Autor Jacek OLSZEWSKI
Wymagania rynku rosną, nie tylko co do jakości produktu, ale również jego dostępności i czasu dostawy. To powoduje, że coraz większą część wartości dodanej produktu kreują procesy logistyczne, czyli wszystkie czynności mające na celu dostarczenie właściwego produktu we właściwym czasie do właściwego punktu. O tych sprawach mówi artykuła Jacka OLSZEWSKIEGO-Senior Konsultanta w Międzynarodowej Grupie Doradczo-Inżynierskiej Miebach Consulting.
Na jednym biegunie mamy rosnące wymagania klientów, na drugim zaś środki niezbędne do zaspokojenia tych wymagań. Oczywiste jest, że chcemy osiągnąć jak najlepsze efekty jak najmniejszym wysiłkiem. W ten sposób rodzi się
Cel strategiczny w logistyce.
Strategia logistyczna firmy winna być rozumiana jako znalezienie punktu równowagi pomiędzy spełnieniem wymagań rynku, a kosztami niezbędnymi do osiągnięcia tych celów. Co oznacza wspomniany punkt równowagi? Wymagania rynku wobec logistyki firmy dotyczą przede wszystkim szybkości i terminowości dostaw, dostępności towarów i informacji oraz elastyczności, czyli szybkości reagowania na zmiany na rynku. Narzędziem służacym do spełnienia tych wymagań jest struktura logistyczna firmy: magazyn centralny, magazyny regionalne, ich lokalizacje, zastosowana w nich technika i zatrudniony w nich personel. Oczywiste jest, że każdy z wymienionych elementów generuje koszty, a przedsiębiorstwo jest żywotnie zainteresowane w minimalizacji tych kosztów. W ten sposób mamy zdefiniowany cel strategiczny w logistyce: obsłużyć klienta jak najlepiej jak najniższym kosztem. W praktyce oznacza to:
zdefiniowanie wymagań klientów odnośnie poziomu obsługi,
właściwe zaplanowanie struktury dystrybucji,
określenie swego miejsca na rynku w obszarze konkurencji (benchmarking),
optymalizacja czynników generujących koszty w logistyce - personel, infrastruktura, transport, zapasy.
Koszty logistyki.
Co to są koszty logistyki? Wychodząc od definicji logistyki możemy powiedzieć, że są to wszystkie koszty związane z dostarczeniem właściwego produktu we właściwym czasie do właściwego punktu. Jeżeli spojrzymy na koszty logistyki z punktu widzenia czynników je generujących, możemy wyodrębnić następujące ich główne składniki:
koszty zapasów,
koszty infrastruktury,
koszty personelu,
koszty transportu - w dystrybucji głównej (do magazynów regionalnych) i w dystrybucji końcowej (do klientów końcowych).
Każdy z tych składników jest w różnym stopniu wrażliwy na elementy różnicujące od siebie struktury sieci dystrybucji (rys.1). Dopiero wyodrębnienie tych składników, ich obliczenie oraz porównanie pozwala znaleźć punkt optimum. Niestety z doświadczenia Miebach Consulting na polskim rynku wynika, że wiele przedsiębiorstw zamiast prawidłowej analizy obiera drogę eksperymentowania na żywym organizmie, jakim jest struktura logistyczna. Przykład: zarząd firmy decyduje się na zamknięcie jednego z magazynów regionalnych spodziewając się oszczędności dzięki cięciom w kosztach personelu i infrastruktury. Następuje jednak efekt odwrotny: przy utrzymaniu dotychczasowego poziomu serwisu znacznie wzrastają koszty transportu w dystrybucji końcowej i globalne koszty logistyki rosną. Drugi przykład: na podstawie analizy kosztów transportu firma z roku na rok zwiększa ilość magazynów regionalnych. W pewnym momencie następuje jednak przekroczenie punktu optimum i pomimo w dalszym ciągu malejących kosztów transportu, globalne koszty logistyki zaczynają rosnąć. Rozdrobniona struktura jest w stanie zapewnić lepszy serwis (np. dostawy w dniu zamówienia), co jednak nie zostaje wykorzystane, bo klienci nie mają aż takich wymagań. Oprócz tego rozdrobnienie struktury utrudnia jej efektywne zarządzanie i staje się ona bardziej wrażliwa na zaburzenia.
Należy zwrócić uwagę, że podobne działanie w przypadku różnych przedsiębiorstw może przynosić odwrotne efekty. Nie ma uniwersalnej recepty. Na poszczególne elementy kosztów logistyki ma wpływ szereg czynników - struktura artykułów i zamówień, rozmieszczenie klientów i ich wymagania odnośnie serwisu dostaw, nośniki kosztów i ich alokacja oraz wiele innych. Rzetelna analiza wariantów struktury dystrybucji wymaga prawidłowego skonstruowania bazy danych, zastosowania właściwych narzędzi obliczeniowych oraz dysponowania dostępem do danych porównawczych i najlepszych praktyk. Dlatego projekt optymalizacji kosztów logistyki warto przeprowadzić ze wsparciem doradcy logistycznego (rys.2).
