Zadanie 1

Zakwalifikuj wymienione czynności menedżera do jednej z czterech funkcji zarządzania (funkcji kierowniczych): planowania, organizowania, przewodzenia lub kontrolowania.

Lp.	Czynności menedżera	Funkcje zarządzania
1	Projektowanie stanowisk pracy
2	Ustalanie celów firmy, komórek organizacyjnych oraz celów pracowników (z ich udziałem)
3	Udzielanie instruktażu, szkolenie pracowników
4	Prowadzenie negocjacji z bankami w sprawie kredytów dla firmy
5	Koordynowanie prac nad planem marketingowym
6	Analizowanie wyników badań rynku
7	Zapoznawanie się ze wskaźnikami i sprawozdaniami przygotowanymi przez dział finansowy
8	Sprawdzanie stanu gotówki w kasie firmy i środków pieniężnych na rachunkach bankowych
9	Przyznawanie nagród i premii pracownikom
10	Udzielanie pracownikom pochwal i upomnień
11	Zatwierdzanie planu urlopów
12	Zatwierdzanie budżetu na reklamę
13	Opracowywanie lub zatwierdzanie zakresów czynności pracowników
14	Przeglądanie korespondencji i kierowanie jej do załatwienia przez odpowiednich pracowników
15	Podpisywanie pism przygotowanych przez pracowników
16	Rozwiązywanie konfliktów między pracownikami
17	Sprawdzanie listy obecności
18	Prowadzenie negocjacji z kontrahentami
19	Ocenianie pracy podległych pracowników
20	Opracowywanie harmonogramów przeglądów i konserwacji maszyn
21	Rozpatrywanie skarg i wniosków pracowników
22	Planowanie własnej pracy
23	Sprawdzenie poziomu zapasów w magazynie
24	Zamawianie materiałów potrzebnych do produkcji
25	Koordynowanie prac wykonywanych na różnych stanowiskach
26	Analizowanie kosztów

Wiadomości przydatne w trakcie wykonywania ćwiczenia

Funkcje zarządzania (inaczej: funkcje kierownicze) to powiązane ze sobą grupy czynności wykonywanych przez

każdego menedżera.

Planowanie jako funkcja zarządzania polega na przewidywaniu przyszłości, ustalaniu celów organizacji i

opracowywaniu sposobów ich osiągania. Efektem planowania jest opracowanie strategii firmy i sposobów

wcielania jej w życie.

Organizowanie to dobór przez menedżera odpowiednich zasobów i działań tak, aby dobrze, oszczędnie i szybko

zrealizować opracowane plany. Do zasobów firmy należą zasoby ludzkie, rzeczowe (budynki, maszyny,

urządzenia, materiały), finansowe i informacyjne.

Przewodzenie (sprawowanie przywództwa) to motywowanie ludzi do pracy na rzecz firmy i kierowanie ich

zachowaniami. Ludzie odczuwają motywację do pracy, jeśli umożliwia ona zaspokojenie ich potrzeb (w tym

potrzeby samorealizacji) oraz jeśli są zadowoleni z nagród czekających ich za osiągane efekty.

Kontrolowanie to obserwowanie przebiegu osiągania celów firmy i wprowadzanie na bieżąco niezbędnych

korekt oraz porównywanie efektów z założeniami i celami.

Zadanie 2

Rewolucja menedżerska

Profesor X jest wybitnym kardiologiem. Pełni funkcję ordynatora w wielkim szpitalu. Jest też udziałowcem i jednym z dyrektorów pry­watnej kliniki. Kiedy się z nim spotykam, ciągle pyta o sprawy związa­ne z zarządzaniem, a dwóch swoich najbliższych współpracowników-lekarzy wysłał na półtoraroczne podyplomowe studia MBA. Twierdzi, że w co najmniej 50% jest „menedżerem mimo woli" bez odpowied­niego przygotowania. W podobnej sytuacji jest znajomy ksiądz, któ­ry prowadzi charytatywną fundację, remontuje kościół i buduje dom parafialny, historyk sztuki, który został dyrektorem muzeum, oficer, który prowadzi wojskowy ośrodek wczasowy, profesor biologii czy fizyki, który jako rektor uczelni zarządza olbrzymim majątkiem i nie­zliczone rzesze przedstawicieli innych zawodów i grup społecznych.

