ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE dr Wąsik
SEMESTR II
Przedsiębiorstwo w systemie gospodarki rynkowej (cechy, zadania, funkcje).
Cechy zarządzania (wg P.F. Druckera)
zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, to człowiek jest głównym autorem zarządzania (trzeba mieć kompetencje, wiedzę)
zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze
zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów, działania i zadań
zarządzanie powinno doprowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków (także wyciąganie trafnych wniosków)
zarządzanie wymaga komunikowania
zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników 9pozwala na ocenę pracownika, kierownika).
Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.
Funkcje zarządzania:
planowanie: celów metod realizacji celów, wyników, zasobów, działań
organizowanie: struktur, zespołów czynności i zadań, współpracy
kierowanie: przewodzenie, motywowanie, komunikowanie, ocenianie, reprezentowanie
kontrolowanie: określanie obszarów i kryteriów kontroli, określanie standardów i procedur, wnioski zalecenia i działania korygujące.
Istota oraz funkcje zarządzania w przedsiębiorstwie.
Istota zarządzania strategicznego opiera się na idei dopasowania organizacji do otoczenia (środowiska) a tam gdzie jest to możliwe do zdobywania nad nim kontroli. Opracowując system zarządzania strategicznego należy dążyć by były powiązane ze sobą następujące elementy:
strategiczne planowanie, okresowe planowanie i zarządzanie przez stawianie celów
strategiczne planowanie, organizacja i kultura przedsiębiorstwa
wytyczanie celów, systemy motywowania i awansu
Funkcje zarządzania:
planowanie: celów, metod realizacji celów, wyników, zasobów, działań
organizowanie: struktur, zespołów czynności i działań, współpracy
kierowanie: przewodzenie, motywowanie, komunikowanie, ocenianie, reprezentowanie
kontrolowanie: określanie obszarów i kryteriów kontroli, określanie standardów i procedur, wnioski, zalecenia i działania korygujące.
Przedsiębiorstwo jako organizacja - Model McKenzeya (7 elementów).
Model 7S McKenzeya należy traktować jako sposób myślenia o rozwoju lub przekształcaniu organizacji. Nazwa modelu wywodzi się od siedmiu czynników, które McKenzey uznał za podstawowe z punktu widzenia doskonalenia organizacji.
Są to:
Strategia, umiejętności, wspólne wartości, struktura, systemy, personel, styl.
Strategia - daje odpowiedź na pytaniem, w jakiej dziedzinie przedsiębiorstwo powinno konkurować i w jaki sposób.
Umiejętności - stanowią łącznik między strategią a nową sytuacją, która pojawi się w wyniku dokonanej zmiany.
Struktura przedsiębiorstwa - odnosi się do sposobu, w jaki sposób sfery działalności gospodarczej są ze sobą powiązane.
Systemy - to ustalone tryby działania lub procedury, które istnieją w przedsiębiorstwie i obejmują wiele osób. Celem ich działania jest wykrywanie spraw o istotnym znaczeniu, doprowadzanie do skutku zamierzeń.
Personel - to odpowiedź na pytanie, jakiego rodzaju ludzi przedsiębiorstwo potrzebuje, przy czym nie chodzi o poszczególne osoby tylko o ogólną znajomość rzeczy, którą mają ludzie zatrudnieni w organizacji.
Styl - mówiąc o stylu zarządzania nie łączymy go ze stylem osobistym, ale z czynnościami, które wykonuje kadra kierownicza organizacji.
Wspólne wartości - odnoszą się do jednego lub kilku głównych zadań organizacji, spraw, co, do których wszyscy są świadomi, że mają one szczególnie ważna i decydujące znaczenie dla przeżycia i osiągnięcia sukcesu przez organizację.
Wyjaśnij relacje między funkcjami zarządzania a funkcjami rzeczowymi (zakup, produkcja, dystrybucja).
Model kwalifikacji współczesnego menedżera.
Menedżer - to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania, to osoba, która planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.
Umiejętności menedżerskie - menadżerowie muszą dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Istnieją następujące typy umiejętności kierowniczych:
techniczne - umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją;
interpersonalne - umiejętności nawiązywania kontaktu, zrozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup;
koncepcyjne - umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego;
diagnostyczne i analityczne - umiejętności umożliwiające menadżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.
