Benchmarking jako nowoczesna metoda zarządzania przedsiębiorstwem
Słowo benchmarking pochodzi od angielskiego bench-mark i oznacza punkt odniesienia, pozwalający się zorientować, w którym miejscu jesteśmy.
Benchmarking - to praktyka stosowana w zarządzaniu, polegająca na systematycznym porównywaniu czynników, procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w danej dziedzinie, a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie. Wynik takiej analizy pomaga ustalić jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana.
Tak więc benchmarking to:
uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z nimi,
poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną,
porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów,
ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,
poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.
Benchmarking jest traktowany jako proces stosowany systematycznie. Poprawianie obszarów firmy nie powinno mieć charakteru jednorazowego. Konieczne jest stałe gromadzenie informacji i poszukiwanie lepszych rozwiązań.
Benchmarking może mieć charakter:
strategiczny - firma porównuje się z liderami w swojej branży,
proceduralny - firma porównuje się z liderami dowolnej branży, wiodącymi prym w różnych dziedzinach działalności,
marketingowy - firma systematycznie bada i porównuje opinie, dotyczące jakości i istotnych cech produktu firmy z opiniami o wyrobach firm konkurencyjnych.
Rodzaje benchmarkingu:
Według kryterium przedmiotowego wyróżnia się benchmarking:
strategiczny - polega na porównywaniu wizji, misji i strategii liderów rynkowych w celu określenia ich kluczowych czynników sukcesu.
procesów - polega na analizie procesów liderów rynkowych pod kątem ich efektywności i wartości dla klienta.
produktów - dotyczy produktów i usług oferowanych przez lidera. Należy się tu skoncentrować zarówno na wartości, jaką daje produkt czy usługa klientowi oraz na rozwiązaniach dotyczących technologii wytwarzania, jak i samej konstrukcji danego produktu.
metod zarządzania - koncentruje się na porównywaniu stosowanego przez lidera systemu zarządzania. Dotyczy on planowania, podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontrolowania.
Stosując kryterium podmiotowe, można wyróżnić trzy rodzaje benchmarkingu:
wewnętrzny, polega na przeprowadzaniu porównań wewnątrz przedsiębiorstwa, np. innych wydziałów, filii i oddziałów firmy. Stanowi najprostszą formę benchmarkingu z uwagi na niskie bariery przepływu informacji pomiędzy partnerami procesu. Cechuje się również niskim kosztem przeprowadzenia i względnie krótkim czasem realizacji.
zewnętrzny (konkurencyjny), polega na porównywaniu się z najlepszymi firmami spoza organizacji z tego samego sektora. Ze względu na bardzo ograniczoną ilość informacji możliwych do uzyskania od partnera procesu uważa się go za najtrudniejszy rodzaj benchmarkingu.
funkcjonalny. polega na porównywaniu się z firmami spoza sektora pod względem funkcjonalnym. Zaletą tego rodzaju benchmarkingu jest relatywnie łatwy dostęp do informacji, gdyż partnerzy nie stanowią konkurencji. Istnieje również możliwość wdrożenia innowacyjnych rozwiązań, które mogą dać dużą przewagę konkurencyjną. Z drugiej strony jest to najbardziej czasochłonny i trudny do przeprowadzenia rodzaj benchmarkingu..
ogólny jest odmianą funkcjonalnego i polega na porównywaniu procesów o charakterze uniwersalnym, które wyglądają podobnie w wielu organizacjach, niezależnie od dziedziny ich działalności, np. obsługa klienta.
Etapy stosowania benchmarkingu
Etap |
Kroki |
Planowanie |
|
Analiza |
|
Integracja |
|
Wdrożenie |
|
Planowanie
Etap ten polega na określeniu przedmiotu badań, znalezieniu odpowiedniego przedsiębiorstwa, z którym będziemy się porównywać oraz na wyborze metody zbierania danych o benchmarkach. Metody można podzielić na bezpośrednie oraz pośrednie. Wybór odpowiedniej metody zbierania danych jest uzależniony od charakteru współpracy, którą chcemy nawiązać z porównywanymi przedsiębiorstwami.
Metody zbierania danych do benchmarkingu
Metody bezpośrednie |
Metody pośrednie |
|
|
Analiza danych
Na tym etapie następuje przeprowadzenie badania, ustalenie odchyleń w zakresie efektywności pomiędzy benchmarkiem a naszym przedsiębiorstwem oraz określenie poziomów przyszłych wyników. Odchylenia ilościowe mogą dotyczyć np.: wydajności na pracownika, kosztów produkcji na jednostkę produktu, stopnia realizacji celów, czasu realizacji zadań, stosunku wyników do nakładów. Wiedza o odchyleniach służy określeniu oczekiwanych poziomów wyników, które powinna osiągnąć nasza firma w wyniku wdrożenia ustaleń z benchmarkingu.
