WSTĘP

W ostatnich latach pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi” zyskało wielką popularność. Rosnące zainteresowanie tym zagadnieniem wypływa w dużej mierze z obowiązującej filozofii zarządzania. W ciągu ostatnich dziesiątków lat przeszła ona znaczną ewolucję. Wyznacznikami tej ewolucji są zmiany w otoczeniu organizacji (wzrost konkurencji, nowe regulacje prawne), zmiany technologii wytwarzania, wzrost poziomu wykształcenia i aspiracji pracowników oraz usprawnienie procesu zarządzania w przedsiębiorstwach.

Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej swoją pracę, uzdolnienia, twórczość i energię. Do głównych zadań kierownika należy więc dobór, szkolenie oraz doskonalenie ludzi, którzy najwięcej pomogą organizacji w realizacji jej celów. Bez kompetentnych ludzi organizacja albo zdążać będzie do nieodpowiednich celów lub też napotka trudności w realizacji właściwych celów, jeśli nawet zostaną one ustalone.

Kierowanie zasobami ludzkimi wymaga utrzymywania równowagi, a także optymalizacji, czyli poszukiwania rozwiązań najlepszych spośród wielu istniejących w danych warunkach działania, biorąc pod uwagę przyjęte kryterium lub kryteria wyboru.

Aby sprawnie kierować zasobami ludzkimi, należy przede wszystkim zrozumieć, iż wszystkie elementy tego procesu wzajemnie oddziałują na siebie. Każde zlecenie, czy też zadanie wywołuje skutki i oddziałuje na inne. Dlatego właśnie bardzo ważne jest metodologiczne i strategiczne podejście, to znaczy całościowa wizja niezbędnego wysiłku i celów do zrealizowania w określonym czasie.

Poczucie przynależności do firmy, zainteresowanie jej losami, zaangażowanie w pracy całej grupy, którą się kieruje - to czynniki motywujące samego menedżera do pracy. Motywacyjne oddziaływanie na podległych pracowników to przekazywanie im właściwego poczucia zaangażowania w pracę grupy i firmy. Prowadząc rozmowy z pracownikami menedżer poznaje ich poglądy dotyczące postrzegania firmy.

Kształtowanie motywacji jest ważną funkcją kierowania. Interesujące badawczo jest otwarte pytanie dotyczące faktycznej motywacji ludzi do działania, jako że człowiek nie jest biernym obiektem oddziaływań lecz aktywnym podmiotem. Poznanie motywów wyzwalających aktywność pracownika w pracy zawodowej to poznanie celów, do których on dąży. Sprawne zarządzanie powinno umożliwić łączenie celów indywidualnych pracowników z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwalać motywację - stymulować ją. Jeżeli pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami firmy, staje się bardziej podatny na swoje oddziaływania motywacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej celów, zwłaszcza gdy ma świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnienie. Każdy człowiek podejmujący pracę oczekuje, że jeśli będzie wykonywał swoje zadania, uzyska oczekiwane przez siebie wartości. Dla jednych są to wyłącznie pieniądze, dla innych atrakcyjna praca, jeszcze dla innych uznanie, awans czy własny rozwój zawodowy. To czy pracownik będzie czuł się potrzebny w organizacji, czy będzie doceniany i nagradzany, czy będzie miał możliwości realizowania swoich potrzeb zależy od menedżera (kierownika, dyrektora), który jest animatorem właściwej atmosfery pracy i motywacji do niej.

Tematyka jest ważna zarówno z punktu widzenia teorii, jak i praktyki, dlatego też wymaga dobrego rozpoznania. Wprowadzenie do motywowania zatrudnionych i oceny takich działań składają się na treść niniejszej pracy, której głównym celem było poznanie omawianej problematyki (cel poznawczy) i jej zastosowanie w praktyce (cel praktyczny).

Poniższa praca składa się z sześciu rozdziałów.

• Rozdział pierwszy jest wprowadzeniem w problematykę: poruszone są w nim historyczne problemy kierowania zasobami ludzkimi, jego podstawowe cele i różnorodność praktyki w tym przedmiocie.

• Rozdział drugi poświęcony jest motywacji pracownika. Zamieszczony w nim został także przegląd koncepcji i modeli motywacji.

• Rozdział trzeci dotyczy jednostki i jej miejsca w organizacji. Wyeksponowane zostały czynniki mające decydujący wpływ na jakość świadczonej pracy.

• Rozdział czwarty poświęcony jest programowi skutecznego motywowania ludzi do pracy. Lee Lacocca nazywany supermenedżerem naszych czasów uważa, iż „zarządzanie jest niczym innym jak motywowaniem innych ludzi”. Sztuka motywowania jest rzeczą niezmiernie trudną. Na pytanie: jak motywować pracowników?, stara się odpowiedzieć tekst.

• Rozdział piąty - stanowi część badawczą. Przeprowadzona została analiza funkcjonowania sytemu motywacyjnego w wybranej firmie.

• Rozdział szósty - stanowiący podsumowanie badań własnych w aspekcie przedstawionych wcześniej koncepcji, teorii i twierdzeń naukowych.

Praca została napisana na podstawie literatury przedmiotu, jej analizy i przygotowania do zrealizowania podjętego tematu. Część badawcza pracy jest efektem badań własnych, przeprowadzonych w Administracji Domów Komunalnych Nr 13 Zarządu Domów Komunalnych Warszawa - Śródmieście.

Rozdział I

WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

1. Rys historyczny

Funkcjonowanie organizacji zawsze wymagało kierowania ludźmi. Niezbędne było i nadal jest ich rekrutowanie oraz dostosowywanie ich kompetencji do pełnienia ról odpowiadających potrzebom danego przedsiębiorstwa. Ponadto pracownicy pełniący te role muszą mieć zapewnione wynagrodzenie, które wynika ze zobowiązań administracyjnych i umownych.

Historia zarządzania potencjałem społecznym jest tak długa jak nowoczesne zarządzanie. Możemy wyróżnić w niej trzy główne fazy:

• fazę, w której funkcja personalna pełniła rolę operacyjną i pomocniczą, „zamykała się” w działach kadr administracyjnych i dotyczyła głównie płac (lata 1900 - 1945);

• fazę menedżerską (taktyczną), w której dział personalny był odpowiedzialny za utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu oraz zwalnianie z pracy, planowanie i analizę danych (lata 1945 - 1980);

• fazę strategiczną w której począwszy od lat osiemdziesiątych dział personalny zyskał rangę priorytetową, choć często nie jest już umieszczany na szczycie hierarchii organizacyjnej. Dział personalny przekształca się w latach dziewięćdziesiątych z niezwykle ważnej komórki sztabowej w komórkę w dużym stopniu liniową. Kierownik (dyrektor) personalny uczestniczy obecnie w podejmowaniu wielu decyzji.

Kierowanie zasobami ludzkimi jednocześnie dotyczy otoczenia, organizacji, ludzi. Wraz z rozwojem zarządzania zmieniło się stanowisko wobec roli człowieka w przedsiębiorstwie. Początkowo był on traktowany jako element w „rachunkach ekonomicznych”, później postrzegano go jako „potrzeba psychologiczna” oraz „indywidualny projekt zawodowy”. Obecnie postrzeganie ma charakter bardziej złożony i zróżnicowany.

W podejściach ekonomicznych kierowanie ludźmi nabrało również zasadniczego znaczenia z powodu rosnącej nie elastyczności czynnika pracy. Wraz z przekształceniami warunków społecznych koszty osobowe zmieniają się ze zmiennych na stałe, co powoduje iż ludzi należy traktować jako zasoby podlegające optymalizacji w pewnym okresie. Oznacza to, że kierowanie o charakterze społecznym jest rezultatem potrzeb wynikających z przekształceń w sferze produkcyjnej. Ponadto kierowanie to wynika z określonych ideologii i wzajemnego współdziałania między ludźmi.

Pierwsze teorie na temat zarządzania zasobami ludzkimi wysuwają klasycy. Według nich kierowanie ludźmi podlega logice administracyjnej i zasadom racjonalnym, co określono ogólnie jako „tayloryzm”. Dzieli on pracę według dwóch rodzajów:

• horyzontalnego - szczegółowy podział zadań;

• wertykalnego - rozdzielenie obowiązków między szczeblem koncepcyjnym i wykonawczym.

Taki podział ponosi za sobą pewne konsekwencje, a mianowicie:

• płaca związana jest z prawem popytu i podaży na rynku pracy oraz pracownik zatrudniony jest w celu wykonywania dokładnie określonych zadań,

• prawnie uznawane są jedynie indywidualne umowy o pracę, ponadto pracodawca posiada przeważającą wiedzę i władzę ekonomiczną,

• motywacja do pracy ma charakter wyłącznie finansowy, a następuje ona poprzez płacę i premie od uzyskanej wydajności,

• organizację pracy cechuje bezpośredni nadzór i stała kontrola wykonywania zadań.

W koncepcjach Henri Fayola kierowanie ludźmi jest częścią funkcji „bezpieczeństwa” (ochrona majątku i osób) oraz funkcji „administrowania” (przewidywania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania). Według tej definicji:

• planowanie oznacza obmyślenie kierunku działania, umożliwiającego organizacji zrealizowanie celów;

• organizowanie - zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie;

• rozkazywanie - wyznaczenie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie, by wykonywali swoje zadania;

• koordynowanie - zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów;

• kontrolowanie - sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia ich właściwego wykonania.

Istnieją dwojakiego rodzaju korzyści z prawa socjalnego, które pojawiło się w wyniku wałki prowadzonej przez związki zawodowe oraz regulacji rządowych. Prawo socjalne z jednej strony tworzy obowiązujące zasady, mające na celu utrzymanie równowagi na rynku pracy poprzez powstrzymanie konkurencji w zakresie kosztów osobowych. Z drugiej zaś strony celem prawa socjalnego jest zapewnienie niezbędnych uprawnień do minimum demokracji organizacyjnej.

Istniejący kodeks pracy stopniowo wzbogaca się w wyniku walki związków zawodowych i natężenia się konfliktów społecznych. Zawdzięcza on również wiele działaniom rządów, które wprowadziły w życie sposoby regulowania zapotrzebowania w zakresie zatrudnienia. Istnieją także przepisy prawne, które wzmacniają kompetencje pracowników (kształcenie zawodowe), modyfikują wzajemne relacje między kapitałem i pracą (udział w zarządzaniu).

Następnie pojawia się kierunek psychospołeczny, według którego ludzie reagują w zależności od sposobu kierowania nimi. Dlatego przedstawiciele tego podejścia są zdania, że sprawne kierowanie zasobami ludzkimi wymaga jednoczesnego zrozumienia i uszanowania charakterystycznych cech istoty ludzkiej: jej potrzeby, sposoby postrzegania rzeczywistości, sposoby działania.

Powstało wiele kierunków, które miały wpływ na kierowanie ludźmi w przedsiębiorstwach. Należy wymienić kilka najważniejszych. Są to:

• Ruchy humanistyczne, które stanowią połączenie przekonań religijnych i oświeconego paternalizmu. Ruchy te zwracają uwagę na osobę i jej wartości ludzkie, a ich zasługą jest poprawa warunków materialnych pracowników oraz rozszerzenie działalności socjalnej i pomocy medycznej.

• Teorie stosunków międzyludzkich, według których ludzie są postrzegani w działaniach nieformalnych i z punktu widzenia ich potrzeb emocjonalnych.

• Szkoły aktywizacji społecznej, z których punktu widzenia człowiek posiada potencjalne możliwości, zdolności do aktywnego działania, które można ożywić poprzez treść pracy, otwarty system informacji i wzajemnego komunikowania się w organizacji.

• Podejścia empiryczne biorące pod uwagę złożoność istoty ludzkiej i różnorodność warunków i sytuacji, w których działa.

Aby ludzie kierujący pracownikami mogli zastosować jedną z wymienionych teorii podejścia psychospołecznego, powinni posiadać wykształcenie w zakresie nauk społecznych oraz nauk organizacji i zarządzania. Ponadto osoby takie muszą mieć poczucie i umiejętność współdziałania w grupie, intuicję oraz potrafić mobilizować do działania.

Funkcje społeczne w organizacjach realizowane są z coraz większym profesjonalizmem. Wykorzystuje się coraz lepsze techniki i narzędzia kierowania, aby uzyskać niezbędne kompetencje i elastyczność.

W organizacjach zmieniają się również sposoby reprezentowania personelu i systemy podejmowania decyzji. Poddaje się krytyce istniejące więzi z otoczeniem, organizację oraz połączenie między wymogami społecznymi i kierunkami działalności technicznej i produkcyjnej. Kierowanie ludźmi zdobywa nowe doświadczenia i narzędzia w trudnym procesie równoważenia dwóch tendencji:

1. profesjonaliści - kierujący ludźmi stają się specjalistami w zakresie wzrastającego technicznego charakteru pracy. Zawody i specjalności podstawowe są uzupełniane zadaniami wymagającymi nowych umiejętności.

2. podziału zadań (misji, funkcji) między służbami funkcjonalnymi organizacji i osobami odpowiedzialnymi w terenie. Jest to logika decentralizacji, która zmierza do rozwiązywania problemów tam, gdzie one powstają ¹.

Podsumowując możemy dojść do wniosku, iż kierowanie ludźmi ewoluuje w dwóch płaszczyznach:

• rozszerzenia zakresu od służb administracyjnych i funkcji regulacyjnych do prognostycznego kierowania zatrudnieniem, tworzenia solidarnych i sprawnych zespołów pracy;

• otwarcia się na różne wymiary czasu - okresy krótkie, średnie i długie.

P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltex, Warszawa 1997, s. 19.

Pewne rodzaje działań składające się na kierowanie ludźmi mogą być planowane tak, aby wejść w programy kierowania antycypacyjnego (wyprzedzającego). Wymagają one kierowania uzgodnionymi zmianami oraz podejmowania decyzji często w nagłe pojawiających się sprawach. Wybory stają się oczywiste dopiero po fakcie, poprzez stopniową realizację określonych spraw. Wreszcie o niektórych rodzajach działań wchodzących w zakres kierowania ludźmi powinni decydować eksperci.

2. Treść i zakres pojęcia „zarządzanie zasobami ludzkimi”

Pojęcie „zarządzania zasobami ludzkimi” wywodzi się z literatury amerykańskiej i było wyrazem poszukiwania nowej formuły sprawowania funkcji personalnej firmy, odmiennej od praktykowanej ówcześnie, a określanej mianem „personal management”. Formuła ta miała stanowić odpowiedź na pojawiające się nowe wyzwania, które wynikają ze zmian zachodzących w otoczeniu organizacji. Rosnącą konkurencję i nowe technologie można uznać za dwa istotne czynniki, które wciąż ulegają zmianie, zmuszając w ten sposób do tworzenia nowych stylów wewnętrznej organizacji działalności przedsiębiorstwa. Celem i zadaniem takiego systemu wewnętrznej organizacji jest obniżenie kosztów działalności oraz umożliwienie elastycznego reagowania na potrzeby klientów.

W poszukiwaniu nowych czynników podnoszących efektywność funkcjonowania organizacji, zwrócono uwagę na znaczenie tkwiącego w ludziach potencjału pracy, na potrzebę postrzegania pracowników jako składnika aktywów oraz na konieczność inwestowania w rozwój tego zasobu.

Według Pocztowskiego istnieje wiele koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, jednak podstawowe znaczenie mają dwa modele:

• model Michigan,

• model harwardzki.

Model pierwszy powstał w wyniku przeprowadzonych badań grupy badaczy w Uniwersytecie Michigan. Opracowali oni koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną .

Na podstawie rysunku nr 1, przedstawiającego model Michigan, można stwierdzić, iż wyróżniono w nim cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi, mianowicie:

• dobór pracowników,

• ocenianie efektów ich pracy,

• nagradzanie pracowników,

• rozwój personelu.

Rysunek 1. Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan

Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14

Wymienione funkcje są wzajemnie połączone, tworząc proces (cykl) zasobów ludzkich.

Model harwardzki zawiera cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi:

• partycypację pracowników,

• ruchliwość pracowniczą,

• systemy nagradzania,

• organizację pracy .

Według tego modelu podejmowane decyzje, dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi, pociągają za sobą skutki bezpośrednie (produktywność, zaangażowanie), oraz skutki pośrednie (zadowolenie, dobrobyt). Skutki te powodują efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do uczestników organizacji oraz czynników sytuacyjnych . W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi, co ilustruje rysunek nr 2.

Rysunek 2. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14

Głównym zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest koordynacja wyżej wymienionych obszarów oraz ich integracja ze strategią organizacji.

Autorzy harwardzkiego modelu zarządzania zasobami ludzkimi wymieniają trzy warianty realizacji tego zadania:

1. Biurokracja, gdzie:

• pracownik traktowany jest jako podwładny,

• przemieszczanie pracownika odbywa się wewnątrz komórek funkcjonalnych,

• wynagrodzenie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy,

• organizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy.

2. Rynek, gdzie:

• pracownik traktowany jest jako pracobiorca,

• przemieszczanie pracowników odbywa się według potrzeb organtzacji,

• wynagrodzenie odbywa się na podstawie efektów pracy,

• organizacja pracy polega na przydzieleniu zadań poszczególnym pracownikom.

3. Klan, gdzie:

• pracownik traktowany jest jako członek organizacji,

• ma miejsce poziome i pionowe przemieszczanie pracowników,

• przy wynagrodzeniu uwzględnia się staż pracy i koncepcje pracownika,

• organizację pracy cechuje scalanie pracy i występowanie samosterujących grup.

Omówione dwa główne modele zarządzania zasobami wyznaczyły kierunki dalszych badań w tej dziedzinie. Osoby, które zajmują się tym kierunkiem, starają się uwzględnić istniejącą w danym kraju sytuację gospodarczą, tradycje oraz doświadczenia w zakresie sprawowania funkcji personalnej.

Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi nowe ujęcie funkcji personalnej w stosunku do praktykowanych i różnie określanych w poszczególnych krajach i przedsiębiorstwach. Wkład istniejących koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi polega na rozszerzaniu sposobu widzenia spraw personalnych w firmie i podkreślaniu kluczowej roli ludzi we współczesnych przedsiębiorstwach.

Tabela 1. Warianty realizacji podstawowych zadań zarządzania zasobami

ludzkimi

Wyszczególnienie	Biurokracja	Rynek	Klan
Pracownik	Podwładny	Pracobiorca	Członek organizacji
Przemieszczenie	Wew. komórek funkcjonalnych	Według potrzeb organizacji	Poziome, pionowe, stabilne, długotrwałe zatrudnienie
Wynagrodzenie	Według wymogów stanowiska pracy	Według efektów pracy	Staż pracy, kompetencje pracownika
Organizacja pracy	Podział pracy	Podział zadań dla poszczególnych pracowników	Scalanie pracy, grupy samosterujące
Partycypacja	Droga służbową	Wyznaczona przez umowę o pracę	Przez udział w grupach projektowanych, kołach jakości

Źródło: Opracowanie własne

Uważam, iż przedstawione w literaturze fachowej modele zarządzania zasobami ludzkimi w pełni nie uwzględniają głównych funkcji i możliwych do wykorzystania instrumentów zarządzania potencjałem społecznym organizacji. Na przykład przedstawiony niżej model (rys. nr 3), dodatkowo uwzględnia istniejący dorobek teoretyczny oraz zawiera elementy, które składają na całkowite ujęcie tej sfery zarządzania.

Rysunek 3. Ogólny model zarządzania zasobami ludzkimi

Misja i nadrzędny cel organizacji

Uniwersalny cel zarządzania zasobami ludzkimi:

(efektywne pozyskiwanie i racjonalne zagospodarowanie zasobów ludzkich)

Polityka w sferze zasobów ludzkich {personalna):

Zasady realizacji poszczególnych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi

Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:

- planowanie zasobów ludzkich

- rekrutacja i derekrutacja personelu

- kierowanie ludźmi

- ocenianie pracowników

- wynagradzanie pracowników

- rozwój potencjału pracy

- kształtowanie warunków i stosunków pracy

- controlling personalny

Skutki decyzji personalnych

Źródło: Opracowanie własne

Do uniwersalnych cech wyróżniających koncepcję zarządzania zasobami ludzkimi spośród wcześniejszych ujęć funkcji personalnej należy zaliczyć następujące założenia:

• ludzie stanowią najcenniejszy zasób organizacji i klucz do jej sukcesu,

• cele, polityka w sferze zarządzania zasobami ludzkimi powinny być zintegrowane z misją i strategią firmy,

• rozwiązywanie kwestii personalnych odbywa się na podłożu kultury organizacji, która sama powinna być odpowiednio kształtowana,

• rozwijana jest partycypacja pracowników, ich zaangażowanie w sprawy firmy oraz pozytywny stosunek do zmian,

• następuje decentralizacja funkcji personalnej poprzez przekazywanie większych uprawnień menedżerom liniowym,

• pożądana jest indywidualizacja stosunków pracy.

Wymienione założenia stanowią podstawę zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi możemy określić jako proces zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie niezbędnych zasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym oraz stworzenie warunków do efektywnego ich zastosowania w procesie pracy, zgodnie z nadrzędnym jej celem. Zarządzanie zasobami ludzkimi posiada swój wymiar funkcjonalny, instytucjonalny oraz instrumentalny.

W wymiarze funkcjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje ciąg czynności lub funkcji niezbędnych do realizacji celów w tej dziedzinie zarządzania. Wśród nich możemy wymienić: planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i derekrutacja personelu, kierowanie ludźmi, ocenianie i wynagradzanie pracowników, rozwój potencjału pracy, kształtowanie warunków i stosunków pracy, oraz controlling personalny.

W wymiarze instytucjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do podmiotów uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz do wzajemnych powiązań między nimi. Zaliczamy do nich: zarząd odpowiedzialny za kreowanie polityki w sferze zasobów ludzkich, menedżerów operacyjnych oraz menedżerów do spraw zasobów ludzkich.

Wymiar instrumentalny dotyczy narzędzi i technik wykorzystywanych w realizacji funkcji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Należą do nich miedzy innymi: analiza pracy, metody planowania potrzeb, techniki doboru, systemy oceniania, wynagradzania oraz techniki szkolenia.

Wróćmy do ogólnego modelu zarządzania zasobami ludzkimi, przedstawionego na schemacie nr 3. Model ten obrazuje nam podstawowe elementy funkcji personalnej organizacji, takie jak: cele zarządzania zasobami ludzkimi, politykę w tym obszarze zarządzania, główne funkcje, skutki i uwarunkowania, w których podejmowane są decyzje personalne.

Punktem wyjścia w omawianym modelu są cele zarządzania personelem, które wynikają z nadrzędnych celów organizacji i są względem nich funkcjonalne. Oznacza to, iż pozostałe kwestie występujące w tej dziedzinie zarządzania, traktowane są jako warunki ograniczające efektywną realizację celu nadrzędnego organizacji. Dotyczy to w szczególności indywidualnych potrzeb pracowników oraz szeroko rozumianej sfery socjalnej. Celem zarządzania zasobami ludzkimi nie jest bowiem praca socjalna, ale efektywne pozyskiwanie zasobów ludzkich i spożytkowanie tkwiącego w nich potencjału pracy.

Osoby odpowiedzialne za sferę zasobów ludzkich muszą rozwiązać dwa podstawowe problemy, tj. zapewnienie dyspozycyjności i funkcjonalności zatrudnionego personelu. Ich rozwiązanie sprowadza się do postawienia do dyspozycji organizacji wymaganej liczby pracowników dysponujących odpowiednim potencjałem pracy oraz zapewnienie zachowań wymaganych w poszczególnych komórkach organizacyjnych lub przy spełnianiu zadań cząstkowych w ramach wewnętrznego podziału pracy.

Z uniwersalnych celów zarządzania zasobami ludzkimi wynika polityka personalna, która stanowi domenę zarządu firmy i integralną część jej polityki. W ramach polityki personalnej formułuje się zasady stanowiące wytyczne dla realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi, uwzględniające specyficzną dla danej organizacji kulturę oraz jej uwarunkowania zewnętrzne. Polityka personalna powinna być sformułowana w postaci kilku jasnych i przejrzystych zasad.

W ramach polityki personalnej formułowane są zasady realizacji ogólnych celów zarządzania zasobami ludzkimi, które rozkładają się na cele cząstkowe dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych, odpowiadających wcześniej wyodrębnionym funkcjom zarządzania zasobami ludzkimi. Realizacja tych celów prowadzi do skutków zamierzonych oraz ubocznych. Ich analiza pozwala na dokonanie oceny stopnia realizacji założonych wcześniej celów, a następnie dokonanie niezbędnych korekt w odniesieniu do poszczególnych elementów podsystemu zarządzania zasobami ludzkimi.

Rozdział II

MOTYWACJA I JEJ ZNACZENIE

Zrozumienie motywacji - tego, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi - zawsze było ważne dla kierowników, ponieważ pracują oni z ludźmi i przez ludzi. Jednakże zachowania ludzi są skomplikowane, a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze łatwo jest rozróżnić ich motywacje. Istnieje wiele teorii motywacji. Większość z nich różni się pod względem wskazówek, dotyczących tego, co kierownik powinien robić, aby uzyskać największą efektywność podwładnych. Jednakże większość kierowników osiągających powodzenie przekonała się w praktyce, że ludzie silnie reagują na pochwały i zachęty - wyrażane nie tylko słowami, ale czynami - i że do tego, by poświęcali organizacji największy wysiłek, muszą mieć świadomość powodzenia w pracy.

Motywacja posiada wiele znaczeń, jednak najczęściej rozumiana jest jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób . W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną przyganą. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu.

Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, tzn. system oddziaływań na swoich uczestników, którego zadaniem jest zachęcenie ich do podejmowania korzystnych działań, a jednocześnie unikania niekorzystnych zachowań. W przypadku braku takiego systemu mogłoby dojść do ograniczenia aktywności zawodowej pracowników i do terminowego pobierania wynagrodzenia.

1. Koncepcje i modele motywacji

Poglądy na motywację w organizacji. Wiedzy na temat motywowania dostarczają różne podejścia, które w miarę czasu były zmieniane i doskonalone. Ogólnie rzecz biorąc, rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego, poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania), do podejścia od strony zasobów ludzkich.

Podejście tradycyjne. Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika jest praca Frederica W. Taylora. Jak wiemy sugerował on używanie bodźcowego systemu płac. Był przekonany, iż kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach, niż sami robotnicy, i zakładał, że główną powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem zapewnienia odpowiednio wysokiej płacy. Odpowiadało to tzw. modelowi X. Chociaż rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, zwolennicy podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych.

Podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania).

Podejście kolejne wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników, będących owocem badań prowadzonych w zakładach Western Electric.

Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy. Do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich radzili menedżerom, żeby działali tak, aby pracownicy czuli się ważni, i żeby pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków. Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do dobrej pracy. To z kolei związane było z tzw. modelem Y.

Tabela 2. Ogólne podejścia do motywacji

Model tradycyjny	Model stosunków współdziałania	Model zasobów ludzkich
Założenia:
1. Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna. 2. Mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile za to zarabiają. 3. Niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli	1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni. 2. Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami. 3. Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji pracy.	1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współustalili. 2. Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli.
Zasady postępowania:
Kierownik powinien: 1. Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych. 2. Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do przyuczenia operacje. 3. Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie wymuszać ich przestrzeganie.	Kierownik powinien: 1. Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia. 2. Informować podwładnych o planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń. 3. Pozwalać podwładnemu na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach.	Kierownik powinien: 1. Spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie. 2. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości. 3. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach.
Oczekiwania:
1. Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy. 2. Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami.	1. Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności. 2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą „chętnie współpracować”.	1. Rozszerzenie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji. 2. Zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości.

Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 361

Podejście od strony zasobów ludzkich. O ile przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich byli przekonani, że złudzenie wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywację, podejście od strony zasobów ludzkich zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego. Zadaniem kierownictwa jest więc zachęcanie do współuczestnictwa i tworzenie środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie. Ta właśnie filozofia jest wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na temat motywowania pracowników. Podejściu temu odpowiada tzw. model Z.

Punkty widzenia na motywację. Warto dokonać przeglądu głównych teorii motywacji, ponieważ każdy teoretyczny punkt widzenia rzuca światło na to, jak motywacja wpływa na efektywność pracy. Podstawą rozróżnień są teorie treści, zajmujące się tym co się motywuje, oraz teorie procesu, koncentrujące się tym, jak się motywuje. Trzeci punkt widzenia - teorie wzmocnienia kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań.

Teoria treści. Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania - na potrzebach i związanym z ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Dokładniej, podejście od strony treści i próbuje odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”. Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest teoria hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa.

A. Podejście od strony hierarchii potrzeb

W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności. Najbardziej znana jest hierarchia potrzeb Maslowa oraz teoria ERG.

Abraham Maslow, psycholog reprezentujący kierunek stosunków międzyludzkich, twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb . Według Maslowa człowiek dąży do zaspokojenia potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka. Każda potrzeba fizjologiczna powinna być choć częściowo zaspokojona, zanim dana osoba zapragnie zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Hierarchię potrzeb według Maslowa przedstawia rys. 4. U samego dołu hierarchii są potrzeby fizjologiczne (powietrza, żywności, seksu). Potrzeby fizjologiczne pojawiają się regularnie z dużą siłą i nie należy ich ignorować. Muszą one zostać zaspokojone, zanim w ogóle weźmie się pod uwagę inne potrzeby. W organizacjach potrzeby fizjologiczne są na ogół zaspokajane przez odpowiednie płace i samo środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, odpowiednie oświetlenie, wygodną temperaturę i wentylację. Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego - potrzeby bezpieczeństwa. Jako przykład można wymienić potrzebę dachu nad głową i odzienia oraz potrzebę życia wolnego od trosk materialnych i potrzebę pracy na zabezpieczonym przed zwolnieniem stanowisku. Potrzeby te mogą być w miejscu pracy zaspokojone przez ciągłość zatrudnienia (bez zwolnień), system rozpatrywania i załatwiania skarg oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.

Potrzeby przynależności odnoszą się do procesów społecznych. Obejmują one potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy.

Potrzeby szacunku w rzeczywistości obejmują dwa różne zespoły potrzeb: potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych. Menedżer może dopomóc w ich zaspokojeniu, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, odpowiednie nagrody.

Na samym szczycie hierarchii są potrzeby samorealizacji, które obejmują realizację możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju. Samorealizację ułatwia praca urozmaicona, zapewniająca określoną swobodę działania i wymagająca twórczego myślenia. Jest ona bowiem związana nie z końcowym efektem i oceną za dana pracę, lecz z zadowoleniem z samego działania, które człowiek lubi wykonywać. Samo to, że uczestniczy się w tworzeniu czegoś, czym jest się zainteresowanym daje w efekcie końcowym wiele satysfakcji.

Zaproponowana przez Maslowa teoria hierarchii potrzeb ma pewną intuicyjną logikę i została przyjęta przez wielu menedżerów. Badania ujawniły jednak słabość i braki tej koncepcji: nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa .

Rysunek 4. Hierarchia potrzeb Maslowa

Ogólne przykłady Przykłady w organizacji

Potrzeby

Osiągnięcia samorealizacji Ambitna praca

Status Potrzeby szacunku Stanowisko służbowe

Przyjaźń Potrzeby przynależności Przyjaciele w pracy

Stabilność Potrzeby bezpieczeństwa System emerytalny

Żywność Potrzeby fizjologiczne Płaca podstawowa

Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 461

Clayton Alderfer w swojej teorii motywacji ERG zaproponował inną niż Maslow hierarchię potrzeb. Litery E, R, G oznaczają egzystencję (existence), związek, tj. kontakty społeczne (relatedness), oraz wzrost albo rozwój (growth). Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb opracowaną przez Maslowa na trzy szczeble:

• potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa u Maslowa,

• potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym,

• potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel w schemacie Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.

Chociaż teoria ERG przyjmuje, że motywowane zachowanie układa się w hierarchię w sposób nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa, obie koncepcje dzielą jednak dwie ważne różnice. Po pierwsze, teoria ERG sugeruje, iż ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Na przykład, ludzie mogą być jednocześnie motywowani pragnieniem pieniędzy (egzystencji), przyjaźni (związku) oraz możliwości nabycia nowych umiejętności (wzrostu). Po drugie, teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa. Utrzymywał on, że jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona. Teoria ERG natomiast sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.

B. Teoria dwuczynnikowa

Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy zakładało, że zadowolenie i niezadowolenie są skrajnymi stanami pewnego kontinuum. Ludzie mogą być zadowoleni, niezadowoleni albo odczuwać coś pośredniego.

Po to, by dowiedzieć się czegoś więcej o motywacji do pracy fachowców i relacji pomiędzy zadowoleniem i niezadowoleniem, Frederick Herzberg przeprowadził doświadczenie wśród pracowników, w trakcie którego zwracał się do nich z prośbą o przypomnienie sobie sytuacji, kiedy byli zadowoleni ze swej pracy i czuli silną motywację oraz sytuacji przeciwnych, gdy niezadowoleniu towarzyszył brak motywacji. Przeprowadzone badanie pozwoliło mu na wyciągnięcie wniosku, że tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niepełne. Przeprowadzone przez niego wywiady wykazały istnienie nie jednego, a dwóch różnych wymiarów: jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku. Spojrzenie takie nazywamy teorią dwuczynnikową. Przedstawiono to na rys. nr 5 wraz z kilkoma przykładami czynników, które wpływają na każde kontinuum. Należy zauważyć, iż czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia - nazywane czynnikami motywacji (motywatorami) - są związane konkretnie z treścią pracy. Czynniki uważane za źródło niezadowolenia - nazywane czynnikami higieny - związane są ze środowiskiem pracy.

Na podstawie tych obserwacji Herzberg twierdzi, iż proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym menedżerowie muszą dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej. Na przykład, konieczna jest odpowiednia płaca i bezpieczeństwo, bezpieczne warunki pracy oraz możliwy do przyjęcia nadzór techniczny. Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny, menedżerowie nie pobudzają motywacji, jedynie sprawiają, że pracownicy nie czują się niezadowoleni. Pracownicy, których menedżerowie próbują „zadowolić” tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum. Menedżerowie powinni więc przejść do drugiego etapu: dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych jak wola osiągnięć i uznanie. Oczekuję się, iż wynikiem takiego podejścia będzie wyższy poziom zadowolenia i motywacji.

C. Jednostkowe potrzeby ludzkie

Poza tymi teoriami badania koncentrowały się na specyficznych jednostkowych potrzebach ludzkich, które również odgrywają ważną rolę w organizacjach:

• potrzeba osiągnięć,

• potrzeba afiliacji,

• potrzeba władzy.

Potrzeba osiągnięć jest najbardziej znana. Jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Osoby z silnie wykształconą potrzebą osiągnięć pragną podejmować osobistą odpowiedzialność, wykazują skłonność do ustalania celów o umiarkowanym stopniu trudności, mają pragnienie konkretnej i natychmiastowej realizacji na swoje działania oraz są bardzo zajęte zadaniem.

Potrzeba afiliacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie o silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą możliwości nawiązywania przyjaźni.

Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych. Badania wykazały, że osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą również zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych.

Rysunek 5. Dwuczynnikowa teoria motywacji

Czynniki higieny:		Czynniki motywacji:
- przełożeni, - warunki pracy, - stosunki interpersonalne, - płaca i bezpieczeństwo, - polityka i administracja firmy.		- osiągnięcia, - uznanie, - sama praca, - odpowiedzialność, - awanse i rozwój.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit.,

s. 465.