Czy warto optymalizować?
Przedstawione w niniejszym artykule podejście do problemu analizy i optymalizacji kosztów logistyki wydaje się oczywiste, jednak w praktyce polskiego rynku rzecz się ma zupełnie inaczej. Miebach Consulting przeprowadził badania ankietowe wśród wybranej grupy ok. 100 przedsiębiorstw działających na polskim rynku (rys.3). Okazuje się, że tylko 40% badanych firm ocenia swoje koszty dystrybucji jako zadowalające, a aż 28% ich w ogóle nie bada. W szeregu przypadków bieżącej kontroli podlegają tylko niektóre pozycje kosztów logistyki, np. transport czy personel, co prowadzi do sytuacji opisanych powyżej. Jak widać w kosztach logistyki tkwi znaczny potencjał, który można wykorzystać do uzyskania przewagi nad konkurencją, zwłaszcza w dzisiejszych warunkach, gdy niski popyt skutecznie hamuje wzrost cen.
Warto, ale jak?
Projekt optymalizacji sieci dystrybucji z udziałem doradcy logistycznego składa się z 3 faz. W pierwszej fazie budowana jest baza danych do planowania. Istotą tej fazy jest identyfikacja poszczególnych składników kosztów logistyki, pozyskanie niezbędnych danych z systemu informatycznego, działu logistyki, kontrolingu, transportu, itp. Często wielkości pozyskane z różnych źródeł różnią się od siebie, stąd głównym zadaniem doradcy w tej fazie są testy wiarygodności danych: weryfikacja, obliczanie wskaźników jednostkowych, porównywanie z wielkościami reprezentatywnymi z innych projektów. Niezbędna jest do tego biblioteka wielkości porównawczych i doświadczenie w ich interpretowaniu. W następnej fazie definiuje się możliwe warianty struktury sieci dystrybucji różniące się stopniem centralizacji, trybami dostaw i ich przyporządkowaniem do kanałów dystrybucji oraz przebiegiem strumieni materiałów do klientów. Logistyk przedsiębiorstwa wspólnie z doradcą określa możliwe warianty, wybierając spośród nich te najbardziej sensowne do szczegółowej analizy. Dla każdego z tych wariantów określane są poszczególne składniki kosztów logistyki oraz optymalne kosztowo lokalizacje magazynów. Z reguły jeden lub dwa składniki kosztów są najbardziej wrażliwe na różnice w strukturach dystrybucji i te składniki są obliczane najdokładniej. Dla tych składników na etapie tworzenia bazy do planowania pozyskiwana jest największa liczba najbardziej szczegółowych danych. Zadaniem doradcy jest określenie tych kluczowych składników kosztów oraz określenie poziomu szczegółowości danych już w pierwszym etapie projektu. Pozwala to zapobiec zbytniemu wydłużeniu się czasu trwania projektu oraz zapewnia optymalny nakład sił własnych i doradcy na jego realizację. Przedsiębiorstwu zależy przecież nie tylko na dokładnym wyniku projektu, ale również na szybkim uzyskaniu i wdrożeniu efektów pracy.
Oprócz kalkulacji kosztów, warianty są oceniane pod względem nakładów, kryteriów jakościowych oraz ryzyka. Na bazie tej oceny wybrane zostaje rozwiązanie optymalne, dla którego w fazie 3 określa się procedury i harmonogram wzdrożenia. Bardzo często podczas studium optymalizacji sieci dystrybucji, a zwłaszcza jego pierwszej fazy (gromadzenia i analizy danych) ujawnia się szereg niedoskonałości procesów, wąskich gardeł, czy parametrów znacznie odbiegających od normy. Taka identyfikacja słabych miejsc może stanowić zaczątek kolejnego projektu: optymalizacji procesów logistycznych. Tutaj również wsparciem może służyć firma doradcza, przeprowadzając audyt łańcucha dostaw. Często też projekt, a zwłaszcza faza zbierania danych, pozwala stworzyć standardy w zakresie bieżącego pozyskiwania i analizy danych liczbowych, co stanowi podwaliny monitoringu efektywności i jakości procesów w łańcuchu dostaw.
Konkluzja.
Maksymalizacja jakości i minimalizacja kosztów logistyki jest, obok jakości i kosztów produkcji oraz innowacyjności rozwiązań, ważnym narzędziem walki konkurencyjnej. W dobie otwarcia rynku polskiego narzędzie to może być z powodzeniem używane zarówno w defensywie (obrona przed ekspansją konkurencyjnych firm europejskich), jak i w ofensywie (ekspansja na rynki zagraniczne). Doświadczenie Miebach Consulting z ostatnich lat pozwala stwierdzić, że coraz więcej polskich firm zauważa istnienie takich narzędzi i z pomocą doradców logistycznych uczy się je stosować.
