TECHNIKI NEGOCJACYJNE:
W praktyce najczęściej stosuje się następujące techniki i strategie negocjacyjne:
Balon próbny
Techniki negocjacyjne, których podstawowym celem jest odkrycie rzeczywistego celu minimalnego drugiej strony, biorącej udział w negocjacjach. Można wśród nich wyodrębnić metodę szokującej oferty- technika ta ma za zadanie dostarczyć informacji do jak dużych ustępstw jest skłonna druga strona. Jest stosowana we wczesnej fazie negocjacji. Polega na przedstawieniu przeciwnikowi propozycji w jego odczuciu niedorzecznej i nie do przyjęcia (drastycznie zawyżonej lub zaniżonej). Metoda ma w założeniu sprawić, że przeciwnik zwątpi w swoje założenia negocjacyjne i zgodzi się na ustępstwa.
Zdechła ryba
Metoda negocjacji polegająca na dodaniu do przedstawionych warunków żądania, które w rzeczywistości nie ma żadnego znaczenia, ale jest tak sformułowane aby przeciwnik zareagował na nie jak na zapach „zdechłej ryby” tzn. wyraził gwałtowny protest.
Kolejnym krokiem jest wycofanie zaproponowanego żądania pod warunkiem ustępstw ze strony przeciwnika.
Skubanie
Metoda nazywana inaczej „niską piłką”. Technika, która może być wykorzystana pod koniec negocjacji. Polega na przedstawieniu nowych, ale niewielkich, stosunkowo mało istotnych warunków w momencie zamykania negocjacji tzn. kiedy konsensus został osiągnięty. Warunkiem koniecznym, aby powyższa metoda okazała się skuteczna jest zastosowanie jej w momencie kiedy przeciwnik jest zmęczony przedłużającymi się negocjacjami a jednocześnie odpręża się w związku z ich finalizacją. Kolejnym warunkiem jest to aby zaproponowana zmiana wydała się przeciwnikowi jak najmniejsza.
Wycofanie oferty
Jest odmianą „skubania” polegającą na wycofaniu oferty pod koniec negocjacji. Może być zastosowana kiedy negocjacje przedłużają się i nie ma szans na ich szybką finalizację. Wycofanie oferty może zmusić przeciwnika do szybszego podjęcia decyzji.
Optyk z Brooklynu
Technika może być zastosowana kiedy nieznane są minimalne i maksymalne cele (granice) przeciwnika. Negocjacji nie należy zaczynać od maksymalnej oferty ale stopniowo przedstawiać kolejne propozycje uważając na reakcje przeciwnika. Przykładem jest rozmowa optyka z Brooklynu z klientem, który pyta o cenę okularów:
-„Szkła będą kosztowały 90 dolarów…”
Optyk czeka czy klient oburzy się; jeśli tego nie robi, dodaje:
-„Każde ze szkieł…”
Gdy klient nadal nie protestuje, optyk kontynuuje dorzucanie kosztów:
-„Oprawki, - następne 60 dolarów…”
Pauza, oczekiwanie na protest;
-„Jeśli wybierzemy podstawowy model…”
Pauza, oczekiwanie na protest;
-„Najnowszy model za 80 dolarów”
Pauza, oczekiwanie na protest;
-„Do tego dochodzi koszt osłony przeciwodblaskowej 40 dolarów”
Pauza, oczekiwanie na protest;
-„Jeśli mają być gotowe w ciągu 5 dni, to będzie kosztowało dodatkowe 35 dolarów”.1
Rzekomy zwierzchnik
Metoda nazywana również „bezlitosny partner”, podczas negocjacji jedna ze stron udaje, że nie posiada pełnych uprawnień do ich prowadzenia ponieważ ostateczną decyzję podejmuje nieistniejący w rzeczywistości „zwierzchnik” (dyrektor, menedżer, komisja, zarząd) lub „partner” (wspólnik, udziałowiec). Technikę można zastosować nawet już po zakończeniu rozmów. Negocjator po zakończeniu rozmów kontaktuje się z fikcyjnym zwierzchnikiem i przekazuje drugiej stronie jego odmowę lub kolejne warunki.
Zły policjant- dobry policjant
Konieczne jest prowadzenie negocjacji w co najmniej dwuosobowym zespole. Jeden członek zespołu, odgrywa rolę złego policjanta, jest zdenerwowany, nieprzyjemny, poirytowany, trudny w komunikacji. Drugi odgrywa rolę dobrego policjanta- wyrozumiałego, przyjacielsko nastawionego. Odgrywa rolę „sojusznika” drugiej strony. Metoda sprawdza się tylko podczas rozmów z niedoświadczonym przeciwnikiem, bazuje na presji psychicznej i kontraście. „Dobry policjant” podczas nieobecności „złego” namawia niedoświadczonego przeciwnika do ustępstw.