Podsumowując możemy stwierdzić, że główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na potrzebach indywidualnych. Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa oraz teorie potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu motywowania.

Teoria procesu. Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem powstania motywacji. Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce motywacyjne, podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnianiu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby,

i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celów. Do popularnych podejść do motywowania od strony procesu zaliczamy teorię oczekiwań oraz teorię sprawiedliwości.

A. Teoria oczekiwań

• Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników: od tego jak silnie czegoś pragniemy,

• oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.

Formalne ramy teorii oczekiwań opracował Victor Vroom. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów .

Przedstawiony podstawowy model oczekiwań (rys. nr 6), sugeruje, że motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami pracownika i czynnikami po stronie otoczenia, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei wiążę się pewna wielkość nazywana wartościowością.

Najważniejsze elementy modelu oczekiwań nie mogły być jednak pokazane na rysunku. Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki

oraz, że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość. Teoria oczekiwań uznaje, że skutkiem zachowania jednostek są wyniki (skutki) w układzie organizacyjnym Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych. Z drugiej strony jednak może być bardziej narażona na stres i niechęć współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana pewna wartość lub wartościowość - wskaźnik odzwierciedlający, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik. Jeżeli jednostka pragnie danego wyniku, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie - jego wartościowość jest ujemna.

Rysunek 6. Model motywowania oparty na oczekiwaniach

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 470.

Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą pojąć kolejne kroki, wdrażając podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Należy również upewnić się co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią wysokość. Na koniec należałoby upewnić się, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich).

B. Teoria sprawiedliwości.

Znaczna część współczesnego myślenia o sprawiedliwości została ukształtowana przez teorię motywacji opracowaną przez J. Stacy Adamsa. Jego teoria motywacji oparta na sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy . Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości.

Zgodnie z teorią sprawiedliwości, wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je uzyskać, pracownicy wnoszą pewne nakłady, takie jak czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie i lojalność. Teoria sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych.

Najważniejszym wnioskiem wynikającym dla menedżerów z teorii sprawiedliwości jest stwierdzenie, że jeżeli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe.

Drugi wniosek sugeruje, iż menedżerowie muszą brać pod uwagę charakter „innych”, z którymi dany pracownik się porównuje.

Z pewnością uwzględnienie przesłanek sprawiedliwości i elementu porównań społecznych jest ważnym zadaniem menedżera, jednakże kierując motywacją pracownika nie powinien się on opierać wyłącznie na tym.

Teoria wzmocnienia. Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych. Jak się przekonaliśmy spojrzenie od strony treści zajmuje się potrzebami, a spojrzenie, od strony procesu wyjaśnia, dlaczego ludzie wybierają różne zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają sprawiedliwość nagród, jakie się z tymi zachowaniami wiążą. Spojrzenie oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę tych nagród w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie zmienionych. Konkretnie, teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia się.

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia:

• wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Wśród czynników wywierających dodatni wpływ wzmacniający możemy wyróżnić podwyżki płac, awanse i nagrody;

• unikanie, czyli metoda, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego;

• kara, oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem, albo niemiłymi następstwami;

• eliminacja, oznacza osłabienie zachować niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera.

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia. Tabela nr 3 przedstawia rodzaje oraz różne strategie wzmocnienia. Wyróżniamy:

• harmonogram o stałej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania, np. w postaci regularnej wypłaty. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę;

• harmonogram o zmiennej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu, np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego. Metoda ta nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach;

• harmonogram o stałym stosunku, który zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków ustalonych zachowań, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi, np. premia przy co piątej wypłacie­. Układ taki zapewnia wysoki poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek zbliża pracownika do kolejnej premii;

• harmonogram o zmiennym stosunku, który zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci pochwał przez przełożonego. Jest to najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.

Tabela 3. Elementy teorii wzmocnienia

Układ warunków wzmocnienia
1. Wzmocnienie pozytywne Wzmocnienie zachowania przez obwarowanie go pożądanymi następstwami.	3. Kara Osłabienie zachowania przez obwarowanie go następstwami niepożądanymi.
2. Unikanie Wzmocnienie zachowania poprzez dopusz­czenie do unikania niepożądanych na­stępstw.	4. Eliminacja Osłabienie zachowania poprzez niedopusz­czenie do pożądanych następstw.
Harmonogramy stosowania wzmocnienia
1. Ustalona częstotliwość Wzmocnienie stosowane w stałych odstępach czasu, niezależnie od zachowania.	3. Ustalony stosunek Wzmocnienie stosowane po stałej liczbie za­chowań, niezależnie od czasu.
2. Zmienna częstotliwość Wzmocnienie stosowane w zmiennych odstępach czasu, niezależnie od zachowania.	4. Zmienny stosunek Wzmocnienie stosowane po zmiennej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania ..., op. cit., s. 476.

W praktyce zarządzania występuje tendencja do poszukiwania strategicznych atutów w potencjale pracowniczym, które mają umożliwić firmie zdobycie, a następnie utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Ustalenie i dostosowanie strategii personalnej do przyjętej strategii firmy pozwala wyznaczyć kierunek całej organizacji, jak również umożliwia realizację strategii firmy. Jednym z kierunków, w jakim może się rozwijać strategia personalna jest proces motywowania. Wprowadzenie innowacji w zakresie tego procesu umożliwia firmie szybkie zaadoptowanie się do nowych okoliczności oraz uzyskanie odpowiedniego zaangażowania pracowników w proces przemian. Nacisk zostaje położony na pełne wykorzystanie zasobów ludzkich przy realizacji strategii firmy. Wprowadzenie efektywnych sposobów stymulowania motywacji, takich jak współuczestnictwo w zarządzaniu firmą, pozwala stworzyć strategię odpowiadającą nowoczesnemu zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Planowanie strategiczne ma na celu wyeliminowanie różnic pomiędzy stanem obecnym i pożądanym, dlatego w zakresie strategii motywacji ustala się:

• kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury organizacyjnej;

• umiejętności oraz motywacji pracowników;

• sposób przeprowadzania oceny pracowniczej i jej częstotliwość;

• metoda wynagradzania personelu, czyli sposób i formę motywowania ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji;

• kształcenie i rozwój kwalifikacji pracowniczych;

• planowanie ścieżek karier.

Nowe podejścia do motywowania

Menedżerowie, którzy chcą motywować swoich pracowników, mogą zastosować konkretne strategie motywacyjne, wyprowadzane z jednej lub kilku teorii motywacji omawianych w poprzednich podrozdziałach. Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniają się ostatnio inne ciekawe podejścia, na przykład R. Griffin charakteryzuje teorię ustalania celów i podejście japońskie.

• Teoria ustalania celów

Teoria ustalania celów sugeruje, że przełożeni i podwładni powinni wspólnie, a także w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, powinny być zrozumiałe i konkretne, a przy tym takie aby pracownik mógł je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów i norm. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom dostosować nagrody do indywidualnych potrzeb, rozpoznać oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Można oczekiwać, że teoria ustalania celów będzie sobie zdobywała coraz większe zainteresowanie.

• Podejście japońskie

Podejście japońskie również zdobywa sobie coraz większą popularność. Charakteryzuje się stwarzaniem partnerskich relacji między kierownictwem firmy i jej pracownikami, tworząc jedną grupę społeczną. Rezultatem takiej formy współpracy jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich pracowników firmy w osiąganiu jej celów. W ramach motywowania do pracy stosuje się zwiększenie uprawnień i współuczestnictwo w zarządzaniu.

• Modyfikacja zachowania

Technika stosująca koncepcje motywacyjnej teorii wzmacniania. Zakłada określenie zachowań przy wykonywaniu konkretnych czynności na stanowisku pracy. Ustala się tendencje do zwiększania lub zmniejszania stopnia występowania danych zachowań w pracy (np. wyprodukowanie większej ilości wyrobów, spóźnianie się do pracy), które następnie są powiązane z określonymi nagrodami.

• Elastyczny czas pracy

Strategia zwiększania motywacji polegająca na wspomaganiu pracowników w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystanie alternatywnych rozwiązań. Ma to na celu zaproponowanie przepracowania czterdziestu dwóch godzin w czasie krótszym niż pięć dni roboczych lub stworzenie elastycznego czasu pracy zezwalając na większą niezależność pracowników. Takie podejście umożliwia pracownikom jednoczesne zaspokojenie własnych potrzeb. Ponadto coraz częściej w roli techniki motywacyjnej wykorzystuje się zmianę charakteru czynności roboczych oraz inne alternatywne rozwiązania związane ze specjalizacją stanowiska pracy (m.in.: rotacja stanowisk pracy, rozszerzanie stanowisk pracy, wzbogacanie treści pracy).

Rozdział III

CZŁOWIEK I JEGO GOTOWOŚĆ DO DZIAŁANIA W ORGANIZACJI

Sprawne zarządzanie powinno umożliwić łączenie celów indywidualnych pracowników z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwalać motywację. Jeśli pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami firmy, staje się bardziej podatny na różne oddziaływania motywacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej celów, mając świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnianie.

Motywowanie jest jedną z funkcji kierownictwa. Bezpośrednio kształtuje więzi przełożonych z podwładnymi dla osiągnięcia celów firmy. Jest istotną częścią roli kierownika, polegającą na pracy z innymi i za pomocą innych dla osiągania celów firmy. Motywacja jest tym, co:

• skłania pracownika do podjęcia wysiłku w dążeniu do wyznaczonego celu.

• wpływa na efektywność pracy i jest jednym z najważniejszych czynników jej wzrostu.

• jest czynnikiem aktywności człowieka w pracy.

• jest wewnętrznym stanem organizmu (chęcią działania) skłaniającą go do działania­.

• ma charakter dwustronny, ponieważ motywowany wpływa również na decyzje motywującego.

Poszukiwanie skutecznego systemu motywacyjnego, skłaniającego pracowników do dobrej , bezusterkowej i wydajnej pracy, stało się dziś wyzwaniem stojącym przed każdym zakładem pracy. Wołanie o taki system powraca jak bumerang w wystąpieniach polityków, dyrektorów, kadry kierowniczej i załogi. Zastanówmy się teraz, czym jest owa siła pobudzająca członków organizacji do podejmowania takich, a nie innych zachowań? Dlaczego w pewnych sytuacjach jedni pracują dobrze, inni zaś źle? Dlaczego drobne, z pozoru nieistotne czynniki mają tak przemożny wpływ na kształtowanie się i przebieg procesu motywacyjnego.

1. Motywacja do pracy

Ludzka działalność składa się z czynności zmierzających do osiągnięcia pewnych wyników. Chcąc zatem, by czynności pracownika dawały społecznie pożądane wyniki, musimy zwrócić naszą uwagę na sposób tworzenia się i oceny celów ludzkiego działania. Dla jednostki wynik, to najogólniej osiągnięcie, zdobycie pewnych przedmiotów, sytuacji, doznań, stanów psychicznych, a więc wejście w posiadanie, w kontakt z czymś co jest dla niej przyjemne, ważne, interesujące, wartościowe.

By człowiek działał, by powstał wewnętrzny, psychologiczny proces aktywizujący i ukierunkowujący jego zachowanie, musi on spostrzegać lub posiadać pewne cele i dążyć do ich realizacji. Nie każdy jednak, nawet jasno i precyzyjnie określony cel pobudza do działań, ukierunkowuje w pożądany sposób aktywność pracowniczą. Proces motywacyjny zostaje zapoczątkowany wówczas, gdy wynik jest spostrzegany i oceniany przez jednostkę jako atrakcyjny, prawdopodobny do osiągnięcia i gdy ocena korzyści płynących z jego „posiadania” przewyższa koszty ponoszone na jego „zdobycie”.

Do podjęcia jakiejś czynności nie wystarczy zatem tylko pozytywna ocena pewnego wyniku. Pracownik musi być jednocześnie przekonany, że istnieją szanse jego osiągnięcia. I odwrotnie. Jeśli jest przekonany, że w danej sprawie jego szanse są niewielkie lub też wydaje mu się, że nie może w żaden sposób wpłynąć na bieg wydarzeń, nie podejmuje działań zbliżających go do wyników pożądanych czy oddalających od niepożądanych.

Obie oceny, to jest użyteczności wyniku i prawdopodobieństwa jego osiągnięcia, są ocenami subiektywnymi, indywidualnie podejmowanymi przez człowieka i jako takie wymagają dodatkowych wyjaśnień. Jednakże wszystkie z celów, czy zadań stawianych przed pracownikiem w jego subiektywnej ocenie spełniają warunek „bycia użytecznym”? Do takiej sytuacji dochodzi wówczas, gdy wyniki „oferowane” pracownikowi nie mogą zaspokoić jego aktualnych potrzeb i rozładować jego napięć. Tak więc wynik może być uznany przez człowieka za godny uzyskania tylko wówczas, gdy współwystępuje z pewnym napięciem motywacyjnym, potrzebą, jeśli może ją bezpośrednio zaspokoić czy zredukować.

Na jakiej zaś podstawie oceniamy prawdopodobieństwo przyszłych sukcesów czy porażek? Decydują tu przede wszystkim nasze wcześniejsze doświadczenia wyniesione z podobnych sytuacji, umiejętność myślenia i przewidywania, wreszcie pewne cechy naszej osobowości. Istotne jest tu stwierdzenie, że oceny te różnią się od ocen obiektywnych, że pewne wydarzenia wydają się bardziej, inne zaś mniej prawdopodobne, niż to wynika z badań statystycznych. Tak samo zanim pracownik podejmie czynność skierowaną na osiągnięcie wyniku, dokonuje jeszcze jednej operacji: ocenia wielkość kosztów (wysiłku fizycznego, czy psychicznego, czasu, pieniędzy, mitręgi itp.) jakie spodziewa się wydatkować, by wynik ów zdobyć. Jeśli wydaje się mu, że koszty te przewyższają wartość wyniku, proces motywacyjny nie zostaje zapoczątkowany.

Tak rozumiany świadomie uruchomiony proces motywacyjny pozwala na postawienie przed aktualnie stosowanymi systemami motywowania pracowników trzech pytań o charakterze podstawowym:

• Czy wyniki, jakie „oferuje” stosowany w przedsiębiorstwie system motywacyjny (wszelkie kary i nagrody), są użyteczne, tzn. czy pracownicy pragną osiągnąć nagrody i uniknąć kar?

• Czy osiągnięcie nagrody lub uniknięcie kary jest w ich wewnętrznej, subiektywnej ocenie możliwe, prawdopodobne?

• Czy oferowane nagrody (materialne i pozamaterialne) w porównaniu z obiektywną oceną kosztów ich zdobycia są dla załogi atrakcyjne?

2. Oczekiwania wobec pracy

Tylko wtedy, kiedy występuje ścisły i zrozumiały przyczynowo-skutkowy związek między wysiłkiem, efektem, a wynagrodzeniem, pracownik będzie mógł przekonać się, że najlepszym sposobem poprawy jego sytuacji materialnej jest rzetelna i wydajna praca.

Tworząc, czy modyfikując system motywacyjny w przedsiębiorstwie, powinniśmy liczyć się z tym, jakie oczekiwania wobec pracy ma załoga. Oczekiwania te są dlatego tak istotne, że to właśnie z nimi porównuje się to, co przez pracę jest osiągane. Jeśli pracownik ocenia, że wynagrodzenie za pracę jest zgodne z jego wcześniejszymi oczekiwaniami, dochodzi do wniosku, że działał racjonalnie, ze właśnie tak, a nie inaczej należy pracować. Jeśli jednak stwierdzi, że mimo dobrej pracy i widocznych jej efektów wynagrodzenie rażąco odbiega od spodziewanego, wówczas dochodzi do przekonania, że praca taka po prosty mu się nie opłaca.

Pracownik (przed podjęciem pracy, w trakcie jej wykonania, po jej zakończeniu) stale ocenia swój wkład i osiągane rezultaty z wkładem rezultatów innych. W ocenie wkładów uwzględnia wiele czynników, a wśród nich takie jak wprawę, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, wysiłek fizyczny i psychiczny, wartość produkowanych wyrobów, konieczność poddania się w pracy rozmaitym uciążliwościom, zagrożeniom czy niebezpieczeństwom, branie na siebie odpowiedzialności za innych ludzi czy powierzone mienie, ponoszenie ryzyka, stopień trudności zadania, rzadkość swej profesji itp. Intuicyjnie oceniając ile z siebie daje, porównuje to z tym, ile według niego dają z siebie inni. W uproszczeniu przebiega to następująco. Po subiektywnym oszacowaniu własnego wkładu zaznacza swoje miejsce na „psychologicznej skali”, a następnie umieszcza na niej innych pracowników. Kogo? Po pierwsze tych, którzy wykonają taką samą lub podobną pracę, po drugie, pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie, wreszcie przedstawicieli innych grup, czy zawodów. Następnie porównuje czy między oczekiwanymi i zapisanymi na „psychologicznej skali” wynikami, a wynikami innych istnieją zbieżności czy rozbieżności.

Mogą tu wystąpić trzy różne wyniki takiego porównania. Pierwszy to sytuacja „niedopłacania”, występuje ona wówczas gdy pracownik stwierdza, że w stosunków do innych otrzymał niższe wynagrodzenie (dobra materialne, wzrost prestiżu, zadowolenie itp.). Pracownik „niedopłacony” czuje się skrzywdzony, sfrustrowany, często stara się zmienić miejsce pracy lub zmniejszyć swą wydajność. Druga możliwość, to stwierdzenie, że znajduje się on w sytuacji „przepłacania”, a więc otrzymał więcej, niż się tego spodziewał lub też, że inni otrzymali mniej. Wbrew pozorom nie jest to wcale sytuacja komfortowa dla „przepłaconego”. Większość ludzi odczuwa wówczas niepokój, nie czuje się pewnie. I wreszcie może zaistnieć trzecia sytuacja i do niej właśnie należy dążyć, kiedy to zgodnie z normą sprawiedliwości pracownik może powiedzieć - istnieje ścisły związek między moim i innych wysiłkiem, rezultatem i wynagrodzeniem, a jeśli nawet występują tu pewne rozbieżności, to są one niewielkie i nieistotne.

