MOTYWACJA

To ogólny termin odnoszący się do regulacji zachowania zaspokajającego potrzeby i dążącego do realizacji określonego celu. Na proces motywacji składa się wiele tzw. motywów, czyli stanów organizmu, które wpływają na jego gotowość do rozpoczęcia lub kontynuowania układów reakcji, czynności, działań.

Przez motywację należy rozumieć proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowań, w celu osiągnięcia określonych celów. Proces ten zachodzi, gdy osiągnięcie celu postrzegane jest przez człowieka jako użyteczne, prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być większe od zera. W mechanizmie tym dochodzi do interakcji procesów myślowych, fizjologicznych i psychologicznych jednostki, które decydują o natężeniu motywacji.

Natężenie motywacji jest charakteryzowane przez psychologów poprzez opis poszczególnych jej cech:

- siły procesu motywacyjnego, czyli zdolności do wyłączania konkurencyjnych celów i stopnia kontrolowania danym motywem własnych działań,

- wielkości motywacji, czyli własności (potrzeba), od której zależy wielkość wyniku,

- intensywności motywacji, jako własność, od której zależy poziom mobilizacji organizmu.

Natężenie motywacji zmienia się wraz ze zmianą użyteczności, bądź prawdopodobieństwa. To znaczy ze dziś mamy potrzebę zakupu telewizora i zbieramy na ten cel środki, a za jakiś czas będziemy mieli potrzebę zakupu nowego samochodu i też będziemy wykonywa określone działania by osiągnąć ten cel.

W definicji mówi się również o dążeniu do celów. Cele mogą być dwojakiego rodzaju: materialne (np. praca tzn że wykonujemy powierzone zadania po to by uzyska z tego korzyści finansowe) i niematerialne (np. satysfakcja która polega na tym ze np. pracujemy tylko dla pewnych idei upodobań, czy tylko po to by być docenionym przez innych.).

Celem pracownika może być uzyskanie nagrody, np. uznania (tzw. nagroda wewnętrzna wynikająca z doświadczenia pracownika), czy też podwyżki płacy (tzw. nagroda zewnętrzna, która przyznawana jest z zewnątrz, czyli zależy od czynników niezależnych od pracownika). Rozpoznanie celów jednostki jest podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji. Powinno się dążyć do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne. W następnej kolejności należ poddać analizie hierarchie celów jednostki oraz siłę procesu motywacyjnego związanego z każdym z wyodrębnionych celów. Proces motywacyjny ma charakter dynamiczny i wiąże się z zaspokojeniem określonej potrzeby, mającej znaczenie emocjonalne dla życia i rozwoju człowieka. Składowe procesu motywacyjnego obejmują: użyteczność celu (wyniku) i subiektywne prawdopodobieństwo jego osiągnięcia. Użyteczność celu zależy od wielkości napięcia motywacyjnego i od wielkości gratyfikacyjnej celu (wyniku). Napięcie motywacyjne zależy od poziomu zaspokojenia określonej potrzeby.

MOTYWOWANIE

W motywowaniu chodzi o to ABY LUDZIE CHCIELI CHCIEĆ. Ujmując rzecz szerzej można powiedzieć, że motywowanie w organizacji polega na zespole oddziaływań, ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz wywołania oczekiwanych postaw i zachowań ludzi. Motywowanie polega na wpływaniu (pobudzaniu, stymulowaniu) na zachowanie się człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) skłaniające do działania. Motyw to stan psychiczny organizmu wywołany przez bodziec, który wyrażony jest przez potrzeby i dążenia, aspiracje, ambicje, instynkty i popędy.
Motywacja jest każdym wpływem, który wywołuje, ukierunkowuje i ożywia zachowanie człowieka. Motywacja obejmuje siły (cele, wyniki) tkwiące w człowieku lub oddziałujące na niego, które inicjują i kierują jego zachowaniem.

2. PODSTAWOWE INSTRUMENTY MOTYWOWANIA PRACOWNIKA DO PRACY.

Motywowanie (pobudzanie) do pracy polega na stwarzaniu sytuacji nęcących lub przymusowych poprzez stosowanie:
a) określonych zachęt bądź to materialnych (płace, premie, nagrody), bądź niematerialnych (podziękowanie, prośba, pochwala, namowa),
b) środków przymusu (nakazów, dyrektyw, gróźb, kar).