Zamiana ról
Polega na przedstawieniu problemu w taki sposób jakby jego rozwiązanie należało do strony przeciwnej. Problem zostaje przedstawiony tak, jakby miał wpływ na wartość negocjowanej oferty.
Pozorne ustępstwo
Np. technika „nagroda w raju”- obiecywanie przeciwnikowi korzyści w zamian za ustępstwa, ale w bliżej nieokreślonej przyszłości.
INNE ŹRÓDŁO:
Technika wygórowanego żądania początkowego polega na prezentowaniu programu maksimum, a następnie w zależności od przebiegu negocjacji na stopniowym rezygnowaniu z pewnych punktów. Demonstrujemy znacznie mniejszą gotowość do ustępstw aniżeli faktycznie to ma miejsce. Wysokie, niekiedy wręcz wygórowane żądania sąswego rodzaju testem, na ile druga strona jest gotowa trwać przy swoim stanowisku.
Technika nie ujawniania informacji polega na wykorzystaniu nie zorientowania w problemie przeciwnika celem wynegocjowania własnego stanowiska. Często nie ujawnienie informacji służy do tworzenia atmosfery tajemniczości, zmniejszania zaufania do posiadanych danych i informacji.
Technika ustępstw polega na umiejętnym ustępowaniu w sytuacjach, kiedy jest to konieczne. Nie robimy tego wprost, lecz:
z oporem, poprzedzając ustępstwo jakąś scenę np. informację o trudnościach z tym związanych i spodziewanych konsekwencjach, konsultacjami z zarządami, załogą. telefonem do trzeciej strony,
dzieląc ustępstwa na drobne części przy stawianiu warunku odrębnego negocjowania każdej części,
żądając by nasze ustępstwo było obwarowane wzajemnym ustępstwem z drugiej strony.
Technika odrzucania propozycji - jest obliczona na wykorzystanie presji psychologicznej i czasu, na wywołanie u przeciwnika refleksji, co do przyczyn takiego a nie innego naszego zachowania. Mogą przy tym znaleźć zastosowanie następujące warianty:
presja nie przynosi najczęściej zerwania negocjacji, co wywołuje pytanie dlaczego propozycja została odrzucona,
nie na tych warunkach, co wywołuje refleksję o jakie warunki chodzi, może propozycję należy zmienić,
nie - teraz nie akceptujemy propozycji i nie odrzucamy jej, co wywołuje pytanie dlaczego nie teraz,
nie teraz, ale wrócimy do sprawy w dogodnym terminie (refleksja na czym ma polegać ta dogodność),
potwierdzenie przyjęcia do wiadomości propozycji bez dodawania komentarza, co wywołuje emocje, gdyż tym pomniejszamy rangę drugiej strony, lekceważymy ją,
żądanie uszczegółowienia fragmentu propozycji, wyjaśnienia związanych z nią problemów, dokonania uzupełnień, podania innych wariantów itp.
Techniki opóźniające chcąc wykorzystać czas, który ma wpływ na wzajemny układ sił stron uczestniczących w negocjacjach i uzyskać korzyści w postaci wzmocnienia swojej pozycji, dąży się do wydłużenia negocjacji lub przesunięcia ich terminów. Ponieważ czas może działać na naszą korzyść lub niekorzyść, zaleca się stosowanie technik opóźniających z dużą ostrożnością po szczegółowym przeanalizowaniu wszystkich warunków negocjacji. Techniki opóźniające można stosować w następujących wariantach:
szczegółowe analizowanie drobiazgów (słowo, strona, opinie ekspertów, zgodność z przepisami),
planowanie dużych przerw i korzystanie z takich przerw,
oczekiwanie na dalsze instrukcje,
choroba dyplomatyczna,
przesuwanie rozmów pod różnymi pozorami,
zmiana składu grupy negocjacyjnej,
podnoszenie starych problemów już wcześniej uzgodnionych,
opóźnienie początku rozmów i wcześniejsze kończenie negocjacji bez ustalenia terminu następnego spotkania,
prowokowanie rozbieżności przez prowadzenie utarczek slownych,
żądanie zmiany miejsca negocjacji.
Technika bagatelki jest techniką drobnych kroków. Jeże1i nie możemy osiągnąć porozumienia w głównej sprawie, to dążymy do osiągnięcia go w małych sprawach. W ten sposób dążymy do przełamania oporów drugiej strony przez udowodnienie, że mimo trudności możemy się jednak dogadać i przez oddziaływanie na psychikę przeciwnej strony przygotowujemy ją do głównego porozumienia. Nastawiamy się na stopniowe przełamywanie oporów drugiej strony.
Technika ultimatum-polega na posługiwaniu się działaniami manifestującymi siłę aby zmusić drugą stronę do konstruktywnych rozmów lub do ustępstw. Polega ona na przedstawieniu propozycji w formie ultimatum: albo ... albo ...