Integracja
Etap integracji obejmuje komunikowanie wyników benchmarkingu oraz ustalanie celów funkcjonalnych. Wyniki benchmarkingu powinny być przedstawione szerokiemu gronu pracowników, a co najmniej tym, którzy będą uczestniczyć we wdrożeniu. Ma to na celu spowodowanie zrozumienia i akceptacji propozycji zmian, co może przyspieszyć wdrażanie. Cele funkcjonalne są związane z wybranymi obszarami wprowadzania zmian. Konieczne jest wskazanie osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie zmian w tych obszarach.
Wdrożenie
Ostatnim etapem procesu benchmarkingu jest wdrożenie zmian. Składa się on z opracowania planu wdrożenia, uruchomienia działań wdrożeniowych, kontroli wdrożenia oraz wskazania nowych benchmarków. Plan wdrożenia powinien zostać przygotowany zgodnie z zasadami zarządzania projektami i zawierać co najmniej: kartę projektu, budżet, strukturę zadaniową, plan projektu z macierzą odpowiedzialności, harmonogram graficzny. Wdrożenie może zostać przeprowadzone jednym z czterech sposobów:
z wykorzystaniem istniejącej struktury organizacyjnej - w przypadku, gdy zakres zmian nie wykracza poza działania jednej komórki lub służby w przedsiębiorstwie,
z powołanym zespołem wdrożeniowym - w przypadku skomplikowanych wdrożeń konieczne może się okazać powołanie zespołu koordynującego wdrożenie,
z kierownikiem procesu - w przypadku powiązania zmian ściśle z wybranymi procesami, a nie komórkami,
z wykorzystaniem kół jakości - jeśli koła takie istnieją, należy je wykorzystać również we wcześniejszych etapach benchmarkingu.
Cechy dobrego benchmarkingu
Wśród istotnych atrybutów dobrego benchmarku, warto wziąć pod uwagę:
patrzenie w przyszłość, czyli dążenie organizacji do doskonalenia i rozwoju
patrzenie całościowe i systemowe,
orientację na jakość,
dopuszczanie partycypacji interesariuszy,czyli zainteresowanych stron, grup
zorientowanie na interesariuszy,
jasną komunikację kierunków i celów,
posiadanie zdolności do zmian i rozwoju,
uczestniczenie w sieci benchmarkingowej,
startowanie w konkursach jakości
Bariery benchmarkingu:
W rzeczywistości nie ma idealnego wskaźnika, za pomocą którego można wybrać najlepszego partnera i określić najlepszy proces.
benchmarking traktuje się jako proces poszukiwania idealnego rozwiązania. Wiadomo, że nie ma idealnych rozwiązań.
partner ograniczy dostęp do informacji, a w dziedzinach „wrażliwych”, takich jak: postęp i rozwój czy koszty i ceny, w ogóle nie udostępni informacji.
Ostatnia bariera stosowania benchmarkingu wynika z obawy, iż drobne zmiany mogą wywołać duży skok ilościowy, który spowoduje wzrost kosztów oraz zaangażuje wiele środków i mocy produkcyjnych. Nie ma jednak pewności, że osiągnie się sukces.
Outsourcing
Outsourcing- to skrót od outside-resource-using. Pochodzi on z języka angielskiego i nie ma swojego odpowiednika w języku polskim. W języku biznesu zlepek tych słów oznacza zlecanie niektórych prac zewnętrznym wykonawcom.
Pierwotnie outsourcing rozumiany był jako strategia zaopatrzenia stosowana przez firmy produkcyjne, polegająca na rezygnacji z wytwarzania wszystkich prefabrykatów niezbędnych do produkcji, na rzecz pozyskiwania ich od innych producentów.
Pod koniec XX w. termin outsourcing zaczął być stosowany ogólnie do opisu strategii powierzania operacji wspierających główną działalność przedsiębiorstwa podmiotom zewnętrznym, specjalizującym się w zarządzaniu nimi.
Obecnie outsourcing traktowany jest jako nowoczesna strategia zarządzania, polegająca na oddaniu innemu przedsiębiorstwu zadań nie związanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy, dzięki czemu może ona skupić swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach, które stanowią podstawę jej działań i w których osiąga przewagę konkurencyjną.
Gwałtowny wzrost zainteresowania outsourcingiem rozpoczął się w 2004 roku, kiedy to zaczęto wskazywać na poważną rolę w gospodarce światowej outsourcingu zagranicznego (offshore outsourcing lub offshoring).