Menedżerskie myślenie, oparte na przedsiębiorczości, inicjatywie i podejmowaniu skalkulowanego ryzyka w celu osiągnięcia zwiększo­nych korzyści, przenika i opanowuje coraz to nowe dziedziny życia. Zastępuje ono myślenie roszczeniowe i biurokratyczne. Zmiana ta dotyczy zresztą także administracyjnych struktur państwa. Formalistyczne myślenie, polegające na suchej interpretacji przepisów prawa, ustępuje tam logice menedżerskiej i przedsiębiorczej, a także orienta­cji na zaspokojenie potrzeb i zadowolenie obywatela-klienta („przy­jazne państwo”, „przyjazny urząd”, a nawet „przyjazna policja”). Ludzie-obywatele-klienci oczekują takiego działania państwa i coraz skuteczniej wymuszają je za pomocą kartki wyborczej.

Równie poważne są zmiany w mentalności i sposobie podej­ścia do życia jednostek ludzkich zaludniających „globalną wioskę". Mentalność „człowieka organizacji", nastawionego na mozolne po­konywanie kolejnych hierarchicznych szczebli kariery i oczekujące­go różnorakich korzyści w zamian za lojalność i podporządkowanie zatrudniającej organizacji, ustępuje miejsca mentalności „wolnego najmity” - niezależnego agenta ekonomicznego, samodzielnie dzia­łającego na rynku. Jest to w istocie mentalność przedsiębiorcy i menedżera samodzielnie zarządzającego swoistym portfelem aktywów: reprezentuje jego własna osoba z konkretnymi kwalifikacjami, „oświadczeniem, koneksjami i osobistym majątkiem

„Wolny najmita” nie pracuje „w firmie”, ale „dla firmy”, czasowo sprzedając jej swój czas i kwalifikacje. Nie przywiązuje się do miejsca za­trudnienia, zawsze gotów do jego zmiany i do uzupełnienia swoich kwali­fikacji. Znam na przykład panią magister psychologii, która w ciągu ostat­nich dziesięciu lat była dziennikarką, dyrektorem personalnym, „łowcą głów”, instruktorem szkoleń menedżerskich. Każda zmiana miejsca pracy specjalizacji (zawodu) owocowała poprawą pozycji społecznej i material­nej naszej bohaterki oraz zręcznym uniknięciem przez nią niekorzystnych skutków fluktuacji rynku (takich jak zmniejszenie się zapotrzebowania na usługi doradztwa personalnego]. „Wolni najmici" nie stronią od rów­noczesnej pracy w kilku miejscach i w kilku specjalnościach lub nawet zawodach. Uzyskują w ten sposób dodatkowe dochody, nawiązują nowe kontakty, badają nowe nisze rynkowe i nowe możliwości. Często pracują gdzieś na etacie, a równocześnie prowadzą własną działalność gospodar­czą. Oszczędności inwestują, poszukując najkorzystniejszych lokat. Chęt­nie wydają pieniądze na podnoszenie kwalifikacji własnych i swoich dzie­ci. Są niemal tacy sami w Los Angeles, Paryżu, Tokio, Kairze czy Moskwie i mają tego świadomość, poczuwają się do wspólnoty.

Ta nowa filozofia życiowa i nowa mentalność niesłusznie koja­rzona bywa wyłącznie z wysokim dochodem, wykształceniem i pre­stiżem, a zwłaszcza z „wolnymi zawodami". Tymczasem tak samo podchodzą do życia i pracy najbardziej aktywni taksówkarze, kosme­tyczki, sprzątaczki, kelnerzy, pielęgniarki i inni. Wszystkich ich łączy wysoka mobilność oraz skłonność do podejmowania dodatkowego wysiłku i dodatkowego ryzyka w celu poprawy własnego losu.

