZP)) i Human Resources Management (HRM) (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL)), które często mylnie stosowane są zamiennie. Pojęcia te nie pokrywają się znaczeniowo i reprezentują odmienne wartości, zasady i filozofię zarządzania kadrami. W Tabeli nr 2 próbuje wyjaśnić ich istotę oraz wychwycić różnice i podobieństwa.

Podstawowym przekonaniem leżącym u podstaw ZZL jest teza, że pracownicy danej organizacji stanowią zasób: wiedzy, zdolności, umiejętności oraz mogą i chcą przyczyniać się do realizacji celów organizacji. Ponadto ZZL przekonuje do uznania personelu organizacji nie tylko jako „składnika kosztów”, ale przede wszystkim jako składnika „aktywów”, w który należy i warto „inwestować”.

Tabela nr 3

Porównanie koncepcji zarządzania kadrami.

	Human Resources Management Zarządzanie Zasobami ludzkimi	Personnel Management Administrowanie Personelem
Cechy modeli	koncepcja opierająca się na przywództwie, czyli lidership; adresowany w równym stopniu do załogi i kierownictwa; najważniejsza jest strategia personalna oraz planowanie personalnej, podporządkowane strategii organizacyjnej całej firmy; stawia na przywództwo oraz misję firmy, która musi być skorelowana z misjami poszczególnych planów i oddziałów; od pracowników wymaga się zaangażowania i inicjatywy;	koncepcja oparta na zasadzie „managementu”, czyli organizowania pracy, kierowania i kontroli; skierowany do pracowników organizacji; najważniejsze jest to „coś”, co menedżerowie kierują do pracowników; znaczenie misji firmy, przywództwa czy kultury organizacyjnej jest marginalne, opiera się na wewnętrznych zarządzeniach, polityce i procedurach; od pracowników wymaga się posłuszeństwa;
Dobór	analizuje się potrzeby kadrowe aktualne i na przyszłość; przyjmuje się ludzi dopasowanych do firmy pod względem osobowości, charakteru, mniej ważne są formalne kompetencje;	rekrutacja rozpoczyna się dopiero po odejściu pracownika, gdy wystąpi wakat; uruchamia się procedury typu aplikacje, formularze, prowadzi się rozmowy z kandydatami;
Rozwój	przyjmuje się zasadę „kształcenia ustawicznego”, pracowników szkoli się pod kątem ich przyszłych zadań, szczególne znaczenie przywiązuje się do pracowników kluczowych i doskonalenia ich umiejętności;	stosuje się szkolenia, ale nie mają one związku ze strategią firmy, fluktuacją personelu czy założonym zyskiem;
Płace	system płac jest elastyczny; różnicują kierowników i zwykłych pracowników, wszelkie gratyfikacje są ściśle związane z wykonywaniem pracy;	system płac jest sztywny i sformalizowany; stosowane tu formy nadwyżek np. typu „bonusy”, nie motywują i nie doceniają najlepszych pracowników;
Ocena pracowników	system ocen ma na celu zawodowy rozwój pracowników zgodny z planami firmy.	jeżeli występują to przeprowadzane są w sposób sformalizowany, przeważnie w związku z podwyżką płac.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Armstrong Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Stratega i działanie Wyd. Profesjonalna Szkoła Biznesu Kraków 1998 str. 45 - 47

2. Istota i cele Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi można zdefiniować jako: „strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 19)

M.Armstrong wskazuje, że „ Celem Zarządzania Zasobami Ludzkimi jest (...) umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 19)

Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL formułuje on następująco (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 19 i 30):

zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacja;
pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze zmotywowanych pracowników;
podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi-ich potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia-przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymanie produktywnych i harmonijnych relacji miedzy kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;
stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;
pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów, takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy, ogół społeczeństwa;
zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;
uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w ich stylu pracy i aspiracjach;
zapewnienie wszystkim równych szans;
przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;
utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.
integrowanie politykę zasobów ludzkich z planami rozwoju organizacji i umacniać odpowiednią kulturę,
opracowanie spójnego zestawu polityki personalnej i zatrudnienia w celu optymalnego obsadzania stanowisk i poprawy jakości pracy,
podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do adaptacji”, a zarazem po to by wciąż dążyć do doskonałości.

3. Modele ZZL

Koncepcja Zarządzania Zasobami Ludzkimi pojawiła się, jako zdefiniowane pojęcie, w połowie lat 80-tych XX wieku. Amerykańscy naukowcy opracowali dwa modele: Model Michigen-Fombruda i Model Harwardzki.

Model Michigen sformułowany przez Fombruda (1984r), nazywany też „modelem dopasowania”, koncentruje się na zapewnieniu spójności struktury organizacyjnej i systemu zarządzania personelem ze strategią ogólną organizacji. Zwracano w nim uwagę na angażowanie się menedżerów w problematykę „zasobów ludzkich z taką samą uwagą, jaką poświęcają innym problemom, takim jak finanse, marketing i produkcja”. Zostały w nim eksponowane cztery funkcje ZZL (za A. Pocztowski „ Zarządzanie zasobami ludzkimi”, s. 14.)

dobór pracowników,
ocenianie efektów pracy,
nagradzanie pracowników,
rozwój pracowników.

Model harwardzki - opracowany przez Beera i in.(1984 r) zwraca uwagę, że „istnienie różnych rodzajów nacisków, jakim poddawane są firmy, wymaga przyjęcia szerszej pełniejszej i bardziej strategicznej perspektywy w spojrzeniu na ludzkie zasoby organizacyjne”. Naciski te stwarzają potrzebę zastosowania „długoterminowej perspektywy w zarządzaniu ludźmi i uznania ich raczej za potencjalne aktywa, a nie jedynie koszty zmienne”. Model ten został zmodyfikowany przez Woltona (1985), który obok spójności polityki ZZL zwracał uwagę na konieczność przejścia od „strategii kontroli do strategii zaangażowania.” Zostały w nim eksponowane cztery obszary zarządzania zasobami ludzkimi: (za T. Listwan „Zarządzanie kadrami”, s. 23)

wpływ (partycypacja) pracowników,
ruchliwość (przepływ) pracowników - do organizacji, w organizacji i od organizacji,
systemy wynagrodzeń,
systemy pracy.

Wymienione obszary stanowią przedmiot zainteresowania uczestników organizacji: akcjonariuszy, pracowników, związków zawodowych, organów państwowych i samorządowych. Zauważono, że decyzje w sferze ZZL pociągają za sobą zarówno skutki bezpośrednie tj. produktywność, zaangażowanie, współpraca, jak i pośrednie: zadowolenie, dobrobyt - powodujące efekt sprzężenia zwrotnego tworząc w efekcie wzajemne zależności:

[Za A. Pocztowski „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, s. 16.]

Filozofia zarządzania personelem stanowi punkt wyjścia do formułowania polityki i strategii personalnej.

Na czym polega strategiczny wymiar ZZL ?

III. Strategiczne zarządzanie personelem

Polityka personalna jest rozumiana, jako konkretyzacja filozofii zarządzania kadrami poprzez określenia tzw. modelu polityki kadrowej. Polityka personalna tworzy ramy dla strategii personalnej, a ta wdrażana jest poprzez programy realizacyjne.

1. Modele polityki personalnej*

Wyróżnić można dwa modele wzorcowe: "model sita" i "model kapitału ludzkiego".

"Model sita" oparty jest na założeniu, iż człowiek dorosły nie podlega w istotny sposób zmianom. Jeśli więc organizacja zamierza osiągnąć sukces to powinna zadbać, aby osoby w niej pracujące były uzdolnione, kompetentne. Można to osiągnąć dzięki systemowi "filtrów", "sit" dzięki którym, wybiera się najlepszych, a odsiewa gorszych. Takie podejście prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Począwszy od momentu rekrutacji pojawia się element rywalizacji, gdyż tylko ten najlepszy może być wybrany. Pojęcie "najlepszy" należy rozumieć, jako posiadający najlepsze udokumentowane kwalifikacje, posiadający doświadczenie. Przyjęcie do pracy wiąże się z kolejnymi etapami konkurowania. Pracownicy przyjęci przechodzą przez tzw. "sita", które eliminują pracowników słabszych, mniej efektywnych. Model ten bazuje na filozofii administrowania personelem

"Model kapitału ludzkiego" oparty jest na założeniach, że człowiek rozwija się całe życie i jest to najważniejszą właściwością jego natury. Człowiek jest zasobem unikalnym, a inwestycja w "zasób ludzki" jest opłacalna. Głównym zadaniem organizacji jest dobór pracowników, a następnie położenie nacisku na kształcenie i rozwój pracowników. Generuje on kulturę organizacyjną opartą na lojalności, współpracy oraz zaangażowaniu pracowników o ile stworzy się im odpowiednie warunki. Dobór nie jest tak istotny jak w podejściu "sita", lecz kładzie się nacisk na kształcenie i ciągłe doskonalenie. Pracownicy przyjmowani są z myślą o długookresowym zatrudnieniu, zatem nie są istotne ich najlepsze dotychczasowe wyniki, dyplomy, lecz przywiązuje się uwagę do osobowości, skłonności do samodoskonalenia oraz współpracy. Model ten odpowiada filozofii zarządzania zasobami ludzkimi

Tabela nr 4

Modele polityki kadrowej

MODEL SITA

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

1. ZAŁOŻENIA

*sprawą kluczową jest rekrutacja i dobór kadr,

*kształcenie kadry ma znaczenie drugorzędne

*należy wymieniać gorszych pracowników na lepszych

*liczą się zdolności przywódcze

1. ZAŁOŻENIA

*przy rekrutacji i doborze niezbędne są dwa kryteria: osobowość i predyspozycje,

*kluczowe znaczenie ma kształcenie i rozwój zawodowy pracowników,

*zwalnianie ludzi to ostateczność,

*liczą się kompetencje przywódców i ich zdolności opiekuńcze,

2. POZYTYWY

*nacisk na ekonomiczne czynniki motywacji do pracy, korzystniejsze dla lepszych pracowników,

2. POZYTYWY

*motywacja do pracy poprzez czynniki ekonomiczne, społeczne (wpływ, odpowiedzialność), techniczne (rozwijanie problemów, pomiar efektów), psychologiczne (samorealizacja, zaufanie)

*profesjonalizm - wybór najlepszych,

*jasne kryteria doboru,

*niższe koszty kształcenia personelu,

*stabilizacja, lojalność i zaangażowanie pracowników,

*niskie koszty związane z fluktuacją pracowników,

*atmosfera współpracy,

2. NEGATYWY

*fluktuacja pracowników,

*konkurencja i rywalizacja między pracownikami,

*poczucie braku bezpieczeństwa,

*wysokie koszty wynagradzania

2. NEGATYWY

*wysokie koszty związane ze szkoleniem i inwestowaniem w pracowników,

*trudne do zmierzenia kryterium pomiaru osobowości istotne przy doborze

Źródło: .......

Przyjmując założenia filozofii oraz konstruując konkretną politykę kadrową i formułując strategię personalną należy korzystać z wyników prac teoretyków i praktyków oraz brać pod uwagę z jednej strony uwarunkowania wynikające z otoczenia bliższego i dalszego, a w szczególności uwzględniać potrzeby i cele przedsiębiorstwa, z drugiej zaś strony nie można zapominać o wewnętrznych uwarunkowaniach związanych z kulturą organizacyjną, z potrzebami i celami pracowników.

2. Strategia personalna

Strategia organizacji może być skutecznie realizowana tylko wtedy, gdy zostaną stworzone (zawczasu) niezbędne warunki personalne. Warunki te są kreowane w procesie zarządzania kadrami. Na podstawie zaplanowanej strategii organizacji powstają skorelowane ze sobą strategie funkcjonalne, dotyczące poszczególnych funkcji rzeczowych, między innymi strategia personalna. W strategii tej należy określić główne cele, jakie zamierzamy osiągnąć, a w szczególności potrzeby w zakresie liczby i jakości pracowników oraz ich rozwoju, a także założenia dotyczące sposobów zaspokojenia tych potrzeb.

„Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda podejmowania decyzji związanych z planami organizacyjnymi dotyczącymi ludzi”.

(M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 225)

Zajmuje się ono zależnością pomiędzy ZZL a zarządzaniem strategicznym w organizacji. Strategiczne ZZL obejmuje następujący zakres problemów:

struktura i kultura organizacyjna,
zarządzanie zmianą,
efektywność organizacji i skuteczność działania w długim horyzoncie czasu
kompetencje i dobór zasobów pod kątem przyszłych wymagań firmy
ogólny rozwój pracowników.

Przykładowe inne definicje:

Wright i Snell (1989):

“Strategiczne ZZL odnosi się do tych działań z zakresu ZZL, które zwykle wspierają strategię dotyczącą konkurencyjności firmy”

Miller (1989):

„Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje decyzje i działania dotyczące zarządzania pracownikami na wszystkich poziomach firmy i zmierzające do stworzenia i utzrymania przewagi konkurencyjnej”.

Walker (1992):

„..sposób połączenia zarządzania zasobami ludzkimi ze strategicznymi aspektami działalności firmy”

Celem strategicznym ZZL jest wytyczenie, w często niestabilnym środowisku, kierunku działania w taki sposób, by można było przełożyć potrzeby organizacji i przedsiębiorstwa na spójną i praktyczną politykę firmy oraz programy już działające.