Środki przymusu mają z reguły mniejszą moc motywowania niż środki zachęty, dlatego zadaniem kierownika jest pobudzanie pracowników do pracy w taki sposób, aby działali oni z ochotą i z własnej woli realizowali postawione przed nimi zadania.
Motywacja ludzi do pracy wynika z różnych pobudek, a zwłaszcza z chęci zaspokojenia potrzeb materialnych i duchowych, zainteresowań i aspiracji, skłonności wewnętrznych oraz przekonań i posłannictwa. Chwalebniejszymi i bardziej szczytnymi motywami do pracy są podniety wyższego rzędu, a zwłaszcza ideały osobiste, wyznawane poglądy i aspiracje, względy społeczne, kulturowe, towarzyskie itp.

Podstawowe instrumenty motywowania pracowników do pracy:
I. Środki zachęty
1. Bodźce materialne:
a) systemy plac,
b) premie
c) nagrody
d) mieszkania,
e) wyjazdy zagraniczne
2. Bodźce niematerialne:
a) pochwały
b) różne formy wyróżnień i podziękowań
c) normy pracy
d) systemy ocen pracowniczych
e) formy współzawodnictwa
f) szkolenia, restrukturyzacja i doskonalenie zawodowe

1. Środki przymusu:
a) kary i groźby
b) polecenia, nakazy i dyrektywy,
c) zarządzenia i instrukcje,
d) systemy dyscypliny pracy.
2. Środki namowy:
a) prośby,
b) negocjacje i przekonywanie,
c) porady,
d) agitacja.
3. Informowanie pracowników: piramida wartości firmy
a) o misji i celach przedsiębiorstwa,
b) o oczekiwaniach i nadziejach związanych z pracownikiem,
c) o treści pracy (zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności),
d) o wynikach pracy.

Tradycyjne ujęcie motywacji opiera się na założeniach tzw. naukowej szkoły organizacji Taylora. Inspiracją dla tej szkoły były stosunki panujące w feudalizmie, gdzie zarządzający miał władzę, zaś podwładny zobowiązany był do wykonywania swoich obowiązków. Stąd motywowanie pierwotnie polegało na stosowaniu środków przymusu. Przełożony dysponował bogatym zbiorem tych środków. Najczęściej wykorzystywanymi środkami były przymus fizyczny, psychiczny oraz administracyjny (bardziej szczegółową klasyfikację środków przymusu przedstawiono na poniższym schemacie). Jednak motywowanie pracowników środkami przymusu prowadzi w konsekwencji do niechęci, a wręcz wrogości. Z czasem podwładnego traktowano jak równego partnera, dlatego postanowiono odchodzić od nagminnie stosowanych kar na rzecz nagród.

Zaczęto również stosować bardziej "humanistyczne" środki motywowania, jak perswazję i zachęty. Do najczęściej stosowanych form perswazji zaliczano:

1. informowanie,

2. doradzanie,

3. perswazję oddziałująca na sferę emocjonalną (najszybsze skutki, ale krótkotrwałe),

4. perswazję oddziałująca na sferę intelektualną (skutki trwałe, ale długo osiągane),

5. perswazję oddziałująca na sferę duchową.

Taylor uważał, że najlepszym środkiem motywacji są pieniądze. Człowiek będzie wykonywał takie działania, których efektem będzie wyższe wynagrodzenie. Jeżeli przełożony ustali, że pracownik otrzyma wyższe wynagrodzenie, jeżeli osiągnie wyższą produktywność, to należy spodziewać się, że działania człowieka będą ukierunkowane na osiągnięcie tego celu.

Taylor potwierdza tę tezę prowadzonymi przez siebie badaniami. Po podniesieniu dniówki z 1,15$ do 1,88$ zwiększyła się wielkości przeładunku pracownika średnio z 16 do 59 ton. W teorii tej pokazuje się wyższość bodźców płacowych nad pozapłacowymi. Jednak w miarę zwiększania się wydajności pracowników przeładunkowych, których badał Taylor, okazało się, że do wykonywania tej samej ilości pracy co poprzednio nie potrzeba aż tylu pracowników. Wówczas pracodawcy zaczęli redukować siłę roboczą. W efekcie takiego postępowania okazało się, że większą motywację stanowi już pewność zatrudnienia aniżeli płaca.

