Tayloryzm ("naukowe zarządzanie") - amerykańska metoda organizacji pracy stworzona przez Fredericka W. Taylora.

Zakłada ona maksymalną intensyfikację pracy na efektywnym wykorzystaniu czasu i obcięciu kosztów. Postuluje także podział procesu technologicznego na czynności proste, przy eliminacji zbędnych nawyków. Tayloryzm wprowadził oparty na chronometrażu (pomiar czasu przy pomocy sekundomierzy) system normowania pracy, który sprzężony jest z systemem wynagradzania.

W ramach tayloryzmu sam czas pracy nie był podstawową metodą kontroli, ponieważ Taylor postulował kontrolę poprzez wyśrubowane normy ilościowe (płaca robotnika uzależniona była od realizacji normy, w systemie zbliżonym do akordowego).

Robotnicy sprzeciwiali się stanowczo tayloryzmowi, uważając, że doprowadza do zwolnień, a także wytężonego wysiłku przy nieproporcjonalnym wzroście płac. Zdaniem Taylora ...każdy robotnik pracuje tak wolno, jak tylko zdoła i sprzeciw pracowników wobec systemu wynikał z lenistwa i głupoty (Taylor uważał, że wzrost efektywności pracy zbiega się z rozwojem samej gospodarki, a zatem nie prowadzi do zwolnień).

Wojciech Bogumił Jastrzębowski (19 kwietnia 1799 w Szczepkowie Giewartach koło Przasnysza - 30 grudnia 1882 w Warszawie), naukowiec polski, przyrodnik i wynalazca, profesor botaniki, fizyki, zoologii i ogrodnictwa w Instytucie Rolniczo-Leśnym na Marymoncie. Jeden z głównych twórców ergonomii.

EKSPERYMENTY HAWTHORNE

25.03.2007

Na przełomie lat 20. i 30-tych XX wieku grupa naukowców z Harvardu pod przewodnictwem Eltona Mayo prowadziła badania w Western Electric Company. Doprowadziły one do bardzo ważnych wniosków.

• BADANIE ZALEŻNOŚCI WARUNKI PRACY - WYDAJNOŚĆ. W Hawthorne prowadzono badania zależności pomiędzy oświetleniem miejsca pracy a wydajnością. Okazało się, że wydajność rosła niezależnie od oświetlenia - pracowników dostatecznie motywował fakt, że poświęca się im więcej uwagi.

• EKSPERYMENT POKOJU DEPESZ. Mimo ustalenia stawek akordowych, wydajność w pokoju depesz nie rosła. Okazało się, że grupa nieformalnie ustaliła normę wyników pracy - robotnice utrzymywały się w określonej przez grupę normie, chcąc zyskać akceptację grupy. W efekcie wzrost motywacji (wyższa płaca) wcale nie powodował wzrostu wydajności.

• EFEKT HAWTHORTNE. Doświadczenia Eltona Mayo dowiodły dużego wpływu grupy na wyniki pracy jednostki (tak zwany "efekt Hawthorne"). Z badań Mayo wynikają dwie istotne przesłanki. Po pierwsze, na zachowanie ludzi ma duży wpływ obecność innych osób. Po drugie, normy grupowe są głównym wyznacznikiem zachowania jednostek, a niezgoda na te normy kończy się sankcjami ze strony grupy.

Efekt Hawthorne

Z Wikipedii

Skocz do: nawigacji, szukaj

Efekt Hawthorne to zjawisko będące źródłem błędów podczas prowadzenia badań na grupie ludzi, wynikające z tego, że wiedzą oni o tym, że uczestniczą w eksperymencie.

Zjawisko to odkryte zostało przez Eltona Mayo podczas badań nad wydajnością pracy wśród pracowników Western Electric Company w USA, gdy badacze próbowali mierzyć w jakich warunkach oświetleniowych wydajność pracy będzie wzrastać. Okazało się że wydajność pracy wzrastała zarówno w grupach eksperymentalnych jak i kontrolnych, czego przyczyną było, jak wnioskowali badacze, zaangażowanie się naukowców w proces badawczy i ich ciągła obecność, dzięki czemu osoby badane starały się pracować coraz bardziej wydajnie w trakcie trwania eksperymentu.

Sam eksperyment polegał na tym, że po podzieleniu badanych na grupę eksperymentalną i kontrolną w pierwszej zmieniano jakiś czynnik badając jego wpływ na wydajność, a w drugiej nie zmieniano nic. Zauważono, że gdy polepszono np. oświetlenie, wydajność w pierwszej jak i w drugiej grupie wzrosły. Gdy pogorszono ten czynnik wydajność znów nieznacznie wzrosła w obu grupach. Gdy wprowadzono przerwy na posiłki znów produkcja wzrosła w obu grupach.