Znaczenie strategicznego ZZL wynika z postrzegania ludzi pracujących w organizacji jako „zasobu strategicznego”, dzięki któremu wiążąc działanie i politykę ZZL z jednoznaczną strategią firmy można osiągnąć przewagę konkurencyjną.

Decyzje strategiczne ZZL tworzą strukturę dla strategii personalnej. Koncentrują się one na poszczególnych planach organizacji dotyczących tego, co należy zrobić, oraz zmianach, jakie trzeba wprowadzić w związku z pracownikami. Strategie personalne są rozwijane głównie w obszarach:

Planowania zasobów ludzkich
Pozyskiwania pracowników
Zarządzania przez efekty
Rozwoju pracowników
Wynagradzania pracowników
Stosunków pracowniczych.

Należy pamiętać, że warunkiem skuteczności jest zapewnienie spójności i komplementarności poszczególnych elementów strategii, co w konsekwencji pozwoli sformułować zintegrowane (pionowo i poziomo) strategie zarządzania zasobami ludzkimi.

Strategia personalna jest rezultatem strategicznego Zarządzania Zasobami Ludzkimi..

Do kluczowych zagadnień mogących wywrzeć wpływ na strategie zasobów ludzkich należą:

Zamiary dotyczące wzrostu lub redukcji, przejęcia, fuzji, zbycia, dywersyfikacji, rozwoju produktów i rynku.
Propozycje dotyczące zwiększania przewagi konkurencyjnej lub efektywności organizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajności, poprawę jakości i obsługi klienta, zmniejszenie kosztów.
Potrzeba zmiany kultury organizacyjnej w takich sferach, jak rozwój „klimatu sukcesu”, zwiększenie zaangażowania, dobra komunikacja, delegowanie uprawnień, decentralizacja oraz praca zespołowa.
Wszystkie zewnętrzne czynniki środowiskowe (możliwości i zagrożenia|), które mogą niekorzystnie wpłynąć na organizację np. interwencja rządu, ustawodawstwo europejskie, recesja itp.

W trakcie formułowania strategii należy odpowiedzieć na pytania:

Jakie umiejętności i kompetencje pracowników będą nam potrzebne w przyszłości?
Czy poziom wyników jest wystarczająco wysoki, aby spełnić wymagania związane ze zwiększoną opłacalnością, wyższą wydajnością, lepszą jakością oraz poprawą obsługi klienta?
Czy obecna struktura organizacyjna, obecne procesy i systemy sprostają wyzwaniom przyszłości?
Czy wykorzystujemy umiejętności i możliwości naszych pracowników możliwie najlepiej?
Czy wystarczająco dużo inwestujemy w rozwój tych umiejętności i możliwości?

Strategiczne ZZL wyznacza cele i kierunki niezbędne do stworzenia i wprowadzenia spójnych strategii i działań związanych z zasobami ludzkimi. W procesie tym następuje:

Odwołanie się do strategii firmy i celów organizacji,
Przyjęcie metod opartych na zasobach: odwołanie się do kluczowych kompetencji lub potencjału organizacji,
Osiągnięcie spójności poprzez „powiązanie” - rozwój uzupełniających się działań związanych z zasobami ludzkimi.

Tworząc strategię personalną należy zapewnić jej zbieżność ze strategią ogólną przedsiębiorstwa. Dokonuje się to poprzez kojarzenie założeń dotyczących przyszłości organizacji z problemami jakie należy rozwiązać w obszarze zasobów ludzkich ( tabela nr 5).

Tabela nr 5

Integracja zagadnień strategicznych z problemami ZZL.

Zakład pracy	Zasoby ludzkie
1. Jakiego rodzaju firmą jesteśmy, jaka jest nasza misja?	Jakich ludzi potrzebujemy, by spełnić naszą misję?
2. Czy nasz tradycyjny system wartości jest odpowiedni?	Jak można przeprowadzić wymagane zmiany?
3. Dokąd zmierzamy	Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury, systemy i wymagania wobec pracowników?
4. Jakie są nasze zalety, słabości możliwości zagrożenia?	Do jakiego stopnia słabości i zalety wiążą się ze zdolnościami personelu? Które możliwości mogą korzystnie rozwijać motywację pracowników? Co stwarza zagrożenie - brak jakich umiejętności, odpływ profesjonalistów, kwestie wydajności, motywacji, zaangażowania personelu? Co mamy zrobić by zmienić ten stan rzeczy?
5. Jakie są kluczowe problemy, przed którymi stoi nasza firma?	Jak te kwestie mogą wpływać na struktury, systemy personalne oraz wymagania stawiane pracownikom?
6. Jakie czynniki determinują zrealizowanie założonej misji?	W jakiej mierze sukces firmy zależy od jakości, motywacji, zaangażowania i postaw personelu

Źródło: M.Armstrong Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia działania str.69.

Tabela nr 6

Przykład tworzenia zintegrowanych strategii zasobów ludzkich.

Strategii przedsiębiorstwa	Strategia rozwoju organizacji	Strategia pozyskiwania pracowników	Strategia rozwoju pracowników	Strategia wynagradzania
Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez innowacje.	Zmiana kultury: praca zespołowa, przywództwo, komunikacja pozioma	Rekrutować i zatrzymywać ludzi posiadających umiejętności innowacyjne.	Zapewnić możliwości uczenia się i rozwijania kariery, prowadzić szkolenia zespołowe	Wynagradzanie zespołu-płaca/uznanie; premia za osiągnięcia dla poszczególnych osób
Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez jakość i ciągła poprawę zaspokojenia potrzeb klienta.	Rozwój pełnej jakości oraz inicjatyw dotyczących troski o klienta	Za decydujące kryterium wyboru uznać świadomość spraw dotyczących jakości	Opracować programy szkoleniowe. Kładąc nacisk na jakość.	Uzależnić wynagrodzenia od jakości osiągnięć w zakresie troski o klienta
Osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki ludziom zapewniającym wysoką jakość.	Wypracować kulturę, w której ludzie zapewniający dobrą jakość mogą osiągnąć sukces.	Rozwijać strategię dzięki której firma będzie zatrudniała i zatrzymywała ludzi jakich potrzebuje	Opracować programy ustawicznego rozwoju oraz traktować firmę jako organizację uczącą się.	Utrzymywać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń
Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez rozwijanie firmy jako organizacji o wysokiej wydajności działania	Stworzyć kulturę zorientowaną na efekty	Zatrudniać ludzi zapewniających wysoką jakość oraz podejmować kroki w celu zatrzymania ich.	Stosować zarządzanie przez efekty w celu określenia potrzeb rozwojowych	Wynagrodzenia indywidualne powiązać z uzyskiwanymi efektami, utrzymać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń

Istnieją ogólne wytyczne dotyczące kreowania poszczególnych wycinkowych strategii dotyczących funkcji personalnej w zależności od ogólnej strategii przedsiębiorstwa ( tabela nr 6), ale konieczne jest ich adaptacja do konkretnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa 3. Implementacja strategii personalnej

Wdrażanie strategii musi być starannie zaplanowane w formie programu działań precyzujących, co, kiedy, kto, przy użyciu, jakich zasobów i instrumentów powinien wykonać, aby osiągnąć cele wynikające z realizowanej strategii.

W wymiarze strategicznym chodzi o określenie takich zasad i sposobów postępowania, które uszczegółowione i zastosowane w ramach działalności operatywnej zapewnią:

odpowiednią liczbę i jakość pracowników do skutecznej realizacji zaplanowanej strategii (pozyskanie i selekcja),
możliwość oceny pracowników (realizowanych zadań) z zastosowaniem kryteriów i technik, które uwzględniać będą bieżące rezultaty działań pracowników również w kontekście realizowanej w organizacji strategii,
motywowanie pracowników i zapewnienie im należytych warunków pracy (utrzymanie kadr) do bieżącego wykonywania zadań oraz podejmowania działań przybliżających organizację do jej strategicznych celów.
systematyczne podnoszenie jakości pracowników (rozwój), w tym systematyczne dostosowywanie ich kwalifikacji, zachowań, świadomości do wymagań warunkujących skuteczność realizacji zadań bieżących w powiązaniu z celami strategicznymi.

Strategia personalna jest realizowana poprzez operatywne zarządzania kadrami. Sprowadza się ono do bieżącej realizacji zadań składających się na funkcję rzeczową "gospodarka kadrami" w powiązaniu z realizacją przez kierowników różnego szczebla funkcji zarządzania "zapewnienie kadr" we wszystkich rzeczowych sferach działalności organizacji. Oznacza to systematyczne - cykliczne wykonywanie zadań z zastosowaniem koncepcji, sposobów, metod działania wynikających z obowiązującej strategii i polityki kadrowej w celu zapewnienia warunków do realizacji strategii organizacji. Niezakłóconą realizację celów strategicznych, można, bowiem osiągnąć jedynie wówczas, gdy pracownicy postrzegają swą codzienną działalność właśnie w kontekście strategicznym i mogą dawać pierwszeństwo względom strategicznym w swych codziennych decyzjach

IV. Planowanie zasobów ludzkich

1. Cele planowania

W Literaturze przedmiotu spotyka się różne określenia i definicje, które często są stosowane zamiennie. Takie określenia jak: planowanie zasobów ludzkich i planowanie personelu należy traktować jako bardziej ogólne - szeroki, gdyż przedmiotem planowania są w tym przypadku wszystkie elementy struktury zadaniowej zarządzania personelem poczynając od ustalenia celów polityki i strategii personalnej poprzez określenie przyszłych potrzeb w zakresie liczby i struktury zatrudnienia, źródeł i sposobów pozyskania personelu jego pożądanych kompetencji, ale także ustalenia potrzeb szkoleniowych i sposobów ich zaspokojenia, a kończąc na ustaleniu sposobów redukcji nadmiaru zatrudnienia. To co może Można jednak dostrzec różnicę pomiędzy tymi pojęciami. Wynika ona z przyjętej filozofii zarządzania personelem, jeżeli jest to „PM” to będziemy mówili planowaniu personelu, natomiast w przypadku „ZZL” o planowaniu zasobów ludzkich. Inaczej jest z pojęciem planowanie zatrudnienia przedmiot planowania jest w tym przypadku wyraźnie ograniczony do ustalenia pożądanej wielkości i struktury zatrudnienia tj. liczby potrzebnych pracowników o określonych kompetencjach. Oczywiście w każdym z powyższych przypadków rezultat planowania tj. zbiór informacji planistycznych musi dotyczyć przyszłości.

Brak powyższego rozróżnienia jest widoczny w definicji:

„Planowanie zatrudnienia jest procesem informacyjno decyzyjnym polegającym na pozyskiwaniu, przetwarzaniu, gromadzeniu i zestawianiu w odpowiednich układach informacji o działalności przedsiębiorstwa i jego zasobach ludzkich oraz uzgadnianiu danych planistycznych z kierownikami różnych szczebli ” to jest cytat, ale z nieznanego źródła

W tej ogólnej definicji słowo „ zatrudnienia” powinno być zastąpione słowem „personelu” lub „zasobów ludzkich” ewentualnie „kadr”. Odwrotna jest sytuacja w tłumaczonej na język polski bardzo konkretnej definicji M. Armstronga:

„Planowanie zasobów ludzkich polega na określaniu, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele” [M. Armstrong ZZL s. 277].

Proces planowania zatrudnienia ma na celu określanie potrzeb oraz wskazanie sposobów zaspokojenia tych potrzeb w wymiarze ilościowym tj. Ile osób powinniśmy zatrudnić ? oraz w wymiarze jakościowym tj. Jakie warunki kompetencyjne powinny spełniać te osoby?

Planowanie zasobów ludzkich jest realizowane w wymiarze strategicznym (horyzont min. 3 lata) w wymiarze taktycznym ( 1 rok) i operacyjnym ( plany kwartalne i/ lub miesięczne).

W wymiarze strategicznym planowanie prowadzi do określenia strategii odcinkowych takich jak:

Strategii pozyskania personelu, określającej sposoby pozyskiwania zasobów koniecznych do zaspokojenia przewidywany potrzeb .
Strategie stabilizacji, wskazujące, w jaki sposób organizacja zamierza zatrzymać ludzi, których potrzebuje,
Strategie rozwoju, opisujące działania konieczne do rozszerzenia i zwiększenia umiejętności, (tzw. różnicowanie umiejętności) pozwalające na przyjmowanie większej odpowiedzialności przez ludzi, a także definiujące oczekiwane wyniki programów szkoleń.
Strategie wykorzystania, wskazujące zamierzone środki poprawy produktywności i efektywności w zakresie kosztów.
Strategie elastyczności, pokazujące, w jaki sposób organizacja może tworzyć bardziej elastyczne plany pracy.
Strategie redukcji zatrudnienia, określające, co należy zrobić, aby zmniejszyć liczbę zatrudnionych pracowników.

2. Uwarunkowania planowania zatrudnienia

Zarządzanie personelem odbywa się zawsze w określonych warunkach, na które składa się wiele czynników, aby zacząć procedurę odpowiedniego zaplanowania zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie, trzeba zapoznać się ze wszelkimi zjawiskami, zarówno zewnętrznymi jak i wewnętrznymi mającymi wpływ na jego funkcjonowanie.