Krytycy Taylora zwrócili uwagę na fakt, że trudno jest określić rzeczywisty wpływ bodźców materialnych ze względu na powiązanie ich z warunkami pracy, a poza tym inne czynniki, jak np. postawa w pracy, natura pracy, praca zespołowa, czy szkolenia również mają charakter motywacyjny.

Według Rottera istnieje kilka zmiennych pozwalających przewidywać rezultaty społecznego uczenia się. Po pierwsze jest nią tzw. potencjał zachowania. Aby zrozumieć ten konstrukt trzeba sobie uświadomić, że jednostka ma wprawdzie możliwość zachowania się w danej sytuacji na wiele różnych sposobów, ale niektóre zachowania są bardziej prawdopodobne od innych.

Według Rottera istnieją dwa rodzaje oczekiwań: konkretne i uogólnione. Uogólnione są oparte na doświadczeniach w wielu podobnych sytuacjach. Doświadczenie uczy nas np., że jeżeli pożyczamy coś sąsiadom to zapewniamy sobie ich wzajemność. Ale w konkretnym przypadku niesympatycznego sąsiada nasze oczekiwanie wzajemności może być zupełnie znikome. Warto dodać, że dla Rottera zachowania to nie tylko to co uzewnętrznione (motoryka, wypowiedzi) ale też reakcje ukryte (np. marzenia, fantazje), o których możemy sądzić jedynie na podstawie innych, obserwowalnych zachowań. Następną zmienną jest tzw. wartość wzmocnienia. Wiąże się ona z motywacją. Wybierając jedno zachowanie spośród wielu możliwych, jednostka preferuje to, które jej zdaniem zostanie najsilniej wzmocnione przez mające dla niej znaczenie środowisko. Jest to zatem wybór jednego wzmocnienia spośród kilku, które mają szansę wystąpić. Ostatnią zmienną wymienianą przez Rottera jest sytuacja psychologiczna. Uczony zauważa, że była ona niedoceniana przez psychologów, przypisujących decydujące znaczenie trwałym predyspozycjom osobowości. Tymczasem uwzględnienie sytuacji psychologicznej jest konieczne, gdyż jak uczy nas doświadczenie dane cel jest łatwiejszy w sytuacji A niż w sytuacji B (łatwiej jest się dobrze bawić wtedy gdy nic nam nie dolega, niż wtedy gdy boli nas ząb). Naturalną niejako konsekwencją teorii uczeniowej stała się rotterowska koncepcja tzw. poczucia kontroli wzmocnień. Część ludzi, w drodze osobistego doświadczenia nabywa przekonania, że ostateczne rezultaty zależą od konkretnych zachowań jednostki. I tak, przekonanie: im więcej będę pracował, tym będę zamożniejszy” świadczy o wewnętrznym poczuciu kontroli wzmocnień. To ja, moje wybory, moje działania sprawiają jaką dostaje nagrodę (wzmocnienie). Nie brak też takich, którzy całkowicie lub częściowo negują znaczenie osobistego wkładu dla ostatecznych rezultatów. “Nie udało mi się bo jak zwykle miałem pecha”, “ ten to ma szczęście!” albo: “ciąży nad nami chyba jakieś fatum” - zdania te świadczą o zewnętrznym poczuciu kontroli wzmocnień u wypowiadających je osób.