Ludzie, którzy przyjmują menedżerską „filozofię" życia i pracy, popartą kwalifikacjami, wiedzą i majątkiem, uzyskują - jako grupa -dominującą pozycję w nowoczesnych społeczeństwach. Grupa ta wy­twarza własną globalną kulturę, styl życia, rozrywkę. Staje się ona do­minującym standardem, chociaż na pewno nie wszystkim, zwłaszcza przedstawicielom tradycyjnych elit, to się podoba. Od czasu do czasu z mniej lub bardziej zakurzonych kanap odzywają się pomruki potę­pienia i niezadowolenia, ale rewolucja menedżerska postępuje... Jest nieunikniona, ponieważ jest masowa, globalna i dokonuje się w sferze mentalności i wyobraźni społecznej. Wymusza ją ekonomia, a ściślej coraz bardziej umiędzynarodowione mechanizmy konkurencji.

W warunkach tej wielkiej zmiany niepoważnie brzmią narzekania, że za dużo się uczy zarządzania („ilu potrzeba menedżerów???!!!”). Nale­żałoby raczej zapytać, komu nie jest potrzebna wiedza z tej dziedziny.

Autor: Andrzej K. Koźmiński, „Rzeczpospolita” 18-19.08.2001

Zadanie 3

DZIEŃ MENEDŻERA

1. Zapoznaj się z opisem przypadku.

2. Jako członek kilkuosobowego zespołu dokonaj analizy przypadku i przygotuj się do dyskusji na temat: Jakie błędy w gospodarowaniu swoim czasem popełnia prezes firmy MARBUD? Jakich zmian powinien dokonać w zarządzaniu swoim czasem?

Wskazówki:

• Do analizy możecie wykorzystać przedstawioną niżej metodę ABC.

• Wyniki swojej pracy przedstawcie na kartce.

Opis przypadku - Dzień menedżera

Dzień prezesa firmy MARBUD w Sieradzu (MARBUD - zatrudniające 60 osób przedsiębiorstwo handlu materiałami budowlanymi).

Prezes - lat 36, żonaty, dwoje dzieci w wieku szkolnym.

8.00-9.00

Chodzenie po placu, obserwacja pracy magazynierów, sprawdzanie stanu pojazdów, które mają

wyjechać w trasę.

9.00-9.30

Sprawdzanie i podpisywanie faktur zakupu i raportów kasowych.

9.30-9.50

Niezapowiedziana wizyta pracownika Wydziału Działalności Gospodarczej Urzędu Miasta -

propozycja wzięcia udziału w targach.

9.50-10.20

Wyjazd do Powiatowego Urzędu Pracy na rozmowę z kierownikiem w sprawie refundacji

wynagrodzeń pracowników zatrudnionych na nowoutworzonych stanowiskach.

10.20-10.50

Rozmowa z dyrektorem banku w sprawie udzielenia firmie kredytu obrotowego; negocjowanie stopy

oprocentowania.

11.00-11.45

Podpisywanie przelewów bankowych. 12.00-14.00

Umówione spotkanie z przedstawicielem firmy CAPAROL-POLSKA w sprawie odnowienia

zabytkowych elewacji budynków przy ul. Armii Krajowej (wykonawca: Zarząd Budynków

Komunalnych; MARBUD dostawa materiałów oraz nadzór technologiczny).

14.20-17.00

Nadzór nad pracą sklepu w Zduńskiej Woli (jest to duży samoobsługowy pawilon, nowy sklep firmy). Instruowanie pracowników -jak obsługiwać klientów detalicznych, jak sporządzać oferty dla

odbiorców hurtowych.

17.00-17.50

Zakończenie pracy w firmie, wyjazd na obiad. 18.00-20.00

Praca w domu - przegląd poczt) w Internecie; odsłuchiwanie spostrzeżeń nagrywanych w ciągu dnia na dyktafon, analizowanie, sporządzanie notatek; plany na dzień następny.