2.1 Uwarunkowania techniczno-technologiczne

Postęp techniczny sprawia, że obecnie środki i technologie wytwarzania i komunikacji zmienia się w bardzo dużym tempie. Wykorzystywanie w praktyce osiągnięć nauki i techniki odbywa się coraz krótszym czasie i jest warunkiem rozwoju każdego przedsiębiorstwa. Innowacje techniczne, technologiczne i organizacyjne przyczyniają się do likwidacji niebezpiecznych i wykonywanych w trudnych warunkach prac, poprzez automatyzację i robotyzację wzrasta wydajność i jakość pracy. Nowe stanowiska pracy charakteryzujące się większymi wymaganiami kompetencyjnymi, stąd potrzeba wykwalifikowanego personelu odpowiednio przygotowanego do funkcjonowania w dynamicznie zmieniającym się środowisku techniczno-technologicznym. Przedsiębiorstwa nie nadążające za postępem mają mniejszą szansę na to by być konkurencyjne wobec innych organizacji, a tym samym zmniejszają szansę własnego rozwoju.

2.2.Uwarunkowania ekonomiczne

Sytuacje ekonomiczna w jakiej znajduje się państwo lub region, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo ma bardzo duży wpływ na zarówno na wielkość i strukturę zatrudnienia, jak i na kompetencje pracowników. Do czynników ekonomicznych zaliczyć można ogólną sytuacje gospodarczą, poziom inflacji, deficyt budżetowy, skale zaangażowania państwa w gospodarkę, sytuację na rynku pracy, stopień konkurencyjności gospodarki i danego rynku. Wzrost ożywienia gospodarczego sprzyja rozwojowi przedsiębiorstw, zwiększa się również konkurencja a w związku z tym wzrasta zapotrzebowanie na bardzo dobrze wykwalifikowany personel. Wpływ na planowanie zatrudnienia ma także niekorzystna sytuacja gospodarcza, w której następuje wzrost bezrobocia. Przedsiębiorstwa mogą pozwolić sobie wówczas na bardzo selektywny dobór kadr.

2.3 Uwarunkowania prawne

„Uwarunkowania prawne obejmują ogół regulacji prawnych nieobojętnych dla zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie oraz sposób ich egzekwowania przez upoważnione podmioty”. Bardzo duże znaczenie pośród uwarunkowań prawnych odgrywa: prawo pracy (określa zasady i warunki zatrudnienia na umowę o pracę, reguluje relacje pomiędzy pracodawca a pracownikiem, ustala ich obowiązki i uprawnienia), prawo spółek handlowych (reguluje zasady tworzenia i funkcjonowania spółek oraz kompetencje ich organów, prawo cywilny (stwarza możliwość zatrudniania pracowników na podstawie umów cywilno-prawnych takich jak: kontrakt, umowa leasingu, umowa zlecenie, umowa o dzieło), a także prawo podatkowe. Przepisy prawa mogą być bariera dla wzrostu zatrudnienia, ale mogą także sprzyjać temu wzrostowi.

2.4 Uwarunkowania demograficzne

Liczba ludności, aktywność zawodowa, migracje zewnętrzne i wewnętrzne, zdrowotność społeczeństwa, dynamika zgonów i urodzeń są czynnikami wpływającymi bezpośrednio na podaż pracy. To co dzieje się na ryku pracy nie pozostaje obojętne na decyzje podejmowane w obszarze funkcji personalnej. Analiza czynników demograficznych daje możliwość przewidywania i prognozowania o wielkości dostępnych zasobów pracy.

2.5 Uwarunkowania społeczno-kulturowe

Społeczeństwa mają swoje tradycje i ogólnie pojętą filozofię życia, która między innymi określa miejsce pracy jako wartości w życiu każdego człowieka. Systemy wartości poszczególnych grup społecznych, mają również wpływ na ich stosunek do takich aspektów pracy jak kariera zawodowa, status społeczny, zdolność oraz chęć przystosowania się do zachodzących zmian w organizacjach, wymuszanych chociażby przez postęp technologiczny. Istotne znaczenie mają również priorytety ludności co do ilości poświęcanego pracy czasu aby osiągnąć zamierzenia zawodowe. Wpływa to bowiem bezpośrednio na rozmiary podaży zasobów pracy w społeczeństwie.

3. Wewnętrzne uwarunkowania planowania

Wewnętrzne uwarunkowania planowania zasobów ludzkich można podzielić na dwie podgrupy . Pierwsza obejmuje te, które są związane z samą organizacją, a druga z pracownikami.

Czynniki związane z organizacją to ogólny stan i sytuacja finansowa, która warunkuje możliwości co do przygotowania i wdrożenia określonego modelu i instrumentów zarządzania personelem; pozycja rynkowa, etap rozwoju firmy i jej wielkość oraz złożoność i rodzaj struktury organizacyjnej.

Czynniki związane z pracownikami - liczba pracowników, struktura wieku, płci, poziom kompetencji pracowników, struktura zatrudnienia wg różnych kryteriów podziału, straty czasu pracy, absencje, aż wreszcie kultura organizacyjna czyli zespół czynników, które mają wpływ na atmosferę a także „osobowość” przedsiębiorstwa.. Kultura organizacyjna kształtowana jest przede wszystkim poprzez kadrę kierowniczą i pracowników w danym przedsiębiorstwie. Kultura organizacji „wynika z podzielania tych samych przekonań wartości i zasad stanowiących podstawowe wzory zachowania się członków danej organizacji”. Tak, wiec charakter, postawa społeczna oraz osobowość ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie mają bardzo duży wpływ na wewnętrzną atmosferę oraz rozwój przedsiębiorstwa, a zatem przy planowaniu zasobów ludzkich musza być uwzględniane konsekwencje wynikające z danej kultury organizacyjnej.

2. Strukturalny model zatrudnienia

W procesie planowania zatrudnienia odgrywa ważną rolę tzw. model struktury zatrudnienia. Model ten określa jakie grupy stanowisk będą potrzebne w przedsiębiorstwie i jaka powinna być ich liczba.

Zapewnienie wysokiej konkurencyjności przedsiębiorstwa wymaga wypracowania zdolności do szybkiego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa. Dostosowanie organizacji procesów wewnątrz przedsiębiorstwa i jego zasobów do wymagań zewnętrznych dotyczy także personelu, dlatego model struktury zatrudnienia oraz stosowane formy zatrudnienia powinny być elastyczne. Przykład takiego elastycznego modelu zamieszczono na rys. 4.

0x08 graphic

Rys 4. Przyszłościowy model zatrudnienia

Źródło: Sekuła Z., Koniec epoki pracy najemnej?, Personel 16-31 marca 2001

W modelu tym wyróżniono kilka grup stanowisk:

Rdzeń zatrudnienia

Są to z reguły pracownicy (stanowiska) o bardzo wysokich i interdyscyplinarnych kwalifikacjach i umiejętnościach. Grupa ta obejmuje ścisłe kierownictwo oraz pracowników mających bezpośredni i zasadniczy wpływ na prowadzenie podstawowej działalności organizacji. Wybór grup i stanowisk pracowników należących do rdzenia nie jest jednoznaczny. Każde przedsiębiorstwo musi dokonać analizy wartości poszczególnych grup i ocenić ich rolę w utrzymanie i rozwój działalności organizacji. Grupa ta będzie też poddana rozbudowanemu programowi lojalnościowemu, gdyż to właśnie na tych pracownikach przedsiębiorstwu najbardziej zależy. Warto dbać o ich lojalność, gdyż ta na pewno zaowocuje bezpośrednio w uzyskiwanych przez nich i cała organizację wynikach. Zalecana forma zatrudnienia to :umowa o prace na czas nieokreślony lub/i kontrakt menedżerski.

Segmenty zasobowe

Należą do nich pracownicy zatrudniani w różnych obszarach działalności o kwalifikacjach i umiejętnościach łatwo dostępnych na rynku pracy (zazwyczaj wykonują popularne zawody, których reprezentantów jest na rynku pracy w nadmiarze). Pozyskiwanie ich jest łatwe, szybkie i mało kosztowne. Zdolni oni są - bez dodatkowych szkoleń - podjąć i dobrze wykonywać pracę na wyznaczonym stanowisku, wszędzie tam gdzie praca jest prosta lub średniozłożona, merytorycznie uboga i o powtarzalnym charakterze. Nie należy przesadnie dbać o lojalność tych pracowników, stosowane powinny być prostsze i uboższe programy lojalnościowe niż w przypadku rdzenia. Zatrudnieni oni będą na umowę o pracę na czas określony, sezonowo itd.

Segmenty peryferyjne

Grupa ta może być wąska lub rozbudowana, zmienna w czasie, bowiem jej wielkość zależy od rodzaju i zakresu realizowanej przez firmę działalności.

Peryferia I - to podgrupa pracowników zatrudnionych do wykonania szczególnych zadań, zleceń, projektów i przedsięwzięć, do których inni pracownicy firmy nie mają odpowiedniego przygotowania i kwalifikacji. Przykładem mogą być projekty usprawniania systemu zarządzania, wprowadzanie systemu informatycznego, usprawnienie zarządzania personelem. Zapotrzebowanie na tego rodzaju prace może wystąpić jednorazowo lub powtarzać się w nieregularnych odstępach czasu. Grupa ta zatrudniana będzie na podstawie umowy zlecenia, umowy o dzieło, umów zawieranych ze specjalistycznymi agencjami, uczelniami, firmami konsultingowymi itp.

Peryferia II - to pracownicy stanowiący uzupełnienie zmiennego zapotrzebowania na pracę z powodu spiętrzenia prac w okresach szczytów, w związku z dodatkowymi zamówieniami, lub też w związku z nieobecnością pracowników z powodu choroby innych przyczyn. Najbardziej przydatnymi formami zatrudnienia jest w takim przypadku: praca czasowa - „leasing” pracowniczy, praca na zastępstwo, praca dorywcza.

Peryferia III - to podgrupa, w skład której wchodzą osoby z zewnątrz angażowane na szczególnych zasadach do wykonania pewnych prac dotyczących podstawowej działalności firmy. Chodzi tu o wytwarzanie wyrobów w ramach pracy nakładczej i podzlecania niektórych prac w ramach telepracy (prace księgowe, projektowe, serwisowe, obsługi informatycznej itp.) oraz umów agencyjnych i akwizycyjnych. W tej grupie mieści się także outcorcing.

3. Procedura planistyczna

Proces planowania zasobów ludzkich obejmuje (rys nr.5 ):

Planowanie scenariuszowe- przeprowadzanie badania otoczenia pod kątem aspektu, który w największym stopniu wpływa na istotne dla organizacji rynki pracy. Metody: podeście PEST -ocena czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych, które mogą mieć wpływ na organizację.
Prognozowanie popytu-szacowanie przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich i kompetencji poprzez odniesienie do planów korporacyjnych i funkcjonalnych oraz prognoz przyszłego zakresu działalności. Metody: ocena menedżerska, analiza trendu wskaźników, techniki badania pracy, modelowanie matematyczne, menedżerska ocena trendów kompetencji
Prognozowanie podaży-szacowanie podaży siły roboczej poprzez odniesienie do analiz zasobów ludzkich i dostępności odpowiednich pracowników w przyszłości. Zakłada ono pomiar prawdopodobnej liczby osób będących do dyspozycji w obrębie przedsiębiorstwa i poza (tj. na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy) po uwzględnieniu absencji, przesunięć wewnętrznych i awansów, płynności zatrudnienia oraz zmiany liczby godzin pracy i innych warunków pracy. Metody: analiza wskaźnikowa zwolnień, stabilności zatrudnienia, stażu pracy, przetrwania (-krzywa % odchodzących w relacji do ogółu)
Prognozowanie wymagań-analiza prognoz popytu i podaży w celu określenia niedoborów lub nadwyżek pracowników w przyszłości, prowadzona za pomocą systemów informacji personalnych (SIP

	*Planowanie popytu*				*Planowanie podaży*

	Plan				Analiza
	biznesowy				zasobów	
						
Plan		Prognoza		Analiza		Analiza
organizacyjny		działalności		podaży		podaży
				wewnętrznej		zewnętrznej
						
	 				 
	Prognozowany				Prognozowana
	popyt				podaż
			 		
			
			Analiza
			wykorzystania
			zasobów
			
			Prognozowany
			niedobór/nadwyżka
			
			PLAN
			zasobów
			
	Rekrutacja	Szkolenia	Poprawa	Źródła	Przegrupowania
			produktywności	alternatywne
			
			Budżety/standardy

			
			Kontrola

Rys. 5 Proces planowania zasobów ludzkich

Źródło: M. Armstrong Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002 str.283

Analiza kosztów i produktywności-analizowanie produktywności, mocy produkcyjnych, wykorzystania zasobów oraz kosztów w celu określenia potrzeb w zakresie poprawy produktywności lub redukcji kosztów.
Planowanie działań-przygotowanie planów dotyczących przewidywanych niedoborów lub nadwyżek personelu, poprawy wykorzystania zasobów, elastyczności i produktywności, a także redukcji kosztów.

Plan ogólny, konieczny do eliminowania niedoborów powstających z powodu czynników demograficznych;
Plan rozwoju zasobów ludzkich
Plan rekrutacji
Plan stabilizacji
Plan osiągania większej elastyczności
Plan produktywności
Plan redukcji zatrudnienia

Budżetowanie i kontrola-wyznaczanie budżetów i standardów związanych z zasobami ludzkimi oraz monitorowanie wdrażania planu w zakresie zgodności z tymi planami i standardami.