Gdy potem powrócono do „zwyczajnych” warunków okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła jak nigdy wcześniej. Ten wzrost wydajności pracy wytłumaczono tym, że pracownicy poczuli, że mają własną wartość, że mogą na coś wpływać, wytworzyło się poczucie sterowania własnym losem, a pracownicy poczuli się „dowartościowani” i byli bardziej zadowoleni, a przez to pracowali wydajniej.

Osobowość zawodowa to zespół (syndrom) cech człowieka pracy, uformowanych w toku kształcenia zawodowego i rozwijających się w czasie pracy zawodowej, który zapewnia mu aktywny kontakt z materialnym i społecznym środowiskiem pracy i przyczynia się do jego twórczych przeobrażeń. Głównymi składnikami osobowości zawodowej są:

• wiedza zawodowa (ogólnozawodowa i specjalistyczna),

• umiejętności, sprawności, przyzwyczajenia i nawyki pracy,

• zainteresowania i zamiłowania zawodowe,

• zdolności, uzdolnienia i talenty zawodowe,

• postawa społeczno - zawodowa,

• motywy kształcenia się (doskonalenia ) zawodowego i pracy.

TEORIA XY MC GREGORA

25.03.2002

Douglas McGregor wyróżnił dwa założenia, dotyczące zachowań pracowników: teorię X i Y.

• TEORIA X to spojrzenie tradycyjne, które zakłada, że pracownicy są z gruntu leniwi i nie lubią przejawiać inicjatywy, praca jest dla nich nieprzyjemna, dlatego też należy ich motywować siłą, pieniędzmi albo pochwałami.

• TEORIA Y zakłada natomiast, że ludzie z natury są motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadań.

McGregor twierdził, że w latach 50-tych XX wieku kierowanie według teorii Y zostało przytłumione spojrzeniem tradycyjnym (X).

Teoria X vs Teoria Y

W 1960 pewien pan (Douglas Mcgregor) wyróżnił 2 typy zachowań człowieka - typ X i typ Y.
Człowiek w teorii X jest leniwy, nie lubi brać na siebie inicjatywy ani przejawiać inicjatywy, najważniejsze są dla niego materialne korzyści (wynagrodzenie etc.), pracuje tylko dlatego, że musi, a praca jest dla niego złem koniecznym.
Człowiek w teorii Y jest chętny do pracy, inteligentny lubi odpowiedzialność i chętnie sam tworzy sobie nowe zadania, jeśli tylko widzi jakiś sens - niekoniecznie w postaci wynagrodzenia, potrafi sam się motywować do pracy (nie musi mieć nad sobą "ręki szefa").

Koncepcje osobowościowe X i Y w teorii zarządzania wg Douglasa McGregora

W teorii zarządzania określone zostały dwie koncepcje, dotyczące natury ludzkiej. Związane są one ściśle z funkcjonowaniem pracowników w organizacjach.

Jedna z nich - teoria X - głosi, że ludzie nie lubią pracy i starają się jej unikać. Wynika z tego, że ich zwierzchnicy, menedżerowie powinni zmuszać swoich podwładnych do pracy, ciągle ich kontrolować, a w razie potrzeby grozić karami. Zgodnie z tą teorią człowiek unika odpowiedzialności, jest leniwy, jego ambicje są niewielkie i dlatego trzeba jasno wytyczać mu zadania, pozbawiając możliwości decyzyjnych. Głównym czynnikiem motywowania takiego pracownika są pieniądze oraz groźby kar.

Druga z teorii - teoria Y - głosi, że ludzie chętnie podejmują pracę i mają przeświadczenie, że praca jest naturalnym elementem ich życia. Człowiek potrafi się cieszyć z wykonywanej pracy. W odpowiednich sytuacjach lubi podejmować ryzyko i przyjmuje odpowiedzialność na siebie. Dąży do samorealizacji i chętnie podejmuje nowe wyzwania. Motywowany jest poprzez realizację swojego potencjału i możliwości rozwoju własnej osobowości. Menedżerowie darzą takich pracowników zaufaniem i powierzają im odpowiedzialne zadania.

Autorem tych koncepcji jest Douglas McGregor. Zauważył on, że to, jaką opinię mamy i wyrażamy o danym człowieku działa mniej więcej jak samospełniająca się przepowiednia. Dlatego też, jeśli powiemy swojemu pracownikowi, że jest leniem i nic nie robi (teoria X), to on z dużym prawdopodobieństwem się do tego dostosuje. Jeżeli natomiast wyrazimy uznanie i wyrazimy z nadzieją oczekiwania wobec niego (teoria Y), to z dużym prawdopodobieństwem będzie się on starał sprostać naszym oczekiwaniom.