20.00-21.00

Relaks - basen, sauna.

21.00-23.00

Oglądanie telewizji, gra na gitarze, czytanie książek.

23.00-7.00

Sen.

Wiadomości przydatne w trakcie wykonywania ćwiczenia

Menedżerowie są ludźmi bardzo zajętymi. Chcieliby więcej czasu poświęcać najważniejszym sprawom, których wpływ na efekty ekonomiczne jest bardzo duży (sprawom strategicznym). Dążą do pogodzenia potrzeby pracy koncepcyjnej w czterech ścianach swego gabinetu i konieczności poświęcania czasu na kontakty z otoczeniem firmy i pracownikami ("chodzenie po firmie"). Poszukują równowagi między tendencją do osobistego załatwiania wielu spraw i wynikającą z teorii zarządzania zasadą delegowania pewnego zakresu uprawnień i odpowiedzialności podległym pracownikom oraz między tym, co ważne, a tym, co pilne. Zajmując się sprawami pilnymi (choć czasem błahymi), menedżer traci z oczu perspektywę strategiczną, umykają mu sprawy naprawdę ważne dla firmy.

Aby polepszyć zarządzanie swoim czasem menedżer powinien:

• dokonać analizy swoich nawyków w tym zakresie,

• wyciągnąć wnioski,

• dokonać korekty zmieniając dotychczasowe nawyki.

Metoda ABC to jedna z metod analizy organizacji pracy własnej menedżera. Stosując ją menedżer wykonuje następujące kroki:

1. Sporządza wykaz swoich zadań zawodowych w okresie podlegającym analizie (może to być dzień, tydzień lub inny okres).

2. Dzieli zadania na trzy grupy:

A. Zadania najważniejsze, mające duży wpływ na wyniki ekonomiczne firmy.

B. Zadania ważne, o średnim wpływie na wyniki firmy.

C. Zadania mniej ważne, których znaczenie dla firmy jest niewielkie.

3. Bilansuje czas poświęcony zadaniom z grupy A, B i C.

4. Wyciąga wnioski.

5. Podejmuje postanowienia o zmianie ilości czasu poświęcanego zadaniom z poszczególnych grup (chyba, że analiza wykaże, że gospodarowanie czasem jest właściwe).

Często wynik analizy mówi, że najwięcej czasu menedżer poświęca sprawom najmniej ważnym (z grupy C), a najmniej - sprawom najważniejszym (z grupy A). Natomiast właściwe jest postępowanie w myśli następujących zaleceń:

Zadania A - wykonuj osobiście,

Zadania B - wykonuj osobiście lub deleguj, lecz nadzoruj wykonanie,

Zadania C - przekaż innym.

Równowaga czterech sfer życia menedżera.

Większość swego dnia menedżer poświęca pracy. Są jednak też inne, równie ważne sfery życia. Z pracą wiąże się konieczność rozwoju (udział w szkoleniach, samokształcenie). Po pracy niezbędna jest rekreacja, dająca siłę na następny dzień i tydzień pracy. Nie samą pracą żyje człowiek, należy zatem pamiętać o czasie należnym rodzinie. Właściwe gospodarowanie czasem prowadzi do równowagi pomiędzy tymi czterema sferami życia (praca, rozwój, rodzina, relaks).

Zadanie 4

Dlaczego pracuję?

(wypowiedzi menedżerów na temat motywacji do pracy na stanowisku kierowniczym

w polskiej filii międzynarodowego koncernu)

Kierownik w dziale produkcji: Pieniądze... każ­demu są potrzebne, to jest sprawa jasna. Byłbym głupcem, gdybym powiedział, że nie pracuję dla pieniędzy. Ale to nie jest wszystko. Dla mnie bardzo ważna jest w życiu codziennym satysfakcja z tego, że spotykam się z ludźmi, którzy są dumni, że ze mną pracują. To jest dla mnie chyba największy owoc tej pracy, i największe z tego zadowolenie. To jest naprawdę ogromna satysfakcja.