Rola przywództwa w nowoczesnym zarządzaniu.
Przywództwo - jest oddziaływaniem na zachowanie członków grypy w celu ich dobrowolnego uczestnictwa w procesie realizacji celów w organizacji.
Przywództwo należy rozumieć jako:
autentyczne zaangażowanie personelu kierowniczego i dawanie przykładu innym
kształtowanie kultury przedsiębiorstwa
zagwarantowanie odpowiednich zasobów
zaangażowanie w sprawy klientów i dostawców oraz aktywna promocja jakości poza przedsiębiorstwem.
Cechy przywództwa:
podstawą przywództwa są procesy komunikacji międzyludzkiej
pracownicy dobrowolnie podporządkowują się woli przywódcy
podporządkowanie podwładnych ma charakter bardziej instrumentalny niż w przypadku motywowania
efektywność przywództwa mierzona jest skutecznością realizacji celów grupy oraz stopniem zadowolenia podwładnych
Zarządzanie wiedzą we współczesnej organizacji.
Informacje, wiedza na temat, konkurencji otoczenia jest niezwykle istotna w procesie zarządzania strategicznego. Wartość informacji zależy od JAKOŚCI, AKTUALNOŚCI, ILOŚCI, ISTOTNOŚCI. Przeprowadzenie analiz i dostarczenie obiektywnych informacji umożliwia kierownictwu podejmowanie prawidłowych decyzji. Organizacja umiejąca wykorzystać wiedzę zarówno na temat wewnętrznych jak i zewnętrznych wyników może uzyskać przewagę nad konkurencją. Odpowiednio opracowana informacja jest wykorzystana przy tworzeniu, modyfikowaniu czy też realizowaniu strategii firmy.
Charakterystyka organizacji wirtualnej (cele, korzyści, problemy).
Dla przekształcenia organizacji rzeczywistej w organizację wirtualną potrzeba wymiany środków, czyli nośników tradycyjnych i pracy ludzkiej na układy pamięci i procesory. Narodziny organizacji wirtualnej tworzą dwa zjawiska:
rozwój komunikacji elektronicznej w sieciach rozległych i multimediów
możliwość przechowywania i szybkiego odtwarzania informacji bez utraty jakości w tym procesie.
Organizacja wirtualna nie jest instytucją, lecz sposobem rozwiązywania problemów.
Poprawia wydajność i efektywność w organizacji rzeczywistej. Termin organizacji wirtualnej odnosi się do tradycyjnej organizacji, która służy zaopatrzeniu klientów w dobra i usługi przy wykorzystaniu swego sprzętu, siły roboczej i systemów informatycznych. Zgodnie z ich podejściem wirtualna organizacja produkuje efektywnie, ustawicznie i masowo dobra i usługi. Wirtualne przedsiębiorstwo jest kompleksowym systemem łączącym w jedną informacyjna całość producentów, klientów i usług.
Nowe trendy w gospodarce i zarządzaniu światowym.
REENGINEERING - to fundamentalne przemyślenie, radykalne przeprojektowania procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość i inne.
BENCHMARKING - to podglądanie innych, porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów i usług, uczenie się od konkurencji. Przedmiotem porównań może być całe przedsiębiorstwo, struktura, procesy, produkty i inne czynniki.
OUTSOURCING - wiąże się z nową koncepcją zaopatrzenia, do tej pory firmy zaopatrują się u poszczególnych dostawców (rynek lokalny). Koncepcja outsourcingu wzięła się ze zmniejszenia źródeł zaopatrzenia. Dostawca dostarcza wg koncepcji outsourcingu dobra kompleksowe.
LEAN MANAGEMENT (odchudzone zarządzanie) - odnosi się do zbiurokratyzowanych organizacji. Polega na uproszczeniu organizacji i zarządzania. Forma organizacji polegająca na spłaszczeniu struktury organizacyjnej - spłaszczeniu hierarchii.
Ewolucja koncepcji zarządzania przedsiębiorstwa (macierz 4 polowa)
Orientacja przedsiębiorstwa - (1820-1880) otoczenie spokojne, przypadkowe, zarządzanie przez doświadczenie i intuicję kierowniczą, bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa, które uważa się za główny instrument postępu społecznego przedsiębiorca właściciel.