Źródłem inspiracji dla wielu innych autorów zajmujących, się problematyką

motywacji, była teoria potrzeb A. Maslowa. Postawił on hipotezę, że człowiek w swoim

działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb. „Potrzeba jest to stan organizmu wywołujący

potencjalną aktywność ukierunkowaną w stronę pewnych wartości, których osiągnięcie

prowadzić ma do zapewnienia organizmowi stanu pożądanego zarówno pod względem

biologicznym jak i psychologicznym” (A. Buchner-Jeziorska, 1986: 152-153). Potrzeby u

Maslowa tworzą logiczną hierarchię, którą można przedstawić następująco:

1. Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek);

2. Potrzeby bezpieczeństwa;

3. Potrzeby społeczne (przynależności i miłości);

4. Potrzeby szacunku;

5. Potrzeby samorealizacji.

Maslow twierdził, że, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, muszą

być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu. W przypadku, gdy potrzeba

niższego rzędu została już zaspokojona, to przestaje ona stanowić źródło motywacji.

Oprócz wymienionych pięciu potrzeb, Maslow wyróżnił również tzw. potrzeby

dodatkowe. Przez potrzeby dodatkowe należy rozumieć takie, które mogą ujawniać się tylko

u niektórych ludzi. Do potrzeb tych należą: potrzeby wiedzy oraz potrzeby estetyczne

Drugą teorią zaliczaną do teorii potrzeb (por. L. Zbiegień-Maciąg, B. Wiernek, W.

Pawnik, E. Długosz-Truszkowska, 1999) albo teorii treści (por. M. Gableta, 1998) jest

dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga. W teorii tej wyróżnić można dwie grupy

czynników motywacji: czynniki zewnętrzne (zwane czynnikami higieny lub niezadowolenia)

oraz czynniki wewnętrzne (zwane motywatorami lub zadowolenia). Motywatory odnoszą się

do treści pracy. Dotyczą m.in. uznania, awansu, zainteresowania pracą, odpowiedzialności,

osiągnięć, możliwości rozwoju. Czynniki te przyczyniają się do zwiększenia satysfakcji

związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.

Czynniki higieny natomiast powodują niezadowolenie z pracy. Są to: polityka firmy, nadzór,

stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, warunki pracy, warunki bhp, itp. „Krytyka uznała,

że podejście Herzberga nieco upraszcza rzeczywistość. Niektóre czynnik, np. wynagrodzenie

wielu ludzi zalicza do motywatorów, zwłaszcza wysokie wynagrodzenie” (L. Zbiegień-Maciąg,

B. Wiernek, W. Pawnik, E. Długosz-Truszkowska, 1999: 72).

Znacznej modyfikacji teorii Maslowa dokonał C. P. Alderfer (teoria ERG). Potwierdził

on konieczność hierarchizowania potrzeb. Stwierdził, że ludzie mogą odczuwać kilka potrzeb

równocześnie. Dokonał rozdziału potrzeb według czasu ich odczuwania na krótkotrwałe,

długotrwałe oraz okazjonalne. Według Alderfera przez motywację rozumieć należy pragnienie

zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w następujących grupach:

1. Potrzeby egzystencji (E - existence) - do których należą m.in. potrzeby fizjologiczne,

materialne, poprawa warunków pracy (potrzeby niższego rzędu w teorii Maslowa);

2. Potrzeby stosunków społecznych (R - relatedness) potrzeby i aspiracje, potrzeba integracji

w zespole (potrzeby społeczne w teorii Maslowa);

3. Potrzeby rozwoju osobowego (G - growth) (potrzeby wyższego rzędu w teorii Maslowa).

Można stwierdzić, że w teorii tej motywacja jest funkcją intensywności potrzeby.

Jeżeli jakaś grupa potrzeb zostanie zaspokojona, staje się mniej ważna. Jednak nie dotyczy to

potrzeb rozwoju, samourzeczywistnienia się, które w miarę zaspokojenia nie maleją, lecz

rosną.