Technika zastraszania znajduje zastosowanie w warunkach analogicznych jak technika ultimatum. Występuje ona w formie zdania warunkowego: Jeżeli nie ... to...
Technika pierwszej oferty polega na przedstawieniu w pierwszej kolejności oferty najbardziej atrakcyjnej dla strony przeciwnej. Wynika to stąd, że ważną rolę w procesie negocjacji odgrywa moment ich rozpoczęcia i zaprezentowania propozycji otwierającej. Może ona przesądzić o wyniku negocjacji, gdyż daje obraz aspiracji i faktycznych możliwości. Jednocześnie oferta ta może otworzyć tajemnice oferenta. Ze zgłoszonej propozycji złej nie można się już wycofać. Stąd jeśli uważamy, że nasza propozycja nie jest najlepsza, lepiej ustąpić głosu drugiej stronie.
Technika oferty końcowej polega na właściwym wyborze momentu i przedstawieniu propozycji końcowych ustaleń. W negocjacjach są momenty, gdy strony są gotowe do zawarcia porozumienia, chociaż zazwyczaj nikt jeszcze o tym nie mówi. Sztuką jest wyczucie takiego momentu i przedstawienie końcowej (ostatecznej) propozycji. Ale powinna to być propozycja trafna, dobrze przemyślana, którą przeciwnik będzie skłonny zaakceptować. Jeżeli propozycja jest obliczona na blef, jest to propozycja pseudoostateczna i najczęściej przeciwnik ją odpowiednio zidentyfikuje i zaneguje oraz rozpocznie negocjacje od początku Tym samym zdobędzie nad nami przewagę.
Technika ataku frontalnego jest obliczona na skompromitowanie drugiej strony, podważenie jej wiarygodności i autorytetu. Chodzi w niej między innymi o wyprowadzenie przeciwników z równowagi, np. przez stwierdzenia:
To nie jest tak jak pan mówi, gdyż (osoba związana tez z drugą stroną) ukazała to inaczej, pana poprzednik był lepszy.
Czy pana przełożony też tak stawia sprawę? Niech pan się z nim porozumie.
Aby nakłonić stronę przeciwną do odkrycia się i ujawnienia informacji dla nas bardzo istotnych np. o jego priorytetach, elastyczności, taktyce, posługujemy się odpowiednio dobranymi taktykami negocjacyjnymi, które zostały przedstawione niżej.
Technika umniejszania własnej roli odgrywania kopciuszka, osoby chcącej osiągnąć porozumienie, ale nie wiedzącej jak to można zrobić. Można to osiągnąć między innymi poprzez używanie sformułowań: - ja jestem zaledwie prostym...,nie znam się dobrze na tych sprawach..., jak to może wyglądać..., powiedzcie mi jak to widzicie...,niech mi pan powie jak to my powinniśmy rozwiązać itp.
Technika własnego zawinionego błędu - jej celem jest zdobycie informacji lub ponowny powrót do wcześniej już uzgodnionych problemów z niekorzystnym dla nas wynikiem w celu przeforsowania bardziej korzystnego rozwiązania. Może to się np. odbywać z użyciem sformułowań:
bardzo mi przykro, ale ja popełniłem błąd, musimy ponownie rozpatrzyć tę sprawę,
mój własny błąd, rozterka sprawiła, że źle oceniłem sytuację,
przepraszam, ale przeoczyłem bardzo istotny szczegół.
Technika bagatelizowania problemu w wyraźny sposób podkreślamy, że nie widzimy żadnego problemu: wszystko jest proste i jasne oraz oczywiste. Zachęcamy druga stronę do zabrania głosu i wygadania się np. w formie:
a tu nie widzę żadnego problemu, ale jeszcze powiedzcie o co chodzi,
nie ma problemu,
nie widzę żadnych przeszkód.
Wyrażając się w ten sposób nie wyrażamy żadnej akceptacji, nie podejmujemy też żadnej decyzji. Natomiast możemy uzyskać wiele ważnych dla nas informacji.
Technika badania opinii jest często stosowana w państwach zachodnich przeciwko związkom zawodowym. Jej celem jest zdobycie informacji poprzez ankiety, sondaże, wywiady o realnych żądaniach przeciwników. Po opiniowaniu wyników badań i zapoznaniu się kierownictwa z tymi oczekiwaniami opracowuje się stanowisko zawierające propozycję będącą wyrazem tych oczekiwań, a następnie realizuje oczekiwania likwidując problem i stwarzając wrażenie o zbędności związków zawodowych (3).