W procesie planowania, rozpatrywanym jako cykl działań zorganizowanych, można wyróżnić trzy fazy.

Faza preparacji obejmuje z jednej strony określenie, co robić (cele działania - w tym przypadku planowania) i jak robić (sposób działania - procedura planistyczna). Z drugiej strony prowadzona jest w niej identyfikacja aktualnych i przewidywanych warunków wewnętrznych i zewnętrznych funkcjonowania organizacji umożliwiających, określenie aktualnego i ustalenie przewidywanego stanu zatrudnienia z uwzględnieniem wieku, fluktuacji, wykształcenia oraz spodziewanych zmian w tym zakresie dla całej organizacji na bazie strategicznych i operatywnych planów jej działalności. W ramach tej fazy kształtowane są także, założenia związane z ustaleniem ogólnych wytycznych, celów i priorytetów polityki kadrowej i zbadaniu ich oddziaływania na planowanie przyjęć, szkolenia i rozwój oraz wielkość i strukturę zatrudnienia. Takimi wytycznymi może być np. zmniejszenie stopnia fluktuacji, ograniczenie wzrostu kosztów osobowych, szkolenie pracowników, awansowanie. Na tym etapie należy uwzględniać strategię całej organizacji.
Faza sporządzenia planu obejmuje ostateczne ustalenie potrzeb kadrowych w różnych przekrojach czasowych i rodzajowych (typach) stanowisk pracy z uwzględnieniem ich charakterystyk (wymogów) oraz określenie źródeł i sposobów ich zaspokojenia (plan zatrudnienia). Faza ta obejmuje także, opracowanie planów "towarzyszących", umożliwiających przejście od stanu aktualnego do pożądanego (planowanego), takich jak np. plan szkoleń pracowników, plan następstw, plan rozwoju pracowników, rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej, następnie ich wdrażanie.
Faza realizacji i kontroli planu polega na wykonywaniu działań zmierzających do osiągnięcia stanu określonego w planie oraz bieżącym analizowaniu, zarówno stopnia jego wykonania, jak i aktualności planu. W szczególności, chodzi tu o identyfikowanie odchyleń pomiędzy przyjętymi założeniami w fazie preparacji, a faktycznie występującymi warunkami realizacji planu. W praktyce przyjmuje się najczęściej następujące kryteria oceny stopnia wykonania planu:

faktyczny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego,
faktyczna produktywność i wydajność w stosunku do planowanej,
rzeczywista fluktuacja personelu w relacji do planowanej,
rzeczywiste efekty z wdrożonych programów w stosunku do planowanych,
relacje między korzyściami i kosztami wynikłymi z planu kształcenia, rekrutacji pracowników .

V. Dobór kadr.

Celem doboru jest zatrudnienie ludzi w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach (j wiedzę, umiejętności i postawy - cechy osobowościowe ) w stosownym czasie, tak, aby zapewnić ciągłość, skuteczność i efektywność funkcjonowania organizacji.

Od strony proceduralnej proces doboru personelu składa się z trzech faz, a mianowicie z rekrutacji, selekcji oraz wprowadzenia nowego pracownika na stanowisko pracy . Trafne dobranie pracownika, wiąże się z określonymi potrzebami informacyjnymi przed podjęciem ostatecznej decyzji o jego zatrudnieniu. Źródłami informacji są dokumenty (kwestionariusz osobowy, referencje, życiorys zawodowy), rozmowa lub wywiad, testy psychologiczne itp.

1. Rekrutacja

Jest to etap poprzedzający selekcję ma zatem na celu przyciągnięcie pożądanej liczby kandydatów, aby następnie w drodze eliminacji-selekcji wyłonić kandydata (ów) posiadających kompetencje wymagane na danym stanowisku (karta wymagań stanowiskowych).

W procesie rekrutacji należy zwrócić uwagę na rodzaje, źródła, sposób i instrumenty pozyskania kandydatów.

Wyróżnić można dwa rodzaje rekrutacji:

Rekrutacja segmentowa wymaga określenia właściwego "wycinka" rynku pracy, czyli wybrania pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających określone kompetencje, a następnie skoncentrowanie się na niej. Tego rodzaju rekrutacja powinna być stosowana wtedy, gdy firma jest zainteresowana zatrudnieniem wysokiej klasy specjalistów oraz kadry kierowniczej.
Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert pracy do szerokiego grona kandydatów. Chodzi mianowicie o takie przypadki, gdy firma poszukuje pracownika na stanowisko szeregowe, bezpośrednio produkcyjne. Dogodnymi formami są w takich wypadkach ogłoszenia w prasie lokalnej, kierowanie zgłoszeń do Rejonowych Urzędów Pracy.

Biorąc pod uwagę źródła rekrutacji wyróżnić:

Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. W tym przypadku pojawieniu się wolnego stanowiska pracy towarzyszy akcja rekrutacyjna prowadzona wśród pracowników firmy. Zbiór kandydatów tworzą pracownicy, którzy chcą awansować, zmienić stanowisko bądź przekwalifikować się. Ten typ zasilania wykorzystuje się w przypadkach wprowadzenia nowych technologii, nowej techniki, często obejmuje on pracowników produkcyjnych. Rzadko jest stosowany w przypadku kadry średniego szczebla czy kadr najwyższych szczebli.
Zewnętrzny rynek pracy to wszystkie nie zatrudnione osoby w wieku produkcyjnym, zdolne do wykonywania pracy.

W zależności od tego z którego rynku pracy jest pozyskiwany kandydat, wyróżnia się rekrutacją wewnętrzną i zewnętrzną. Na podstawie porównania wad i zalet obu rodzajów rekrutacji (tabela nr 7), można sformułować sugestię, że w szerszym zakresie stosowana powinna być rekrutacja wewnętrzna. Należy jednak podkreślić, że ostateczny wybór musi uwzględniać zarówno charakter zadań na obsadzanym stanowisku oraz cele jakie zamierza się osiągnąć.

Tabela nr 7

Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.

	Źródła rekrutacji
Cechy	Rekrutacja wewnętrzna	Rekrutacja zewnętrzna
Zalety	zwiększenia motywacji pracowników, dokładna wiedza o kandydacie, skrócenie czasu adaptacji na nowym stanowisku, zmniejszenie płynności kadr, niski koszt,	wprowadzenie tzw. świeżej krwi, w tym duża przedsiębiorczość, inwencje, nowe spojrzenie na sposób funkcjonowania firmy, dostrzeganie słabych i nowych stron firmy, brak uwikłania w stosunki o ujemnym znaczeniu,
Wady	dotychczasowe nawyki i przyzwyczajenia mogą wpływać niekorzystnie na nowym miejscu pracy, stereotypowe zachowania,, zakłócenie ładu stosunków międzyludzkich, powstanie klik, brak niezbędnego krytycyzmu w ocenie funkcjonowania firmy,	nieznajomość kandydata większe ryzyko błędu, niebezpieczeństwo konfliktu przy wprowadzaniu kandydata z zewnątrz, długi czas adaptacji, wysoki koszt

Źródło: Opracowano na podstawie [16,s.49]

Często jednak brak jasnych zasad, subiektywność kryteriów, przyzwyczajenie sprawiają, że organizacje są skłonne korzystać z przeprowadzania rekrutacji ze źródeł zewnętrznych.

Instrumenty stosowane w procesie rekrutacji mogą być różne. Zazwyczaj są uzależnione od typu obsadzanego stanowiska, są one też ściśle powiązane z rodzajem rekrutacji. W przypadku rekrutacji wewnętrznej korzysta się najczęściej z takich form przekazu informacji jak radiowęzeł, tablice ogłoszeń, biuletyny firmowe, anonse w prasie lokalnej, oraz przedsięwzięć typu: posiedzenia, spotkania pracowników.

W przypadku rekrutacji zewnętrznej istotne są kontakty i współpraca z biurami pośrednictwa pracy, ze szkołami i uczelniami oraz innymi ośrodkami szkoleniowymi, firmami konsultingowymi, najbardziej typową formą przekazu informacji są ogłoszenia w prasie.

Rekrutacja jest procesem komunikacji przedsiębiorstwa z kandydatami do pracy, a zatem można zastosować w niej zasady i instrumentu analogiczne jak w przypadku procesu komunikacji z klientami czyli promocji.

2. Selekcja i jej narzędzia.

Selekcją to proces zbierania i analizowania informacji o kandydacie oraz dokonywania ich oceny w celu ustalenia stopnia dopasowania ich kompetencji (wiedza, umiejętności, postawy-cechy osobowościowe) do wymagań stanowiskowych. Proces ten kończy decyzja o zatrudnieniu konkretnego kandydata lub decyzja o zaniechaniu zatrudnienia.

Proces selekcji obejmuje następujące etapy:

Zapoznanie się z pisemną dokumentacją przedstawioną przez kandydata (oferta z życiorysem zawodowym, referencje, ankieta osobowa przedsiębiorstwa),
Wstępna rozmowa kwalifikacyjna,
Weryfikacja informacji podanych przez kandydata (sprawdzenie informacji pisemnej w konfrontacji z osobą)
Testy, sprawdziany, badania weryfikujące kompetencje kandydata
Końcowa rozmowa z kandydatem.
Podjęcie decyzji

Etap pierwszy, którego celem jest zapoznanie się z ofertą przedstawioną przez kandydata - może być przeprowadzany przez dyrektora personalnego bądź kierownika działu personalnego lub osobę (najczęściej w dużych firmach) zajmującą się doborem kandydatów. Osoby, których oferty są interesujące zostają przedstawione przełożonemu, który będzie brał udział w rozmowach kwalifikacyjnych lub w porozumieniu z nim ustala się terminy rozmów i organizuje ich przebieg.

Etap drugi to wstępny wywiad selekcyjny. Przeprowadza się go w oparciu o wcześniej sporządzony formularz do wywiadu, który zawiera pytania do kandydatów oraz miejsce na uwagi i spostrzeżenia z przeprowadzanej rozmowy. Dokument ten może mieć istotne znaczenie przy przeprowadzaniu rozmów na stanowiska kierownicze, gdzie jest to dopiero wstępny etap postępowania selekcyjnego. Dla kandydatów na stanowiska o mniejszym zakresie obowiązków rozmowa może być ostatnim etapem decydującym o zatrudnieniu pracownika.

Etap trzeci, dotyczy weryfikacji informacji przedstawionej przez kandydata. Scenariusz badania jest nastawiony na przekonanie się czy informacje przedstawione przez osobę ubiegającą się na dane stanowisko są rzetelne. Często bowiem kandydaci źle interpretują swoje kwalifikacje i możliwości.

Etap czwarty, obejmuje testy-sprawdziany wiedzy i umiejętności, badania - testy psychologiczne określające osobowość, inteligencję oraz predyspozycje psychiczne kandydata. Testy sprawnościowe lub inaczej funkcjonalne stosuje się najczęściej. Testy osobowości mają na celu rejestrację cech charakteru (zainteresowań, postaw). Zastosowanie tych testów w odniesieniu do przydatności kandydata na danym stanowisku pracy jest niezmiernie skomplikowane, gdyż trudno jest jednoznacznie określić jakie cechy są potrzebne na tym stanowisku. Za pomocą testów na inteligencję mierzy się sprawność umysłową, pamięć, szybkość myślenia kandydata. Testy na inteligencję podkreślają spójne myślenie, zamiast wymaganego na wielu stanowiskach "rozbieżnego sposobu myślenia" (szukanie jednego rozwiązania zamiast pewnej liczby)[25,s.364].

Etap piąty w przypadku stanowisk kierowniczych i specjalistycznych jest etapem wyodrębnionym tzn. po przeprowadzeniu rozmów wstępnych dokonuje się wyboru kilku najlepszych kandydatów a następnie ponownie zaprasza się ich na rozmowy, podczas których omawia się bardziej szczegółowo kwestię pracy na wakującym stanowisku.

Etap szósty to ostateczna analiza najlepszych kandydatów w gronie kierownictwa firmy z udziałem bezpośredniego przełożonego zmierzająca do dokonania ostatecznego wyboru i podjęcia decyzji o zatrudnieniu.

W procesie selekcji na stanowiska kierownicze lub specjalistyczne stosuje się bardziej złożone procedury wykorzystujące metodę assessment-center tzn. ośrodek ocen.

Ośrodek ocen polega na sprawdzeniu predyspozycji kandydatów poprzez podanie ich licznym ćwiczeniom indywidualnym i grupowym. W trakcie rozwiązywania ćwiczeń uczestnicy są obserwowani i oceniani przez grupę ekspertów. Często tworzą ją kierownicy usytuowani o dwa szczeble wyżej w organizacji niż stanowisko, na które przeprowadza się dobór. Oceniający muszą dobrze znać przedsiębiorstwo, posiadać doświadczenie i wykazywać się dobrymi wynikami w swej pracy.

Kandydaci są oceniani pod wieloma względami. Najważniejsze z nich to organizacja i planowanie, przywództwo, podejmowanie decyzji, umiejętność komunikowania się, inicjatywność i energiczność, analiza problemowa, kreatywność, odporność na stres.