Kolejną teorią motywacji jest teoria X i Y, której twórcą był McGregor. Przedstawił on

przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej. W teorii X przedstawia człowieka jako

niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować jedynie płacą. W teorii

Y natomiast pokazuje człowieka jako nie stroniącego od pracy, a nawet widzącego w niej

potencjalny sposób własnego rozwoju (zob. G. Stewart, 1996). W teorii tej twierdzi się, że

każdemu człowiekowi należy umożliwić robienie tego, do czego jest predysponowany

Najmłodszą teorią zaliczaną do teorii potrzeb jest teoria osiągnięć. Prekursorem tej

teorii był J. W. Atkinson. Poszukiwał on odpowiedzi na pytanie jakie cechy indywidualne

człowieka mogą wpływać na jego motywację do pracy. Prowadził on badania w obszarze

zachowań przedsiębiorczych. Doszedł do wniosku, że człowiek dąży do określonego celu,

gdyż wynika to z takich przesłanek jak:

1. Siły podstawowego motywu lub potrzeb;

2. Wiary w powodzenie;

3. Zachęty związanej z osiągnięciem celu.

Dalsze badania w tym obszarze prowadzili H.A.Murray i D. McClelland. W efekcie

pozwoliły one wyodrębnić trzy podstawowe potrzeby pracowników: (potrzeba osiągnięć,

potrzeba władzy, potrzeba przynależności).

Kolejne swoje badania McClelland skupił wokół potrzeby osiągnięć. Stąd nazwa

teorii. Według tego autora potrzeba osiągnięć stanowi jeden z najsilniejszych motywów do

pracy. Potrzebę osiągnięć można zdefiniować jako chęć wyróżnienia się (osiągnięcia

powodzenia) w sytuacji konkurencyjnej. Stymulacją tego typu potrzeb powinna być

szczególnie zainteresowana kadra zarządzająca. Pracownik, który chce pokazać, że jest lepszy

od innych będzie miał dużą wewnętrzną motywację do jak najlepszego wykonania

powierzonego mu zadania. Realizację tego celu traktował będzie jako duże swoje osiągnięcie,

co w celu spotęgowania jego motywacji powinno być dostrzeżone przez zarządzającego.

Według McClelland'a potrzeba osiągnięć jest niewspółmiernie silniejsza z pozostałymi przez

niego wyróżnionymi potrzebami. McClelland uważał, że potrzeby osiągnięć nie dziedziczy

się, lecz wynika ona z doświadczenia zdobytego w trakcie dzieciństwa. W celu stymulowania

tej potrzeby należy dawać pracownikom duży zakres swobody działania pamiętając przy tym,

że za osiągnięcie ustalonych celów należy wynagradzać.

Jedną z najważniejszych teorii motywacji, dla niniejszej rozprawy ze względu na

charakterystykę zachowań dystrybutorów jest teoria oczekiwań. Została ona opracowana

przez V. H. Vrooma, a następnie rozwinięta przez L. W. Portera i E. Lawlera. Jej źródeł należy

doszukiwać się w koncepcjach hedonizmu oraz utylitaryzmu, na bazie których powstała

wcześniej opisana teoria popędu. Dzięki pracom psychologów E. C. Tolmana i K. Lewina z

lat 30-tych, gdzie zdefiniowali oni pojęcia wartości oraz oczekiwania, teoria oczekiwania

zaczęła się odróżniać od teorii popędu.

W teorii oczekiwań poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję pożądanych

rezultatów działania (ang. valence) oraz oczekiwania (ang. expectancy), że rezultaty te

zostaną przez jednostkę osiągnięte. Zaznaczyć należy, że motywacja odnosi się do

określonego poziomu intensywności, co oznacza, że motywacja jest funkcją subiektywnej

wartości każdego poziomu wykonania oraz subiektywnego prawdopodobieństwa, że dany

poziom intensywności będzie prowadził do tego poziomu wykonania. Z kolei subiektywna

wartość danego poziomu wykonania jest zależna od subiektywnej wartości wyników, do

osiągnięcia których prowadzi oraz percepcji zależności, w jakim stopniu dany poziom

wykonania pracy prowadzi do określonej wartości wyników, co nazywa się

instrumentalnością (ang. instrumentality).

W świetle teorii zachowanie danej osoby zależy od rozwoju oczekiwanych wyników.

Uogólniając można powiedzieć, że teoria oczekiwań opiera się na następujących założeniach

(M. Gableta, 1998: 101-102):

1. Ludzie mają odmienne potrzeby i oczekiwania, ukształtowane przez poprzednie

doświadczenia. Poznanie indywidualnych potrzeb i celów prowadzi do

zrozumienia, jak najlepiej można motywować i nagradzać danego pracownika.

2. Ludzie podejmują świadome decyzje dotyczące własnych zachowań w organizacji.

3. Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie

oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.