Technika zabójczej riposty (odpowiedzi) używa się jej celem załamania wiary przeciwnika w jego własne propozycje. Musimy spowodować, że poczuje się niepewny podstaw swojego stanowiska. Możemy to osiągnąć np. używając zdań typu:
powinieneś poprawić warunki swojej propozycji,
zmień warunki jeśli chcesz osiągnąć porozumienie,
skąd otrzymaliście takie dane,
skoryguj swoje stanowisko, podaj główną jego treść.
Technika zabójczego pytania polega na wprowadzeniu w zakłopotanie negocjatorów drugiej strony poprzez zadawanie pytań, na które odpowiedź zarówno twierdząca jak i przecząca wymusi taki stan. Oto przykłady takich pytań: Czy to jest twoja ostateczna propozycja? Czy to jest propozycja do negocjacji?
Technika propozycji blokującej, która znajduje zastosowanie, gdy gra toczy się o czas. Zgłaszamy wtedy propozycje (żądania) niemożliwe do realizacji.
Technika opuszczenia miejsca obrad w celu wykorzystania elementu czasu oraz oddziaływania na psychikę opuszczamy miejsce obrad, najczęściej nie podając terminu powrotu.
Technika faktów dokonanych - zanim przystąpimy do negocjacji zaczynamy działać tak, jakby porozumienie zostało już osiągnięte. Zmusza to stronę przeciwną do:
likwidowania skutków faktu dokonanego,
pozytywnego rozwiązania problemu zgodnie z naszymi życzeniami.
Technika sytuacji i hipotetycznej polega na testowaniu stron, gdyż można się łatwo z dokonanego już uzgodnienia wycofać. Opiera się ona na wykorzystaniu trybu warunkowego zdań:
załóżmy że ... to czy ...
jeśli się zgodzimy ... to czy ...
załóżmy, że nasza strona zaproponuje takie rozwiązanie, to czy zgodzicie się aby...
Technika przyznawania racji z jednoczesnym zastrzeżeniem polega na wykorzystywaniu pochlebstw jako krytyki nie wprost (ukrytej) np.:
tak, ale ...,
zgadzam się z panem, zrozumiałem ale ...,
Technika oświadczenia złożonego publicznie - często przed negocjacjami wykorzystuje się oświadczenia. Oświadczenia składane publicznie na ogół wiążą się z przyjęciem sztywnego stanowiska przez składającą je stronę. Wiąże się to z presją w stosunku do osób, które słyszały oświadczenia, a także w stosunku do negocjatorów.
Technika pakietu propozycji polega na wcześniejszym przygotowaniu całego zespołu zagadnień wymagających omówienia i uzgodnienia. Chodzi o to, by przystępując do negocjacji nie koncentrować się wyłącznie na jednym zagadnieniu (celu). Jeśli z jakichkolwiek względów cel ten upada, nie mamy wtedy możliwości kontynuowania negocjacji. Dlatego należy posiadaną propozycję powiązać z innymi zagadnieniami, czyli stworzyć pakiet propozycji. Cel musi być związany z czymś, co będzie rekompensować nasze ustępstwo, np. mniejsza podwyżka płac, ale wyższy ryczałt na delegacje lub zwiększenie nakładów na cele socjalne.
Technika ograniczonego pełnomocnictwa polega na tym, że po długich negocjacjach w chwili gotowości do zawarcia ostatecznego porozumienia jedna ze stron oświadcza, że nie posiada pełnomocnictwa.
Technika tysiąca wyjątków jest obliczona na czas. Polega na analizowaniu szczegółów, odwoływaniu się do życia, krytykowaniu wszystkiego.
Technika zaplanowanego porządku obrad - w negocjacjach ważny jest porządek obrad. Poprzez odpowiednie jego zaplanowanie możemy zmienić naszą propozycję, a ujawnić słabe punkty drugiej strony. Porządek obrad należy dopasować do ułożonego przez nas scenariusza negocjacji. W praktyce bardzo często narzucając porządek negocjacji również możemy narzucić jej wynik.
Technika skłaniania niemowy do mówienia polega na wyszukiwaniu wśród negocjatorów drugiej strony osób:
najsłabiej przygotowanych do rozmów,
które w jakikolwiek sposób sympatyzują z naszym stanowiskiem.
Następnie do nich kierujemy wszystkie nasze pytania, wypowiedzi, prosimy aby właśnie one udzielały nam odpowiedzi.
Technika presji psychologicznej polega na stosowaniu podczas negocjacji takich działań, które mają na celu wprowadzenie poczucia stanu niepewności, wywołanie zmęczenia, znudzenia, senności. Można to osiągnąć np. przez odpowiednie zaplanowanie przestrzeni negocjacji np.
ustawienie stołów w taki sposób, aby nie można się było swobodnie konsultować, wymieniać informacji,
zaplanowanie miejsca:
przy zbyt ciepłym grzejniku,
krzesła mogą być nietypowe, niewygodne, skrzypiące,
możecie siedzieć przy oknie skąd dochodzi hałas lub nieprzyjemne zapachy,
miejsce przy drzwiach i często wchodząca osoba rozpraszająca uwagę,
oświetlenie bardzo słabe, nadmierne tub wadliwie ustawione.