Według E. L. Deciego motywacje są siła sprawcza różnych czynów i wyczynów ludzkich. I tak, motywacje zewnętrzne służą zdobyciu określonej korzyści (wartości), która można usytuować w środowisku ekosocjokulturowym (horyzontalny wymiar ludzkiego istnienia). Przykładem owych wartości mogą być: pieniądze, ubiór, autorytet, stanowisko, władza. W podobnych kategoriach należy umieścić również zwycięstwa w różnego rodzaju konkursach: tak lokalnych, jak i ogólnoświatowych (wyróżnienia, dyplomy, Fryderyki, Oscary, Nagrody Nobla). Wynika to z faktu, iż człowiek kierujący sie motywacjami zewnętrznymi pragnie coraz bardziej umacniać swoja pozycje w społeczeństwie. Z kolei motywacje wewnętrzne pełnia zupełnie odmienna role. Jednostka poprzez nie dąży do spełnienia własnych zainteresowań i zamiłowań, a tym samym zaspokojenia swej ciekawości poznawczej i estetycznej. Już bowiem samo myślenie (działanie również) daje osobie motywowanej wewnętrznie poczucie spełnienia i przyjemności (immanentno-wertykalny wymiar ludzkiego istnienia). Można powiedzieć, że człowiek motywowany zewnętrznie myśli o osiągnięciu dobra znajdującego sie poza działaniem, natomiast osoby o motywacji wewnętrznej sam proces pracy traktują jako spełnienie swojego „ja”.

Teoria potrzeb Maslowa

Postawił on hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś potrzeby te tworzą logiczną hierarchię, którą można przedstawić następująco (w kolejności od potrzeb podstawowych do złożonych):

1. Potrzeby fizjologiczne .

2. Potrzeby bezpieczeństwa.

3. Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość).

4. Potrzeby szacunku.

5. Potrzeby samorealizacji.

Maslow twierdził, że muszą być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. W przypadku, gdy potrzeba niższego rzędu została już zaspokojona, to przestaje ona stanowić źródło motywacji.
Oprócz wymienionych pięciu potrzeb, Maslow wyróżnił również tzw. potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodatkowe należy rozumieć takie, które mogą ujawniać się tylko u niektórych ludzi. Dla przykładu mogą to być potrzeby wiedzy, czy też potrzeby estetyczne. Zdaniem Maslowa trudno jest o nich cokolwiek powiedzieć, gdyż nie zostały jeszcze dogłębnie poznane, ale można próbować wiązać je z potrzebami samorealizacji.

Zachowanie człowieka wg teorii potrzeb określone jest przez dwa prawa:

1. Prawo homeostazy.

2. Prawo wzmocnienia.

Pierwsze z nich mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu. Oznacza to, że niezaspokojenie potrzeb niższego rzędu będzie naruszać ustaloną równowagę organizmu człowieka, zaś ich zaspokojenie będzie tę równowagę przywracać i stan napięcia zniknie. Z kolei do potrzeb wyższego rzędu ma zastosowanie prawo wzmocnienia. Według tego prawa zaspokojenie wyższych potrzeb nie powoduje ich zaniku, lecz wręcz przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjemne i będzie dążył do ich wzmocnienia.
Struktura występowania określonych potrzeb związana jest z osobowością człowieka. Wraz z rozwojem osobowości zauważa się większą motywację do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu.

Teoria Alderfera Alderfer dokonał znacznej modyfikacji teorii Maslowa. Według niego hierarchiczna klasyfikacja potrzeb nie odzwierciedla złożoności zachowania człowieka. Odczuwanie potrzeb przez ludzi ma charakter bardziej dynamiczny oraz ciągły, tzn. ludzie mogą odczuwać kilka potrzeb równocześnie. Alderfer dokonuje również rozdziału potrzeb według czasu ich odczuwania na krótkotrwałe, długotrwałe oraz okazjonalne.
Według Alderfera pod pojęciem motywacji należy rozumieć pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w następujących grupach (w nawiasie podano odpowiednik potrzeby w teorii Maslowa):

1. Potrzeby egzystencji - do których należą m.in. potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy (potrzeby niższego rzędu w teorii Maslowa),

2. Potrzeby stosunków społecznych - potrzeby i aspiracje, potrzeba integracji w zespole (potrzeby społeczne),

3. Potrzeby rozwoju osobowego (potrzeby wyższego rzędu).

W teorii tej motywacja jest funkcją intensywności potrzeby, którą można przedstawić wg następującego schematu. Alderfer wyjaśnił również na czym polega demotywacja człowieka. Z demotywacją mamy do czynienia wówczas, gdy człowiek nie może zaspokoić danej potrzeby i w wyniku niezadowolenia przenosi swoje pragnienia na inną kategorię potrzeb.