Kierowniczka w dziale marketingu: Jestem bardzo zadowolona, bo ciągle się czegoś uczę. Oczywiście, nigdy nie brak stresów, bo to jest normalna rzecz, ale uważam, że to jest przede wszystkim szalenie motywujące do samorozwoju. Poznaję ludzi z bardzo różnych środowisk i kultur. To jest tak intrygujące, że im więcej wiem o ludziach i świecie otaczającym, tym bardziej poznaję siebie.

Kierownik w dziale personalnym [1J: Co ja z tego mam? To jest przede wszystkim radość z tego, że ta firma dobrze działa. Ze są jeszcze nowe rzeczy do tworzenia. Że jest jeszcze cała masa rzeczy, na które ja mam wpływ, które ja mogę sam akceptować albo nie, różne działania, ja mogę wymyślać to, co będzie w firmie wdrażane, czego będą przestrzegali inni ludzie. I będzie to również miało wpływ na wyniki firmy.

Kierownik w dziale personalnym [2]: Pracuję tu, nie chce stąd odejść, ponieważ odejść można, gdy się coś zrobiło tak do końca, albo kiedy się już coś osiągnęło. Coś musi dobrze zafunkcjonować, coś na­leży stworzyć, coś należy zrobić. Jeśli samemu się coś buduje... to jest dopiero wyzwanie.

Przewodniczący związku zawodowego: Najważ­niejsze jest to, w jaki sposób człowiek się realizuje w tej pracy i czy czerpie z tego satysfakcję. I to jest chyba najważniejsze, że praca sprawia przyjemność. Mimo naprawdę wielu sytuacji, gdy człowiek ma doła, gdy dostaje kopniaki z przodu i z tyłu, gdzie na plecy wylewane są pomyje, to przychodzą takie mo­menty, gdy człowiek jest naprawdę bardzo uradowa­ny, usatysfakcjonowany... każda pomoc, jednemu człowiekowi, to jest naprawdę bardzo dużo.

Dyrektor naczelny firmy: W trudnych chwilach zawsze przypominam sobie ten moment, gdy spot­kaliśmy się z zarządem w Gminie i powiedziałem: „panowie, w najbliższym czasie zatrudnimy tu 1000 osób. To było uczucie, że naprawdę zrobiłem coś dobrego, podjąłem dobre decyzje i one przyniosły zyski dla firmy, ale także korzyść dla tych ludzi wśród których żyjemy. Po prostu widać, że moje decyzje przyniosły pewne wymierne wyniki.

Członek zarządu: Ostatnio mieliśmy taką sytua­cję, że jeden człowiek, tak około pięćdziesiątki, za­wsze bardzo dobrze usystematyzowany, taki... „szef, który ma wszystko pod kontrolą", był jak skała, żadnych emocji do siebie nie przepuszczał, silny typ osobowości. W pewnym momencie, któregoś ponie­działku rano, zaczyna płakać, wychodzi i nie wraca do pracy przez rok. Ja myślę, że to był brak od­powiedzi na pytanie: „Po co? Goja mam z tej pracy?" To jest chyba kluczowe pytanie, żeby sobie poradzić z tym tempem. Bowiem gdy człowiek się angażuje, a później tak naprawdę nie wie po co... Zdarzają się takie przypadki wypalenia się... potem przez rok albo dłużej ktoś boi się, ma możliwości powrotu do pracy. Czasem ciągnąć tego dalej po prostu nie można.

Pytania:

1. Jakie korzyści czerpią ze swojej pracy menedże­rowie? Co jest źródłem ich satysfakcji?

2. Większość z cytowanych kierowników wypowiada się bardzo pozytywnie na temat swojej pracy. Jak myślisz, jakie są negatywne strony pracy na stanowisku zarządczym? Spróbuj stworzyć listę wszystkich „za" i „przeciw".

3. Jakie cechy osobowości powinien mieć menedżer?

Zadanie 5

MENADŻER, PRZEDSIĘBIORCA A LIDER

Które wskazane poniżej cechy/działania charakteryzują w największym stopniu menedżera, a które przedsiębiorcę czy lidera? Przyporządkuj poszczególne cechy do wskazanych osób.