Orientacja produkcyjna - (1880 -1930) otoczenie spokojne, zarządzanie funkcjonalne, duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczona głównie przez konkurencję cenową jest charakterystyczna dla okresów wojennych i powojennych, oznacza przewagę popytu nad podażą, kierownik specjalista w Polsce od 1989 r.
Orientacja rynkowa - (1930-1970) malejącą autonomia przedsiębiorstwa coraz silnie ograniczana przez różniące się rynki w kraju i na świecie, kierownik generalista ma zorientowanie ogólne, specjalista i menedżer.
Orientacja globalna - (1970-...) otoczenie „burzliwe pole” bardzo zmienne i wymagające, ograniczona autonomia przedsiębiorstwa przez globalną konkurencję państwa i społeczeństwa, kierownik superboss generalista - specjalista.
GENERACJE ZARZĄDZANIA
lata 50-te teoria podejmowania decyzji, badania operacyjne, podejście systemowe, zarządzanie przez cele, początki zarządzania strategicznego
lata 70-te, 80-te humanizacja pracy, systemy motywacyjne, elastyczne systemy pracy i produkcji, marketing, controlling, zarządzanie strategiczne i innowacyjne
lata 90-te twórcze zarządzanie, rozwijanie sprawności i zdolności ludzkich, struktury sieciowe, zarządzanie strategiczne i innowacyjne, marketing strategiczny, contolling strategiczny, zarządzanie z przyspieszeniem.
Istota zarządzania strategicznego (przedstaw ewolucję definicji w ujęciu kilku autorytetów).
Zarządzanie strategiczne (wg Byars'a) - polega na podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz na implementacji tych decyzji.
Zarządzanie strategiczne (wg Wawrzyniaka) - to koncepcja zarządzania, która opiera się na wartościach charakterystycznych dla orientacji globalnej.
Zarządzanie strategiczne (wg Robinson'a) - to decyzje i działania związane z opracowaniem i realizacją planów, stosownie do założonych celów przedsiębiorstwa.
Zarządzanie strategiczne (wg Griffina) - to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.
Interpretacja podstawowych zasad zarządzania strategicznego.
Zasady zarządzania strategicznego są ogólnymi wytycznymi, które kształtują zarówno myślenie strategiczne jak i praktyczne działanie w rzeczywistości gospodarczej.
Zasada celowości - to formułowanie misji i wizji firmy, działanie skuteczne przy respektowaniu zasad etyki biznesu.
Zasada myślenia strategicznego - to stosowanie kompleksowej analizy sytuacji zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania firmy, przedkładanie celów perspektywicznych nad celami bieżącymi, dokonywanie wyborów strategicznych w kontekście działalności globalnej.
Zasada podejścia systemowego - to traktowanie przedsiębiorstwa jako układu wielowymiarowego, dążenie do osiągnięcia i utrzymania spójności składowych danej całości ze względu na założone cele, kształtowanie struktury i funkcji firmy w taki sposób, aby uzyskać maksymalny efekt strategiczny.
Zasada wyboru strategicznego - to przeprowadzenie istotnej zmiany pozycji strategicznej, stosowanie takich kryteriów wyboru strategii, które osiągają agregatową efektywność ekonomiczną firmy.
Zasada podejścia sytuacyjnego - to takie kształtowanie relacji między firmą a otoczeniem, aby wdrażała wzajemne dopasowanie tych stron, eliminowanie sytuacji konfliktowych zewnętrznych przez
Zasada zmiany strategicznej - to wykorzystanie uniwersalnych wzorców ekonomicznych i organizacyjnych w działaniu praktycznym, podnoszenie kultury organizacyjnej, samodoskonalenie się w zwalczaniu oporu wobec zmian.
Zasada kreatywności - to kształtowanie własnej koncepcji rynku, znaczące oddziaływanie na otoczenie przez aktywny wpływ na preferencje klientów,
Zasada przewagi konkurencyjnej to dbanie o zdobywanie zasobów, produktywne wykorzystywanie zasobów, poszukiwanie wybitnych talentów o szczególnych zdolnościach, zaspokajanie powszechnych potrzeb lokalnych i globalnych a także żądań indywidualnych klientów.