W trakcie badania stosowane są specjalnie zaprojektowane testy np.:

"Koszyk" polega na postawieniu kandydata na stanowisku decydenta, który otrzymuje pakiet informacji, korespondencji, materiały z zewnątrz. Następnie po zapoznaniu się z nimi musi rozdysponować je do odpowiednich adresatów.
Dyskusja grupowa ma na celu omówienie i rozwiązanie konkretnego zadanego problemu.
Uczestnictwo kandydata w grach kierowniczych służy obserwacji i badaniu jego zachowania w zespołach zadaniowych. Trening z wykorzystaniem gier polega na rozwiązaniu zadań o cechach konkurencyjności oraz współpracy.

Ośrodek ocen, jak wykazują badania, daje lepsze wyniki tzn. kandydaci, którzy zostali wybrani na wakujące stanowisko poprzez "ośrodek ocen" częściej sprawdzają się niż kandydaci wybrani z zastosowaniem innych technik..

Ośrodek ocen ma zastosowanie szczególnie jeśli chodzi o dobór na stanowiska kierownicze, ale również - jak sygnalizowano - może być stosowany przy ocenie i szkoleniu pracowników. Niewątpliwie przeprowadzenie ośrodka ocen jest związane z ponoszeniem dużych nakładów, jednakże trafność w wyborze pracownika jest bardzo duża bo stanowi 80% trafności doboru.

0x01 graphic

Rys. 8. Fazy procedury "ośrodka ocen"

Źródło: [14,s.369]

3. Adaptacja pracownika na stanowisku pracy

Wybór nawet najlepszego spośród kandydatów nie gwarantuje optymalnego wykorzystania jego kompetencji. Potoczne stwierdzenie, że dobrą metodą nabycia doświadczenia i profesjonalizmu to "puszczanie pracownika na głęboką wodę" sprawdza się jedynie sporadycznie. Okazuje się w praktyce, że takie postępowanie jest niewłaściwe, a proces wprowadzania, to nie tylko szkolenia obligatoryjne, ale przede wszystkim przygotowanie współpracowników, aby zaakceptowali nowego pracownika, zapoznanie go ze strukturą organizacyjną, zasadami funkcjonowania firmy, a przede wszystkim z wymaganiami i oczekiwaniami ze strony przełożonych.

Wprowadzenie na stanowisko powinno być przygotowane przez bezpośredniego przełożonego oraz przez pracowników działu zarządzania kadrami. Rolą tego działu jest załatwienie spraw związanych z podpisaniem umowy o pracę.

Zasadą w wielu przedsiębiorstwach o ugruntowanej reputacji jest też, udostępnianie pracownikom oprócz broszury informacyjnej, regulaminu postępowania pracownika (kodeks etyczny), w którym znajdują się zasady zobowiązujące pracownika do określonych zachowań.

W odniesieniu do bezpośredniego przełożonego minimalne jego obowiązki są następujące:

przedstawienie pracownikowi innych pracowników, wyjaśnienie jego miejsca w strukturze organizacyjnej,
określenie - interpretacja obowiązków wraz z wyjaśnieniem wymogów i obszarów niepewności,
sprawdzenie czy pracownik orientuje się w procedurach i przepisach, miejscach współdziałania.

Wprowadzenie nowo przyjętego pracownika do pracy

dział zarządzania kadrami

bezpośredni przełożony

poinformowanie, jakie formalności i gdzie można ich dokonać,

przeprowadzenie szkoleń obowiązkowych,

przedstawienie zasad, struktury organizacyjnej obowiązującej w przedsiębiorstwie

poinformowanie współpracowników o przyjęciu nowego pracownika,

przygotowanie miejsca pracy,

zamówienie potrzebnego sprzętu do pracy,

objaśnienie zasad funkcjonowania zakładu,

wyjaśnienie jakie zadania i obowiązki pracownik ma wypełniać

Rys. 6. Wprowadzenie nowego pracownika do pracy - zakres obowiązków działu zarządzania kadrami i bezpośredniego przełożonego

VI. Ocena okresowa pracowników.

1. Cele i koncepcje oceny pracowników

Ocena pracowników jest instrumentem, dzięki któremu można spełniać skutecznie funkcje zarządzania kadrami. Trudno jest sobie wyobrazić gospodarowanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie bez motywowania pracowników do lepszego wykonywania pracy oraz ich rozwoju zawodowego. Ocena pracowników musi być powiązana z tymi elementami zarządzania kadrami.

Rys. 7 System okresowej oceny pracownika, a inne elementy zarządzania personelem

Źródło: Opracowanie własne

Według Stonera "ocenianie polega na procesie rejestrowania indywidualnej efektywności i ciągłym informowaniu podwładnych o tym, jak dobrze pracują na rzecz przedsiębiorstwa czy instytucji"[26,s.297], M. Kostera [11] widzi to zagadnienie podobnie stwierdzając, że ocenianie jest systemem, który służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji. Podkreśla ona, że wyniki oceny muszą być adekwatne do wcześniej założonych celów organizacji. Jest to zasadniczy punkt odniesienia procesu oceny pracowników i jego długofalowy cel.

Operacyjne cele oceny związane są z różnymi polami zastosowań między innymi do:

planowania potrzeb kadrowych firm oraz planowania ścieżki rozwoju pracownika,

kontroli i oceny realizacji wszystkich funkcji personalnych,

podejmowania różnych ważnych dla organizacji i pracownika decyzji kadrowych, a w szczególności dotyczyć one mogą doboru i przemieszczania oraz integrowania pracowników, doskonalenie pracowników, potrzeb informacyjnych, tzn. unaocznienie pracownikowi jak pracuje, czy popełnia błędy, ale także zachęcenie go do motywacji wewnętrznej do pracy, spełnianie wewnętrznej potrzeby bycia ocenianym, [11,s.70].

Cele oceny należy rozpatrywać w trzech płaszczyznach tj. kierownika, pracownika i organizacji.

Rys. 8 Cele okresowej oceny pracownika.

Źródło: opracowanie własne

2. Proces oceny - etapy i zasady

Przygotowując okresowy system oceny pracowników poszukujemy odpowiedzi na następujące pytania:

0x08 graphic

Proces oceny pracowników powinien charakteryzować się następującymi cechami:

periodyczność, oceny pracowników powinny być dokonywane cyklicznie, w ustalonych terminach, bez nacisku wynikającego z bieżących potrzeb,

powszechność, ocenie powinny podlegać wszyscy pracownicy, należy dążyć do stosowania tych samych grup kryteriów, konieczne jest jednak różnicowanie kryteriów (cech) elementarnych według których, dokonywana jest ocena. Różnicowanie to powinno dotyczyć zarówno rangi (ważności), jak również, rodzaju cechy. Wynikać ono powinno ze "specyfiki" danego rodzaju stanowisk (podejście sytuacyjne). Pracownicy zatrudnieni na analogicznych stanowiskach muszą być oceniani według tych samych kryteriów.

obiektywność, warunkiem niezbędnym do jej zapewnienia jest jednoznaczne sformułowanie kryteriów oceny oraz wcześniejsze poinformowanie pracowników o obowiązujących zasadach i kryteriach oceny, a także zapewnienie udziału w procesie oceny bezpośredniego przełożonego pracownika, pożądane jest również umożliwienie pracownikowi dokonania samooceny według tych samych kryteriów,

kompleksowość, należy zmierzać do wszechstronnej oceny pracownika, a więc jego wiedzy, umiejętności zawodowych, cech osobowości, sposobu zachowania się w pracy, uzyskiwanych wyników z uwzględnieniem warunków w jakich praca jest wykonywana,

demokratyczność, każdy pracownik musi mieć prawo do zapoznania się z celami, kryteriami i wynikami oceny, która jego dotyczy, mieć możliwość przedstawienia oceniającemu swoich argumentów w trakcie procesu oceniania oraz odwołania się do arbitra, jeśli uzna ocenę za niesprawiedliwą.

sformalizowanie procedur, zasady przeprowadzania oceny powinny zostać opracowane w formie procedur i zamieszczone w dokumentach organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Bardzo istotne jest uświadomienie ogółowi pracowników, że wypracowanie systemu ocen nie jest tylko sprawą kadry kierowniczej, nie służy wyłącznie potrzebom kierownictwa, ale że może przynieść konkretne korzyści każdemu z ocenianych. Brak tej świadomości oznacza w skrajnym wypadku nawet powrót do koncepcji lat poprzednich.

Strukturę procesów tworzenia i realizacji okresowej oceny pracowników przedstawia poniższy schemat.

0x08 graphic

0x08 graphic
Analiza organizacji

System okresowej oceny pracownika musi być dostosowany do potrzeb organizacji i warunków jej działania. Do czynników determinujących system okresowej oceny pracowników można zaliczyć:

0x08 graphic

Kryteria oceny można sklasyfikować następująco:

0x08 graphic

3. Metody i techniki oceny

W literaturze można znaleźć wiele klasyfikacji i podziałów. Znany jest np. podział na metody tradycyjne i centrum oceny oraz port folio, zwraca się przy tym uwagę na odmienne i nowoczesne podejście tych drugich.

Biorąc pod uwagę przedmiot oceny wyróżnia się następujące koncepcje i metody oceny pracownika (wady i zalety metod podano w tabeli nr 4).

Ocena pracownika według cech pracownika powinna być dokonywana głównie przed przyjęciem pracownika do pracy lub w przypadku gdy ma on rozpocząć pracę na nowym stanowisku. W centrum uwagi znajduje się tu osobowość pracownika. Niestety ze względu na brak bezpośredniego związku między cechami osobowości i wynikami pracy, trudno jest stwierdzić, że pracownik który zostanie oceniony pozytywnie będzie osiągał dobre wyniki w pracy.

Stosowanie tego podejścia wymaga, aby brać pod uwagę cechy, które uznaje się za ważne, istotne np. dążenie do dominacji, inteligencja, kreatywność - cechy szczególnie istotne na stanowiskach kierowniczych. Dużą uwagę powinno się też zwrócić na lojalność pracownika.

Podejście to uznawane jest jako zawodne dlatego też należy, o ile to możliwe, unikać jego stosowania i opierać się na innych metodach.

Ocena według czynności - zachowań (elementy behawioralne), polega na ocenie "co" i "jak" robi dany pracownik, tzn. bierze się pod uwagę sposób wykonywania czynności. Ocenia się więc nie osobowość jako taką lecz konkretne zachowania - istotne dla danego stanowiska.

Należy zwrócić szczególną uwagę na dobrą znajomość danego stanowiska pracy. Dopiero, gdy wiadomo jakie wymagania związane są z danym stanowiskiem oraz gdy znane są one pracownikowi można dokonywać oceny.

Ocena według wyników działania, może być wykorzystywana jako integralna część zarządzania przez cele, które oparte jest na zasadzie wytyczania celów na każdym stanowisku pracy lub zespołowi.

Istotną sprawą dla skuteczności oceny według wyników jest to aby cele spełniały następujące warunki :

odpowiednia jednoznaczność, tzn. aby wszyscy rozumieli je jednakowo, aby nie zmieniały się w zależności od interpretacji,

właściwa trudność realizacyjna i realność ich osiągnięcia, tzn. aby cele nie były zbyt łatwe bo nie są bodźcem motywacyjnym ani zbyt trudne bo budzą frustrację i zniechęcenie.

przy formułowaniu celów powinni uczestniczyć pracownicy, których dotyczy ocena oraz ich przełożeni.

Techniki absolutne są charakterystyczne w przypadku modelu "kapitału ludzkiego". Natomiast techniki relatywne stosuje się zazwyczaj przy realizowaniu modelu "sita".

Tabela nr 4

Zalety i wady metod oceny pracowników

Metoda	Zalety	Wady
Ocena według cech	istnieje możliwość wyboru indywidualności, przybliżenie sylwetki pracownika,	trudność powiązań cech osobowości z wymaganiami na stanowisku, technicznie trudna do przeprowadzenia,
Ocena według czynności	przydatna na stanowiska, które wymagają rutyny w wykonaniu obowiązków, gdzie występuje niewielki zakres czynności,	dehumanizacja (niebezpieczeństwo przedmiotowego traktowania pracowników),
Ocena według wyników	technicznie najłatwiejsza,	osiąganie dobrych wyników nie świadczy o tym, iż na innym stanowisku pracownik również osiągał będzie dobre wyniki, w wynikach nie zawsze ujawniają się rzeczywiste możliwości pracowników, ograniczony zakres stosowania, ponieważ nie dla wszystkich stanowisk możliwe jest sformułowanie celów.

Źródło: opracowanie własne

W ramach poszczególnych metod oceny pracowników wyróżnić można wiele technik. I tak: techniki charakterystyczne dla oceny według cech to: skale behawioralne, skale kwalifikacyjne, skale oczekiwanych zachowań, skale obserwacji zachowań, wymuszony rozkład, zgrupowana lista wypowiedzi z przymusem wyboru, obserwacja zdarzeń krytycznych.

Wszystkie wyżej wymienione techniki można podzielić na absolutne (ocena ustalana jest w odniesieniu do ustalonych normatywnych zachowań) i relatywne (ocena ustalana jest poprzez porównanie zachowań pracowników).