Wydaje się, że często poczucie niesprawiedliwości w wynagradzaniu ma podłoże psychologiczne, subiektywne. I właśnie na tym obszarze należałoby podjąć reformowanie zakładowego systemu motywowania tak, by każdy pracownik dokładnie wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekty pracy zostały ocenione przez kierownictwo. Musi być także przekonany o tym, że taką samą miarę ocen zastosowano wobec innych.

3. Cele pracy

Zastanawiając się nad przyczynami słabej motywacji do pracy, badacze wskazują na niedostatki czy błędy w informowaniu pracowników o celach i zadaniach przedsiębiorstwa, o jego strategii. Chodzi tu przede wszystkim o znajomość i przynajmniej częściową akceptację i zgodność:

• celów przedsiębiorstwa z zadaniami wykonywanymi na co dzień przez pracownika,

• celów organizacji z celami osobistymi (zawodowymi i prywatnymi),

• celów przedsiębiorstwa z celami społeczno-gospodarczymi kraju, regionu,

• norm (standardów wykonania) wymaganych przez zakład z normami, jakie pracownik narzuca sobie i swym kolegom,

• celów krótkoterminowych „na dziś” z celami perspektywicznymi „na jutro i na pojutrze”.

Zakład pracy, chcąc w skuteczny sposób motywować załogę, powinien współuczestniczyć w kształtowaniu celów pracowników i zakładu, dążyć do ich upodabniania, a przede wszystkim zdążania w jednym kierunku.

Cele indywidualne. Należy dążyć do tego, by stosunkowo wiele indywidualnych celów pracowników było zaspakajanych w procesie pracy lub dzięki osiąganym przez nią środkom. Działania wychowawcze i organizacyjne powinny powodować zainteresowanie wykonywaną pracą, osiąganie w niej satysfakcji, zapewniać możliwość awansu zawodowego i społecznego.

Cele przedsiębiorstwa. Jednym z warunków dobrze i świadomie wykonywanej pracy jest orientacja w celach, do których dąży i które osiąga przedsiębiorstwo. Człowiek rozumiejący sens pracy lepiej pracuje, lepiej znosi także jej uciążliwości.

Cele ogólnospołeczne. Pracownik z reguły orientuje się, jakie cele społeczne, gospodarcze są ważne dla społeczeństwa i chce, by jego przedsiębiorstwo uczestniczyło w ich realizacji. Jeśli więc widzi, że produkcja jest chybiona, że nie zaspokaja potrzeb społecznych, nie jest skłonny wkładać w pracę zbyt wiele wysiłku i troszczyć się o jej wyniki.

Cele bliższe i dalsze. To przede wszystkim pokazanie pracownikowi, jakie miejsce w przedsiębiorstwie zajmuje teraz, a jakie może zajmować w przyszłości. Zakład pracy powinien stworzyć pracownikom możliwości awansu poziomego i pionowego na tyle atrakcyjne, by mobilizowało to ludzi, zachęcało do wiązania swych przyszłych losów z losami zakładu pracy.

W motywowaniu do pracy, przez wskazywanie pracownikom jej celów, popełniane są jednak bardzo często pewne typowe błędy:

• brak kompleksowości w informowaniu o celach; bywa, że kierownictwo koncentruje się jedynie na jednym czy kilku celach, nie dostrzegając innych lub wręcz ignorując je,

• wskazywane są cele nieatrakcyjne, zbyt odległe, mało ważne, wreszcie w subiektywnej ocenie kadry i załogi mało prawdopodobne do osiągnięcia,

• formułowanie celów zbyt szczegółowych lub zbyt ogólnych; cele winny być tak określone, by każdy pracownik miał pewien margines swobody dla własnej inicjatywy w ich wyznaczaniu i sposobie osiągania,

• nadmierne związanie przepisami; często określając zadania, stawia się przed pracownikiem zbyt wiele szczegółowych norm, wymagań, ograniczeń formalnych,

• arbitralność w kształtowaniu i określaniu celów; ludzie są skłonni akceptować raczej te cele, w których precyzowaniu sami współuczestniczyli, niż te, które im narzucono.

Bariery i trudności w uzyskiwaniu zamierzonych efektów motywacyjnych

Na bariery i trudności w aktywizowaniu pracowników do efektywnej pracy wpływają następujące aspekty.

• brak spójności między stosowanym przez przełożonych systemem motywacyjnym a oczekiwaniami podwładnych,

• dysonans pomiędzy preferencjami menedżerów i pracowników,

• brak okresowych ocen pracowniczych lub złe ich funkcjonowanie,

• brak świadomości istnienia systemu motywacyjnego w firmie,

• obciążenie fizyczne,

• obciążenie psychiczne,

• warunki fizyczne i psychospołeczne stanowiska pracy.

Nie ulega wątpliwości, że podstawowym celem aktywności zawodowej są wartości ekonomiczne, a więc zdobywanie środków dla zaspokojenia potrzeb własnych i rodziny. Ale czy tylko motywacja ekonomiczna pobudza ludzi do wydajnej i rzetelnej pracy? Gdy pracownik może dokonać wyboru między np. wyższymi zarobkami a bardziej atrakcyjną pracą, to często wybiera właśnie tę drugą możliwość. Okazuje się bowiem, że powyżej pewnego i stosunkowo niewysokiego poziomu zgromadzonych już dóbr materialnych, jest on skłonny zrezygnować z ich dalszego zdobywania na rzecz innych, równie ważnych wartości. Po prostu pieniądze nie są dla ludzi wartością samą w sobie. Nie wszystko można za nie zdobyć, nie na każde wartości można je wymienić.

Człowiek nie dąży do zaspokojenia jedynie głodu, pragnienia czy uniknięcia bólu. W przedsiębiorstwie można przez pracę zaspokoić również i takie potrzeby jak;

• porządkowania i organizowania otoczenia,

• przewyższania innych,

• przezwyciężania przeszkód i niepowodzeń, starania się, aby zrobić coś trudnego, lepiej i szybciej,

• sprawowanie władzy,

• pokazywania siebie,

• zdobywanie dobrego imienia i zachowania go u innych ludzi,

• dominowania, zdobywania wpływu na innych i kierowania ich zachowaniem się,

• niezależności, opierania się wpływom innych,

• nawiązywania przyjaźni i stosunków towarzyskich,

• troszczenia się o innych, opiekowania się nimi i chronienia ich,

• szukania oparcia, pomocy, współczucia,

• badania i poznawania świata, zaspokajania swojej ciekawości,

• wyjaśnienia innym, tłumaczenia, nauczania, kształtowania, czy wychowania innych.

Analizując sytuację, w której członek organizacji jest skłonny wykonać swe obowiązki sumiennie i rzetelnie, musimy zdawać sobie sprawę z tego, że dokonuje się tu pewnego rodzaju wymiana społeczna; wymiana wysiłku, energii, stopnia zaangażowania w pracę na możliwość zaspokojenia ważnych dla niego potrzeb i zdobywania istotnych dlań wartości. Tak np. wartością jest możliwość przebywania i współpracy z interesującymi ludźmi, dobrymi kolegami, fakt bycia członkiem atrakcyjnego zespołu z tradycjami, możliwość pracy w przedsiębiorstwie, w którym panuje klimat sprzyjający rozwojowi. Ludzie chcą (i powinni) znać swoje miejsce w przedsiębiorstwie, rozumieć jego zadania, wiedzieć na ile przyczyniają się do jego osiągnięć. Jakże często na podstawie pobieżnej obserwacji sądzimy, że kadra i załoga jest obojętna wobec swej roli zawodowej. Dopiero głębsza analiza tego zjawiska wykazuje, że to nie ludzie zawodzą, zawiodła zła organizacja lub też niewłaściwy system motywacyjny.

Inną wartością cenioną przez pracowników jest dążenie do poczucia swego indywidualnego i zespołowego „sprawstwa”, a więc możliwość twórczego oddziaływania na otoczenie, kształtowania go i zmieniania. Niestety, nie zawsze stwarza się pracownikom warunki do zaspokajania tej potrzeby.

Rozdział IV

POBUDZENIE MOTYWACJI

1. Płaca jako instrument oddziaływania motywacyjnego

Szczególne miejsce w systemie motywowania zajmują wynagrodzenia, co wynika ze spełnianych przez nie funkcji. Jedną z nich jest funkcja dochodowa, wynikająca stąd, że wynagrodzenie stanowi istotny składnik dochodów osiąganych przez pracowników. Determinuje ono więc możliwość nabywania pożądanych dóbr służących do zaspakajania różnorodnych potrzeb. Wynagrodzenie pełni również funkcję kosztową stanowiąc dla organizacji zatrudniającej pracowników element kosztów działalności, wpływając tym samym na konkurencyjność firmy na rynku. Wynagrodzenie jest również rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracowników za wykonywana pracę, pełniące tym samym funkcję bodźcową, tj. motywującą pracowników do zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich organizację.

Dla realizacji wymienionych funkcji niezbędne jest zbudowanie w każdej firmie (organizacji) odpowiedniego systemu wynagradzania. System wynagradzania określa:

• składniki wynagrodzenia,

• zasady kształtowania (ustalania) poszczególnych składników,

• formy płac,

• taryfikatory i tabele płac.

Rozwiązania płacowe kształtowane na podstawie systemu wynagradzania firmy winny gwarantować możliwość prowadzenia w organizacji polityki płacowej ukierunkowanej na realizację jej celów i strategii. Motywowanie poprzez płacę jest procesem złożonym i nie przebiega według prostej reguły: wyższe płace - silniejsza motywacja. W praktyce bowiem skala motywacji stwarzanej przez płace może być bardzo różna: wysoka albo niska. Uwarunkowane to jest przez różnorodne czynniki, zarówno zależne od przedsiębiorstwa (endogeniczne), jak i leżące poza sferą jego oddziaływań (egzogeniczne). Czynniki te działają w różnych kierunkach: jedne wzmacniają działanie motywacyjne płacy, inne zaś je hamują. W konsekwencji siła motywacyjna wynagrodzeń (zdolność do zaspokajania odczuwalnych przez pracowników potrzeb i aspiracji) jest jakby wektorem (głównym) układu sił, przy czym o jej kierunku i wartości decyduje zazwyczaj kila czynników uważanych przez pracownika za najważniejsze.

Złożoność owych czynników i ich wzajemnego oddziaływania wynika ze złożoności funkcji, które płaca pełni w świadomości społecznej ludzi oraz gospodarce. Ma ona różne wymiary: gospodarczą, społeczną, prawną, psychologiczną, moralną, a nawet polityczną. W ekonomii zazwyczaj przypisuje się jej następujące funkcje: dochodową, bodźcową (motywacyjną), społeczną i kosztową, zaś w socjologii - funkcję motywacyjną i konsumpcyjną. Płaca stanowi więc źródło dochodu pracowniczego, środek stymulacji działania, element kosztów przedsiębiorstwa, element stosunku pracy (ważny komponent umowy o pracę i rozliczeń między pracownikiem a pracodawcą), wyznacznik pozycji społeczne (ulokowania człowieka w społecznym podziale pracy), zróżnicowania społecznego (przynależności do grupy), wyznacznik poziomu życia (konsumpcji materialnej), bezpieczeństwa socjalnego, wyznacznik poczucia własnej wartości, uznania dla posiadanych zalet, umiejętności, talentu. Te różne funkcje jakie spełnia płaca w życiu ludzi, wskazują, że jest ona złożonym zjawiskiem socjoekonomicznym i że ograniczenie się do rozważań nad jej wartością wyłącznie ekonomiczną oraz znaczenie tej wartości w pobudzaniu motywacji jest mało użyteczne poznawczo i aplikacyjnie.

W teorii zgłaszane są różne sposoby aktywizowania motywacyjnej funkcji płac i wzmacniania ich oddziaływań na zachowanie się ludzi w sytuacji pracy. Aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady:

• zasadę "proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), która mówi, iż nie każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gratyfikacyjnej) pobudza motywację; przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić (ocena przyrostu wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna);

• zasadę "wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ja przekraczać - przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt odwrotny od pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie doznanego zawodu);

• zasadę "ograniczonej dostępności", w myśl której przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację);

• zasadę "psychologicznej odległości", według której wpływ wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą - jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywacyjną)

• zasadę "prawidłowej orientacji", która głosi, że aby określone oddziaływanie miało wpływ motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy) a otrzymanym wynagrodzeniem (system płac skomplikowany, niezrozumiały przez pracowników i nie dający podstawy do sprawiedliwego wynagradzania jest psychologicznie "bezużyteczny").

Jednakże skuteczność motywowania płacami nie zależy wyłącznie od ich modelu w przedsiębiorstwie, właściwego doboru form i metod wzrostu płac, prawidłowego określania miar efektu pracy oraz wiązania tego wzrostu (wysokości i struktury) z wydajności i jakością pracy ani też nawet do sprzężenia ich z innymi korzyściami materialnymi czy społecznymi związanymi z pracą (np. awans, zatrudnienie członka rodziny, korzyści socjalne). Przedsiębiorstwo może bowiem opracować i stosować konsekwentnie konstruktywne z punktu widzenia ekonomiki i socjologii płac systemy wynagradzania i nie uzyskiwać znaczącego postępu w motywacji. Jego starania o podniesienie efektywności płac mogą zostać zniwelowane, bądź wręcz zniweczone przez czynniki zewnętrzne, które powodują deprecjację ekonomicznej płacy i pozbawiają ją zdolności do motywowania. Czynniki te w konsekwencji prowadzą do zepsucia narzędzia (środka motywowania), a operowanie niesprawnym narzędziem, choćby przebiegało zgodnie ze sprawdzoną metodyką, nie zapewnia sukcesu. Ten - jak wiadomo - możliwy jest wówczas, gdy zarówno instrumenty (środki), jak i metody działania są jakościowo dobre i sprawne.

2. Motywacyjne znaczenie nagród i kar

Podstawowym zadaniem systemu motywacyjnego jest pobudzenie, poprzez szeroko rozumiane nagrody i kary, do wydajnej i efektywnej pracy. Obie z tych technik - karanie i nagradzanie - wywołują zawsze w przedsiębiorstwie najwięcej sporów i kontrowersji.

Motywowanie polega na wpływaniu na zachowanie się podwładnego za pośrednictwem takich bodźców, które zostaną przez niego przekształcone w motywy. Motywem, z kolei, jest pragnienie, chęć, zamiar, zainteresowanie się czymś, sprawiające, że jednostka wykazuje gotowość celowego zachowania się, które może polegać na podjęciu lub zaniechaniu działania. Motywacja jest natomiast zintegrowanym zespołem motywów.

Motywowanie będzie skuteczne, jeżeli opierać się będzie na szerokiej gamie narzędzi oddziaływania. W motywowaniu podwładnego powinno stosować się bodźce o przeciwstawnych kierunkach (pozytywne i negatywne) oraz różnym natężeniu (wysoka lub niska nagroda/kara).

Oddziaływanie motywacyjne jest tym skuteczniejsze, w im większym stopniu odbywa się w zgodzie z następującymi zasadami:

• Indywidualizacja - polegająca na traktowaniu każdego z podwładnych w sposób odmienny. Oceniając efekty jego pracy, jako kryterium podstawowe należy uwzględniać jego faktyczne kwalifikacje, posiadane predyspozycje oraz obowiązujący na danym stanowisku zakres obowiązków. Zasada ta ma szczególne znaczenie w ocenianiu pracy koncepcyjnej, czy działań wymagających indywidualnych predyspozycji;

• Konkretności - istotą tej zasady jest stosowanie jednolitych dla wszystkich członków organizacji i wyraźnych (jasnych, zrozumiałych) kryteriów oceny. Zarówno kary, jak nagrody, powinny być adekwatne do czynów. W przypadku pochwały należy podkreślić, co w zachowaniu było właściwe, a w odniesieniu do kary trzeba powiedzieć, za co konkretnie została nałożona. Zasada ta ma istotne znaczenie w działaniach zespołowych, kiedy pracownicy dostrzegają błędy i sukcesy w równym stopniu co kierownicy. Te obserwacje konfrontowane są z uwagami przełożonych, ich pochwałami i sugestiami, a wreszcie z nagrodami i premiami.

• Kompleksowość polega na stosowaniu możliwie szerokiej gamy niejednorodnych i stopniowalnych bodźców oddziałujących na sferę psychiczną i materialną podwładnego. Ta zasada sugeruje, aby nie żałować pochwał, gdy pracownicy są wydajni i uwag, gdy podwładny opuszcza się w pracy, a nagroda i kara powinna być adekwatna do zasługi lub popełnionego wykroczenia.

• Systematyczność powinna się przejawiać w stałym zauważaniu i odnoszeniu się do dokonań podwładnego. Dostrzeganie jego pracy powinno przejawiać się w wyrażaniu opinii (pozytywnych lub negatywnych) o jej efektach. Podwładny powinien odczuwać, że jest przez przełożonego widziany i oceniany. Dopiero wtedy ma on świadomość, że jest w organizacji potrzebny, co stanowi ważny motyw zaangażowania się w realizację jej celów i zadań. Jego działalność winna być korygowana za pomocą uwag i bodźców. Obserwacja, nie może być jednak natrętna, ponieważ mobilizuje do pracy wyłącznie na pokaz.

• Naukowość - zasada ta dotyczy kadry i polega na ciągłym doskonaleniu metod motywowania podwładnych przez pogłębianie swej wiedzy w zakresie psychologii i socjologii kierowania.