Analiza porównawcza modeli zarządzania strategicznego (model amerykański, japoński, amerykańsko-kanadyjski)
Model amerykański - model planistyczny w latach 70-tych, 80-tych T Wheelen. Należy dokonać przeglądu otoczenia zewnętrznego (otoczenie społeczne, otoczenie zadaniowe) wewnętrznego (struktura, kultura, zasoby), następnie sformułować strategię, czyli określić misję firmy, cele firmy i politykę. Model Hilla i Jonesa odchodzi od planowania, na naczelnym miejscu stawia się misję przedsiębiorstwa, która określa powód jego istnienia i chęć postrzegania przez społeczeństwo oraz nadaje mu kierunek działalności a pośrednio wskazuje też dziedziny, którymi ma się ono zajmować. Misja to przedmiot stałych dążeń i aspiracji wyznaczających zakres społecznej działalności przedsiębiorstwa, to powód istnienia firmy. Tożsamość i wizja to najważniejsze współczesne elementy misji. Misja wyraża cele strategiczne, wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników.
Model japoński - stworzony w latach 50-tych
sprzyjające, wymagające otoczenie, system menedżersko partnerski
Kaizen doktryna permanentnego ulepszania wyrobów, procesów i technologii adresowana w największym stopniu do kadr menedżerskich
Partnerskie nastawienie, małe solidarne zespoły, dożywotnie zatrudnienie, koła kontroli jakości, fabryczne związki zawodowe
System planowania i kontroli wdrażany w latach 30-tych wzorowany na rozwiązaniach niemieckich, radzieckich, permanentnie ulepszany.
Model amerykańsko-japoński - jest to proces strategiczny.
Strategia: Formułowanie strategii, analiza strategii, realizacja strategii
Organizacja: struktura i systemy, kultura, siła
Konteksty: przedsiębiorczość, dojrzałość, zróżnicowanie, innowacje zmian.
Omów podstawowe etapy i organizacje procesu zarządzania strategicznego.
Zarządzanie strategiczne, jeśli ma być skuteczne musi opierać się na pewnych zasadach, które są ważne w osiągnięciu sukcesu w konkurencyjnym otoczeniu.
Zasady te można ograniczyć do kilku warunków:
przedsiębiorstwo musi posiadać dobrze zorganizowany system informacji
przedsiębiorstwo musi w miarę precyzyjnie określić swoją przyszłą pozycję, a więc cele, które pragnie osiągnąć
przedsiębiorstwo musi określić wewnętrzne warunki organizacji strategii, czyli zdolność do wprowadzania zasadniczych zmian
przedsiębiorstwo musi dokonać wyboru najkorzystniejszego wariantu strategii
przedsiębiorstwo musi opracować plan strategiczny, w którym zostaną sklasyfikowane cele działania i określone założenia strategii.
Pojęcie wizji i misji współczesnej firmy.
Misja przedsiębiorstwa - jest częścią planu strategicznego. Opisuje wizję firmy, jej profil działania oraz zamierzenia, które chce osiągnąć w dłuższym okresie a także uzasadnienie, dlaczego warto wybrać tę organizację na swojego partnera.
Co zawiera misja i co formułuje?
misja opisuje się w kategoriach wyrobów, rynków, usług, klientów
misja przedkłada się na zadania, które należy zrealizować, aby osiągnąć założone cele
Aby być możliwie najbardziej efektywnym należy posiadać misję, która dotyka następujących czterech podstawowych potrzeb ludzkich:
potrzeby ekonomiczne - posiadanie pieniędzy
potrzeby racjonalne - przynależności
potrzeby psychologiczne - wzrostu
potrzeby duchowe - współudział
Wizja przedsiębiorstwa - stanowi pewien obraz przyszłości firmy i jej docelowej pozycji na rynku. Jest zestawem dążeń i aspiracji związanych z działalnością przedsiębiorstwa, pewnym wyobrażeniem przyszłości powstałym na podstawie wyników różnego rodzaju analiz oraz własnej wyobraźni menedżera.
Wizja wskazuje, gdzie wymagane są podstawowe zmiany w zachowaniu i postępowaniu, wyjaśnia nowe cele organizacji, zrywa z przeszłością.
Cele wizji:
prosta, łatwa i jasna do zrozumienia
często wyrażana przez najwyższe kierownictwo
obejmuje dostatecznie długi czas a to pozwala na dynamiczną realizację zmian
wyznacza właściwy kierunek rozwoju
Misja jako wyraz tożsamości i wizji firmy.