Ogólną charakterystyki technik przedstawiono w tabeli:

TECHNIKI OCENIANIA:	TYP FROMULARZA	ZALETY	WADY
OCENA OPISOWA - pisemna charakterystyka pracownika, sposobu w jaki wykonuje swoje obowiązki.	Czysta kartka papieru, może też zawierać pytania otwarte lub w formie szczegółowej, zawiera kryteria według których należy dokonać ocenę.	- może być stosowana samoistnie lub jako uzupełnienie innych technik, - oceniający musi uzasadnić swoje opinie, -pozwala na zebranie wielu spostrzeżeń i refleksji na temat pracy danego pracownika.	- czasochłonna, - mała precyzja opisu pracownika uniemożli-wia dokonywanie analiz i porównań, - tendencja do pisania długich elaboratów lub zbyt zwięzłych ocen, - wprowadzenie tej techniki wymaga dokładnego przeszkolenia osób oceniających.
PUNKTOWA SKALA OCEN - przydzielenie odpowiedniej liczby punktów dla każdego z kryteriów według określonej skali punktowej a następnie wyliczenie średniej.	Formularz z parzystą lub nieparzystą skalą punktową, lub też z: - skalą przymiotnikową uporządkowaną i mieszaną, - skalą punktową i liczbową, - skale graficzne, - skale mieszane.	- prostota stosowania, - możliwość porównywa-nia wyników uzyskanych przez poszczególnych pracowników, - łatwość modyfikowania metody poprzez dopisywanie lub skreślanie kryteriów, które nie dotyczą wymagań stawianych na danym stanowisku	- metoda nie jest nastawiona na rozwój pracownika, - nie daje możliwości planowania ścieżki kariery, - wynik oceny jest przypadkowy, bo na średnią w równym stopniu wpływają zarówno kryteria mniej i bardziej istotne, - występowanie tendencji do uśredniania ocen (przy skalach parzystych)
SKALE WAŻONE - przydzielenie odpowiedniej liczby punktów oraz odpowiednich wag dla każdego z kryteriów według określonej skali punktowej i znaczenia kryteriów dla ogólnej oceny pracownika a następnie wyliczenie średniej ważonej.	Formularz z parzystą lub nieparzystą skalą punktową oraz z przypisanymi każdemu z kryteriów wagą.	- uwzględniają ważność poszczególnych kryteriów	- zmniejsza się znaczenie funkcji rozwojowej oceny pracownika przez żmudne, długotrwałe i skomplikowane obliczenia
TESTOWA METODA OCENY - wskazanie spośród podanych odpowiedzi, tej która najlepiej charakteryzuje cechy lub zachowanie pracownika.	Test z pytaniami, którym towarzyszy kilka odpowiedzi do wyboru.	- łatwa, szybka.	- wymuszenie wyboru oceny bez uzasadnienia, - ocena dokonywana jest na zasadzie odrzucenia odpowiedzi najbardziej fałszywej, - nie można z góry przewidzieć wszystkich możliwych odpowiedzi tworząc formularz do oceny testowej.
METODA ZDARZEŃ KRYTYCZNYCH - odnotowanie sukcesów i porażek pracownika, a następnie zestawienie ich i podsumowanie.	Rejestr sukcesów i niepowodzeń ocenianych pracowników stanowiące podstawę do sformułowania opinii o pracowniku.	- uzyskane wyniki pochodzące z obserwacji pracownika są wiarygodne i rzetelne, - ocena stanowi dobrą bazę danych do planowania kształcenia i rozwoju pracownika.	- pracochłonna, wymagająca dużej ilości czasu, - podwładny jest nieustannie obserwowa-ny co go krępuje, - brak partnerskich stosunków między pracownikiem a przełożonym, - istnieje duże zagrożenie stworzenia rejestru niepowodzeń.
SKALE BEHAWIORALNE (BARS )- analiza zadań szczególnie ważnych z punktu widzenia realizacji celów organizacji poprzez określenie zachowań pożądanych i niepożądanych.	Formularz z wyodrębnionymi pożądanymi i niepożądanymi zachowaniami na danym stanowisku z określoną skalą.	- stosowanie tej metody eliminuje większość typowych błędów oceny, - przekazując ocenę pracownikowi przełożony wskazuje konkretne zachowania które należy kontynuować i te które wymagają poprawy, - ocena BARS nakierowana jest na rozwój i doskonalenie zawodowe ocenianego.	- przygotowanie skal behawioralnych wymaga dużej wiedzy i doświadczenia, - jest bardzo czasochłonna ponieważ konieczna jest stała obserwacja podwładne-go, - skrępowani pracownicy nie ujawniają prawdziwych zachowań, zwłaszcza tych negatywnych.
RANKING - uszeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego według określonych kryteriów.	Listy rankingowe określające zajmowane miejsce danego pracownika.	- łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach, - nie wymaga żadnego przygotowania osób oceniających.	- próba zastosowania tej techniki w dużej grupie wiąże się z dużą czasochłonnością.
SYSTEM PORÓWNYWANIA PARAMI - porównywanie w ramach ustalonych wcześniej kryteriów każdego pracownika z każdym. Określa się w ten sposób pracownika, który ma największą liczbę pozytywnych wskazań.	Formularz zestawiający wszystkich pracowników zawierający kombinacje porównań każdego z każdym. Po dokonaniu porównań tworzy się listę rankingową.	- łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach.	- nie można zastosować tej metody w dużych przedsiębiorstwach, - metoda mało rozwojowa, nie można jej zastosować przy kryteriach specyficznych związanych z pracą.
PORÓWNYWANIE ZE STANDARTAMI - porównywanie rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami.		-możliwość obiektywizacji oceny w stosunku do ustalonego wzorca, - określenie przydatności pracownika na danym stanowisku .	- jednostronność, - możliwość zastosowania tylko w przypadku pracowników, których efekty pracy można zmierzyć, - uzyskane informacje odnoszą się do przeszłości , nie określają potencjału rozwojowego pracowni-ka.
METODA ROZKŁADU NORMALNEGO - Rozkład danej cechy w populacji jest stały i da się określić za pomocą wzoru i przedstawić graficznie określając przedziały rozkładu. Oceniany pracownik jest przyporządkowywany do określonego przedziału.	Wykres przedstawiający rozkład normalny oraz tabelaryczne określenie przedziałów rozkładu normalnego i stworzenie rankingu.	- prosta i łatwa, - przejrzysty system nagród i konsekwencji wobec ocenianych pracowników.	- zaszeregowanie pracownika do określonego przedziału niszczy motywację, - wprowadza klimat konkurencyjności.
PORTFOLIO PERSONALNE - grupowanie ocenianych pracowników z punktu widzenia osiąganych przez nich wyników i możliwości rozwojowych.	Zestawienie w układzie dwuwymiarowym efektywność pracy i potencjał rozwoju dzieląc przy tym ocenianych pracowników na cztery główne grupy.	- oceniana jest zarówno przydatność pracownika na danym stanowisku, jak i jego potencjał rozwojowy.
MODEL 360^o - oceniany pracownik otrzymuje informację zwrotną dotyczącą swojej pracy od wielu osób z nim współpracujących.		- przy takiej ilości osób oceniających zwiększa się obiektywizm oceny, - wzmacnia zaangażo-wanie w sprawy firmy, - umożliwia szybką identyfikację problemów obniżających efekty-wność danego pracowni-ka.	- czasochłonność.

4. Oceniający

Według innego kryterium klasyfikacji techniki oceny można podzielić na|:

OCENA PRACOWNIKA
	Zalety	Wady
1. Ocena jednoszczeblowa	- nie jest czasochłonna i kosztowna, bo w ocenie uczestniczy tylko jedna osoba.	- pracownik jest jednostronnie oceniany co może prowadzić do stronniczości, - brak jest informacji jak pracownik postrzegany jest przez innych pracowników, grupę, - analiza mocnych i słabych stron pracownika nie jest wnikliwa i nie pozwala na wyciągnięcie poprawnych wniosków.
Bezpośredni przełożony	- bezpośredni przełożony ma na ogół bliski kontakt z pracownikiem, obserwuje go na bieżąco, wie jak sobie radzi w pracy.	- może dojść do konfliktów i pogorszenia stosunków z pracownikami, - ocena stronnicza, - nie powinna być stosowana jako jedyna forma oceny pracownika.
Specjalista (pracownik działu personalnego)	- ocena dotyczy głównie kwestii związanych z dyscypliną pracy, - ocena obiektywna.	- brak znajomości pracownika i jego pracy, - nie powinna być stosowana jako jedyna forma oceny pracownika.
Ekspert spoza firmy	- stwarza gwarancję poufności, - służy fachową wiedzą, - czuwa nad prawidłowym przebiegiem procesu oceniania.	- brak znajomości pracownika i jego pracy
Sam oceniany (samoocena)	- uczy odpowiedzialności, zwiększa akceptację wyników oceny, - rozwija się konstruktywne i samokrytyczne myślenie, - uczy kontrolowania poziomu własnej pracy, gromadzenia danych o niej i porównywania oraz analizowania z wynikami uzyska- nymi poprzednio, - samoocena ma przyczyniać się do samodzielności pracowników w rozwiązywaniu problemów i naprawiania błędów, - pracownicy czują się odpowiedzialni za własny rozwój zawodowy.	- brak obiektywizmu, - pojawia się zagrożenie przeceniania lub negowania swoich sukcesów, - powinna być traktowana jako uzupełnienie oceny dokonanej przez przełożonego, - aby samoocena była wiarygodnym źródłem informacji o pracowniku i jego pracy ważne jest opracowanie specjalnego, przeznaczonego tylko do samooceny formularza.
Współpracownicy	- ocena pozwala określić takie kryteria jak umiejętność pracy w zespole, życzliwość, chęć pomocy itp. - możliwość porównania różnych ocen, świadczy o kulturze organizacyjnej, - współpracownicy znają ocenianego pracownika najlepiej i wiedzą o nim najwięcej.	- ryzyko wystąpienia zakłóceń w relacjach międzyludzkich spowodowanych koniecznością wzajemnego oceniania, - ocena może być niesprawiedliwa, stronnicza, może wystąpić zjawisko konformizmu grupowego, czyli pracownik porównywany jest do grupowych standardów, - polecana głównie gdy ocena jest dokonywana tylko przez przełożonego jako uzupełnienie, - nie jest wskazane poleganie wyłącznie tylko na wynikach oceny grupowej.

Zalety

Wady

2. Ocena wieloszczeblowa

- dostarcza obszernych informacji o wynikach pracy i zachowaniach pracowników,

- pomaga zidentyfikować źródła problemów nieprawidłowo funkcjonujących pracowników i działów,

- określa obszary gdzie wymagane są zmiany,

- jest doskonałym źródłem do podejmowania decyzji dotyczących ruchów osobowych w firmie, podejmowania decyzji płacowych oraz określania ścieżek rozwoju i kariery dla pracowników,

- gdy w ocenie pracownika uczestniczą klienci uzyskujemy także informacje o firmie co pomaga przy projektowaniu stanowisk pracy i procesów w działach sprzedaży oraz obsługi klienta.

- wymaga dużej ilości czasu, jest kosztowna,

- jest zbyt duża liczba osób oceniających,

- skomplikowana i uciążliwa struktura oceny stwarza potrzebę zatrudnienia administratora systemu.

Bezpośredni przełożony wraz z przełożonym wyższego szczebla

- przełożony wyższego szczebla często postrzega ocenianego pracownika jako fragment struktury organizacyjnej[6] i ocenia całokształt jego pracy, jej znaczenie dla przedsiębiorstwa.

- często ocena wydana przez przełożonego wyższego szczebla ogranicza się do podpisania oceny wystawionej przez bezpośredniego przełożonego,

- brak jest bezpośredniego kontaktu przełożonego z ocenianym pracownikiem,

- ocena może być dokonana na podstawie wystawionej już oceny przez bezpośredniego przełożonego.

dodatkowo:

Specjalista

- ocena dotyczy głównie kwestii związanych z dyscypliną pracy,

- ocena obiektywna, stanowi uzupełnienie oceny innych.

- brak znajomości pracownika i jego pracy.

Ekspert spoza firmy

- stwarza gwarancję poufności,

- służy fachową wiedzą,

- czuwa nad prawidłowym przebiegiem procesu oceniania,

- powinna być stosowana jako uzupełnienie oceny pracownika przez innych.

- brak znajomości pracownika i jego pracy.

Współpracownicy

- współpracownicy znają ocenianego pracownika najlepiej i wiedzą o nim najwięcej,

- ocena pracownika pod względem jego cech charakteru i sposobu zachowania,

- uzupełnienie oceny wystawionej przez innych oceniających.

- ryzyko wystąpienia zakłóceń w relacjach międzyludzkich spowodowanych koniecznością wzajemnego oceniania,

- ocena może być niesprawiedliwa, stronnicza.

Klienci, kontrahenci

- ocena pozwala określić oczekiwania i stopień zadowolenia klientów oraz czy ich wymagania co do obsługi i pracowników się zmieniły

- trudności z uzyskaniem takiej oceny - klienci i kontrahenci niechętnie wypełniają ankiety lub formularze ocen.

Samoocena

- uczy odpowiedzialności, zwiększa akceptację wyników oceny,

- rozwija się konstruktywne i samokrytyczne myślenie,

- uczy kontrolowania poziomu własnej pracy, gromadzenia danych o niej i porównywania i analizowania z wynikami uzyska- nymi poprzednio,

- przyczynia się do samodzielności pracowników w rozwiązywaniu problemów i naprawiania błędów,

- pracownicy czują się odpowiedzialni za własny rozwój zawodowy,

- stanowi doskonałe uzupełnienie oceny wystawionej przez innych.