Technika dobry-zły facet polega na wprowadzaniu drugiej osoby w błąd w zakresie oceny grupy negocjatorów strony przeciwnej. Stwarzamy celowo wrażenie, że jesteśmy podzieleni. W grupie występuje osoba (zły facet), stawiająca wygórowane żądania, przedstawiająca najbardziej skrajne rozwiązania. Jest też osoba rozsądna, umiarkowana (dobry facet), chcąca uzyskać zgodę, rokującą porozumienie. Zły facet wprowadza celowo atmosferę nerwowości, niepewności i zagrożenia interesów. Dobry facet natomiast podejmuje działania kuluarowe w celu osiągnięcia porozumienia na warunkach znacznie dla niego korzystniejszych aniżeli bylibyście na to przygotowani przed negocjacjami, ale mniej korzystnych niż tego domaga się zły facet. Zły facet najczęściej rozpoczyna negocjacje, zaś kończy je dobry facet wygrywając negocjacje. Dobry i zły facet ciągle ze sobą współpracują i działają według wcześniej ustalonego scenariusza.
Technika dekoncentrowania w toku negocjacji przy posługiwaniu się nią wykorzystujemy takie elementy jak: oświadczenie, zaprzeczenie oświadczeniu, sprostowanie, częściowe przyznanie racji, częściowe przyznanie się do błędu itp.
Technika poszerzania liczebności przedstawicieli własnej strony - ma to kapitalne znaczenie w psychologicznym oddziaływaniu na przeciwnika. Szczególnie ważne jest takie rozszerzenie składu grupy, które wzmacnia zespół negocjacyjny merytorycznie i prestiżowo. Często wprowadzenie nowych osób zmniejsza napięcie emocjonalne i nerwowość negocjacji powodując ich konstruktywny przebieg.
Technika rotacji negocjatorów jest stosowana jeśli celem jest gra na czas, opóźnienie zakończenia negocjacji i zawarcia porozumienia. Polega ona na wymianie osób w grupie negocjatorów, co najczęściej powoduje, że rozmowy muszą się rozpocząć niejako od nowa.
FAZY I PRZEBIEG NEGOCJACJI:
FAZY NEGOCJACJI
Przygotowanie negocjacji ( Planowanie negocjacji)
Cel
Określenie pożądanego wyniku. Czym więcej celów wyznaczasz sobie na etapie przygotowania, tym łatwiej jest prowadzić negocjacje.
W fazie planowania negocjacji strony przyjmują stanowiska i strategie. W przygotowaniach skoncentrować uwagę należy na pięciu obszarach:
* przedmiocie negocjacji,
* klimacie,
* układzie sił,
* mocodawcach,
* procedurach postępowania.
Kluczowe kroki
skompletowanie zespołu negocjacyjnego,
zebranie informacji,
analiza celów- czyli utworzenia listy celów, określenie maksimum wymagań oraz minimum wymagań,
analiza trudności i korzyści,
analiza argumentów,
wybór strategii działania- jaki styl negocjowania preferujemy,
przewidywanie trudności i ich przełamywanie,
analiza pułapek- obmyślenie środków zaradczych,
warunki powodzenia negocjacji: terytorialne i przestrzenne usytuowanie negocjatorów, czas w negocjacjach,
terytorialne i przestrzenne usytuowanie negocjatorów- negocjacje mogą odbywać się: na własnym terytorium, partnera, neutralnym. Najlepsze kontakty zawiera się wtedy gdy obie strony ulokowane są wygodnie. Nie należy narzucać miejsca.
na własnym terenie- jesteśmy z góry dominujący, czujemy się bezpieczniejsi,
na terenie partnera -przeniesienie sprawia, że wywierana jest presja lub rozproszona uwaga,
neutralne- dla profesjonalistów: kawiarnia, wynajęta sala, restauracja.
czas w negocjacjach- niewskazany pośpiech, nocne lub poranne godziny,
uwarunkowania kulturowe- zapoznanie się wcześniejsze z zasadą kultury organizacyjnej .Należy poznać różnice kulturowe: obyczaje, zwyczaje, mentalność narodową.
Dobre wyniki w negocjacjach osiąga się przede wszystkim dzięki dobremu przygotowaniu. Jeśli jedna ze stron negocjacyjnych jest lepiej przygotowana to uzyska więcej.
Przygotowanie do negocjacji jest procesem obejmującym kilka ważniejszych elementów:
* analizę interesów własnych i drugiej strony;
* analizę alternatyw; co zrobisz, jeżeli negocjacje nie zakończą się powodzeniem;
* zdefiniowanie kwestii negocjacyjnych; temat rozmowy; w jakich sprawach chcecie podjąć wspólną decyzję;
* opracowanie obiektywnych kryteriów dla oceny każdej z omawianych kwestii;
* przygotowanie propozycji rozwiązania problemu, w tym oferty wstępnej składanej drugiej stronie.