Cechy/działania:

Ambicja i potrzeba niezależności Chroni przed złymi zdarzeniami Działa od ogółu do szczegółu Działa od szczegółu do ogółu Eliminuje ryzyko Koncentruje się na ludziach Koncentruje się na specjalizacji Koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach Kreatywność Myśli długimi terminami Myśli krótkimi terminami Nastawienie na cele Nastawienie na rozwój Odpowiedzialność i pewność siebie Organizuje Planuje i budżetuje Podejmuje decyzje samodzielnie Podejmuje ryzyko Potrzeba osiągnięć Powoduje pozytywne zdarzenia

Produkuje energię, motywuje i inspiruje Produkuje wizję Produkuje zmiany Realna ocena zasobów i posiadanych umiejętności Rozprzestrzenia energię wśród ludzi Rozwiązuje problemy Stabilizuje i kontroluje Świadoma umiejętność określenia swojego miejsca na rynku i szans wśród konkurentów Tworzy plany Tworzy porządek w organizacji Tworzy proces komunikowania Tworzy zespół Umiarkowana skłonność do ryzyka Ustala kierunki Używa formalnych struktur Używa nieformalnych struktur Wewnętrzna sterowność Wiąże energię ludzi Wprowadza innowacje Zdolność zauważania i wykorzystywania okazji

Menedżer	Przedsiębiorca	Lider

Zadanie 6

Lista cech charakteru i innych czynników decydujących o sukcesach i powodzeniu na
arenie zawodowej

Lp.	Cecha	Ocena
1	Odczuwanie satysfakcji i zadowolenia z wykonywanej pracy
2	Zdolność do wytyczania sobie dalekosiężnych celów
3	Zdolność do myślenia abstrakcyjnego
4	Zdolność do podejmowania decyzji
5	Zdolność do podejmowania odpowiedzialności
6	Chęć brania udziału w życiu społecznym
7	Dokładność
8	Sumienność
9	Postawa twórcza
10	Wytrwałość
11	Upór
12	Umiejętność koncentracji
13	Konsekwencja w działaniu
14	Zrozumienie związków między techniką i nauką a sytuacją społeczną
15	Umiejętność obrony własnych interesów
16	Umiejętność rozsądnego rozwiązywania konfliktów i zatargów
17	Zdolność do porozumiewania się z innymi ludźmi
18	Zdolność do współżycia i zgodnej współpracy z innymi ludźmi
19	Umiejętność ekonomicznego gospodarowania środkami materiałowymi
20	Umiejętność ekonomicznego gospodarowania czasem swoim i innych
21	Umiejętność łączenia teorii z praktyką
22	Zdolność do uczenia się przez całe życie
23	Zdolność prezentacji grupy i występowania w jej imieniu
24	Zdolność prawidłowego negocjowania
25	Zdolność analizy ponoszonych kosztów własnych działania (fizycznych i psychicznych), aby nie przekroczyć granic własnych możliwości
	Suma

W celu oceny własnych możliwości na drodze do sukcesu należy przeczytać każdy z 25 punktów listy co najmniej dwukrotnie:

• za pierwszym razem należy odpowiedzieć sobie, czy dana cecha „charakteryzuje mnie w moim działaniu”;

• za drugim razem - w celu ustalenia w jakim stopniu cecha „charakteryzuje moje zachowanie podczas podejmowania rożnych decyzji zawodowych i życiowych”. Dotyczy to wyłącznie cech, które zostały zaznaczone podczas pierwszego czytania.

Każdą z wybranych właściwości należy ocenić w skali 5-stopniowej, przydzielając punkty od 1 do 5, gdzie:

• ocena 5 oznacza „w pełni mnie dotyczy”;

• ocena 4 oznacza „jestem taki”;

• ocena 3 oznacza „nie zawsze jestem taki”;

• ocena 2 oznacza „bardzo rzadko jestem taki”;

• ocena 1 oznacza „nie jestem taki” (sporadyczne podobne zachowania są dla mnie ewenementem).