W zarządzaniu strategicznym misja jest terminem zdecydowanie częściej stosowanym niż pojęcie wizji. Misja firmy to jej rola i sens istnienia, a wizja to koncepcja jej potencjału, wyobrażenie pożądanej przyszłości. Wzorem krajów anglosaskich powinno się przygotowywać dokument, w którym byłaby zapisana misja firmy. Formalnie ujęta misja jest zobowiązaniem firmy do respektowania głoszonych przez siebie wartości i haseł. Wiarygodne i autentyczne składania oświadczeń będzie istotnym czynnikiem budowania image firmy i temu właśnie ma służyć formułowanie misji.
Ewolucja pojęcia misji, jej funkcje i typy.
Deklaracja misji (wg Bell'a) - określa rodzaj działalności firmy, jaki przewiduje jej kierownictwo. Wskazuje ona na potencjalnych klientów oraz rynki, które przedsiębiorstwo zamierza obsługiwać. Deklaracja misji odpowiada na pytanie:, w jakiej dziedzinie gospodarowania przedsiębiorstwo powinno się specjalizować?
Misja organizacji (wg Rue) - odpowiada na pytanie:, dlaczego ona istnieje? Cele wskazują na to, co organizacja próbuje osiągnąć, zaś strategia określa środki, które organizacja powinna zastosować dla osiągnięcia założonych celów.
Misja (wg Robinson'a) - to specyficzny cel działania firmy, który odróżnia ją od innych przedsiębiorstw tej samej branży oraz charakteryzuje zakres jej działania.
Misja organizacji (wg Thompson'a) - to odpowiedź kierownictwa firmy na pytanie: co jest naszym biznesem i co nim będzie? Wytycza ona przyszły kierunek działania i stanowi linię przewodnią w zakresie tego, co firma ma wykonywać i czym się ma stać w przyszłości.
Omów związki misji z kulturą organizacji firmy.
Kultura organizacji to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne. Jest to pojęcie nie przedmiotowe, odgrywa ważną rolę w kształtowaniu się zachowań członków organizacji. W miarę wzrostu organizacji jej kultura ulega modyfikacji.
Przedsiębiorstwa o silnej kulturze są wrażliwe na zmiany w otoczeniu i szybciej się mogą do nich dostosować niż przedsiębiorstwa bez silnych kultur.
Misja to inaczej wspólne wartości przyjmowane przez pracowników i zarząd firmy.
Misja pozwala wybrać cele dla klientów,. Pracowników, akcjonariuszy.
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa - podstawowe metody analizy otoczenia i potencjału firmy.
Analiza ta obejmuje staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać firma. Organizacje mogą zbierać niezbędne informacje poprzez:
artykuły publikowane w takich czasopismach jak „Business Week”, „The Wall Street Journal” i „Fortune”.
Osobiste kontakty z menedżerami innych firm
Raporty rządowe
Informacje od bankowców, prawników, dostawców, klientów, konsumentów i stowarzyszeń fachowych.
Organizacje mogą się również nauczać od swoich konkurentów. Szanse i zagrożenia tkwiące w otoczeniu mają szczególne znaczenie dla firm międzynarodowych. Ze względu na to, że konkurują one n tak zróżnicowanych rynkach, muszą nieustannie zwracać uwagę na takie szanse i zagrożenia jak nowe rynki i nowi konkurenci. Na przykład nowo otwierający się rynek w Europie stwarza zarówno ważne wyzwania, jak i możliwości dla wielu organizacji.
Analiza organizacji sprowadza się do dokładnej i szczegółowej diagnozy mocnych i słabych stron organizacji. Diagnoza ta obejmuje takie elementy jak: ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne zasoby organizacji, jej pozycję rynkową oraz jej wysiłek badawczy i rozwojowy, niektóre informacje dostępne są bez trudu w normalnych systemach informacyjnych wewnątrz organizacji, natomiast inne trzeba pozyskać specjalnie dla celów formułowania strategii.
Istota strategii - przedstaw różne definicje w konfrontacji z klasycznym ujęciem Alfreda Chandlera.
Strategia jest to koncepcja działania w dłuższym horyzoncie czasowym, biorąca pod uwagę przewidywane zmiany w otoczeniu, a także przewidywane zmiany wewnętrzne w zasobach i warunkach działania przedsiębiorstwa. Strategia obejmuje wybór celów oraz metod i środków działania zmierzających do ich realizacji.