Existence (egzystencja)

Relatedness (związki - kontakty społeczne)

Growth (wzrost - rozwój).

Teoria Herzbergha W teorii tej wyróżnić można dwie grupy czynników motywacji: czynniki zewnętrzne oraz czynniki wewnętrzne.
Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do kontekstu pracy (środowisko pracy). Dotyczą one m.in. stylu zarządzania, polityki przedsiębiorstwa, stosunków międzyludzkich, czy warunków pracy i wynagrodzeń. Są to czynniki, które pozwalają likwidować niezadowolenie. Co ciekawe, pozytywne oddziaływanie tych czynników nie przynosi - według Herzberga zadowolenia pracownikowi.
Z kolei czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników. W teorii motywacji Herzberga mamy do czynienia z dwoma kategoriami czynników, które decydują o postawach pracowników. Postawy pozytywne można kreować m.in. poprzez zainteresowanie pracą, czy też planowanie kariery pracownika, natomiast postawy negatywne wynikają z niezadowolenia pracownika, np. zbyt niskie wynagrodzenie za pracę. Zadowolenie, bądź niezadowolenie pracownika są w teorii Herzberga zmiennymi niezależnymi ,, Projektując systemy motywacyjne należy uwzględniać w szczególności pełnowartościowe motywatory, gdyż tylko one prowadzą do wysokiego i względnie trwałego poziomu satysfakcji motywowanych.” WADA : Mylenie satysfakcji z motywacją. Tak naprawdę badano satysfakcję a nie motywację.

MCCELLAND określił 3 ogólne potrzeby społeczne, które napędzają nasze zachowania. Te potrzeby to potrzeba osiągnięć, potrzeba przynależności i potrzeba władzy. Mają one potężny wpływ na nasze codzienne zachowania oraz osobiste cele długoterminowe, ponieważ kierują twoją energią w stronę pewnych zachowań. Jeśli będziesz ich świadomy, zaczniesz je zauważać i rozpoznawać, będziesz lepiej rozumieć zachowania i wybory swoje i innych. Dzięki samoświadomości w tym zakresie będziesz również w stanie modyfikować swoje wybory. Potrzeba Osiągnięć - poszukiwanie odpowiedzialności, ambitnych celów i zadań. Unikają zadań o skrajnie niskim lub wysokim ryzyku. Najlepsze prawdopodobieństwo sukcesu dla nich to około 50%. Bardzo potrzebują regularnej informacji zwrotnej z otoczenia (aby monitorować swój postęp) oraz poczucia dokonania (osiągania celów). Preferują pracę samodzielną lub z osobami podobnymi do siebie. Menedżerowie z wysoką potrzebą osiągnięć nie przejmują się co myślą o nich inni. koncentrują się na wyznaczaniu i realizacji celów, choć zdarzają się i tacy, co na pierwszym mogą stawiać własne osiągnięcia i uznanie.