Założenia te są podstawą modelu oczekiwań, na który składają się trzy główne składniki. Są

to (J. A. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert jr, 1997: 441):

1. Oczekiwania dotyczące wyników zachowań. Ludzie spodziewają się pewnych

konsekwencji swoich zachowań. Te oczekiwania wywierają z kolei wpływ na ich

decyzje dotyczące sposobu zachowania się.

2. Wartość. Wynik określonego działania ma określoną wartość, czyli siłę

motywacyjną, która jest odmienna dla różnych ludzi.

3. Instrumentalność (przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności).

Przewidywany stopień trudności efektywnego działania wpływa na decyzje

dotyczące zachowań. Jeżeli dana osoba ma możliwość wyboru, to zazwyczaj

wybierze taki poziom efektywności, który w jej mniemaniu zapewni największą

szansę uzyskania pożądanego przez nią wyniku.

Koncepcja motywacji oparta na oczekiwaniach zakłada, że ludzie wybierają wariant

zachowania na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego przez

nich wyniku. Zatem, ludzie skłonni są postępować w taki sposób, który, w ich przekonaniu,

przyniesie nagrodę oraz unikać zachowań, które przyniosą niepożądane skutki (wedle ich

oceny).

Ostatnim podejściem do motywowania w ramach teorii procesu jest tzw. teoria

sprawiedliwości. Teoria ta powstała w wyniku krytyki teorii człowieka ekonomicznego,

modelu instrumentalnego Vrooma oraz teorii motywacji opartej na potrzebie osiągnięć. Jej

Źródeł można dopatrywać się w teorii wymiany społecznej Homansa oraz w teorii dysonansu

poznawczego Festingera. Opiera się ona na założeniu, że ważnym czynnikiem motywacji jest

indywidualna ocena, dokonywana przez pracownika, dotycząca sprawiedliwości, czy

słuszności otrzymanej nagrody. Sprawiedliwość można tu określić jako stosunek nakładów

pracy pracownika (jego wysiłków i umiejętności) do uzyskanych przez niego nagród

(wynagrodzenie, awans), w porównaniu do nagród przyznawanym innym pracownikom za

podobne nakłady (por. J. A. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert jr, 1997: 439- 440).

Wszelkie odchylenia, zarówno powyżej, jak i poniżej, prowadzą do występowania napięć.

Twórcą teorii sprawiedliwości był J.S. Adams.

TEORIA WYZNACZANIA CELÓW
Teoria wyznaczania celów skupia uwagę na procesie wyznaczania samych celów. Według psychologa Edwina Locke'a naturalna ludzka skłonność do wyznaczania celów i dążenia do ich osiągania jest przydatna jedynie wtedy, kiedy dany człowiek zarazem rozumie i akceptuje określony cel.
Człowiek ma motywację, kiedy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyznaczonego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia. Christopher Earley i Christine Shalley opisują proces wyznaczania celów w kolejnych czterech fazach:
1 ustalenie wzorca do osiągnięcia;
2 ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć;
3 ocena, czy wzorzec jest zgodny z osobistymi celami;
4 przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia.
Badania wykazują, że kiedy cele są konkretne i stanowią wyzwanie, to skuteczniej służą jako czynniki motywacyjne zarówno w działaniu indywidualnym, jak i zespołowym. Z badań wynika także, że zaangażowanie i motywacja pracowników osiągają wyższy poziom, kiedy uczestniczą oni w wyznaczaniu celów. Pracownicy potrzebują jednak dokładnych informacji zwrotnych o swojej efektywności. Mogą one im pomóc w dostosowaniu metod pracy do zadań i zachęcić do wytrwałości w dążeniu do celów.

SOOP - System okresowych ocen pracowniczych

Proponowane przez nas rozwiązania i procedury są każdorazowo dostosowywane do potrzeb i specyfiki firmy Klienta, przy czym zawsze dążymy do tego, aby stworzony system ocen pozwalał na możliwie najefektywniejszą realizację postawionych mu zadań. Nasza rola polega na zdefiniowaniu kryteriów oceny, opracowaniu arkuszy ocen, regulaminu, procedur, a także przygotowaniu kadry kierowniczej do przeprowadzania rozmów oceniających.