Opisz podstawowe etapy procesu budowy strategii.
Formułowanie strategii składa się z 4 kroków:
ustalenie celów strategicznych (są ustalone przez kierownictwo najwyższego szczebla i koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach i mają horyzont długookresowy)
analizowania otoczenia (ocena otoczenia z punktu widzenia określenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja)
analizowania organizacji (diagnoza mocnych i słabych stron organizacji)
próby wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia (dopasowanie mocnych i słabych stron organizacji do odpowiadających im szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu).
Analiza porównawcza strategii ofensywnych i defensywnych.
Strategia ofensywna (ekspansywna, aktywna, rozwoju, antycypacyjna):
strategia pionierska („być lepszym”)
strategia „być tuż za szczytem”
Strategia (przetrwania, pasywna, obronna):
strategia omijania trudności i likwidacji zagrożeń
strategia przystosowania (adaptacyjna) - przetrwać przy najmniejszych stratach”.
Strategia ofensywna akcentuje wzrost, podejmowanie ryzyka, innowację i nowe możliwości. Najlepiej sprawdza się wtedy, gdy otoczenie jest dynamiczne, rosnące oraz gdy cechuje je niepewność i ryzyko. Mają zacięcie do odkrywania i wykorzystywania możliwości stwarzanych poprzez nowe produkty i nowe rynki, a często wyjątkową zdolność do wyszukiwania i następnie systematycznego rozwijania takich możliwości. Strategia ta koncentruje się na nowych produktach i rynkach, próbuje uniknąć długookresowego wiązania się z jakąś jedną technologią i woli wykorzystywać kilka różnych technologii. Pozwala to organizacji na przechodzenie od jednego produktu lub rynku do innego bez konieczności porzucania istniejącej technologii i inwestowania w nowe zakłady i sprzęt. Zwykle przyjmuje elastyczne formy organizacji, oparte na decentralizacji i nagradzające twórczość, innowację i gotowość do podejmowania ryzyka.
Strategia defensywna akceptuje stabilność, konserwatyzm i utrzymanie statusu Quo. Jednostka próbuje sobie znaleźć stosunkowo wąską niszę na rynku i kierować na nią ograniczony zestaw wyrobów lub usług. Mimo, że takie jednostki mogą stosować konkurencyjne ceny lub wysokie wymagania jakościowe dla swoich produktów w celu obrony swojej pozycji, najprawdopodobniej nie będą dostrzegać tendencji i wydarzeń zachodzących poza wybraną domeną. Koncentrują się raczej na najbardziej efektywnych technikach produkcji i dystrybucji, niewiele uwagi natomiast poświęcają długookresowej efektywności. Często utrzymują sztywne, zbiurokratyzowane formy organizacyjne, które mają ułatwić kontrolę i bieżącą efektywność. Strategię obronna należy przyjąć, gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko.
Charakterystyka macierzy Ansoffa
Model ten postrzegany jest jako jeden z etapów tworzenia strategii marketingowej. Zakłada się bowiem, że każda firma funkcjonująca na rynku posiada możliwość wyboru kierunków działania dla osiągnięcia postawionego celu. Wiąże się to z faktem formułowania alternatywnych strategii działania firmy.
Macierz ANSOFFA (opcje strategiczne przedsiębiorstwa)
RYNEK
Obecny Nowy
Penetracja Rynku |
Rozwój Rynku |
Rozwój |
Dywersyfikacja |
Obecny produkt
PRODUKT
Nowy produkt
Strategia penetracji - stosowana, gdy dotychczasowe produkty firmy oferowane są na dotychczasowym rynku. Zakłada ono zwiększenie sprzedaży produktów przez dotychczasowych klientów firmy. Działania: obniżka cen, ulepszanie produktu, intensywna dywersyfikacja.
Strategia rozwoju produktu - stosowana, jeżeli nowe produkty oferowane są dotychczasowym klientom.
Strategia rozwoju rynku - polega na poszukiwaniu nowych rynków zbytu dla już istniejących produktów firmy.