Potrzeba Przynależności - pragnienie dobrych, przyjacielskich i harmonijnych relacji. Ważna jest dla nich akceptacja ze strony innych. Cechuje ich wrażliwość na uczucia innych i dostosowywanie się do norm pracy obowiązujących w grupie. Lubią pracę, gdzie można mieć kontakt z druga osobą (dobrze radzą sobie np. w obsłudze klienta). Jako menedżerowie ważniejsze jest dla nich `być lubianym” niż “wykonać zadania”. Ich decyzje ukierunkowane są na zdobycie popularności raczej niż na realizacje celów organizacji. Potrzeba Władzy - pragnienie wywierania wpływu. Osoby takie lubią współzawodnictwo oraz stanowiska podkreślające ich status. Osobę z wysoka potrzebą władzy opisuje się jako “sprawne zwierzę korporacyjne” zaangażowane w pracę, poświęcające się dla organizacji. Na najbardziej podstawowym poziomie możemy wyróżnić tutaj dwa typy osób: silnej o potrzebie władzy osobistej (rządzić innymi i wpływać na nich) i silnej potrzebie władzy instytucjonalnej (organizować wysiłki osób, aby osiągnąć cele organizacji).U każdego z nas występują wszystkie te potrzeby, ale osoby różnią się pod względem ich natężenia. Jedna lub dwie mogą być znacznie silniejsze. Na podstawie swoich badań McClelland twierdzi, że silna potrzeba przynależności (potrzeba bycia lubianym) w pewnym stopniu upośledza działania menedżerów, którzy pod jej wpływem mogą stosować wyjątki (taryfę ulgową) w trudnych kwestiach. Menedżerowie o wysoką potrzebą władzy instytucjonalnej są bardziej skuteczni, niż ci z wysoka potrzeba władzy osobistej. Według McClellanda najlepszych liderów cechuje jednak największe natężenie potrzeby osiągnięć. Jednak i taka motywacja może być barierą skuteczności lidera. Osoby o dużej potrzebie osiągnięć często stają liderami, ponieważ potrafią świetnie rozwiązywać problemy i osiągać założone cele. Jednak kiedy zostają awansowane na stanowiska menedżerskie ich sukces przestaje zależeć od nich samych, a zaczyna od pracy innych osób, przez co mogą być mniej efektywni. Czasami może brakować im “miękkich” umiejętności potrzebnych do bycia skutecznymi liderami (szczególnie dla osób z wysoka potrzebą przynależności). Wydaje się wiec, że profil motywacji skutecznego lidera powinien wyglądać tak:

Motywacja egocentryczna -(wg McClellanda) - ludzie o takiej motywacji dążą do dominacji nad jednostkami i grupami społecznymi. W walce o władzę stosują wszystkie dopuszczalne środki, łącznie z manipulacją, hipokryzją i przymusem. Ludzi traktują jak pionki na szachownicy. Ich dążeniom towarzysza myśli i fantazje, których treścią są agresja, ryzyko i walka. Swoją koncepcje McClelland wiąże bezpośrednio z przedsiębiorczością i kierownictwem. Na pierwszym plan wysuwają się u niego potrzeby osiągnięć, gdyż ludzie o wysokiej potrzebie osiągnięć mają pewne cechy interesujące kierowników. Tacy ludzie lubią brać na siebie ryzyko i odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów, skłonni są ustalić dla siebie stosunkowo trudne, ambitne zadania, jak również duże znaczenie przypisują informacją o uzyskanych i osiągniętych przez siebie efektach.

Teoria McGregora

McGregor przedstawił w swojej teorii X i Y przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej. W teorii X przedstawia człowieka jako niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować jedynie płacą. Natomiast w teorii Y pokazuje człowieka jako nie stroniącego od pracy, a nawet widzącego w niej potencjalnego sposobu własnego rozwoju.

Teoria X	Teoria Y
Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał.	Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka.
Człowieka trzeba zmuszać lub przekupywać, by podjął należyte wysiłki.	Człowiek chce się interesować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć.
Człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie przyjmuje odpowiedzialności, lecz jej unika.	Człowiek sam się kieruje w stronę akceptowanych celów.
	W odpowiednich warunkach człowiek poszukuje odpowiedzialności i przyjmuje ją.
	Dyscyplina wewnętrzna jest bardziej skuteczna i może być bardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna.
Człowiek jest motywowany głównie przez pieniądze.	W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału.
Człowiek jest motywowany głównie przez obawę o bezpieczeństwo.
Ludzie na ogół nie są twórczy - nie dotyczy to jedynie obchodzenia zasad zarządzania.	Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystywanym.

Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań)

B.F.Skinner

Założenia

•zachowanie przynoszące nagrody, prawdopodobnie będzie powtórzone

•zachowanie o pociągające za sobą karę raczej nie będzie powtarzane

Oznacza to, że zachowanie z własnej woli danego człowieka (reakcja)

wobec konkretnej sytuacji lub zdarzenia (bodziec) jest przyczyną

określonych konsekwencji.