Procedury Przygotowanie taktyczne i strategiczne. Najważniejszym elementami są tu:
* wypracowanie wariantów pozwalających na zachowanie elastyczności,
* przygotowanie taktycznego zestawu ruchów początkowych,
* sformułowanie ogólnego planu strategicznego.
Przed przystąpieniem do negocjacji należy odpowiedzieć na wiele pytań, z których najważniejsze brzmią:
* Dlaczego rozpoczynamy negocjacje i czego one mają dotyczyć ?
* Kto będzie naszym przeciwnikiem ? Jaki przyjmie styl ?
* Jakie oferty wyjściowe zamierzamy przedstawić ? Do jakiego poziomu jesteśmy skłonni czynić ustępstwa ?
* Gdzie zamierzamy prowadzić negocjacje, w jakim miejscu? (nasze terytorium czy strony przeciwnej).
* Jak długo zamierzamy prowadzić rozmowy ? Ile czasu możemy poświęcić ?
Zazwyczaj przewodniczący nie uczestniczy w tych wewnętrznych rozmowach. Jeżeli już do tego dojdzie powinien chronić obie strony do przyjmowanie tylko jednego stanowiska, dowiadywać się , jakie są ich interesy i ostateczne cele, oraz zachęcać do formułowania wielu wariantów porozumienia.
Faza wstępna
Negocjacje rozpoczyna się z reguły wystąpieniami, w których strony prezentują swoje życzenia i interesy. Podstawową rolę odgrywają tu trzy czynniki:
* Taktyki - stanowią część przyjętej strategii, obejmują zespół powiązanych logicznie manewrów, których celem jest uzyskanie celów cząstkowych.
* Umiejętności - konwencjonalne lub niekonwencjonalne, w zależności od sytuacji.
* Zachowania negocjacyjne.
Na podstawie faktów i argumentów strony usiłują dodać powagi i znaczenia swoim stanowiskom. Przewodniczący winien zadbać o to, aby strony wygłosiły swoje oświadczenia bez przerywania przez stronę przeciwną1.
Otwarcie negocjacji: Otwarcie negocjator zaczyna od "rozgrzewki", czyli wstępnej rozmowy (wyrównanie nastroju i zbudowanie zaufania), rozpoczęcie negocjacji - etap ten ukazuje nas w najbardziej korzystnym świetle, zwiększa nasze siły negocjowania. Spotykamy się tutaj z efektem pierwszego wrażenia gdzie:
* 7% stanowi treść rozmowy
* 38% to dźwięk głosu
* 55% to mimika
Dużą rolę odgrywa tu intuicja, prezentacja samego siebie ( prezentujemy swoje zalety, wygląd, zachowania, eksponujemy atrakcyjność, zalety, sprzedawania siebie, własną osobę ), prezentujemy siebie bądź instytucje w której pracujemy ( prezentacja wytworów, usług instytucji, prezentowanie własnego w niej zaangażowania, historii ,sukcesów). Ustalamy sposób prowadzenia negocjacji, zakresu, czasu trwania i procedury.
Kolejnym zadaniem negocjatora jest eksploracja, czyli przeprowadzenie wywiadu na temat głównych elementów sytuacji:
* Czy przedstawiciele drugiej strony mają wystarczająco dużo władzy, by podejmować decyzje? Jeśli tak, który jest osobą najważniejszą?
* Czy przygotowana została właściwa strategia negocjacyjna? W tej fazie można stosunkowo łatwo przejść od kooperacji do rywalizacji lub do rozmów rzeczowych.
* Czy trafnie zostały przewidziane aspiracje i intencje drugiej strony? Jakich oczekuje ona korzyści? Co chce załatwić, jaką ma listę zakupów?
Kryteria skutecznych negocjacji
Treść negocjacji
Proces negocjacji
Dobra orientacja, o co toczy się gra.
Wysokie oczekiwania.
Jasna wizja celów.
Dobra znajomość drugiej strony i jej zaplecza, priorytetów, planu działania.
Ustalone priorytety.
Opanowanie kluczowych umiejętności negocjacyjnych.
Gotowy plan negocjacji i gotowość do jego elastycznej zmiany.
Umiejętność pracy w warunkach stresu.
Gotowość do wsparcia najważniejszych argumentów dowodami.
Stanowczość i pewność siebie.