Strategia dywersyfikacji - w której firma wchodzi z nowymi produktami na nowe rynki zbytu. Strategia ta wymaga znacznego kapitału finansowego, który będzie przeznaczony na zakup nowych technologii, licencji, na uruchomienie nowej linii produkcyjnej i inne działania inwestycyjne.
Strategia pionierska i naśladowcza - istota i analiza porównawcza.
Strategia pionierska - wyprzedza tendencje rozwojowe w gospodarce, co jest korzystne, gdyż prowadzi do dużych zysków, zapewnia przodowanie na rynku wśród innych przedsiębiorstw o podobnym rodzaju działalności. Strategia taka nie zawsze jest jednak dla przedsiębiorstwa dostępna, gdyż zazwyczaj wymaga dużych zasobów kapitałowych, pracowników o najwyższych kwalifikacjach i wysoce sprawnego zarządzania. Ponadto jest ona często obarczona dużym ryzykiem. Jeżeli przedsiębiorstwo podejmuje pionierskie działania w określonej dziedzinie, np. w zakresie techniki, marketing, to ich realizacja nie zawsze przebiega zgodnie z przewidywaniem. Np. zrealizowana działalność naukowo-techniczna może nie dać spodziewanych rezultatów, nowe rozwiązanie techniczne wyrobu lub jego nowa technologia mogą być nieudane, lub bardzo kosztowne, a sam wyrób nie znajdzie uznania w oczach odbiorców, co grozi dużymi stratami.
Zestaw czynników utrudniających pionierskie wchodzenie na nowe rynki:
zbyt wysokie koszty tworzenia innowacji, prób technicznych i działań marketingowych
poniesienie ogromnych kosztów na tworzenie innowacji nie stanowi gwarancji na pierwszeństwo na rynku,
brak gwarancji sukcesu rynkowego
szybkie pojawienie się naśladowców,
brak skutecznej obrony patentowej przed naśladownictwem,
brak skutecznego zabezpieczenia prze przedostaniem się do konkurentów informacji technicznych o produktach i procesach,
nadmierna ryzyko towarzyszące torowaniu nowej drogi
Strategia naśladowcza -
Strategia przedsiębiorstwa w ujęciu Petera Druckera.
Istnieją cztery strategie o szczególnym przedsiębiorczym charakterze:
być najpierwszym i najsilniejszym - oznacza być we właściwym miejscu, dysponować większą siła, dążyć do zajęcia wiodącej pozycji, jest to strategia o dużym współczynniku ryzyka, jeśli kończy się sukcesem to przynosi duże efekty.
Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma - strategia ta składa się z dwóch strategii cząstkowych: strategia twórcze naśladownictwo i strategia przedsiębiorcze judo. Strategia twórcze naśladownictwo ustanawia wzorzec i przyjmuje rynek, zmierza do przewodniej roli na rynku lub w danym przemyśle, działa najskuteczniej w dziedzinach wysokiej techniki.
Strategia przedsiębiorcze judo po raz pierwszy została zastosowana przez japończyków poprzez przejęcie rynków amerykańskich. Było to możliwe, gdyż amerykańscy przedsiębiorcy trzymali się przyzwyczajeń. Strategia ta zmierza do zdobycia wiodącej pozycji na rynku a z czasem do dominacji. Zawsze skupia się na rynku i jest napędzana przez rynek.
wyszukać i zająć wyspecjalizowaną niszę ekologiczną - strategia ta zmierza do zdobycia kontroli do zdobycia monopolu w małej dziedzinie. Ci, którzy ją stosują cieszą się swoją anonimowością. Chodzi w niej o to, aby być niedostrzegalnym tak, aby nie było ryzyka konkurencji.
Zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu, rynku lub przemysłu - składa się z czterech strategii cząstkowych: tworzenie użyteczności dla klienta, ustalenie ceny, dostosowanie do społecznych i ekonomicznych realiów klienta, dostarczenie klientowi tego, co jest dla niego rzeczywistą wartością.
Strategia konkurencji wg M. Portera.
Porter sugeruje, że jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie definiować nisze konkurencyjną, przyjmując jedną z trzech strategii:
zróżnicowania (strategia zakładająca wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych)
przywództwa pod względem kosztów (próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów, a więc i cen jednostkowych)
koncentracji na niszy rynkowej (strategia zakładająca koncentrację produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów)
Celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej, która będzie najlepiej służyła danej jednostce.