• Zasada bezpośredniego wiązania nagrody lub kary z jej przyczyną - jeżeli postawione zadanie zostanie wykonane, należy dokonać jego oceny w możliwie krótkim czasie. W ocenie powinny być zawarte uwagi o niedociągnięciach, a jeśli zadanie zostało wykonane wzorowo - nagroda powinna zostać udzielona natychmiast po stwierdzeniu korzystnego efektu pracy podwładnego. Jeżeli stwierdzono niedociągnięcie - powinno ono zostać wytknięte natychmiast po jego zauważeniu.

• Nie należy karać w obecności innych. - Kara powinna zostać udzielona za konkretne niedociągnięcie lub przewinienie, a podwładny powinien mieć możliwość wytłumaczenia, dlaczego doszło do niedociągnięcia. Jeśli to możliwe, należy dać mu szansę osobistego naprawienia skutków popełnionego błędu.

O nagradzaniu mówimy wówczas, gdy zwierzchnik podejmuje w stosunku do swego podwładnego czynności wywołujące u niego przyjemne emocje i informuje go, że jego zachowanie w pracy zostało ocenione pozytywnie. Celem nagradzania jest utrwalenie pożądanych nawyków i wytworzenie u nagrodzonego przekonania, że w przyszłości powinien zachować się podobnie jak do tej pory. Karanie, to niejako przeciwieństwo nagradzania. Kierownik karze wówczas, gdy wywołuje u podwładnego nieprzyjemne, przykre odczucia i gdy informuje go, że jego działania zostały ocenione jako niepożądane. Zadaniem kary jest eliminacja i zapobieganie zachowaniom i nawykom sprzecznym z interesami karzącego. Nagradzanie i karanie, to wiązanie przeszłości z przyszłością, technika podejmowania w oparciu o to, co było z myślą o tym, co dopiero ma się zdarzyć.

Zakładowy system nagradzania i karania musi spełniać szereg ogólniejszych warunków, tzw. zasad nagradzania i karania:

• pracownik musi wiedzieć przed podjęciem pracy, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę, jakich zaś kar może się spodziewać, jeśli jego zachowanie będzie odbiegało od pożądanego. Należy zatem dokładnie zapoznać pracownika z obowiązującymi przepisami tak, by sam mógł, poprzez pracę dążyć do nagród i by kara nie była dla niego nieoczekiwana;

• nie wystarczy sama znajomość zasad. System jest skuteczny dopiero wówczas, gdy jest przez pracownika zaakceptowany. By do takiej akceptacji doprowadzić należy wytłumaczyć dlaczego za pewne zachowania i w określonych okolicznościach człowiek zostanie nagradzany lub karany. Musi on zatem rozumieć logikę systemu i akceptować cele, jakie pragnie osiągnąć przedsiębiorstwo. Pracownik powinien także akceptować tych, którzy na co dzień mogą wynagradzać lub karać. Jeśli podwładny nie akceptuje swojego zwierzchnika, to programująca wartość tych technik jest bardzo niska (dotyczy to szczególnie karania). Wreszcie system musi być zgodny z poczuciem społecznej sprawiedliwości. Jeśli w pracy człowiek jest karany za to, za co w innych sytuacjach jest nagradzany, jeśli obok kary ze strony zwierzchnika pracownik otrzymuje za tę samą czynność nagrody (np. od swych kolegów), to rezultaty zakładowego systemu motywacyjnego okazują się nikłe;

• dobry system nagradzania i karania, to system względnie stabilny. Pracownik zdaje sobie sprawę z tego, że zmieniające się technologie, organizacja pracy, presja otoczenia mogą powodować, że to co jeszcze wczoraj było nagradzane dziś jest karane. Zmian tych nie można jednak wprowadzać zbyt często i każdorazowo trzeba je wyjaśniać. Sprawa ta jest szczególnie ważna przy wdrażaniu innowacji.

• oprócz tych ogólnych warunków należy zadbać o pewne techniczne aspekty systemu karania i nagradzania. System powinien charakteryzować się:

• względną równowagą między ilością i jakością nagród i kar. Przy czym nie chodzi tu o kary i nagrody „na papierze”, a o te, które są w użyciu. Motywując nie można się opierać o nadmiernie rozbudowany system kar przy jednoczesnym, skromnym nagradzaniu i na odwrót;

• kary i nagrody muszą być stopniowalne, powinno ich być tak wiele, by każdorazowo móc zastosować karę lub nagrodę w zależności od wagi czynu pracownika;

• uruchomienie odpowiedniej kary lub nagrody nie może trwać zbyt długo. Tylko rychłe karanie czy nagradzanie okazuje się w praktyce skuteczne;

• system musi działać bezwyjątkowo, ale dawać jednocześnie możliwość indywidualizacji postępowania w zależności od właściwości pracownika, sytuacji i okoliczności, wreszcie jego sytuacji życiowej;

• pozostawić do uznania, kiedy karać jawnie, kiedy zaś robić to poufnie.

Wielu teoretyków i praktyków zarządzania uważa, że tym co najlepiej wpływa na wywołanie i utrzymanie odpowiednich zachowań w sytuacji pracy są nagrody. Nagrody to termin, który należy rozumieć bardzo szeroko. Są nimi nie tylko pieniądze. Można powiedzieć, że nagrodami może być to wszystko, co w naszej kulturze jest oceniane przez ludzi pozytywnie. Nagrodą może być zatem także i informacja o dobrze wykonanej pracy, pozytywna ocena, premia, uśmiech, uznanie społeczne, prestiż zawodowy, wewnętrzne zadowolenie itp.

Wyniki badań dowiodły wyższości zindywidualizowanych, a więc dostosowanych do sytuacji i pracowników, nagród nad wszelkimi formami karania. Silne kary wprawdzie wpływają na zachowania pracownicze, ale wpływ ten jest jedynie bezpośredni i krótkotrwały. Natomiast nagrody wywołują zmiany głębsze i trwalsze. A więc przedsiębiorstwo powinno dysponować systemem „silne nagrody - słabe kary”.

Nagroda musi być ściśle powiązana z konkretnym zachowaniem, które chcemy utrwalić. Nie wystarczy zatem jedynie nagrodzić. Pracownik musi zostać przez swego szefa przekonany, że między jego pracą, efektem, a nagrodą istnieje ścisły związek przyczynowo-skutkowy. Nie można nagradzać za czas przebywania w pracy, czy za „całokształt”, nagradzać trzeba zawsze za konkretne wyniki.

Nagroda, jeśli ma pełnić swą funkcję musi zostać przez pracownika „zauważona”. Znaczy to, że po jej otrzymaniu powinien on odczuć, że w znacznym stopniu zaspokoił pewną potrzebę, że zbliżył się do upragnionego celu. I tak np. zbyt niska podwyżka uposażenia może nie być uznana za nagrodę, a nawet, jeśli inni pracownicy otrzymali wyższą, pracownik może uznać taką nagrodę za karę. Nie powinno się nagradzać za bierność. Ponieważ o pierwszym błędzie była już mowa zastanówmy się nad drugim. W regulaminach nagradzania można spotkać się z następującym sformułowaniem „Nagroda (dyplom, wyróżnienie, premia) należy się pracownikowi, jeśli ten, między innymi, nie spóźnia się do pracy, nie ma nieusprawiedliwionych nieobecności itp.”. Czy jest to rzeczywiście warunek, o którym trzeba mówić przy nagradzaniu? Przecież wiąże się to nierozerwalnie z wykonywaniem przez pracownika jego powinności w zakładzie pracy. Dopiero wykraczanie poza regulaminowe obowiązki w pozytywnym sensie może i powinno pracownikowi przynosić szczególne prawa i przywileje w organizacji. Innym warunkiem skuteczności stosowania nagród jest zgodność norm przełożonego i podwładnego. Zgodność norm polega na akceptacji tych samych organizacyjnych celów działania, środków prowadzących do ich osiągnięcia, uznawanych wartości, wspólnie podzielanych życiowych ideałów.

Nagradzając jednego pracownika należy robić to tak, by jednocześnie do pożądanych zachowań skłaniać i innych. Nagroda powinna być zatem dana publicznie - wobec grupy. Wszelkim formom nagradzania w zakładzie pracy należy nadać uroczysty charakter. Ogół pracowników musi być przekonany, że i oni, jeśli tylko spełnią wymagane warunki, też takie otrzymają.

O ile w praktyce nagrody są stosunkowo rzadkim środkiem oddziaływania na pracowników, o tyle kary stanowią główne narzędzie wpływania na pracowników. Przy czym występują tu dwa zjawiska. Po pierwsze kary stają się coraz bardziej wyrafinowane (są często stosowane tak, że postronny obserwator nie może ich nawet zauważyć). Po drugie, wielu decydentów wierzy w ich dużą skuteczność. Rzetelne badania wykazują jednoznacznie, że mimo to skuteczność karania jest bardzo niska. Jeśli stosowane są kary, to często:

• jedynie one tłumaczą na pewien czas zachowania niepożądane. Gdy pracownik zapomina o karze, gdy zagrożenie mija (np. szef jest nieobecny), pracownik zaczyna znów, mimo wcześniejszej kary, zachowywać się w sposób niepożądany;

• powodują, że zachowania niepożądane stają się trudniejsze do wykrycia. Jeśli pracownik nie zgadza się z kierownikiem, jeśli to, za co zwierzchnik karze, dla niego jest opłacalne lub korzystne, to chcąc uniknąć kar, planuje i podejmuje bardziej skomplikowane działania. Zmniejszają one ryzyko ukarania, ale wcale nie eliminują niepożądanego zachowania;

• wytwarza się groźne społeczne przekonanie, że „aktywność nie popłaca”. Okazuje się, że człowiek ukarany staje się bierny, woli nie rzucać się w oczy szefowi. Tak więc karząc za pewne zachowanie możemy jednocześnie wyeliminować inne, pożądane;

• pojawia się tzw. „błędne koło karania”. Kara wywołuje nieprzyjemne emocje, a te obniżają skuteczność działania pracownika. Ukarany może zatem pracować gorzej, zdenerwowany częściej popełniać błędy. Cóż wtedy robi zwierzchnik? Oczywiście karze surowiej. Pracownik jest teraz jeszcze bardziej zdenerwowany, szansa następnego błędu staje się jeszcze większa itd.;

• traci się możliwość utrwalenia zachowań pożądanych. Nikt nie lubi być karany. Jest rzeczą naturalną, że ludzie unikają miejsc i sytuacji nieprzyjemnych. Unikają więc kierownika, zakładu, pewnych czynności i zadań, które kojarzą im się z karaniem. A jeśli tak, to od kogo i gdzie mają się nauczyć działań zgodnych z wymogami dobrej roboty;

• uczymy karać. Jeśli nawet pracownik uważa, że kara nie jest najlepszym sposobem wpływania na innych, to jak będzie się zachowywał, gdy np. sam był karany przez swego szefa, a teraz zajął stanowisko kierownicze? Przy pierwszej okazji, pierwszym problemie ze swoimi podwładnymi, zamiast użyć nagrody, użyje kary. Tylko takie zachowania w roli kierowniczej obserwował przecież przez wiele lat;

• tracimy wiele w oczach podwładnych. Kierownik, który przede wszystkim karze i to karze surowo, jest oceniany przez pracowników jako nieprzychylny ludziom, nieatrakcyjny, mało inteligentny. W sytuacjach trudnych dla karzącego szefa żaden z jego podwładnych nie będzie skłonny mu pomóc.

Czy oznacza to, że powinniśmy całkowicie wyeliminować kary ze zbioru bodźców służących pobudzaniu kadry i załogi? Chyba nie. Żyjemy w kulturze, wśród norm społecznych i obyczajów, wreszcie przepisów prawnych, które niekiedy wręcz zmuszają przełożonych do karania. Jeśli tak, to karać trzeba, ale w sposób rozsądny i celowy. Karząc pamiętajmy, że karzemy nie po to, by karać, a po to, by zmieniać pracownika, udaremnić mu coś, nie dopuścić do czegoś. A więc, jeżeli chcemy (musimy, powinniśmy) ukarać, to spróbujmy uwzględnić w systemie motywacyjnym to, że:

• oprócz kar są także nagrody. Chcąc zmienić zachowania pracownicze, wpłynąć na nie w sposób trwały i nie stracić nic w oczach swych podwładnych kierownik powinien operować systemem motywacyjnym typu „silne nagrody - słabe kary”;

• karać należy natychmiast. Późno ukarany nie widzi związku między zachowaniem niepożądanym, a karą, czekając na karę cierpi dodatkowo, sądzi także, że kara jest wynikiem uprzedzenia się szefa do niego;

• wobec kary wszyscy musza być równi. Jeśli dwaj pracownicy popełnili to samo przewinienie, to nie możemy ukarać tylko jednego „dla przykładu”. Nie ukarany pomyśli „udało się”, ukarany „uwziął się na mnie”;

• karząc informujemy, za co konkretnie karzemy. Każdorazowo przyczyna ukarania musi być precyzyjnie określona przez kierownika - za co, dlaczego, w jakich warunkach i okolicznościach;

• karę trzeba uzupełnić pozytywną instrukcją. Tak więc kierownik musi powiedzieć podwładnemu, co powinien zrobić, jak się zachować, by na przyszłość uniknąć kary i zasłużyć na nagrodę;

• unikajmy tzw. odpowiedzialności zbiorowej. Karać należy zawsze w sposób zindywidualizowany, a więc proporcjonalnie do przewinienia. Przy ukaraniu w ten sam sposób np. całego zespołu zawsze pewnych pracowników skrzywdzimy, pewnym zaś „uda się”;

• karać samemu. Karać powinien bezpośredni zwierzchnik. Nie należy też pozostawić karania grupie, Ferowane przez nią wyroki są często niewspółmiernie wysokie;

• karać poufnie. Wszędzie, gdzie jest to możliwe, karać „w cztery oczy”.

Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na postawy, zachowania i motywację. Menedżerowie muszą więc dokładnie zrozumieć i ocenić jego znaczenie.

Nagrody pełnią funkcję kształtowania i utrwalania zachowań, które pomagają osiągnąć cele organizacji. Głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na zachowanie pracownika. Nagrody wpływają na zadowolenie pracownika, które z kolei odgrywa ważną rolę w określeniu, czy pozostanie on na danym stanowisku, czy też będzie szukał nowej posady. Systemy nagradzania wpływają również na wzorce uczęszczania do pracy. Jeżeli nagrody są oparte na rzeczywistych osiągnięciach, pracownicy będą skłonni do bardziej wytężonej pracy, aby te nagrody otrzymać. Ponadto, nagrody sprawiają nam przyjemność, co powoduje, że pracownicy cenią i lubią wykonywaną przez siebie pracę. Nagradzanie podwładnych stwarza szansę na ukształtowanie wśród nich pozytywnej postawy wobec pracy, która zazwyczaj owocuje poprzez wyższą wydajność i jakość, a także większą ochotę do współdziałania z innymi.

Obok nagradzania pojawia się jednak również karanie, które nie jest przyjemne dla obu stron, a w szczególności dla karanego. Kary mają za zadanie eliminować zachowania niezgodne z oczekiwaniami organizacji. Nie, są one zbyt przyjemne, dlatego też zmniejsza się atrakcyjność pracy w danej organizacji. Kary wywołują także negatywne emocje oraz sprzyjają obniżaniu wydajności i jakości pracy. Bardzo często zdarza się również, iż osoby ukarane podejmują decyzje o zatrudnieniu w innym zakładzie pracy.

Zasady stosowania kar i nagród zazwyczaj ustalają kierownicy w tzw. regulaminach organizacyjnych. Jedni dostrzegają jedynie pozytywne cechy i zachowania podwładnych, nagradzając ich za to, inni natomiast swoją uwagę skupiają na błędach i karaniu za każde potknięcie. Wszystko to zależy od osobowości i sposobu traktowania podwładnych.

Dlatego kierownicy, tworząc regulamin organizacyjny szczególną uwagę powinni poświęcić kilku bardzo ważnym elementom, które pozwalają zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i kar na zachowania pracowników:

• pracownicy powinni mać system nagradzania i karania, który stosowany jest w danej organizacji;

• system ten powinien uzyskać akceptację nie tylko ze strony kierownika, ale także ważne jest by pracownicy wyrazili aprobatę na jego stosowanie;

• nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe;

• ważne jest, aby przestrzegać zasady gradacji nagród i kar, której istotą jest stworzenie ścieżki sukcesów zawodowych tak, by pracownicy przy coraz większych trudnościach, osiągali w zamian większe nagrody; podobnie jest w przypadku kar, gdzie tworzona jest ścieżka porażek;

• jakość stosunków emocjonalnych między przełożonym i podwładnymi ma wpływ na skuteczność stosowania kar i nagród; wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowanej i mającej autorytet, odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzonych;

• każde pozytywne zachowanie należy wynagrodzić, zaś każde niewłaściwe - ukarać, ponieważ konsekwencje w stosowaniu wzmocnień są bardzo ważne;

• przełożony powinien dostosować kary i nagrody do osobowości podwładnego oraz tego co jest dla niego naprawdę ważne.

Systemy nagradzania w organizacji są głównym mechanizmem wykorzystywanym przez menedżerów w kierowaniu motywacją. Właściwie zaprojektowane systemy mogą poprawić postawy, motywację i zachowania. Skuteczne systemy nagradzania muszą zapewnić wystarczające nagrody na poziomie jednostkowym, spełniające przy tym wymaganie sprawiedliwości nagradzania. Współczesne systemy nagradzania obejmują systemy związane z osiągnięciami (zasługami) oraz różne typy systemów bodźcowych.