Faza środkowa
Faza testowania partnera negocjacyjnego zaczyna się od dyskusji. Oczywiście między uczestnikami negocjacji; tu powinno nastąpić porozumienie i zawarcie transakcji. Kiedy w końcu rozpoczynają się rozmowy bliżej związane z przedmiotem negocjacji, wchodzimy w fazę tego procesu - fazę argumentacji i testowania partnera, czyli ten etap, w którym obie strony przedstawiają swoje stanowiska i przemawiające za nimi argumenty.
Charakterystyczne dla tej fazy jest to, że obie strony próbują pokazać swoja siłę, wykładając na stół swoje najmocniejsze karty. Próbują nawet trochę się nawzajem zastraszyć poprzez wypowiedziane bądź niewypowiedziane groźby. Przebieg negocjacji zależy od układu sił stron od charakteru ich współzależności.
Na tym etapie mamy do czynienia z rożnymi propozycjami i kontrpropozycjami. Przede wszystkim chodzi o tutaj o to, aby zawrzeć porozumienie. Pytanie tylko, kiedy jest ku temu najlepszy moment. W większości sytuacji należy to zrobić wtedy, kiedy wydaje się, że obie strony są już na to gotowe. W takim momencie należy działać w zdecydowany sposób, aby porozumienie stało się faktem. Wzrastające napięcie skłania w coraz większym stopniu do podjęcia ostatecznej decyzji i zakończenia sprawy. Kiedy już udało się osiągnąć kompleksowe rozwiązanie, które obie strony akceptują, można przejść do fazy zawarcia porozumienia. Kilka ostatnich ustępstw po obu stronach, czasami połączonych w zręczny pakiet, może doprowadzić do rozwiązania w ostatniej minucie1.
Podczas osiągania porozumienia przewodniczący, odwołując się do swojego autorytetu, może czasami rozwiązać niektóre sprawy, ułatwiając w ten sposób osiągniecie kompromisu. Również teraz może on położyć kres zachowaniom agresywnym - kiedy to osoby niezbyt dobrze przygotowane do postępowania w sytuacjach impasu w zbyt wielkim stopniu korzystają z nacisku. Bardziej doświadczeni negocjatorzy postrzegają jednak impasy jako test stanowczości drugiej strony, niosą również za sobą ogromny bodziec do poszukania bardziej twórczego kompromisu, uwzględniają z większa korzyścią rożne interesy
Kiedy już osiągnięte jest porozumienie przydatne może się okazać sporządzenie protokołu z negocjacji. Można też niezwłocznie po zakończeniu rozmów potwierdzić decyzję listownie lub faksem. Należy pamiętać iż umowa, która ma być sporządzona na piśmie, nie ma mocy prawnej dopóty, dopóki nie zostanie podpisana przez obie strony. Najlepiej jest podpisać umowę na miejscu zaraz po osiągnięciu porozumienia. Wtedy nie ma ryzyka, że pojawią się jakieś nieporozumienia.
Kontrakt końcowy powinien być opracowany na piśmie i zawierać wszystkie ustalenia i warunki ich realizacji. Dokumentacja rezultatów negocjacji jest gwarancją poprawnej realizacji następujących potem działań handlowych czy gospodarczych.
Kontrakt końcowy o charakterze handlowym powinien zawierać:
preambułę (wstęp) - powinna zawierać ogólne informacje o kontrakcie, nawiązanie do innych umów, jednoznaczne określenie negocjujących stron, itp.
określenie zakresu kontraktu - zawiera szczegółowe dane, m. in. czego dotyczy kontrakt oraz obowiązki stron.
sposób dostarczenia towaru - jest to jedna z najważniejszych spraw, dotyczy bowiem czasu, w jakim towar będzie dostarczony.
cenę,
okres płatności,
dokumentację techniczną,
gwarancje,
zasady arbitrażu w wypadkach nieporozumień,
warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzianych okoliczności.
Zakończenie negocjacji
Oceniając negocjacje warto:
* Sprawdzić, czy osiągnięto zamierzony cel.
* Stwierdzić (w razie niepowodzenia), co poszło źle i jak unikać takich błędów w przyszłości.
* Ustalić (w razie sukcesu), czemu go zawdzięczamy i jak owe pozytywy utrwalić.
Główne kryteria oceny wyniku negocjacji
1. Porozumienie Czy negocjatorzy doszli do porozumienia, czy tez nastąpiło przerwanie rozmów?
2. Dystrybucja W jaki sposób dostępna zasoby podzielone zostały pomiędzy negocjatorów?
3. Integracja W jakim stopniu uczestnicy negocjacji gotowi byli zintegrować swoje interesy?
4. Percepcja Czy uczestnicy negocjacji zadowoleni są z ich przebiegu i osiągniętych rezultatów?
5. Trwałość porozumienia Czy trwałe jest porozumienie i w jakim stopniu zastało wprowadzone w życie?
6. Efekt systemowy Jaki wpływ porozumienie wywiera na organizację i jej otoczenie?
7. Koszty Jak wiele środków użytych zostało w negocjacjach i jaki jest stosunek kosztów do uzyskanych efektów?
Sukcesu negocjacji nie zapewnią ani uzdolnienia werbalne, ani sam czar osobisty. Negocjator musi umieć rzeczowo i klarownie przedstawić swoją propozycję. W przeciwnym razie trudności stylistyczne mogą być odebrane jako „ kręcenie.”