Zadanie 7

ROLE KIEROWNICZE

Przykładowa sytuacja:

Monika, jako kontroler w zakładzie papierniczym, musi stawić się przed lokalnym

wydziałem gospodarki wodnej, aby odpowiedzieć na zarzuty o zanieczyszczaniu przez zakład

wód pobliskiej rzeki.

Oskar, naczelny inżynier zakładu, otrzymał polecenie skoordynowania pracy swojego działu

z planami działu marketingu.

Rafał, kierownik kontroli produkcji, otrzymał właśnie informację, że dostawca, od którego

codziennych dostaw opakowań uzależniona jest praca całego zakładu, miał poważny pożar i

nie będzie mógł dostarczać towaru przynajmniej przez miesiąc. Pakowalnia chce wiedzieć, co

w związku z tym ma robić. Rafał stwierdza, że zajmie się tym problemem.

Weronikę, kierowniczkę sekcji obsługi biurowej, poproszono o rozwiązanie sporu pomiędzy

jej pracownikami o to, kto powinien zajmować najcichsze stanowisko pracy, najbardziej

oddalone od drukarek.

Pytanie: Jakie role w organizacji pełnią Monika, Oskar, Rafał i Weronika?

Zadanie 8

UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE

Pracując w parze z koleżanką/kolegą dokonaj podziału wymienionych niżej umiejętności menedżerskich na cztery grupy (umiejętności techniczne, personalne, interpersonalne, koncepcyjne).

Przygotuj się do przedstawienia wyników Waszej pracy i wzięcia udziału w dyskusji na temat roli poszczególnych grup umiejętności menedżerskich w pełnieniu funkcji kierownika.

Wskazówka:

Wykonując ćwiczenie wykorzystaj wzór schematu, pokazanego na rysunku. Wpisz w poszczególnych ćwiartkach umiejętności z przedstawionego poniżej alfabetycznego wykazu.

Rys. Podział umiejętności menedżerskich

TECHNICZNE	PERSONALNE
INTERPERSONALNE	KONCEPCYJNE

Alfabetyczny wykaz umiejętności menedżerskich (przykładowych):

diagnozowanie swoich słabych i silnych stron, doradzanie, formułowanie swoich celów i priorytetów, identyfikowanie własnego systemu wartości, motywowanie ludzi, wywieranie wpływu, myślenie strategiczne, negocjowanie, obsługiwanie komputera, obsługiwanie urządzeń, opracowywanie wyników badań, planowanie własnej kariery, planowanie, podejmowanie decyzji, posługiwanie się efektywnymi technikami uczenia się.

posługiwanie się językiem obcym, posługiwanie się technikami kreatywnego myślenia, premiowanie, projektowanie stanowisk pracy, projektowanie struktury organizacyjnej, prowadzenie badań rynku, prowadzenie kampanii promocyjnej, prowadzenie rozmów, przemawianie, radzenie sobie ze stresem, rozwiązywanie konfliktów, sporządzanie bilansu, szkolenie, wypisywanie faktur, zarządzanie własnym czasem, zawieranie umów ubezpieczeniowych.

Zadanie 9

Testowa analiza

Przypadek nękanego kierownika produkcji

W celu ułatwienia porównań, tekst testowej analizy przypadku został ponumerowany tak jak zamieszczone poniżej pytania.

W małym, zakładzie produkcyjnym, firma X wytwarza cały szereg produktów specjalistycznych dla budownictwa mieszkaniowego.

1. Bartek zajmuje tam stanowisko kierownika., produkcji zakładu, a jego bezpośrednim szefem jest dyrektor firmy. Kierownik montażu, Darek podlega Bartkowi. Darkowi podlega siedmiu pracowników montujących zamki.