3. Pozapłacowe środki pobudzania motywacji

• Ocena pracownicza

Podstawą dobrze prowadzonej polityki personalnej jest dokładana znajomość stanu zasobów ludzkich, czyli umiejętności i możliwości własnych pracowników. Znajomość tego potencjału pozwala na właściwe "zagospodarowanie" personelu, zgodne z możliwościami pracowników i stosowne do potrzeb firmy. Efekt ten można osiągnąć wprowadzając system ocen okresowych

Wprowadzenie systemu ocen jako integralnego elementu polityki personalnej firmy umożliwia osiągnięcie dwóch zasadniczych korzyści:

• zgromadzenie informacji koniecznych do podejmowania decyzji personalnych (co jest ważne z punktu widzenia organizacji),

• dostarczenie pracownikom informacji zwrotnych o tym, jak oceniana jest ich praca i możliwości rozwoju zawodowego (co jest istotne z punktu widzenia pracownika).

Wiedza o potencjale personelu może być wykorzystana do planowania i przeprowadzania zmian w podziale kompetencji, bądź odpowiedzialności oraz przesunięć kadrowych wewnątrz firmy. Innymi słowy - dobrze prowadzone oceny okresowe dostarczają przełożonym odpowiedzi na dwa podstawowe pytania:

1. czy pracownik zajmuje stanowisko optymalne z punktu widzenia jego możliwości oraz potrzeb firmy,

2. jakie są potrzeby szkoleniowe pracownika - czy posiada potencjał, który z punktu widzenia firmy warto rozwinąć, jakie są jego słabe strony, o czym należy pamiętać przy okazji zlecania mu zadań.

System ocen okresowych jest więc dobrym punktem wyjścia do wytyczania ścieżek kariery i awansów, opracowania systemu premii oraz do racjonalnego planowania szkoleń. Okresowa, systematyczna ocena pracy jest także użyteczna dla samych pracowników. W firmach nie posiadających systemu ocen pracownicy są zwykle pozbawieni informacji o tym, jak kierownictwo postrzega ich pracę. W codziennej działalności firmy brakuje bowiem czasu i zwyczaju prowadzenia z podwładnymi rozmów na temat ich aktywności zawodowej. Informacja zwrotna na temat własnej pracy motywuje do rozwoju, zdobywania nowych umiejętności i podnoszenia kwalifikacji.

Ocena pracowników może dotyczyć dwóch obszarów: efektywności pracy, wykorzystania środków oraz poznania ich motywacji i potrzeb. Elementem oceny pracownika powinna być nie tylko ocena skuteczności jego działania, ale także sposób traktowania pracy, kompetencje, identyfikacja z firmą, chęć podwyższania kwalifikacji zawodowych, posiadana wiedza o firmie, ocena przełożonych i podwładnych, ocena pracy różnych działów. Ocena efektywności pracowników może być przeprowadzana na podstawie stałych schematów postępowania (ocena formalna) lub może być nie sformalizowana.

Ocena systematyczna ma cztery główne cele:

1. informuje pracowników o tym, jak jest oceniana ich bieżąca praca,

2. wyróżnia tych, którzy zasługują na podwyżki płac,

3. kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia,

4. pomaga w wyszukiwaniu kandydatów do awansu.

Na ogół ocena formalna przeprowadzana jest dwa razy do roku. Wyniki oceny przedsiębiorstwa i pracowników powinny być omawiane osobiście z zainteresowanymi. Muszą oni wiedzieć, co i jak jest oceniane, a także w jakim stopniu ocena wpłynie na pozycję zainteresowanego w firmie, na jego prestiż i finanse.

Dokonywanie systematycznych ocen pracowników mówi wiele o kulturze przedsiębiorstwa. Jeśli w ocenie uda się uniknąć wyraźnych tendencji stronniczych, agresji czy po prostu niesprawiedliwości, to ocena spełniła swoją rolę.

Dokonując oceny pracowników należy pamiętać o kilku prostych zasadach stosowanych przy innych okazjach:

• krytyka ma mieć uzasadnienie i dawać rozwiązanie na przyszłość,

• krytyka ma dotyczyć faktów, a nie emocji,

• krytyka ma dotyczyć zachowań, a nie osób,

• w ocenie powinno się stosować przewagę nagród nad karami

• ocena powinna dawać odpowiedź na pytanie, co robić, aby więcej motywować, aktywizować i integrować wszystkich pracowników.

Brak poszanowania dla tych zasad w ocenie innych może zniweczyć wysiłki w organizowaniu pracowników wokół bieżących i dalszych zadań firmy. Nieumiejętne przeprowadzenie ocen może spowodować wzrost agresji i niechęć ludzi do siebie, a co za tym idzie - przyczynić się do wzrostu nastrojów nie sprzyjających pracy. Wyniki wielu badań psychologicznych wskazują wyraźnie, że wysoka efektywność pracy zależna jest nie tylko od umiejętności i wiedzy człowieka, ale przede wszystkim od cech jego osobowości, poziomu motywacji, umiejętności koncentracji, umiejętności myślenia i działania w warunkach stresu.

Oceniając wyniki, sposób wykonywania zadań, zachowanie się w sytuacji pracy możemy także skutecznie motywować członków organizacji do większej wydajności i lepszej jakościowo pracy.

Idea oceny polega najogólniej na przypisywaniu pracownikom, pewnych dodatnich lub ujemnych wartości na podstawie analizy wyników ich pracy, ponoszonych przez nich kosztów i nakładów, wnoszonej i wykorzystywanej w procesie pracy wiedzy i umiejętności, cech osobowościowych, przebiegu wykonywanych czynności, realizowanych zadań czy charakteru zajmowanego stanowiska. Brak oceny wyników pracy, jak i niewłaściwa, subiektywna ocena, mogą doprowadzić do deprecjacji dobrej roboty, a w efekcie negatywnie rzutować na całokształt społeczno-ekonomicznego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Potrzeba oceny jest jedną z podstawowych i naturalnych potrzeb ludzkich. Sprawiedliwej i rzetelnej oceny oczekuje każdy dobry pracownik. Tak rozumianej oceny i oceniania mogą obawiać się jedynie ci, którzy w przedsiębiorstwie robią niewiele lub ci, którzy pracują źle.

W praktyce okazuje się jednak często, że:

• oceniający i oceniani nie wiedzą dokładnie, po co przeprowadza się ocenę;

• z oceny (tak pozytywnej, jak i negatywnej) nic nie wynika dla późniejszych losów pracownika;

• oceniany nie wie, co w jego zachowaniu będzie przedmiotem oceny;

• pracownik nie rozumie, dlaczego właśnie te, a nie inne, jego zachowania zostały w ocenie uwzględnione, inne zaś pominięte;

• pracownicy wykonujący podobne czynności są oceniani w różny sposób;

• ocen dokonują ludzie nie znających dobrze pracowników lub specyfiki miejsca pracy;

• pracownik nie ma możliwości odwołania się od (jego zdaniem krzywdzącej) oceny;

• o wyniku oceny pracownik dowiaduje się „trybem administracyjnym”, kierownik nic nie wyjaśnia, na nic nie zwraca uwagi, nie ma wobec niego żadnych zleceń.

Jeśli lista głównych błędów pojawiających się przy ocenianiu pracownika jest tak długa, to może lepiej zrezygnować z oceniania? Ale jak wówczas w sposób przemyślany prowadzić politykę kadrową, awansować pracowników, jak wyjaśniać im, czego od nich oczekujemy i co powinni w swej pracy zmienić, wreszcie jak zaspokoić ludzką potrzebę bycia sprawiedliwie ocenianym? Okazuje się więc, że oceniać musimy, ale tak, by oceny były czynnikiem motywującym pracownika do dobrej pracy.

Dlatego też należy dążyć do tego, aby całokształt problematyki oceniania załogi (cele, kryteria, narzędzia i procedury) stanowił jeden spójny system - System Oceny Pracowników.

Do podstawowych elementów Systemu Oceny Pracowników należą:

1. cele systemu,

2. przedmiot oceny,

3. uczestnicy systemu,

4. zasady i techniki oceny,

5. zasady wykorzystania ocen,

6. sposób tworzenia, wdrożenia i doskonalenia systemu,

7. jego powiązania z innymi systemami wchodzącymi w zakres pracy z kadrą i załogą w firmie.

Tworząc nowe, czy weryfikując istniejące już w przedsiębiorstwie systemy oceny należy pamiętać, że ocena jest skutecznym instrumentem w procesie zarządzania jedynie wówczas, gdy system jest dostosowany do szeroko rozumianych zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań w jakich działa dana organizacja.

Należy tu także zaznaczyć, że system ocen pracowników dopiero wówczas może spełniać stawiane przed nim zadania, jeżeli oprócz swej rzetelności i adekwatności jest konsekwentnie stosowany przez okres co najmniej kilku lat i gdy za ocenami przypisywanymi w tym systemie członkom danej organizacji idą decyzje personalne i gratyfikacyjne (zarówno nagrody, jak i - jeśli to konieczne - kary).

W wielu przedsiębiorstwach stosowane są systemy ocen pracowniczych, w innych systemy takie są przygotowywane. Nie oznacza to, że kierownicy mogą czekać z założonymi rękami, że są wówczas zwolnieni z obowiązku oceniania swych podwładnych. Już dziś sam, a przy pierwszej nadarzającej się okazji wraz z pracownikami, kierownik powinien odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań dotyczących oceniania:

1. Jakiemu celowi ma służyć ocenianie? Najczęściej mogą to być takie cele, jak: ustalenie kadry rezerwowej, określenie polityki płacowej, nagradzanie i wyróżnianie, kierowanie pracowników do innej, bardziej odpowiedzialnej pracy, wyjazdy zagraniczne, kwalifikowanie na kursy, szkolenia.

2. Co będzie przedmiotem oceniania? Oczywiście pracownik, ale ustalenia wymaga, co będzie uwzględniane w ocenie. Często ocenia się wiedzę pracownika, jego umiejętności, doświadczenia, postawę wobec zakładu pracy i kolektywu, zachowanie w sytuacjach trudnych, odpowiedzialność, sumienność, zdyscyplinowanie, jakość wykonywanej pracy, dokładność, szybkość działania, umiejętność podejmowania decyzji.

3. Kto będzie oceniał? Oceniać powinien zawsze bezpośredni zwierzchnik, ale może robić to sam lub razem z wybranymi przedstawicielami kolektywu czy samym zainteresowanym. Ocena dokonywana z udziałem zespołu, często jest bardziej trafna, pełna, mniej subiektywna.

4. Jak często będą dokonywane oceny? Ogólnie rzecz biorąc pożądane jest, by oceny następowały po wykonaniu określonych konkretnych zadań.

5. Jakie techniki oceniania wybrać? W zależności od celu i przedmiotu oceny, można wybierać między kilkoma powszechnie stosowanymi technikami. Po pierwsze, można ocenić używając skali liczbowych, np. skali szkolnej od „bardzo dobrze” do „niedostatecznie” lub skali 1-10 itp. Rozpiętość skali musi być taka, by można było zróżnicować pracowników - od tych, którzy są bardzo dobrzy, do tych, którzy nie spełniają oczekiwanych wymagań. Po drugie, oceniać można przy pomocy krótkich niesformalizowanych opisów. Inne techniki, które są używane do oceniania (np. stosowanie przeliczników do poszczególnych ocen i podawanie oceny globalnej) powinny być konstruowane przez specjalistów.

Ocena musi być wcześniej zapowiedziana i jawna, zaś pracownikowi należy dać możliwość odwołania się od niej, jeżeli uważa, że został skrzywdzony. Istotny jest także sposób poinformowania pracownika o wyniku oceny. Najlepiej zrobić to podczas indywidualnej rozmowy, pokazującej pracownikowi, jakie miejsce zajął wśród swych kolegów, co zostało ocenione pozytywnie, co negatywnie, co należy przedsięwziąć, by w przyszłości wynik oceny był lepszy.

Na zakończenie rozważań o skuteczności motywowania (karania, nagradzania, oceniania) może jeszcze jedna, ogólna refleksja, kto wie, czy nie najważniejsza. Otóż podstawowym, niezbędnym warunkiem skuteczności omówionych tu sposobów oddziaływania jest pozytywna więź łącząca podwładnego i zwierzchnika, wspólnota celów, norm i wartości, jaką w organizacji chcą oni osiągnąć.

• Awans

Jeśli awans ma spełniać w przedsiębiorstwie skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w swojej pracy. Awans, pojmowany jako przesunięcie na wyższe stanowisko w hierarchii służbowej, pozytywnie oceniane przez awansowanego, stanowi ważny instrument motywowania. Zaspokaja on bowiem potrzebę uznania i korzystnej samooceny (co zwiększa wiarę we własne siły, przekonuje o własnej wartości, wzmacnia poczucie godności osobistej i chęć osiągania lepszych wyników), a także umożliwia dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia (wyższa grupa zaszeregowania, wyższe stanowisko służbowe, wyższa płaca, wyższy status zawodowy i społeczny). Stosowane kryteria awansu służą za wykładniki stylu pracy kadry kierowniczej i funkcjonowania firmy. Kryteria awansu wpływają w sposób niejednokrotnie decydujący na atmosferę w środowisku pracy, na postawę pracowników wobec pracy oraz poglądy i postawy wobec otaczającej ich rzeczywistości.

Awans, jeśli jest prawidłowy (jego podstawą są przede wszystkim osiągane przez pracownika rezultaty: jakość pracy oraz doskonalenie posiadanych kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień), wpływa korzystnie na zachowanie pracownika i jego otoczenie. Zwiększa jego zapał i chęć do działania, daje mu szansę wykonywania pracy lepszej i lepiej opłacanej, skłania do doskonalenia swych umiejętności i stawiania sobie i innym wyższych wymagań. Jeśli awans otrzymują ludzie zdolni i prawi, to również wzmacnia on motywację innych, w tym także podwładnych awansowanego.

Z kolei awans niesprawiedliwy niszczy tzw. morale pracowników, odbiera chęć do pracy, inicjatywy i zaangażowania się w sprawy firmy, blokuje dążenia zawodowe, wygasza inicjatywę, osłabia więzi grupowe, rodzi poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie i frustrację.

Kwestia awansu powinna więc stanowić w każdej organizacji ważną i trwałą pozycję polityki kadrowej oraz rozwoju zasobów ludzkich. W naszych przedsiębiorstwach awansowanie nie jest mocną stroną polityki kadrowej, brakuje dokładnie sformułowanych zasad awansowania, a jeśli są, to i tak nie są przestrzegane w praktyce.

Zasady awansowania można sformułować następująco:

• należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,

• kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości,

• trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny,

• wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,

• kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu nie może ich zmieniać.

Stosowanie tych zasad wymaga właściwego doboru kadr i w miarę regularnej oceny pracy wszystkich pracowników.

• Rola komunikowania się w motywowaniu pracowników

Podstawowym warunkiem dobrego współdziałania jest skuteczna komunikacja, oparta na rzetelnym przepływie informacji na zasadzie sprzężenia zwrotnego oraz na wzajemnym zaufaniu nadawcy i odbiorcy. Według J. Penca „dobra komunikacja” jest podstawą kształtowania zdrowych relacji międzyludzkich i właściwej atmosfery pracy, a także koniecznym warunkiem skutecznej motywacji do pracy.

Każdy menedżer, który chce stworzyć efektywny zespół i skutecznie nim kierować, musi być świadomy tego, że:

• pracowników należy traktować z powagą i godnością;

• pracownicy potrafią się identyfikować z firmą i jej zadaniami tylko wtedy, gdy kierownictwo potrafi nawiązać z nimi odpowiedni kontakt.

Dobra komunikacja oznacza między innymi, iż w firmie ceni się pracowników nie tylko za pełnione przez nich funkcje, ale także za ich osobowość, samodzielność, kreatywność i inicjatywę. Jakość komunikacji wywiera wpływ na motywację pracowników i ich zadowolenie z pracy, na ich zaangażowanie, aktywność, wydajność oraz efektywność.

Jednym z przykładów zastosowania skutecznej komunikacji w nowoczesnym, dynamicznym zarządzaniu personelem jest koncepcja MBWA (Management by Walking Around). Jest to technika motywowania przez komunikację. Według J. Penca celem techniki jest przede wszystkim:

• stworzenie warunków zachęcających pracowników do wyrażania myśli, zgłaszania pomysłów, propozycji, itp.

• uważne wysłuchiwanie podwładnych;

• natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych.

Strategie w procesie komunikowania się.

Bez dobrej i skutecznej komunikacji, między ludźmi nie ma prawdziwej pracy zespołowej. Dlatego istotne są sposoby i środki porozumiewania, jakie wykorzystuje się w firmie. Poniżej przedstawione są podstawowe zasady poprawnej komunikacji menedżera.

W komunikowaniu należy:

• Używać opisów, a nie osądów i opierać się na obiektywnych faktach­.

• Nie osądzać, nie zadawać niejasnych pytań, lecz prosić o rzeczywiste dane.

• Kierować się jasnymi motywami.

• Koncentrować się na problemie, zachęcać innych do zdefiniowania i poszukiwania rozwiązań, nie narzucać własnego wyboru i nie starać się zmienić rozmówcy.

• Koncentrować uwagę na rozmówcy i nie być obojętnym.

• Prezentować szacunek wobec mówiącego, podtrzymywać z nim ciągły kontakt, nie dominować w rozmowie.

• Zapewniać rozmówcę, że utożsamia się z jego problemami.

• Nie sprawiać wrażenia, że zna się wszystkie odpowiedzi i że nie potrzebuje nikogo do pomocy.

Rozdział V

ANALIZA FUNKCJONOWANIA SYSTEMU MOTYWACYJNEGO W WYBRANEJ FIRMIE

1. Zakres i metodologia badań

Spośród przedstawionych wcześniej teorii i koncepcji dotyczących motywacji pracowników, do potrzeb niniejszej analizy badawczej, wybrana została koncepcja amerykańskiego psychologa A.Masłowa. Przyjęłam, za tym badaczem, iż hierarchia potrzeb ma decydujące znaczenie w życiu człowieka i ma bezpośredni związek ze stopniem jego zaangażowania się w pracę. Z kolei procesy motywacyjne pracownika, należy uznać z wtórne w stosunku do definiowanych przez niego potrzeb, aczkolwiek są z nimi bezpośrednio powiązane i od nich uzależnione.