- brak obiektywizmu,

- pojawia się zagrożenie przeceniania lub negowania swoich sukcesów,

- aby samoocena była wiarygodnym źródłem informacji o pracowniku i jego pracy ważne jest opracowanie specjalnego, przeznaczonego tylko do samooceny formularza.

OCENA PRZEŁOŻONEGO

Zalety

Wady

Podwładny

- wzmocnienie znaczenia podwładnego oraz uwiarygodnia rezultaty oceny,

- zwiększenie udziału pracowników w procesach podejmowania decyzji,

- poprawa atmosfery pracy,

- określenie umiejętności kierowania podległym zespołem oraz potrzeb szkoleniowych,

- menadżerowie otrzymują informację zwrotną dotyczących ich umiejętności interpersonalnych.

- brak obiektywizmu,

- ocena zabarwiona jest negatywnymi emocjami.

Problematyka metod i technik oceny, podobnie jak i skuteczność planowania i doboru kadr wiąże się z koniecznością określenia wymagań (profili stanowiskowych) adresowanych do poszczególnych stanowisk pracy. Do ich ustalania można wykorzystać między innymi analizę pracy, wartościowanie pracy, metodę kwestionariuszy PAQ.

Chcąc uzyskać w miarę pełne i wiarygodne informacje, na podstawie których można określić wymogi stanowisk pracy, należy stosować procedury wykorzystujące dorobek różnych technik analitycznych. W ten sposób wykorzystuje się wszystkie dostępne źródła informacji, zarówno o zadaniach jak i pożądanych zachowaniach pracowników oraz środowisku (sytuacji), w którym praca jest wykonywana. W zależności zaś od konkretnych uwarunkowań należy wybrać takie podejście, które najbardziej pasuje do organizacji, jej celów i sposobu funkcjonowania.

VII. Kształtowanie wynagrodzeń

Kształtowanie wynagrodzeń jest jednym z zadań służących do utrzymania pracowników. Kształtowanie wynagrodzeń obejmuje:

zdefiniowanie polityki wynagradzania
ustalenie zasad różnicowania wynagrodzeń
ustalenie norm pracy
ustalenie form płac
ustalenie składników i struktury wynagrodzeń

1. Zdefiniowanie polityki wynagradzania.

Polityka wynagradzania określa usytuowanie wynagrodzeń w systemie motywacyjnym przedsiębiorstwa, formułuje założenia dotyczące funkcji wynagrodzeń, zasad różnicowania wynagrodzeń, zasad ich indeksacji oraz struktury wynagrodzeń. Określa także zakres negocjacji z pracownikami i ich reprezentacją.

	FUNKCJE	WYNAGRODZEŃ
Motywacyjna	Kosztowa	Dochodowa	Społeczna

WYMIAR		SPRAWIEDLIWOŚĆ
Realny	WYNAGRODZENIE	Poziom wynagrodzeń
Nominalny		Proporcje wynagrodzeń

	STRUKTURA I SKŁADNIKI WYNAGRODZEŃ
Za trudność i przeciętną efektywność	Za ponadprzeciętne wyniki	Z tytulu zatrudnienia i stażu pracy	Świadczenia

Rys. 7 Wymagania stawiane wynagrodzeniom

2. Ustalenie zasad różnicowania wynagrodzeń.

Wynagrodzenia są prawie zawsze różnicowane według różnych grup i wymagań. Aby wynagrodzenie było odpowiednie do wymagań, konieczne jest - jako przesłanka - systematyczny opis stanowisk pracy - czyli wymagań stanowiskowych (profili stanowiskowych).

Opis stanowiska pracy powstaje w wyniku analizy pracy. Analiza pracy powinna zapewnić podstawę do zróżnicowania wynagrodzeń według wymagań, tj. dla wartościowania pracy.

Wyróżnia się dwie grupy metod wartościowania pracy: metody sumaryczne - polegają na całościowej ocenie trudności prac bez oddzielnej analizy poszczególnych wymagań oraz metody analityczne - oceniają wymagania według poszczególnych cech i następnie syntetyzują wyniki. Wartościowanie pracy ma charakter statyczny wówczas gdy ocenie podlega wyłącznie stanowisko pracy, a nie pracownik. Można także mówić o dynamicznych metodach wartościowania pracy tj. takich w których uwzględnia się kompetencje konkretnego pracownika.

Kwantyfikacja trudności pracy w obu grupach metod może odbywać się przez: szeregowanie tj. tworzy się kolejność stanowisk pracy według stopnia trudności lub stopniowanie tj. tworzone są klasy trudności, do których zalicza się poszczególne czynności bądź wymagania.

Tabela nr 5 .

Procedury wartościowania pracy

Sposób badania

Sposób kwalifikacji

Metody sumaryczne

Metody analityczne

Szeregowanie

Szeregowanie porządkowe całościowe

Szeregowanie seryjne (według wymagań)

Stopniowanie

Kwalifikowanie do grup płac

Kwalifikowanie według oceny punktowej

Zestawiając oba podziały otrzymujemy cztery procedury wartościowania pracy:

szeregowanie porządkowe : polega na tym, że prace (przeważnie stanowiska pracy) występujące w przedsiębiorstwie są opisane i wyspecyfikowane, a następnie porównywane parami, co prowadzi do ich uszeregowania według trudności. Kolejność w tym uszeregowaniu daje podstawę do różnicowania stawek płac. Stanowiska pracy, które są jednakowo ocenione pod względem trudności, są ujmowane w jednej grupie płac. Oczywistym zaletom, jak łatwość korzystania i zrozumiałość, towarzyszą jednak w tym przypadku istotne wady. Oprócz groźby braku przejrzystości w dużych, złożonych organizacjach, w procedurze tej brak przede wszystkim skali odniesienia, umożliwiającej przełożenie wymagań pracy na stawki płac. Ponadto oceniającemu stawia się bardzo wysokie wymagania, a duży margines swobody umożliwi subiektywizm i czyni procedurę łatwą do zakwestionowania. Z tych przyczyn procedura ta jest bardzo rzadko stosowana w praktyce.

kwalifikowanie do grup płac: polega na odwróconej kolejności postępowania. Najpierw tworzy się tabelę płac, odzwierciedlającą różne stopnie trudności poszczególnych stanowisk pracy. W celu ułatwienia zakwalifikowania, sumaryczny opis poszczególnych stopni trudności uzupełnia się z reguły o przykłady, potem następuje kwalifikowanie stanowisk pracy do poszczególnych grup. Zalety tej metody polegają na prostocie i zrozumiałości. Problemem jest natomiast niewystarczająco jasne i jednoznaczne odgraniczenie poszczególnych grup płac. Ponadto- wobec braku szczegółowych danych o poszczególnych cechach wymagań - specyficzne warunki prac są uwzględnione w niewystarczającym stopniu.

szeregowanie seryjne: polega na szeregowaniu prac, ale oddzielnie dla każdego rodzaju wymagań. Następnie liczby porządkowe lub numery miejsc w szeregu są przekształcane w wielkości addytywne (z reguły liczby procentowe). Ponadto potrzebne jest ustalenie wag określających relacje poszczególnych rodzajów wymagań do ich sumy.

kwalifikowanie według oceny punktowej: każde z wymagań otrzymuje stopień według przyjętej skali. Każdy z tych stopni jest zdefiniowany, objaśniony ewentualnie za pomocą przykładu i określony liczbą punktów (wartość liczbowa). Największa wartość tak utworzonych stopni oznacza maksymalnie osiągalną liczbę punktów dla określonego wymagania. Poszczególne wymagania bywają często ważone, "wartość pracy" wynika z sumy iloczynów stopni i wag. Tak ustalone wartości punktowe prac są następnie podstawą do zaszeregowywania prac (stanowisk) do odpowiednich kategorii płacowych.

Tabela nr 6

Rozwinięcie schematu geneskiego przez REFA

Kryteria syntetyczne

wg. schematu genewskiego

Rodzaje wymagań

wg. REFA

Wymagania psychiczne

Wiadomości

Rozwaga

Wymagania fizyczne

Zręczność

Obciążenie mięśni

Obciążenie zmysłów i nerwów

Odpowiedzialność

Za środki produkcji i wyroby

Za bezpieczeństwo i zdrowie innych osób

Za przebieg procesu pracy

Warunki pracy (obciążenia)

Temperatura

Wilgoć

Brud

Gazy, pary

Hałas, wstrząsy

Oświetlenie

Niebezpieczeństwo przeziębień

Zagrożenia wypadkowe

W Polsce jest dość szeroko stosowana tzw. metoda UMEWAP

METODA UMEWAP-87

Kryteria wartościowania pracy		Maksymalna liczba punktów
SYNTETYCZNE	ELEMENTARNE	Elementarnych	Syntetycznych
A. Złożoność pracy	Wykształcenie zawodowe. Doświadczenie zawodowe. Innowacyjność, twórczość Zręczność. Współdziałanie.	75 55 45 25 25	225
B. Odpowiedzialność	Przebieg i skutki pracy Decyzje Środki i przedmioty pracy Bezpieczeństwo innych osób. Kontakty zewnętrzne.	60 50 25 25 20	180
C. Uciążliwość pracy	Wysiłek fizyczny. Wysiłek psychonerwowy. Wysiłek umysłowy. Monotonia, monotypia. Obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy.	45 25 25 20 20	135
D. Warunki pracy.	Uciążliwość środowiska pracy Mikroklimat, Woda, wilgoć, Substancje chemiczne, Hałas, Oświetlenie (promieniowanie optyczne) Pyły, Inne czynniki. Czynniki niebezpieczne	70 20	90
	Maksymalna liczba punków:	630	630

Stawki płac zasadniczych za jednostkę nakładu pracy powstają najczęściej na podstawie formuły:

Ci = A + B*Xi

Ci-stawka za jednostkę nakładu pracy na i-tym stanowisku.

A-minimalna stawka za jednostkę nakładu pracy.

B - współczynnik przeliczający punkty wynikające z wartościowania pracy na jednostki monetarne (wartość jednego punktu).

Xi liczba punktów przypadająca i-temu stanowisku pracy, a wynikająca z wartościowania pracy.

3. Ustalenie norm pracy.

NORMA PRACY jest to nakład pracy potrzebny do wykonania jednostki danej pracy przez jednego pracownika o określonych kwalifikacjach w określonych warunkach technicznych.

POSTACIE NORM PRACY:

NORMA CZASU: jest to ilość czasu potrzebna do wykonania jednostki danej pracy przez jednego pracownika o określonych kwalifikacjach w określonych warunkach techniczno-organizacyjnych.

NORMA WYROBU (WYDAJNOŚCI): liczba jednostek danej pracy do wykonania w jednostce czasu. ( odwrotność normy czasu)

NORMA OBSŁUGI: liczba urządzeń przewidzianych do obsługiwania przez pracownika ( zespół pracowników)

NORMA OBSADY: liczba pracowników przewidzianych do obsługiwania danego urządzenia ( zespołu urządzeń).

STRUKTURA NORMY PRACY

0x08 graphic

METODY OPRACOWYWANIA NORM PRACY

METODY SUMARYCZNE

Metody szacunkowe
Metody porównawcze
Metody statystyczne

METODY ANALITYCZNE

Metody analityczno-badawcze: fotografia dnia pracy, chronometraż, obserwacje migawkowe
Metody analityczno-obliczeniowe: podział na fazy, operacje, zabiegi, czynności - ustalenie normatywów i ich analiza i synteza (scalanie)

4. Ustalenie form płac

Forma płac powinna odpowiadać zasadzie ekwiwalentności wynagrodzenia i wydajności. Wyróżnić można dwie podstawowe formy płac: czasową i akordową.

Płaca czasowa polega na wynagradzaniu za czas pracy, który pracownik oddaje do dyspozycji przedsiębiorstwa w ramach umowy o pracę. Zarobek zatrudnionego kształtuje się więc proporcjonalnie do czasu pracy, gdyż stawka płac za jednostkę czasu jest stała. Podnoszony często zarzut, że płaca czasowa jest niezależna od wyników, jest niewłaściwy o tyle, że w praktyce płaca czasowa jest związana częściowo z bardzo konkretną pracą i wynikami, jakie w tym czasie trzeba uzyskać. W ten sposób brak co prawda bezpośredniego, ale jest pośredni związek między wysokością wynagradzania a wykonywaną pracą.

Płaca czasowa powinna być stosowana wszędzie tam, gdzie różnorodność i brak możliwości kwantyfikowania oczekiwanych wyników uniemożliwiają ścisłą ocenę wydajności pracy, gdzie jakość wykonanej pracy jest szczególnie cenna lub wskutek warunków technologicznych swoboda wykonywania pracy jest duża i nie podlega indywidualnemu oddziaływaniu.

Zalety płacy czasowej są wyraźnie widoczne: pracownik ma zapewniony stały dochód, jego zdrowie nie jest zagrożone nadmierną eksploatacją, a przy przejściowych kryzysach nie grozi odczuwalna utrata zarobków. Ta forma wynagrodzeń ułatwia rozwój i utrzymanie stosunków społecznych. Zaletę jest także prostota obliczeń i administrowania płacami. Wadą jest odczuwalna czasami "niesprawiedliwość" - szybcy, zręczni pracownicy uskarżają się na tę formę płac, ponieważ czują się nieodpowiednio wynagradzani w stosunku do innych.