Strategia zarządzania w warunkach kryzysu.
W warunkach kryzysu należy zweryfikować strategię przedsiębiorstwa i udoskonalić procedury jej budowy. Nowa strategia powinna być uzależniona od źródła kryzysu, który dotknął przedsiębiorstwo. Jeżeli kryzys jest wynikiem tego, że przedsiębiorstwo znalazło się w sektorze schyłkowym, to właściwa będzie strategia odwrotu, która może mieć kilka odmian, np. strategia niszy, polegająca na wyszukaniu takiej części sektora schyłkowego, w którym spadek popytu będzie najwolniejszy, lub strategia wycofania się, kiedy przedsiębiorstwo całkowicie przenosi swoje zasoby do innego, bardziej rozwojowego sektora. Aby nie dopuścić do dużych strat, wycofanie to powinno być przeprowadzone najszybciej, jak to jest możliwe.
Charakterystyka macierzy analizy portfelowej
Gwiazdy |
Znaki zapytania |
Dojne krowy |
Pieski |
Dynamika rynku
Względny udział w rynku
Macierz klasyfikuje poszczególne strategiczne jednostki operacyjne według stopy wzrostu ich rynku oraz względnego udziału w rynku. Gwiazdą nazwano jednostkę operacyjną o względnie wysokim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką. Szybki wzrost gwiazd wymaga zazwyczaj znacznych zastrzyków środków w celu dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku; menedżerowie próbują inwestować w przyszłość poprzez maksymalizację długookresowego potencjału. W miarę dojrzewania ich rynków wiele gwiazd przekształca się w dojne krowy. Dojną krową nazywamy jednostkę o wysokim udziale w rynku mającym niską dynamikę. Jej wzrost i ekspansja wymagają niewielkich środków, dzięki czemu przysparza ona nadwyżki dochodu, którą firma może wykorzystać w innych dziedzinach. Znak zapytania to jednostka o niskim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką. Menadżerowie muszą się zastanowić czy poświęcić zasoby finansowe, jakich wymagałoby przekształcenie takiej jednostki w gwiazdę, równie dobrze jednak mogą podjąć decyzję o jej pozbyciu się. Piesek to jednostka o niskim udziale w rynku mającym niską dynamikę. Pieski często nie są w stanie utrzymać się o własnych siłach i niejednokrotnie ciągną środki z innych jednostek. Większość organizacji najchętniej miałaby w portfelu „dojne krowy”, przynoszące wpływy, oraz „gwiazdy”, które takimi krowami staną się w przyszłości. Gotowe są utrzymać niewielką liczbę „znaków zapytania” ze względu na ich potencjał, często jednak pozbywają się „piesków”.
Istota planowania strategicznego i controlling jako narzędzie zarządzania strategicznego.
Nową funkcją zarządzania zaczęto uważać controlling, jako funkcję zintegrowaną, jakby między funkcyjną. Controlling nastawiony jest na badanie zgodności wszelkich działań przedsiębiorstwa z założonymi celami, a przede wszystkim na korygowanie stwierdzanych odchyleń i niedopuszczanie do powstawania błędów. Wyrażane są też poglądy, że współcześnie podział funkcji zarządzania na planowanie, motywowanie, organizowanie i kontrolę traci sens, gdyż owe fazy splatają się wzajemnie, są równoważne.
Planowanie strategiczne, (które należy rozumieć jako proces formułowania decyzji dotyczącej wyboru kierunku działania) zajmuje się najdłuższym okresem, jaki warto brać pod uwagę, a zasięg jego planowania jest szeroki. Planowanie strategiczne cechuje się:
dotyczy najważniejszych problemów całego przedsiębiorstwa
wymaga szerokiego zakresu informacji z otoczenia przedsiębiorstwa
na skutek niepewności, jak kształtować się będzie w przyszłości wiele elementów otoczenia, wiąże się z szerokim zakresem wariantowości i planowaniem sytuacji nieprzewidzianych (planowanie awaryjne)
charakteryzuje się dużym zakresem niepewności i trudnością określenia wielkości ryzyka
ma charakter ramowy, jest mało szczegółowe
jest domeną naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa, co jednak nie powinno oznaczać wyłączania inicjatyw, koncepcji i pomysłów oddolnych.
www.stiudent.pl
13