SOOP stosuje się w:

• ocena stopnia realizacji zadań

• ocena potrzeb szkoleniowych

• identyfikacja osób z największym potencjałem

• wskazanie osób do awansu

• przekazanie pracownikom informacji zwrotnej, dotyczącej poziomu wykonania zadań, ich mocnych stron oraz obszarów do doskonalenia

Cechy charakterystyczne SOOP:

• wyłonienie grup stanowisk

• określenie kryteriów oceny

• opracowanie arkuszy ocen

• przygotowanie regulaminu, procedur oraz instrukcji oceny

• zaprojektowanie powiązań pomiędzy systemem ocen, a innymi procedurami funkcjonującymi w ramach prowadzonej polityki personalnej

• pilotaż narzędzia, ewentualna modyfikacja

• wdrożenie: akcja informacyjna, szkolenie dla oceniających proces oceny

• konsultacje z zakresu analizy i interpretacji wyników

• arkusz oceny

• arkusz samooceny

• arkusz zbiorczy

Korzyści wypływające z SOOP:

• optymalizacja procesu oceniania

• możliwość efektywniejszego wykorzystania kompetencji pracowników

• podniesienie motywacji pracowników do efektywniejszej pracy

Zarządzanie przez cele

Charakterystyka

Zagadnienie motywacji jest powszechnie znane i rozumiane, przynajmniej w ten najprostszy i praktyczny sposób. Wielu z was zapewne zdaje sobie sprawę z tego, iż osiągniecie znaczących rezultatów w pracy zależy głównej mierze od motywacji do działania. Kilkoro dodałoby jeszcze, że przydatność zawodowa pracownika jest funkcją jego klasyfikacji i motywacji. Obie te wartości muszą się wzajemnie wspomagać - wiadomo człowiek źle umotywowany jest mało przydatny dla przedsiębiorstwa, choćby nawet miałby wysokie kwalifikacje.

System motywacyjny składa się z wielu części składowych. Jedna z jego części jest system zadaniowy przedsiębiorstwa, w skład którego wchodzi podsystem oparty na technice zarządzania przez cele. Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych. Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób systematyczny ustala cele dla podwładnego. Cele powinien mieć umiarkowany stopień trudności, być skonkretyzowane, a zarazem takie, aby pracownik skłonny był je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Stosowanie nagrody powinny być bezpośrednio związane i ekwiwalentne do celów osiągniętych przez pracownika. Teoria ta pomaga kierownikom w dopasowaniu nagród do indywidualnych potrzeb pracowników, wyjaśnia oczekiwania, zapewnia sprawiedliwość nagradzania.

Idea ZPC została opracowana i opublikowana przez Petera Druckera raczej jako sposób stosowania celów do motywowania ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli. Pisał on, iż "skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi".

Z biegiem lat koncepcję tą rozmaicie modyfikowano i uszczegółowiano jednak generalnie jej główne przesłanie nie uległo zmianie-należy dążyć do poprawy efektywności pracy kierownictwa a w konsekwencji podwładnych.

Prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele jest przenikającym całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko i długoterminowego planowania oraz, co być może najważniejsze, koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. Umożliwia wyartykułowanie oczekiwań wobec pojedynczego pracownika i ich egzekwowanie. Prowadzi do optymalizacji struktury organizacyjnej - zakresy odpowiedzialności stają się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie tak dla wielu menedżerów trudnego delegowania uprawnień i zadań. ZPC dostarcza efektywnej procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę jakości pracy poszczególnych pracowników. Jedną z najważniejszych korzyści jest bardziej sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena jednostki i, w konsekwencji, bardziej adekwatne nagradzanie i awansowanie. W dalszej perspektywie, typowy dla ZPC element współuczestnictwa w procesie decyzyjnym może znacznie wzmocnić motywację jednostki i jej przekonanie, że wykonując zadania firmy realizuje własne dążenia.

Program ZPC

Program zarządzania przez cele obejmuje następujące, powtarzające się cyklicznie fazy:

Systematyzację celów przedsiębiorstwa.

Postulowany model kierowania ma sens wyłącznie wtedy, gdy zostanie wprowadzony w całej firmie lub w całej jednostce organizacyjnej na wszystkich szczeblach zarządzania jako system sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący. Obejmuje on szereg procedur i instrukcji wykonawczych.

Istnieją dwie formy funkcjonowania ZPC: rozszerzona - gdy procedurą ustalania własnych celów i oceną na podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy oraz podstawowa - gdy wszyscy kierownicy (z najniższym szczeblem zarządzania włącznie) ustalają cele dla siebie i swoich podwładnych. Wariant ograniczony znajduje zastosowanie w przypadku trudności z formułowaniem sensownych celów indywidualnych w przypadku prac prostych, rutynowych, wymagających spełniania ścisłych, odgórnych wymogów proceduralnych.

Wyznaczenie przez kierowników i podwładnych celów pośrednich i indywidualnych skorelowanych ze strategicznym obszarem decyzyjnym.