Płaca akordowa charakteryzuje się regularną, bezpośrednią zależnością między wydajnością ilościową i wysokością wynagrodzenia. W zasadzie praca jest opłacana proporcjonalnie do wykonanej liczby jednostek produkcji. Jednostkowy koszt płac pozostaje - w odróżnieniu od płacy czasowej- stały.

Płaca akordowa może przybierać formę akordu pieniężnego, czasowego lub prowizyjnego.

W przypadku akordu pieniężnego rezultat pracy jest mierzony w jednostkach naturalnych lub umownych (liczba wykonanych sztuk produktu lub operacji) i stanowi on podstawę obliczenia zarobku:

Zarobek w akordzie pieniężnym (zł)

= stawka akordowa x

(zł/szt.|)

liczba wykonanych jednostek

(szt)

W akordzie czasowym, ustala się czas zadany (norma czasu) na wykonanie jednostki zadania. Zarobek oblicza się w tym przypadku następująco:

Zarobek w akordzie czasowym (zł)

= stawka płac x

zł/godz.

liczba wykonanych jednostek

szt

x norma czasu

godz./szt

W akordzie prowizyjnym, rezultat pracy jest mierzony wartościowo ( zł) i stanowi on podstawę obliczenia zarobku:

Zarobek w akordzie prowizyjnym

(zł)

= stawka płac x

(%|)

Wartość rezulatatu pracy

(szł)

Płace akordowe mogą być ustalane dla poszczególnych pracowników ( akord indywidualny) lub dla grupy osób (akord zbiorowy).

Dla przedsiębiorstwa płaca akordowa stanowi bezpieczną podstawę kalkulacji kosztów produktu, gdyż koszt jednostkowy pozostaje stały niezależnie od wydajności pracy.

Zakres stosowania płacy akordowej jest mocno ograniczony. Zakłada ona nie tylko bardzo standaryzowane zadania, ale także przejrzystą i szybki pomiar rezultatu pracy.

Każda forma płac charakteryzuje się:

elastycznością wzrostu wynagrodzeń w stosunku do poziomu osiąganych efektów,
złożonością procedury naliczania płac,
stopniem konkretyzacji wyznaczania i rozliczania zadań,
intensywnością zapotrzebowania na środki finansowe na wynagrodzenia w poszczególnych okresach czasu,
różnym wpływem wynagrodzeń na koszty robocizny ogółem i jednostkowe wyrobu,
stabilnością wynagrodzeń uzyskiwanych przez poszczególnych pracowników w różnych okresach.

Tabela nr 7

Parametry form płac

Rodzaj		Forma płac
parametru	czasowa	akordowa
Elastyczność	mała	duża
Stopień konkretyzacji zadań	niski	duży
Procedura naliczania wynagrodzeń	prosta	średnio złożona
Zapotrzebowanie na środki finansowe	rytmiczne	duża zmienność
Stabilność wynagrodzeń	duża	mała

5. Premiowanie

Płaca zasadnicza ustalona przy zastosowaniu konkretnej formy płac jest uzupełniana o dodatkowy element, jakim jest premia.

Premia jest ustalana według ilościowych i jakościowych kryteriów dodatkowych. Rodzaje premii bywają różne, w zależności od procesów pracy i ustalonych celów: premie za wyniki produkcyjne, premie za wyniki ekonomiczne, premie jakościowe, premie oszczędnościowe, premie eksploatacyjne (redukcja postojów).

*Przedmiot*			*premiowania*
PREMIE SYNTETYCZNE			PREMIE SPECJALIZOWANE

*Okres*	*przyznawania*	P		Podmiot	premiowania
STAŁE	ZMIENNE	R E		INDYWIDUALNE	ZESPOŁOWE
		M
*Kryteria*	*przyznawania*	I		*Sposób*	*premiowania*
JEDNOZNACZE	Ogólne	E		UZNANIOWE	ZADANIOWE

Rys. 8 Rodzaje premii wg. kryteriów.

6. Ustalenie innych składników i struktury wynagrodzeń

Złożone uwarunkowania pracy sprawiają, że poza płacą zasadnicza i premią, jaka wynika z określonej formy płac stosowane są także inne składniki wynagrodzeń oraz świadczenia. Należą do nich: dodatki funkcyjne, za zmianowość, warunki szkodliwe i niebezpieczne, godziny nadliczbowe, gratyfikacja za długoletnią pracę, deputaty, świadczenia socjalne itp.

Ostateczna lista składników wynagrodzeń jaka występuje w przedsiębiorstwie oraz ich wysokość, a także zasady ich przydzielania pracownikom muszą być określone w stosownych przepisach prawnych - ogólnokrajowych, branżowych lub zakładowych. Przepisy te tworzone są przy współpracy reprezentacji pracowniczych.

VIII. Rozwijanie potencjału pracy

1. Luka potencjału pracy

Kształtowanie rozwoju pracowników
Techniki szkolenia
Sposoby oceny skuteczności i efektywności szkoleń

* Opracowano na podstawie Steinmann Horst, Schreyogg Georg Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej Wrocław 1995. str 17 -23, 439-454

* Opracowano na podstawie: Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex, Wrocław 1993.

Np. informacyjne, decyzyjne, motywacyjne, wykonawcze, nadzorcze, opiniotwórcze, kulturotwórcze, socjotechniczne ...

Tj. misji i strategii oraz funkcjonalnych programów strategicznych wraz z ich implementacją prowadzącą do realizacji konkretnych działań.

Tj. identyfikowaniu, analizie i ocenie wyników działalności.

* Opracowano na podstawie: Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994 r.,s.25

Niektórzy autorzy używają terminu "strategiczne programy funkcjonalne" lub "strategiczne opcje funkcjonalne"

Używany jest też termin "strategia personalna" np. Listwan. T [16].

Potrzeby te ustalane mogą być poprzez porównanie stanu istniejącego ze stanem pożądanym tj. sporządzenie bilansu potencjału pracy.

Aleksy Pocztowski Zarządzanie zasobami ludzkimi, s. .54

Jacenta Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, ???? Wrocław 1999, s. 64

Metoda wykorzystywana w różnych obszarach zadaniowych zarządzania kadrami, m.in. przy ustalaniu wymogów stanowisk pracy, oceny pracowników, doskonalenia zachowań pracowników oraz kontroli wyników szkolenia.

Bliższe informacje o tych ogólnych modelach można znaleźć w wielu pozycjach literaturowych dotyczących zarządzania personelem, krótko omówiono je we wcześniejszej części pracy.

Skrót od nazwy. Metoda popularna w USA i niektórych krajach europejskich.

PLANOWANIA

Rdzeń

Stali

Pracownicy

Pracownicy zasobowi

Peryferia I Peryferia II

Peryferia III

ROZWOJU

POZYSKIWANIA

FUNKCJE

OKRESOWEJ

OCENY

PRACOWNIKA

proces

UTRZYMYWANIA

pozycja kierownika

pozycja pracownika

pozycja organizacji

0x01 graphic

częstotliwość oceny zależy od sposobu oceniania i wykorzystania wyników oceny

sposób oceniania zależy od celu, kryteriów i tego kto i kogo będzie oceniał

w zależności od tego kogo oceniamy wybieramy osoby, które najlepiej znają ich pracę

w zależności od tego kogo oceniamy (rodzaj pracy, zajmowane stanowisko) dobieramy kryteria

wybór odpowiednich kryteriów zależy od celu dla którego dokonujemy oceny

jak często dokonywać oceny

ustalenie osób które mają oceniać

ustalenie osób podlegających ocenie

określenie kryteriów oceniania

ustalenie celów oceniania

oceniać

KIEDY ?

JAK ?

KTO ?

KOGO ?

CO ?

DLACZEGO ?

wybór techniki oceniania

Analiza organizacji

Określenie celów wdrożenia systemu ocen

Opracowanie opisów kryteriów, technik oceniania, kwestionariusza ocen

Wybór grupy ocenianych

Wybór grupy oceniającej

Przygotowanie szczegółowego regulaminu oceniania

Szkolenie osób ocenianych

Szkolenie osób oceniających

Przedstawienie gotowej wersji projektu systemu uczestnikom oceny

Ocena

Naniesienie korekt sugerowanych przez uczestników

Opracowanie raportów oceny dla każdego ocenianego

Ocena przez innych

Samoocena

Udzielenie informacji zwrotnych

Wykorzystanie wyników oceny

Analiza wyników oceny z uwzględnieniem celu oceniania

Wprowadzenie ewentualnych zmian

Ponowna ocena

Misja

firmy

Cele długookresowe

Cele

firmy

Rodzaj działalności

Cele krótkookresowe

Inne

czynniki

wpływające

sposób

oceniania

Wielkość organizacji

Cele

stanowiska

Metoda zarządzania

Wyznaczenie

kierunku

działań

Styl kierowania

Poziom kierowania

Poziom

wymagań

Wiek

pracowników

CO OCENIAJĄ:

Wiedzę, wykształcenie, uzdolnienia i umiejętności

ZNACZENIE:

- przy zatrudnianiu nowych pracowników

- kształtowanie polityki szkoleniowej

- określenie ścieżek kariery zawodowej

KRYTERIA

KWALIFIKACYJNE

OCENA

POTENCJAŁU

ROZWOJOWEGO

CO OCENIAJĄ:

Wyniki pracy zespołu oraz indywidualnego pracownika

ZNACZENIE:

- podejmowanie decyzji płacowych

- rozdział premii i nagród

- podejmowanie decyzji osobowych (przesunięcia, zwolnienia)

KRYTERIA

SPRAWNOŚCI EFEKTYWNOŚCI

WYDAJNOSCI

OCENA

WYNIKÓW

PRACY

CO OCENIA:

Wzorce zachowań określające przebieg i efektywność pracy

ZNACZENIE:

- wspomaga podejmowanie decyzji płacowych (wynagrodzenia, premie i nagrody)

- wspomaganie decyzji osobowych

KRYTERIA

BEHAWIORALNE

OCENA WYNIKÓW

PRACY

CO OCENIAJĄ:

Predyspozycje psychiczne człowieka

ZNACZENIE:

- przy zatrudnianiu nowych pracowników na stanowiskach wymagających szczególnych predyspozycji

- podejmowanie decyzji dotyczących przesunięć, awansów

KRYTERIA

OSOBOWOŚCIOWE

OCENA

POTENCJAŁU

ROZWOJOWEGO

NORMA CZASU

t_fn

Czas potrzeb naturalnych

t_fo

Czas odpoczynku

t_oo

Czas obsługi organizacyjnej

t_ot

Czas obsługi technicznej

t_f

Czas potrzeb fizjologicznych

Czas główny

t_g

t_p

Czas pomocniczy

t_o

Czas obsługi

t_u

Czas uzupełniający

t_w

Czas wykonania

t_pz

Czas przygotowawczo-zakończeniowy

t_i

Czas jednostkowy

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
ROZPORZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOSCI z dnia 16 pazdziernika 2002r, szkoła & studia
wykład 2 głowa z szyją, Szkoła, studia, anatomia, głowa i szyja
Referat - Pedagogika społ. - Szkoła, Studia =), Resocjalizacja
WYKŁAD 4 Rzetelska spolki, skany szkoła, studia (pyt. o hasło)
Diagnoza ilościowa małej Poli, Szkoła - studia UAM, Psychologia rozwoju człowieka, Psychologia rozwo
Kartezjusz vs Pascal dr Springer, Szkoła - studia UAM, resocjalizacja semestr 1 (rok 1), Filozofia d
METODYKA PRACY OPIEKUŃCZO, Szkoła - studia UAM, resocjalizacja semestr 4 (rok 2), Metodyka pracy op-
Psychologia ogólna - ćwiczenia , Szkoła - studia UAM, Psychologia ogólna, Konwersatorium dr Barbara
Test rysunku rodziny, ♣ Szkoła, Studia - Ściągi, lektury, prace, Psychologia, Socjologia, Pedagogika
pozytywistyczna personalistyczna, Notatki Pedagogika Studia dzienne
Szkoła jako miejsce wszechstronnego rozwoju ucznia, ♣ Szkoła, Studia - Ściągi, lektury, prace, Psych
Wskaznik do rutki, aaa, studia 22.10.2014, Materiały od Piotra cukrownika, materialy Kamil, płytkas
ZARZĄDZENIE Nr 83 Prezesa Rady Ministrów z dnia 9 listopada 2000r, szkoła & studia
aplikacji a BRAMA HTTP HTTPS STMP POP3 IMAP4, Szkoła i Studia
grasica i nadnercza, Szkoła, studia, histologia, do nauki
cw 8 moje, aaa, studia 22.10.2014, Materiały od Piotra cukrownika, materialy Kamil, płytkas V, Szkoł
sieci(ćw.6), aaa, studia 22.10.2014, Materiały od Piotra cukrownika, materialy Kamil, płytkas V, Szk
sprawko z praktyk, aaa, studia 22.10.2014, Materiały od Piotra cukrownika, materialy Kamil, płytkas
Umowy- wybrane zagadnienia, logistyka, szkoła, studia mat, prawo

więcej podobnych podstron