Według Economic World Summit w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej firmy najczęściej decydują się na outsuorcing działu IT (30 procent), kadr (16 procent), dystrybucji i logistyki (14 procent) oraz księgowości i finansów (11 procent).
Badania przeprowadzone przez magazyn Fortune jednoznacznie wskazują, że wiodące firmy aktywnie wykorzystują w swojej działalności outsourcing w celu osiągnięcia wyników gospodarczych.
Przedmiot outsourcingu:
Obszarami działania przedsiębiorstw, w których strategia outsourcingu stosowana jest najczęściej, są: informatyka, operacje pomocnicze i logistyka. W ramach tych obszarów zadaniami najczęściej przekazywanymi na zewnątrz są:
z zakresu informatyki:
konserwacje i naprawy sprzętu,
rozwój aplikacji,
przetwarzanie danych,
z zakresu usług pomocnicznych:
druk i reprografia,
obsługa poczty,
konsulting,
szkolenia,
obsługa w terenie,
wsparcie klientów,
zakupy,
przetwarzanie transakcji,
rachunkowość,
realokacja zasobów ludzkich,
funkcje płacowo-kadrowe,
rekrutacja,
usługi gastronomiczne,
obsługa nieruchomości,
ochrona fizyczna,
marketing bezpośredni,
reklama,
telemarketing,
z zakresu logistyki:
kontrola spedycji,
pośrednictwo spedycyjne,
leasing,
zarządzanie i prowadzanie bazy pojazdów.
Proces wdrażania outsourcingu
Proces wdrażania outsourcingu w przedsiębiorstwie można podzielić na dwanaście podstawowych etapów:
określenie celów i wymagań,
zaplanowanie procesu,
określenie potencjalnych dostawców, stopnia ich zainteresowania kontraktem i nawiązanie kontaktów,
rozmowy z kierownictwem i głównymi zainteresowanymi stronami,
rozmowy z właściwym personelem, innymi pracownikami oraz osobami spoza firmy,
wstępna selekcja dostawców i przekazanie im informacji i warunków,
ocena odpowiedzi dostawców i dalsze rozmowy,
uzyskanie aprobaty kierownictwa wyższego szczebla w koniecznych sprawach,
wyznaczenie i szkolenie zespołu ds. zarządzania kontraktem,
negocjowanie kontraktu i uzgodnienie charakterystyki świadczonej usługi,
okres przejściowy wyznaczony przez wcześniejsze etapy procesu,
zarządzanie kontraktem w sposób uzgodniony z dostawcą w fazie negocjacyjnej.
Powody stosowania outsourcingu
Najważniejszymi powodami stosowania outsourcingu przez przedsiębiorstwa jest możliwość:
redukcji i kontroli kosztów operacyjnych,
uzyskania dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości,
zwolnienia własnych zasobów do innych celów,
uzyskania zasobów, którymi przedsiębiorstwo nie dysponuje,
przyspieszenia pojawienia się korzyści wynikających z restrukturyzacji,
uporania się z funkcją trudną do wykonywania lub niemożliwą do kontrolowania,
pozyskania kapitału,
podziału ryzyka,
dopływu gotówki.
Zagrożenia outsourcingu
Zastosowanie outsourcingu jest procesem trudnym i skomplikowanym. Najczęściej spotykanymi problemami wiążącymi się z zastosowaniem outsourcingu są:
nieuzyskanie spodziewanych obniżek kosztów,
ogólne pogorszenie jakości realizacji funkcji dotychczas wykonywanej samodzielnie,
niepowodzenia w wypracowaniu relacji prawdziwej współpracy z dostawcą usług,
spory między klientem a dostawcą usługi, zwłaszcza dotyczące jakości usługi i wysokości wynagrodzenia,
niewykorzystanie szans z uzyskania większej operacyjnej elastyczności przy zaspokojeniu potrzeb klientów.
wystąpienie możliwości uzależnienia się od dostawcy,
niemożność zachowania wysokiej jakości przy dużym udziale obcych komponentów,
zatarcie obrazu firmy wśród klientów,
możliwość poniesienia strat wynikających z niesolidności kooperantów,
ujemne stosunki społeczne związane z redukcją personelu,
ryzyko wzrostu kosztów.
niewłaściwy dobór kryteriów wyboru dostawcy, kierowanie się wyłącznie kryterium cenowym,
słabe relacje nabywca-dostawca podczas życia projektu,
nie stosowanie charakterystyki świadczonych usług (Service Level Agreement),
nadmierna koncentracja na technologii i finansach, pomijanie aspektu personalnego,
1