2. Pewnego dnia zeszłej wiosny dyrektor firmy wezwał Bartka do swojego pokoju i powiedział: „Dotarło do nas wiele skarg na temat nieprawidłowego montażu naszych zamków”. Po zbadaniu sprawy, Bartek doniósł szefowi: „Cieszę się, że to nie ja byłem odpowiedzialny za te przypadki nieprawidłowego montażu. Ustaliłem, że nadzorujący montaż Darek nie dopilnował, by jego pracownicy przestrzegali prawidłowej procedury montażu". Tego samego dnia Bartek był dodatkowo zaangażowany w następujące działania:

a) przygotowanie jesiennego harmonogramu produkcji,

b) kilkugodzinną pracę przy pakowaniu, w zastępstwie pracownika który miał wizytę u lekarza,

c) przekazywanie instrukcji dla pracowników spedycji na temat nowego typu podnośnika stosowanego na-rampie towarowej,

d) sprawdzanie, wraz z głównym księgowym, przypadku przekroczenia przez zakład budżetu wydatków oraz

e) dokonywanie zmiany w strukturze organizacyjnej, w rezultacie której główny inżynier wydziału będzie podlegał bezpośrednio kierownikowi produkcji, a nie naczelnemu inżynierowi zakładu.

3. W poprzednim tygodniu Bartek również :

a) rozwiązywał spór ze związkiem zawodowym,

b) brał udział w zebraniu lokalnego oddziału organizacji Y, reprezentując tam swoją firmę,

c) tłumaczył kadrze nadzorczej zakładu proponowane zmiany w systemie nagród,

d) przedyskutował zmiany dokonywane w produktach z kierownikiem do spraw marketingu,

e) kontaktował się z dostawcami w celu wybrania sprzętu, którym można by zastąpić starą i zepsutą maszynę, nieodzowna jednak w procesie produkcji oraz

f) wymyślił kilka usprawnień w stosowanych w zakładzie metodach produkcji.

Pytania

1 (a). Bartek wydaje się zajmować stanowisko na ...... szczeblu zarządzania, a Darek na .....

szczeblu.

a. najwyższym; najniższym

b. średnim; najniższym

c. najwyższym; średnim

d. średnim; średnim

l (b). Firma oczekuje od Bartka i Darka wykonywania pracy ........ podczas gdy pracownicy

montażu oraz inni szeregowi powinni wykonywać prace ........

a. umysłowej; fizyczną

b. łatwej; trudną

c. ważnej; mniej ważną

d. zarządczej; rękoma i umysłami

2 (a). Kogo dyrektor firmy powinien uznać za odpowiedzialnego za nieprawidłowo wykonane

zamki?

a. Darka, szefa montażu.

b. Bartka, kierownika produkcji zakładu.

c. Robotników wydziału montażu.

d. Nikt nie powinien być uznany za odpowiedzialnego.

2 (b). Obok każdej litery odnoszącej się do przykładu opisującego dzień aktywności zawodowej

Bartka (punkt 2 w tekście) należy wpisać nazwę odpowiedniej wykonywanej funkcji zarządzania

(planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie).

a.

b.

c.

d.

e.

3(a). Obok każdej litery odnoszącej się do przykładu działań opisanego w punkcie 3 tekstu o działalności Bartka w zeszłym tygodniu należy wpisać nazwę wypełnianej przez niego roli (informacyjnej, decyzyjnej, interpersonalnej)

a

b

c

d

e

f

3 (b). Która kategorię podstawowych umiejętności menedżera łączysz z wymienionymi (oznaczonymi w tekście literami) działaniami? Odpowiedzi: - koncepcyjna, stosunków międzyludzkich, techniczna - należy wpisać poniżej.

a

b

c

d

ef

D. Jemielniak, D. Latusek, Zarządzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2005.

Prezentowana wypowiedź stanowi fragment opracowany na podstawie materiałów własnych: D. Latusek, Rola zawodowa menedżera w korporacji międzynarodowej w Polsce, Wydział Nauk Społecznych Uniwersytetu Wrocławskiego 2004, niepub­likowana praca magisterska. Nazwy firm oraz nazwiska wy­stępujące w tekście są fikcyjne.

---