Jeśli konsekwencje są pozytywne, człowiek ten w przyszłości będzie

miał podobne reakcje w podobnej sytuacjach, ale jeśli konsekwencje te

są nieprzyjemne, będzie zmieniać swoje zachowania, aby ich uniknąć. Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań)

B.F.Skinner

Według Skinnera zachowaniem ludzi można sterować za

pomocą następujących technik

•wzmocnienia pozytywnego

•unikania

•wygaszania (eliminacji)

•karania

Reguły modyfikowania zachowań

• Nie nagradzaj wszystkich jednakowo

• Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować

zachowania

• Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić,

aby uzyskać wzmocnienie

• Powiedz podwładnym co robią źle

• Nie udzielaj kary w obecności innych

• Bądź sprawiedliwy

Reguły modyfikowania zachowań dla menadżerów

• Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować swoich

podwładnych.

• Kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim

podejmą próby ich modyfikowania u innych.

• Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne

motywacje i uzdolnienia.

• Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze

stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami

Reguły modyfikowania zachowań dla menadżerów

• Zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania i

umożliwiały różnorodność. Podwładni muszą jasno rozumieć,

czego się od nich oczekuje.

• Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji,

zorientowaną na efektywność.

• Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i

zaradzać problemom w miarę ich powstawania.

• Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w

zwiększaniu wydajności organizacji; pracownicy są bowiem

także zainteresowani w jej powodzeniu

SIEDEM WARUNKÓW SKUTECZNEGO MOTYWOWANIA

1) Aspiracje motywowanych; motywowanie jest znacznie łatwiejsze w odniesieniu do ludzi, którzy mają większe aspiracje cywilizacyjne (materialne i niematerialne) i zawodowe. Łatwiej też motywować pasjonatów danego zajęcia, niż ludzi przypadkowych, mało zainteresowanych daną pracą.

2) Przekonanie o realności celów i zadań, do realizacji których ludzie są motywowani. Nawet silne motywowanie będzie nieskuteczne, gdy człowiek uważa, że cel jest nierealny, że zadanie przekracza jego możliwości.

3) Zaufanie do motywujących; jeżeli motywujący jest człowiekiem nieuczciwym, niesłownym, jeżeli sprawiał zawód w przeszłości, podatność na motywowanie może być niska albo nawet żadna.

4) Kompleksowość oddziaływań; motywując, trzeba stosować cały zestaw środków motywacyjnego oddziaływania. Motywowanie oparte tylko na płacy jest mało skuteczne - choć płace są często postrzegane jako motywator najważniejszy (szczególnie w uboższych społecznościach).

5) Harmonizacja; motywatory powinny być starannie dobrane, z zachowaniem Zasady nie mnożenia bytów W. Oackhama, i zharmonizowane. Harmonizacja jest potrzebna też w kontekście potrzeb i oczekiwań pracowników z jednej strony i wymogów systemu z drugiej.

6) Optymalna siła oddziaływania; motywowanie zbyt słabe jest nieskuteczne; zbyt silne powoduje negatywne następstwa (nadmierna eksploatacja i samoeksploatacja, wyścig szczurów, niszczenie współpracy i więzi międzyludzkich, nieetyczne zachowania, itd.).

7) Znajomość i akceptacja; jeżeli system motywacyjny ma być efektywny i mobilizować ludzi do działania, musi być im dobrze znany i przez nich akceptowany, uznany za dobry i sprawiedliwy.

Motywowanie jest działaniem zarządczym , polegającym na oddziaływaniu na innych.

Motywacja jest stanem wewnętrznym człowieka, terminem psychologicznym.

Motywowanie - jeżeli ma być skuteczne - musi z jednej strony uwzględniać konkretne cele i potrzeby przedsiębiorstwa oraz ich hierarchię, z drugiej zaś strony potrzeby i oczekiwania pracowników. Zbyt jednostronna orientacja - głównie na potrzeby przedsiębiorstwa bądź też głównie na potrzeby i oczekiwania pracowników - jest często spotykaną przyczyną niepowodzeń systemów motywacyjnych.

Motywowanie ma zawsze charakter osobowy: ktoś motywuje kogoś do czegoś. Tym kimś może być zarówno szef, jak też każdy z nas, motywując siebie lub innych. Najłatwiej motywować ludzi już wewnętrznie umotywowanych do pracy w danym zawodzie i w danej organizacji. Dlatego tak ważny jest dobór właściwych ludzi. MOTYWOWANIE ZACZNIJ OD SIEBIE- przykład z Adamem.

---