Zastosowana przeze mnie metoda badawcza, polegająca na przeprowadzeniu dwóch badań ankietowych, dotyczyła:

1. Hierarchii oczekiwań związanych z pracą zawodową w aspekcie realizacji potrzeb wg Masłowa;

2. Stopnia realizacji tych oczekiwań we własnej pracy zawodowej, w konkretnej firmie i na konkretnym stanowisku pracy, w aspekcie zaspokojenia potrzeb własnych.

W założeniu analiza uzyskanych, tą drogą, danych i informacji winna doprowadzić do sformułowania wniosków i dokonania oceny jakości i skuteczności czynników motywacyjnych stosowanych w ADK oraz dostarczyć danych dotyczących stopnia „dowartościowania” pracowników w tej instytucji w aspekcie ich identyfikowania się z firmą.

W badaniach ankietowych - przeprowadzonych w 2001r. - wzięły udział 34 osoby (N=34), co stanowiło 85% ogółu zatrudnionych w ADK.

Wyniki obydwu badań ankietowych doprowadziły do interesującej badawczo konfrontacji oczekiwań związanych z pracą zawodową i stopnia realizacji potrzeb. Ten „punkt przecięcia” stanowi bowiem, moim zdaniem, istotę motywacji pracownika do pracy.

2. Przedstawienie firmy

Zarząd Domów Komunalnych jest zakładem budżetowym Dzielnicy Warszawa-Śródmieście, działającym na podstawie:

• art. 16 prawa budżetowego (Dz. U. 4/91, poz. 18),

• rozporządzenia Ministra Finansów z 8 maja 1991 r. w sprawie zakładów budżetowych (Dz. U. Nr 42, poz. 183),

• uchwały Nr 155/47/91 Rady Dzielnicy Warszawa-Śródmieście z dnia 17 grudnia 1991 r. w sprawie organizacyjno-prawnych form prowadzenia działalności gospodarczej, wykonywanej dotychczas przez przedsiębiorstwa komunalne,

• statutu ZDK

Nadzór nad działalnością Zarządu Domów Komunalnych sprawuje Zarząd Dzielnicy Warszawa-Śródmieście. Zarząd Domów Komunalnych działa na obszarze administracyjnym Dzielnicy Warszawa-Śródmieście i obejmuje swoim działaniem powierzone zasoby komunalne znajdujące się we władaniu Dzielnicy Warszawa-Śródmieście.

Rolą działalności Zarządu Domów Komunalnych jest:

1. Gospodarowanie powierzonymi zasobami komunalnymi, w szczególności:

1. ewidencja budynków, budowli, lokali mieszkalnych i użytkowych, terenów posesji i przynależnych urządzeń,

2. eksploatacja komunalnych zasobów mieszkaniowych, gospodarowanie lokalami użytkowymi i zawieranie umów z najemcami tych lokali,

3. organizowanie napraw, konserwacji, remontów i modernizacji zasobów komunalnych,

4. zapewnienie czystości i porządku na terenie posesji i osiedli;

2. Obsługa użytkowników powierzonych zasobów komunalnych stanowiących własność i współwłasność Dzielnicy, w zakresie:

1. zapewnienia dostaw energii, wody oraz odprowadzenia ścieków i wywozu nieczystości,

2. pobierania i rozliczania czynszów oraz opłat za lokale mieszkalne i użytkowe,

3. utrzymania stanu technicznego zasobów komunalnych na poziomie umożliwiającym prawidłowe ich wykorzystanie,

4. współpraca ze wspólnotami mieszkańców.

Źródłami przychodów Zarządu Domów komunalnych są:

1. dochody z wynajmowania oraz dzierżawy lokali mieszkalnych i użytkowych oraz innych składników powierzonego mienia,

2. dotacje budżetowe,

3. darowizny,

4. inne dochody.

Za zgodą Zarządu Dzielnicy Warszawa-Śródmieście Dyrektor powołuje oddziały ADMINISTRACJE DOMÓW KOMUNALNYCH, określając ich terytorium działania oraz szczegółowe zadania i strukturę organizacyjną w regulaminie organizacyjnym Zarządu Domów Komunalnych.

Do podstawowych zadań oddziałów - Administracji Domów Komunalnych należy:

• obsługa eksploatacyjna powierzonych zasobów komunalnych,

• zlecanie i nadzorowanie prac konserwacyjnych i drobnych napraw,

• usuwanie awarii,

• pobieranie czynszów i opłat za lokale mieszkalne,

• nadzór nad utrzymaniem należytego stanu technicznego zasobów komunalnych i ich prawidłowym wykorzystaniem przez użytkowników i najemców,

• zapewnienie czystości i porządku na terenie posesji i osiedli oraz w budynkach,

• współpraca z mieszkańcami i ich wspólnotami (w tym zapewnienie niezbędnych informacji).

Administracje Domów Komunalnych, sporządzają projekty zadań rzeczowych i rozliczają się z realizacji zadań wobec Zarządu Domów Komunalnych. Środki finansowe na realizację zadań Administracji przydziela Zarząd Domów Komunalnych. Dyrektor Zarządu Domów Komunalnych sprawuje nadzór organizacyjny przy pomocy Działu Organizacji i Kontroli. Nadzór funkcjonalny sprawują Zastępcy Dyrektora, Główny Księgowy i Kierownicy Administracji Domów Komunalnych - w zakresie swoich kompetencji. Misją Administracji jest rzetelność, solidność, terminowość świadczenia usług dla najemców, użytkowników i właścicieli.

W Administracji Domów Komunalnych zetknęłam się z wieloma problemami:

• problemy zewnętrzne, na które bezpośrednio nie mamy wpływu to: podwyżki świadczeń eksploatacyjnych, podwyżki cen usług remontowych, rosnąca konkurencja dot. świadczenia usług komunalnych i zarządzania nieruchomościami,

• problemy wewnętrzne to: brak solidności, rzetelności i terminowości w wykonywaniu usług konserwacyjnych, konflikty płacowe, brak współpracy między pracownikami, brak przepływu rzetelnej i terminowej informacji między działami, brak identyfikacji się z firmą i tworzenia pozytywnego jej wizerunku.

3. Przedstawienie narzędzi badawczych

Dla realizacji potrzeb niniejszej pracy posłużyłam się dwiema ankietami skonstruowanymi na bazie ankiet autorstwa P. R. Harrisa , wykorzystywanych - w wersjach oryginalnych - do badania motywacji przywódczej.

W trakcie konstruowania ankiet i dokonywania doboru pytań (itemów) brałam pod uwagę przewidywaną wartość diagnostyczną pytań/twierdzeń w aspekcie specyficznej sytuacji polskich warunków pracy i trwającej w kraju transformacji społecznej.

Uzyskane w wyniku przeprowadzonych anonimowych badań ankietowych dane zostały:

• poddane analizie jakościowej i ilościowej - dot. ankiety nr I;

• zinterpretowane, z zastosowaniem technik socjometrycznych wg L.Moreno, przy wykorzystaniu wskaźników pozycji A. Bronferbergera w adaptacji M. Pilkiewicza - dot. ankiety nr II.

Charakter badań ankietowych był anonimowy i dobrowolny

>WZÓR<

Ankieta anonimowa ANKIETA I

Proszę umieścić „X” przy tych pięciu z poniższych punktów, które, Twoim zdaniem, są najważniejszymi czynnikami motywującymi Cię do lepszej pracy

L.p.	Twierdzenia ankietowe
(F)
	Zadowalające fizyczne warunki pracy..........................................	...............
	Odpowiednie przerwy w pracy.....................................................	...............
	Odpowiednia organizacja urlopów................................................	..............
	Dobra płaca....................................................................................	...............
(B)
	Dobry przełożony, który mówi mi dokładnie czego oczekuje........	...............
	Jasne cele organizacji, pozwalające mi zorientować się w sytuacji............................................................................................	..............
	Klarowny sposób oceniania............................................................	..............
	Odpowiednie świadczenia socjalne................................................	..............
	Pisemny opis pracy, który mówi mi, czego się ode mnie oczekuje	..............
	Pewność stałego zatrudnienia........................................................	...............
	Utrzymanie właściwego standardu życia dla mojej rodziny..........	..............
(P)
	Uzyskiwanie wiedzy o tym, co dzieje się w organizacji (włączenie się w jej życie)..............................................................	...............
	To, że szef mówi mi, że wykonuję dobrą robotę...........................	..............
	Dobra współpraca z innymi na stanowisku pracy..........................	..............
	Uczestnictwo w działaniach kierowniczych..................................	..............
	Otrzymywanie wyrazów uznania za dobrze wykonaną pracę........	..............
	Uzyskiwanie informacji o tym, co dzieje się w organizacji..........	..............
	Uzyskiwanie wsparcia u współpracowników na stanowisku pracy	..............
(U)
	Możliwość awansu.........................................................................	.............
	Poczucie ważności wykonywanej pracy........................................	.............
	Okazywanie szacunku dla mnie jako dla człowieka i pracownika.	..............
	Możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie..........................	..............
	Możliwość wykonywania dobrej pracy..........................................	..............
	Możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie..........................	..............
	Możliwość dokonywania osiągnięć i udowadniania swojej wartości...........................................................................................	...............
	Otrzymywanie większej swobody i niezależności w pracy...........	..............
	Możliwość wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej wyzwania.......................................................................................	...............
	Możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z osiągnięć.....	...............

/Autor: G.Laskowska/

>WZÓR<

Ankieta anonimowa ANKIETA II

Postaw ocenę w skali 1 - 3 obok każdego pytania, przy czym:

„1” - znaczy źle; „2” - znaczy średnio; „3” - znaczy dobrze

L.p.	Twierdzenia ankietowe
	Są zapewnione zadowalające Ciebie warunki pracy................	......
	Zagwarantowane są odpowiednie przerwy w pracy.................	.......
	Tryb organizacji urlopów oceniasz na:.....................................	.......
	Otrzymujesz dobrą płacę..........................................................	.......
	Przełożony mówi Ci dokładnie czego oczekuje.......................	.......
	W Twojej firmie czujesz się pewnie i bezpiecznie ..................	......
	Oceniany (rozliczany) jesteś w sposób dla Ciebie czytelny.....	......
	Masz zagwarantowane właściwe świadczenia socjalne...........	.......
	Dysponujesz czytelnym opisem Twoich zadań (zakresem obowiązków), który mówi Ci, czego się od Ciebie oczekuje...	.......
	Masz pewność stałego zatrudnienia (czujesz się bezpieczny)..	.......
	Praca w Twojej firmie gwarantuje Ci utrzymanie właściwego standardu życiowego................................................................	.......
	Na bieżąco informowany jesteś o tym co się dzieje w firmie, abyś mógł się z nią identyfikować (żyć jej sprawami).............	.......
	Szef mówi Ci, że wykonujesz dobrą pracę...............................	.......
	Współpracę z innymi w Twoim dziale oceniasz na:................	......
	Uczestniczysz w działaniach kierowniczych (jesteś dopuszczony do głosu)..............................................................	.......
	Otrzymujesz wyrazy uznania za dobrze wykonaną pracę........	.......
	Twoja firma zasługuje na to, abyś bronił jej przed zagrożeniami zewnętrznymi.....................................................	.......
	Możesz liczyć na pomoc kolegów z działu..............................	.......
	Masz możliwość awansu.........................................................	......
	Masz poczucie ważności wykonywanej pracy........................	......
	Jesteś szanowany jako człowiek i pracownik..........................	......
	Masz stworzone warunki do wykonywania dobrej pracy........	.......
	Masz możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie..........	.......
	Masz możliwość dokonywać osiągnięć na miarę Ciebie i udowadniać swoją wartość i przydatność................................	.......
	Masz stworzoną dużą swobodę i niezależność w pracy..........	.......
	Masz możliwość wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej wyzwania..............................................................	.......
	Masz możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z osiągnięć..................................................................................	.......
	Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest jasny i czytelny
	Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania (premiowania) jest jasny i czytelny.........................................................................	.......
	Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest sprawiedliwy
	Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania jest sprawiedliwy...	......
	Współpracę z innymi działami firmy oceniam na:...................	.......
	Lubię przychodzić do mojej pracy..........................................	......

4. Analiza danych

ANKIETA NR I

LEGENDA:

„F” - realizacja potrzeb fizjologicznych (1-4);

„B” - realizacja potrzeby bezpieczeństwa (5-11);

„P” - realizacja potrzeby przynależności (12-18); wg A. Maslowa

„U” - realizacja potrzeby uznania (19-25);

„S” - realizacja potrzeby samorealizacji (26-28) N=34

L.p.	Twierdzenia ankietowe	Liczba wyborów	Ranga
(F)
	Zadowalające fizyczne warunki pracy	4
	Odpowiednie przerwy w pracy	0
	Odpowiednia organizacja urlopów	0
	Dobra płaca	30	I
(B)
	Dobry przełożony, który mówi mi dokładnie czego oczekuje	6
	Jasne cele organizacji, pozwalające mi zorientować się w sytuacji	4
	Klarowny sposób oceniania	2
	Odpowiednie świadczenia socjalne	0
	Pisemny opis pracy, który mówi mi, czego się ode mnie oczekuje	2
	Pewność stałego zatrudnienia	16	III
	Utrzymanie właściwego standardu życia dla mojej rodziny	4
(P)
	Uzyskiwanie wiedzy o tym, co dzieje się w organizacji (włączenie się w jej życie)	0
	To, że szef mówi mi, że wykonuję dobrą robotę	2
	Dobra współpraca z innymi na stanowisku pracy	16	III
	Uczestnictwo w działaniach kierowniczych	2
	Otrzymywanie wyrazów uznania za dobrze wykonaną pracę	8
	Uzyskiwanie informacji o tym, co dzieje się w organizacji	2
	Uzyskiwanie wsparcia u współpracowników na stanowisku pracy	6
(U)
	Możliwość awansu	2
	Poczucie ważności wykonywanej pracy	10	IV
	Okazywanie szacunku dla mnie jako dla człowieka i pracownika	8	V
	Możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie	4
	Możliwość wykonywania dobrej pracy	4
	Możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie	2
	Możliwość dokonywania osiągnięć i udowadniania swojej wartości	4
(S)
	Otrzymywanie większej swobody i niezależności w pracy	6
	Możliwość wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej wyzwania	26	II
	Możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z osiągnięć	2

Przedstawione powyżej dane uzyskane z Ankiety nr I wskazują jakie są oczekiwania pracowników w aspekcie zaspokajania ich potrzeb.

W sposób pośredni świadczy to o tym, co ich faktycznie motywuje do pracy. Pracodawca, na podstawie analizy tych danych, może opracować strategię zarządzania zasobami ludzkimi. Może także stosować w swoich oddziaływaniach motywujących te bodźce, których skuteczność będzie największa.

Wykres 1. Zbiorcze przedstawienie wyników Ankiety I

Zamieszczone w tabeli dane świadczą, że ankietowani pracownicy ADK w wyborze pracy w pierwszej kolejności kierują się wysokością uposażenia - 30 wyborów (Ranga I).

Na drugiej pozycji znajduje się pragnienie dotyczące wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej wyzwania - 26 wyborów (Ranga II).

Trzecie miejsce w kategorii oczekiwań wobec pracy/firmy zajmują równolegle:

• pewność stałego zatrudnienia - 16 wyborów (Ranga III);

• dobra współpraca z innymi na stanowisku pracy - 16 wyborów (Ranga III);

Starając się o pracę najmniejsze ma dla nich znaczenie:

• odpowiednie przerwy w pracy,

• odpowiednia organizacja urlopów,

• odpowiednie świadczenia socjalne,

• uzyskiwanie wiedzy o tym, co dzieje się w organizacji (włączenie się w jej życie).

Itemy powyższe nie uzyskały ani jednego wyboru.

Wykres 2. Struktura wyboru w aspekcie zaspokojenia potrzeb

fizjologicznych

Analizują strukturę dokonywanych wyborów w aspekcie pragnienia zaspokojenia potrzeb „fizjologicznych” pracownicy oczekuję „dobrej płacy” w pierwszej kolejności. W drugiej kolejności interesują ich „warunki pracy”.

Nie ma wpływu na decyzję dotyczącą podjęcia (wyboru) pracy:

• odpowiednie przerwy w pracy,

• odpowiednia organizacja urlopów.

Wykres 3. Struktura wyboru w aspekcie potrzeb bezpieczeństwa

Spośród potrzeb zakwalifikowanych do kategorii „potrzeby bezpieczeństwa” najwięcej wskazań otrzymał wybór „pewność stałego zatrudnienia”. Najmniejsze znaczenie dla pracowników mają „świadczenia socjalne”.

Wykres 4. Struktura wyboru w aspekcie potrzeb przynależności

Spośród potrzeb figurujących w „Hierarchii potrzeb” Masłowa jako potrzeby przynależności najwięcej wyborów zdobyło oczekiwanie „dobrej współpracy z innymi”. Najmniejsze znaczenia ma „uzyskiwanie wiedzy o tym co się dzieje w firmie” oraz `możliwość włączenia się w życie firmy”.

Wykres 5. Struktura wyboru w aspekcie potrzeb uznania

Spośród „Potrzeb uznania” największe znaczenie dla pracowników ma „poczucie ważności wykonywanej pracy”, w następnej kolejności istotne jest „okazywanie szacunku pracownikowi” przez pracodawcę. Mniejsze znaczenie mają: „możliwość dokonywania osiągnięć” i „możliwość awansu”.