Funkcjonuje zasada partycypacji. ZPC wymaga więc przyjęcia stylu przywództwa opartego na znacznej dozie zaufania do pracowników i przekonania, że zwiększenie stopnia samodzielności jest drogą do urzeczywistnienia potencjału drzemiącego w ludziach.

Planowanie strategiczne i operacyjne. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi.

Zadania, jakie stawia sobie jednostka, muszą przyczyniać się do realizacji długofalowych zamierzeń firmy. W związku z tym szczególna odpowiedzialność spoczywa na barkach wyższej i średniej kadry kierowniczej - dotyczy ona komunikowania pracownikom założeń strategicznych i polityki firmy oraz uważnej, ale nie nazbyt krytycznej oceny planów indywidualnych z punktu widzenia ich zbieżności z dążeniami organizacji.

Bieżącą kontrolę realizacji celów należących do strategicznego obszaru decyzyjnego i do indywidualnego obszaru swobodnego działania.

Duży zakres swobody jednostki w fazie wykonawczej to kolejny symptom odchodzenia od dyrektywnego stylu kierowania. Choć wymaga od menedżera pewnej odwagi i okazania pracownikowi zaufania, obarczone jest niewielkim ryzykiem, gdy pracownik sam brał udział w ustalaniu swoich celów. Zwykle są one wtedy realistyczne i wypełniane z zaangażowaniem, co znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo niepowodzenia.

Oceny efektywności zarządzania i pracy personelu czyli informacje zwrotne o wynikach.

Intencją postulatów ZPC było zracjonalizowanie procesu kontroli i oceny. System ten pozwala na jednoczesne dokonanie obu: kontrolowania stopnia realizacji zadań/celu oraz ocenę pracowników. Ocena musi być dokonywana regularnie (zwykle w cyklu sześcio- lub dwunastomiesięcznym), mieć charakter systematyczny i opierać się na przejrzystych kryteriach. Aby spełnić swoje zadania musi mieć, zgodnie z zasadą partycypacji, charakter dwutorowy. Jej wynikiem jest nie tylko oszacowanie dokonań i przydatności pracownika, ale także udzielenie mu informacji zwrotnej, wskazówek na przyszłość, wybór odpowiednich szkoleń, modyfikacja ścieżki rozwoju.

System celów

Najistotniejszą cechą techniki zarządzania przez cele jest wyznaczenie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów pośrednich.

System celów to określenie strategicznego obszaru decyzyjnego w przedsiębiorstwie, a zarazem opracowanie klasyfikatora celów. Strategiczny obszar decyzyjny powinien dotyczyć przedsięwzięć perspektywicznych, mających rozstrzygające znaczenie dla rozwoju i przetrwania przedsiębiorstwa.

Uzgodnione cele poszerzają lub uzupełniają listę celów odpowiadających strategicznemu obszarowi decyzyjnemu i zostają wpisane do planu strategicznego i do planów operacyjnych.

Realizacja celów podlega bieżącej kontroli, która jest nastawiona na korektę błędów oraz niesprawności i w dużej mierze ma ona znamiona samokontroli. W technice zarządzania przez cele rygorystycznie przestrzega się zasadę odpowiedzialności za powstałe błędy, odchylenia i wszelkiego rodzaju niedociągnięcia w realizacji celów, co powoduje minimalizację takich przypadków.

Ocena efektywności zarządzania i pracy personelu jest podstawą polityki płacowej w związku z wynikami uzyskanymi przez przedsiębiorstwo, a także narzędziem mającym na celu doskonalenie sprawowania władzy kierowniczej.

Korzyści

Główną korzyścią zarządzania przez cele jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współkształtowania celów i zadań. Wynikająca ze współdziałania lepsza komunikacja. Ułatwiona jest także kontrola. Okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów. Z drugiej strony jednak zastosowanie techniki zarządzania przez cele może zakończyć się fiaskiem, jeśli zabraknie poparcia naczelnego kierownictwa, a wdrożenie techniki oddelegowane zostanie do niższego szczebla zarządzania. Innym problemem jest przesadne skupianie się na celach ilościowych, związanych z nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości. Kłopoty w stosowaniu techniki wynikają także z braku umiejętności lub chęci współdziałania przełożonych z podwładnymi.

Zarządzanie przez cele może być źródłem twórczej energii jego uczestników, może zwiększać zaangażowanie pracowników, umożliwiając im współuczestnictwo w zarządzaniu, bez wątpienia wzmacnia całą organizację, o czym przekonali się stosujący tą technikę.

Zarządzanie przez jakość

Definicja

Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.

Idea

Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach:

1. Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian.

2. Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki.

3. Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej.

4. Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność.

Szerzej na ten temat: istota zarządzania przez jakość.

Rozwój

Pojęcie Zarządzanie przez jakość pojawiło się na przełomie lat 70. i 80. XX wieku w Stanach Zjednoczonych i szybko stało się modną, choć - jak pokazały doświaczenia przedsiębiorstw - słabo rozumianą koncepcją. Jednak źródeł TQM należy szukać już w latach 20. XX wieku.

Prowadzone w latach 20. badania Waltera Shewharta nad statystycznym opisem zmienności w produkcji zaowocowały opracowaniem założeń statystycznego sterowania procesami, a później statystycznego sterowania jakością. Metody te zostały wykorzystane już w czasie II wojny światowej w przemyśle zbrojeniowym Stanów Zjednoczonych. Jednak boom popytowy, jaki miał miejsce po zakończeniu wojny spowodował, że kwestie jakości zeszły na dalszy plan.

Sterowaniem jakością za pomocą metod statystycznych zainteresowali się pod koniec lat 40. inżynierowie japońscy. Stało się to za sprawą Williama Edwardsa Deminga, ucznia W. Shewharta, który przedstawił w Japonii serię wykładów na ten temat. Zdarzenie to uważa się za początek rozwoju nowego podejścia do jakości produktów. Od początku lat 50. wiedzę na temat statystyki oraz jakości propagował w Japonii także Joseph Juran.

Na początku lat 60. opublikowano koncepcję Total Quality Control - kompleksowego sterowania jakością, która zbierała w postaci kilku zasad osiągnięcia i doświadczenia współpracy amerykańsko-japońskiej. Zasady te zostały zrewidowane i znacznie rozszerzone kilka lat później, gdy wprowadzono koncepcję Total Quality Commitment znaną także jako Company-Wide Quality Commitment.

Kryzys naftowy w Stanach Zjednoczonych spowodował, że Amerykanie zainteresowali się małymi i tanimi autami z Japonii. Okazało się, że są one bardziej niezawodne od pojazdów rodzimej produkcji, dzięki czemu sprzedaż szybko rosła. Zaniepokojone konkurencją amerykańskie koncerny motoryzacyjne zaczęły poszukiwać przyczyn swoich porażek. Skutkiem tych poszukiwań były pierwsze poza Japonią próby wdrożeń metod Total Quality Commitment. Nazwę Total Quality Management przyjęto w Stanach Zjednoczonych dla podejścia (nazywanego przez niektórych autorów filozofią) wykorzystującego zestaw metod projakościowych. Nie wszystkie z tych metod pochodziły z Japonii, niektóre zostały opracowane przez korporacje amerykańskie (np. Six Sigma, Failure Mode and Effects Analysis).

W latach 80. nastąpiła popularyzacja zarządzania przez jakość w Stanach Zjednoczonych i Europie. Szybko jednak okazało się, że efekty są dalekie od osiągnięć japońskich. Stwierdzono, iż głównymi przyczynami niepowodzeń była próba skopiowania metod bez uwzględnienia odmiennej kultury organizacyjnej i narodowej. Zachodnie przedsiębiorstwa zorientowane na krótkoterminowe projekty poprawy, przynoszenie zysków akcjonariuszom, oceniające swoich pracowników na podstawie osiągnięć w krótkich okresach czasu, nie były w stanie sprostać filozofii mozolnego, długotrwałego doskonalenia organizacji w każdym aspekcie jej działalności.

Stąd w latach 90. zarządzaniu przez jakość przeciwstawiono reengineering - koncepcję rewolucyjnych zmian w całej firmie. Wprowadzenie reengineeringu okazało się bardzo drogie. Po niepowodzeniu kilku dużych projektów wdrożeniowych, autorzy koncepcji zrewidowali swoje poglądy i ograniczyli się do rewolucyjnych zmian tylko w kluczowych procesach.

W okresie powojennym motto japońskiego przemysłu brzmiało dogonić zachód. Jednak, gdy w połowie lat 90. zdano sobie sprawę, że Japonia staje się liderem, zarządy przedsiębiorstw stanęły przed wyzwaniem zmiany polityki zarządzania organizacjami. Dotychczas bowiem zarządzanie przez jakość było zorientowane na wnętrze firmy. Pozycja lidera wymaga stosowania metod zarządzania strategicznego, a obecnie także uwzględniania w strategiach problemu globalizacji. Rozwijając filozofię jakości w nowym kierunku Japończycy sięgają po zachodnie metody i koncepcje, które stosują po udoskonaleniu i dostosowaniu do swojej specyfiki.

---