NEGOCJACJE MIĘDZYNARODOWE
Szczególny charekter negocjacji międzynarodowych
Negocjacje są procesem w ramach którego przynajmniej dwie strony uzyskują możliwie korzystne rozwiązanie sytuacji spornej (konfliktu interesów). Negocjacje międzynarodowe różnią się tym, iż ich uczestnicy pochodzą z dwóch, a bardzo często z większej ilości krajów. Przez długi czas negocjacje międzynarodowe stanowiły domenę władz i rządów. Wraz z rozwojem gospodarczym, intensyfikacją powiązań handlowych, a także w związku z procesami globalizacyjnymi, negocjacje międzynarodowe stały się zjawiskiem powszechnym w życiu gospodarczym, a nawet społecznym.
Umiędzynarodowienie negocjacji powoduje powstanie wielu dodatkowych problemów. Należy pamiętać, że negocjacje są procesem osadzonym w niezwykle szerokim kontekście społecznym, a "złożoność kontekstu rośnie, gdy obejmuje on więcej niż jedną kulturę, a negocjacje stają się bardzo skomplikowane, jeśli proces odbywa się ponad granicami." [Barry B., Lewicki R., Minton J., Saunders D., 2005, s. 281] Powstające problemy istotnie wpływają na efekt negocjacji, co w swoich badaniach potwierdzili Adler i Graham. W doświadczeniu symulacyjnym dowiedli oni, że negocjacje międzykulturowe generalnie prowadzą do gorszych wyników, niż prowadzone w obrębie jednego, własnego kręgu kulturowego.
Aspekty negocjacji międzynarodowych
Dodatkowe aspekty, jakie trzeba uwzględnić w trakcie negocjacji międzynarodowych można podzielić na dwa konteksty: otoczenia (niezależne od negocjatorów którejkolwiek ze stron) i bezpośredni (czynniki zależne od biorących udział w negocjacjach).
Aspekty kontekstu otoczenia:
pluralizm polityczny i prawny. Organizacje podczas negocjacji międzynarodowych są niejako zmuszane do zetknięcia się z obcym, czasem mało znanym i niezrozumiałym systemem politycznym i ustrojem prawnym.
finanse międzynarodowe. Szczególną uwagę poświęca się tutaj kursowi walutowemu.
obce rządy i biurokracja. Wciąż w wielu krajach rządy i przedsiębiorstwa, szczególnie z sektorów strategicznych, mają ze sobą wiele wspólnego. Dlatego uwarunkowania polityczne mogą mieć duży wpływ na przebieg negocjacji.
brak stabilizacji
ideologia. Często jeden z podstawowych problemów w negocjacjach, szczególnie międzynarodowych. Różnice spowodowane ideologią są jednymi z najtrudniejszych do pokonania.
Kultura. Uważana przez ekspertów za kluczowy czynnik negocjacji międzynarodowych. Powoduje, iż ludzie prowadza negocjacje w całkiem odmienny sposób. Różnice wynikające z kultury mogą wpływać na proces negocjacyjny przynajmniej w ośmiu sferach: definicji negocjacji, wyboru negocjatorów, protokołu, komunikacji, czasu, skłonności do ryzyka, stosunku grupy do jednostki, formie porozumienia.
zewnętrzni udziałowcy, definiowani jako "różni ludzie i organizacje, mający określony interes lub udział w wynikach negocjacji." (Phatak A., Habib M., 1996, s.32) Należą do nich związki zawodowe, izby handlowe, ambasady, konfederacje przedsiębiorców, koncerny etc. Mogą pomóc, ale też znacząco utrudnić proces negocjacji.
Aspekty kontekstu bezpośredniego:
względny potencjał negocjacyjny. Jest funkcją wielu czynników, m. in: siły kapitału, specjalnego dostępu do rynków, systemu dystrybucji, zarządzania stosunkami gospodarczymi itd.
poziom konfliktu. Za szczególne wyzwania uważa się konflikty o podłożu narodowościowym, etnicznym, geograficznym.
relacje między negocjatorami.
pożądane wyniki. Szeroki kontekst negocjacji międzynarodowych sprawia, że oprócz głównych problemów negocjacyjnych strony mają również swoje dodatkowe priorytety. Czasem są one niezależne od partnerów negocjacji, którzy mogą nawet nie wiedzieć o ich istnieniu. Pomimo tego te poboczne priorytety mogą znacząco wpływać na efekt negocjacji.
bezpośredni udziałowcy.