Wykres 6. Struktura wyboru w aspekcie potrzeb samorealizacji

A. Maslow potrzebom wchodzącym w zakres „Potrzeb samorealizacji” nadaje szczególną rangę. Uważa on bowiem, że ich zaspokojenie jest możliwe, dopiero wówczas, gdy zaspokojone są potrzeby innych - bardziej pierwotnych - kategorii. Pracownicy ADK uważają za najważniejszą w trakcie dokonywania wyboru pracy „możliwość doświadczania poczucia zadowolenia i osiągnięć”.

ANKIETA NR II

LEGENDA:

Wybór - „1” - znaczy: źle (fałsz);

Wybór - „2” - znaczy: średnio;

Wybór - „3” - znaczy dobrze (identyfikacja)

L.p.	Twierdzenia ankietowe	Oceny (wybory)
		„1”	„2”	„3”
	Są zapewnione zadowalające Ciebie warunki pracy	6	24	4
	Zagwarantowane są odpowiednie przerwy w pracy	24	6	4
	Tryb organizacji urlopów oceniasz na:	4	10	20
	Otrzymujesz dobrą płacę	2	14	18
	Przełożony mówi Ci dokładnie czego oczekuje	10	14	10
	W Twojej firmie czujesz się pewnie i bezpiecznie	8	12	14
	Oceniany (rozliczany) jesteś w sposób dla Ciebie czytelny	10	12	12
	Masz zagwarantowane właściwe świadczenia socjalne	10	16	8
	Dysponujesz czytelnym opisem Twoich zadań (zakresem obowiązków), który mówi Ci, czego się od Ciebie oczekuje	4	16	14
	Masz pewność stałego zatrudnienia (czujesz się bezpieczny)	6	16	12
	Praca w Twojej firmie gwarantuje Ci utrzymanie właściwego standardu życiowego	2	24	8
	Na bieżąco informowany jesteś o tym co się dzieje w firmie, abyś mógł się z nią identyfikować (żyć jej sprawami)	16	14	4
	Szef mówi Ci, że wykonujesz dobrą pracę	28	0	6
	Współpracę z innymi w Twoim dziale oceniasz na:	2	18	14
	Uczestniczysz w działaniach kierowniczych (jesteś dopuszczony do głosu)	24	10	0
	Otrzymujesz wyrazy uznania za dobrze wykonaną pracę	20	8	6
	Twoja firma zasługuje na to, abyś bronił jej przed zagrożeniami zewnętrznymi	4	18	12
	Możesz liczyć na pomoc kolegów z działu	4	16	14
	Masz możliwość awansu	28	6	0
	Masz poczucie ważności wykonywanej pracy	6	16	12
	Jesteś szanowany jako człowiek i pracownik	0	22	12
	Masz stworzone warunki do wykonywania dobrej pracy	4	24	6
	Masz możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie	16	16	2
	Masz możliwość dokonywać osiągnięć na miarę Ciebie i udowadniać swoją wartość i przydatność	6	20	8
	Masz stworzoną dużą swobodę i niezależność w pracy	4	18	12
	Masz możliwość wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej wyzwania	14	14	6
	Masz możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z osiągnięć	8	16	10
	Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest jasny i czytelny	24	6	4
	Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania (premiowania0 jest jasny i czytelny	12	14	8
	Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest sprawiedliwy	20	8	6
	Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania jest sprawiedliwy	12	14	8
	Współpracę z innymi działami firmy oceniam na:	6	22	6
	Lubię przychodzić do mojej pracy	2	18	14

Ankieta nr 2 przedstawia strukturę dokonanych wyborów w aspekcie postrzegania stanu rzeczywistego i sytuacji pracownika w firmie.

Uzyskane w ten sposób dane i informacje nie upoważniają jednak do wyciągnięcia jakichkolwiek wniosków, gdyż rozpiętość stawianych ocen jest tak znaczna, że uniemożliwione zostało dokonanie analizy materiału przedstawionego w takiej formie.

W związku z powyższym należało tutaj skorzystać z technik socjometrycznych L.Moreno. Biorąc jako wzór tablice wskaźników pozycji A.Bronferbrennera w adaptacji M.Pilkiewicza dokonałam przeliczeń uzyskanych danych przypisując każdorazowo:

• wyborowi „1” - liczbę 1 (punktów);

• wyborowi „2” - liczbę 3 (punktów);

• wyborowi „3” - liczbę 5 (punktów)

Po dokonaniu stosownych przeliczeń (mnożenie oraz sumowanie w poziomie) uzyskałam następujące dane w liczbach bezwzględnych:

Tabela przedstawia dane uzyskane w wyniku przeprowadzenia Ankiety nr II w kolejności uzyskanej w następstwie sortowania malejącego wg kolumny „punkty”.

L.p.	Twierdzenia ankietowe	Punkty	Ranga
	3.Tryb organizacji urlopów oceniasz na:	134	I
	4.Otrzymujesz dobrą płacę	134	I
	18.Możesz liczyć na pomoc kolegów z działu	128	II
	14.Współpracę z innymi w Twoim dziale oceniasz na:	126	III
	21.Jesteś szanowany jako człowiek i pracownik	126	III
	33.Lubię przychodzić do mojej pracy	126	III
	9.Dysponujesz czytelnym opisem Twoich zadań (zakresem obowiązków), który mówi Ci, czego się od Ciebie oczekuje	122	IV
	17.Twoja firma zasługuje na to, abyś bronił jej przed zagrożeniami zewnętrznymi	118	V
	25.Masz stworzoną dużą swobodę i niezależność w pracy	118	V
	6.W Twojej firmie czujesz się pewnie i bezpiecznie	114	VI
	10.Masz pewność stałego zatrudnienia (czujesz się bezpieczny)	114	VI
	11.Praca w Twojej firmie gwarantuje Ci utrzymanie właściwego standardu życiowego	114	VI
	20.Masz poczucie ważności wykonywanej pracy	114	VI
	7.Oceniany (rozliczany) jesteś w sposób dla Ciebie czytelny	106	VII
	22.Masz stworzone warunki do wykonywania dobrej pracy	106	VII
	24.Masz możliwość dokonywać osiągnięć na miarę Ciebie i udowadniać swoją wartość i przydatność	106	VII
	27.Masz możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z osiągnięć	106	VII
	5.Przełożony mówi Ci dokładnie czego oczekuje	102	VIII
	32.Współpracę z innymi działami firmy oceniam na:	102	IX
	1.Są zapewnione zadowalające Ciebie warunki pracy	98	X
	8.Masz zagwarantowane właściwe świadczenia socjalne	98	X
	29.Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania (premiowania0 jest jasny i czytelny	94	XI
	31.Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania jest sprawiedliwy	94	XI
	26.Masz możliwość wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej wyzwania	86	XII
	12.Na bieżąco informowany jesteś o tym co się dzieje w firmie, abyś mógł się z nią identyfikować (żyć jej sprawami)	78	XIII
	16.Otrzymujesz wyrazy uznania za dobrze wykonaną pracę	74	XIV
	23.Masz możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie	74	XIV
	30.Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest sprawiedliwy	74	XIV
	2.Zagwarantowane są odpowiednie przerwy w pracy	62	XV
	28.Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest jasny i czytelny	62	XV
	13.Szef mówi Ci, że wykonujesz dobrą pracę	58	XVI
	15.Uczestniczysz w działaniach kierowniczych (jesteś dopuszczony do głosu)	54	XVII
	19.Masz możliwość awansu	46	XVIII

Przyjmując: „1”= 1punkt; „2”=3punkty; „3”=5punktów

Analiza otrzymanych, tą drogą danych wskazuje na fakt, że w badanej firmie najniżej oceniana była ta sfera, która ma bezpośredni związek z motywacją pracownika do pracy.

Najniżej ocenione zostało prawdopodobieństwo zdobycia awansu (46 pkt). Na drugiej pozycji od końca znalazła się „możliwość uczestniczenia (czynnego) w działaniach kierowniczych (54 pkt). Na kolejnych miejscach od dołu klasyfikacji znalazły się:

• „uzyskiwanie pochwał za dobrą pracę” (58 pkt),

• „funkcjonujący w firmie tryb awansu jest jasny i czytelny” (62 pkt),

• „zagwarantowane są odpowiednie przerwy w pracy” (62 pkt),

• „funkcjonujący w firmie tryb awansu jest sprawiedliwy” (74 pkt).

4. Wnioski

Wykres 7. Wybory wg wskaźników przeliczeniowych

Analiza uzyskanych wyników, co przedstawione zostało w formie graficznej na Wykresie 7, uzasadnia sformułowanie następujących wniosków:

• w badanej firmie nie istnieje czytelny system motywacyjny;

• występuje duża rozbieżność miedzy oczekiwaniami pracowników, a tym co jest dla nich dostępne - w zakresie realizacji potrzeb

• firma zabezpiecza pracownikom możliwość realizacji potrzeb o charakterze podstawowym (pierwotnych);

• realizacja potrzeb „wyższych”, wychodzących w zakres kategorii samorealizacji, w świadomości badanych, plasuje się na dalszej pozycji;

• w badanej firmie nie funkcjonują procesy o charakterze demokratycznym, co może świadczyć o niedostrzeganiu przez jej szefów roli: integracji, identyfikacji, odpowiedzialności za los firmy - wśród pracowników.

• system awansów i nagród jest nieczytelny, co świadczyć może o braku zainteresowania ze strony szefów firmy jakością kontaktów interpersonalnych i czynnikami motywującymi do lepszej pracy indywidualnej i zespołowej;

• pracownicy nie postrzegają sytemu motywacyjnego firmy w kategoriach „dobra płaca za dobrą pracę”

• pracowników charakteryzuje brak wiary w możliwość awansu;

• zatrudnieni uważają obowiązujący tryb motywowania pracowników za nieczytelny i niesprawiedliwy.

Rozdział VI

ZAKOŃCZENIE

Największym źródłem problemów w firmie są ludzie, często się słyszy człowiek to problem. Niestety, taki schemat myślowy jest dość powszechny. Prezesi, dyrektorzy walczą z nim na różne sposoby. Niekiedy motywują pracowników strachem przed utratą pracy, czasem - jeśli mają takie możliwości - finansowo. Obie te formy w pewnym zakresie mogą być skuteczne, jednak nie wyzwalają pełnego zaangażowania, inicjatywy, kreatywności oraz nie integrują pracownika z firmą. Niewerbalnie pracownik odbiera sygnał, że jest problemem. Wyzwala to jednoznaczne podświadome reakcje: tworzy się klimat ogólnego niezadowolenia i braku wiary w możliwość zmian. Dyrekcja uznaje fakt, że musi pracować z tymi, których ma, a pracownik - nie mając ofert pracy - stara się utrzymać w firmie. Wszyscy współpracują, bo muszą - a nie dlatego, że chcą, czy też wynika to z potrzeb firmy. Pracownik nie utożsamia się z firmą. Miejsce pracy nie jest płaszczyzną, w której może się realizować, gdzie może budować poczucie własnej wartości, będąc docenianym i zauważonym. Kto ma wyjść z inicjatywą ścisłej współpracy, aby stworzyć wspólne dobro? Kto ma zainicjować współpracę, aby stworzyć efekt synergii? Możliwości decyzyjne leżą po stronie dyrektorów, zarządów firm. To oni powinni budować klimat zaufania. Formą inicjującą zmiany jest właśnie misja firmy - jej konstytucja, prawidłowo stworzona, a potem konsekwentnie wdrażana. Proces ten nie jest łatwy, nie przynosi natychmiastowych efektów. Wymaga dużej konsekwencji, samozaparcia. Klarowne reguły, czytelne dla każdego ujednolicają relacje międzyludzkie, wyznaczają kierunki. Ta przejrzystość zasad stwarza poczucie bezpieczeństwa oraz działa integrująco. Tworzy klimat sprzyjający myśleniu globalnemu. Wspólne wartości integrują wokół wspólnych celów, a to warte jest chyba każdego wysiłku.

Człowiek to nie problem, ale szansa dla firmy. Jedyną drogą na wykorzystanie tej szansy jest zapytanie ludzi, którzy są zatrudniani, o ich wartości i wynikające z nich postawy oraz znalezienie wspólnych elementów, które wszystkich łączą. W ten sposób kadra kierownicza zrównuje się z pracownikami, stając się wspólnikami w realizacji wspólnej konstytucji. Tworzy się płaszczyzna zaufania pozwalająca realizować nawet najbardziej śmiałe wizje.

• Należy ułatwiać pracownikom samodzielne rozwiązywanie problemów, nawet jeśli będzie to pewna improwizacja. Poczują się pobudzeni nowymi możliwościami rozwiązywania problemów. Będzie to nowe wyzwanie i może znacznie polepszyć atmosferę w sytuacjach trudnych i nagłych.

• Należy pozwolić grupie decydować, jak wykonać pracę. Pracownicy przychodzący do nowej pracy zastają tam pewne zasady, do których bardzo szybko się przyzwyczajają. Po jakimś czasie uważają, ze należałoby coś zmienić, ale nikt ich nie słucha. Może dobrze by było ich propozycje zmian wziąć pod uwagę. Świeżym okiem łatwiej jest zauważyć jakieś niedociągnięcia.

• Przełożony powinien pamiętać, iż do jego obowiązków należy dostrzeganie osiągnięć pracownika i dziękowanie za wysiłki.

• Pracownicy są indywidualnościami, każdy z nich ma inne zdolności, wiedzę zawodową, predyspozycje do pracy oraz aspiracje, wartości i oczekiwania, dlatego w miarę możliwości trzeba tworzyć elastyczny system bodźców, dobierając przynajmniej w części takie, które danemu pracownikowi najbardziej odpowiadają. Aby dowiedzieć się, jakie bodźce cenione są prze pracowników, niezbędne jest prowadzenie w odpowiedni sposób badań - sondaż wśród pracowników, badania ankietowe, opinie, zbieranie propozycji.

• Należy stosować równość szans w uzyskiwaniu bodźców na różnych poziomach przez wszystkich pracowników, a tym samym realizowanie idei sprawiedliwego traktowania. Nie oznacza to równego dostępu do bodźców - pracowników dobrych i miernych. Jednakowe nagrody dla słabych i dobrych pracowników stwarzają klimat akceptujący mało korzystnie, a co najwyżej przeciętne wyniki i niepożądane postawy wobec pracy.

• Należy ułatwiać pracownikom zdobywanie wiedzy z zakresu prac innych działów. Dobrze jest przydzielać zadania pozwalające na wymianę informacji pomiędzy działami. Każda praca, choćby najbardziej wyspecjalizowana, może oferować nowe wyzwania.

Omawiane środki motywacyjne pozwolą wykreować dobre warunki pracy dla wszystkich, zarówno dla pracodawców, jaki i pracowników, pozwolą odkryć nowe źródła aktywności i uczynić firmę sprawniejszą i bardziej efektywną. Dobrze jest przemyśleć, co można uczynić, aby uzyskać większe zadowolenie ludzi, z którymi na co dzień się pracuje, a co za tym idzie - polepszyć osiągnięcia firmy.

Nadszedł czas, aby szefowie dokonali głębokich zmian swoich oczekiwań wobec podwładnych oraz by zainwestowali w pracownika, by pomóc mu osiągnąć zarówno maksymalną efektywność, jak i pełny rozwój własnego potencjału. Wtedy przeciwnicy staną się przyjaciółmi a konkurencję i konflikty zastąpią współpracą. Praca będzie stanowiła odzwierciedlenie troskliwego nastawienia, jakie ujawnia się w drobiazgach, wykraczających poza standardowe oczekiwania.

Uważam, że coraz większe znaczenie stymulujące do bardziej efektywnej pracy ma tworzenie pozytywnej atmosfery, wyzwalającej kreatywne możliwości pracowników. Dzisiejszy szef musi umiejętnie stosować cały zestaw środków służących kształtowaniu odpowiednich postaw oraz pobudzaniu pracowników do twórczego zaangażowania na rzecz firmy. Wśród środków tych nie powinno zabraknąć wyrażanych w odpowiedniej formie pochwał i słów uznania. Motywacja pracownika do pracy, jej sposób, forma i zakres, winna zaistnieć w świadomości współczesnych szefów i menedżerów. Udowodnienie jej roli i funkcji leżało w zakresie niniejszej pracy, co wierzę, zrealizowałam w należyty sposób.

Bibliografia

	Drucker P.F., Skuteczne zarządzanie. Warszawa 1996
	Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. PWE. Warszawa 1996.
	Jasiński Z., Motywowanie w przedsiębiorstwie. Agencja Wydawnicza „Placet”. Warszawa 1998.
	Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy. Wrocław 1993.
	Louart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie. Warszawa 1997.
	Oleksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu. Warszawa 1992.
	Penc J., Motywowanie w zarzadzaniu. Wydawnictwo profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1998.
	Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 1996.
	Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie. PWE. Warszawa 1975.
	Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie. PWE. Warszawa 1996.

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Warszawa 1996, s. 14.

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14.

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 432.

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania ..., op. cit., s. 457.

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania ..., op.cit., s. 461.

Tamże, s. 462

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 469.

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 473.

M.Grzybowski; "Sprzedawca pobudzony"; Personel Nr 1/97; s.14

P.R.Harris. Twenty Reproducible Assessment Instruments For The New Work Culture

vide: Testy Menedżerskie. Wyd. Centrum Rozwoju Marketingu i Sprzedaży LTD. Warszawa

1

35

Gabriela Laskowska - praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW” ♦

OCENIANIE

ROZWÓJ

NAGRADZANIE

EFEKTY

PRACY

DOBÓR

CZYNNIKI

SYTUACYJNE

UCZESTNICY

ORGANIZACJI

EFEKTY

HRM

OBSZARY

HRM

Stopień osiągnięcia celów

Wartościowość

Wartościowość

Wartościowość

Wartościowość

Wynik

Wynik

Wynik

Wynik

Wynik

Otoczenie

Wartościowość

Osiągnięcia

Wysiłek

Motywacja

Możliwości

Niezadowolenie

Brak

niezadowolenia

Brak

zadowolenia

Zadowolenie

---