STRATEGIA ZARZĄDZANIA -orientacja, która wyraża dominujący kierunek działania danego systemu, jest linią krytyczną postępowania kierownictwa systemu w związku z sytuacjami jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego, finansowego, produkcyjno - technicznego.
TYPY STRATEGII:
Strategia rozwojowa:
Realizowana przez firmę, która posiada bardzo dobrą kondycję ekonomiczno - finansową. Cel przedsiębiorstwa - wzrost udziału firmy w rynku. Cel ten można osiągnąć przez:
poprawę jakości produktu
tworzenie dużych związków gospodarczych
dywersyfikację produktu (usług) - różnicowanie oferty asortymentowej
Strategia naprawcza:
Poprawa wewnętrznych mechanizmów funkcjonowania przedsiębiorstwa, w ramach jej podejmowane są działania mające na celu doskonalenie kwalifikacji kadry menadżerskiej
doskonalenie kwalifikacji pracowników firmy
doskonalenie jakości produktu
doskonalenie metod wytwarzania i pracy
doskonalenie struktury organizacyjnej firmy
poprawa sytuacji finansowej przedsiębiorstwa
Strategia zachowawcza:
Utrzymanie dotychczas obranego kierunku działania i jednoczesnym identyfikowaniem szans, które mogą wystąpić w otoczeniu i umożliwią zmianę kierunku działania firmy na bardziej efektywny:
Szanse:
identyfikacja niszy rynkowej
patenty
licencje
Strategia defensywna:
W firmach mających złą sytuację finansową. Cel - minimalizacja strat, poprzez ograniczenia kosztów prowadzonej działalności:
redukcja zatrudnienia
zmniejszenie wielkości produkcji
wstrzymanie procesów inwestycyjnych
wyprzedaż zbędnego majątku
PRZYGOTOWANIE STRATEGII ZARZ¥DZANIA
Opracowanie programu Działalności Globalnej Przedsiębiorstwa
Sformułowanie celów przedsiębiorstwa - podstawową dyrektywą jest dążenie do osiągnięcia i utrzymania stanu równowagi. Jest ona określona przez odpowiedniość założonych celów przedsiębiorstwa względem odbiorców. Klasyfikator celów (drzewo celów) przedstawia podział celu ogólnego na cele cząstkowe wg. Kryterium: rodzajowego, przestrzennego, ilościowego itp. Zaakceptowany zbiór celów musi zostać odniesiony do powołanych jednostek organizacyjnych, komórek i stanowisk pracy - cele stają się podstawą formalnej struktury organizacyjnej
Ustalenie założeń programu DGR - uwarunkowania, wytyczne, dyrektywy, normy - tworzą podstawę a zarazem ramy dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa w związku z przyjętymi celami
determinanty - stałe założenia planistyczne oraz warunki mające podstawowe znaczenie dla istnienia przedsiębiorstwa lub których nie można w danym okresie zmienić - cele statutowe przedsiębiorstwa
sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa, czynniki od niego względnie nie zależne, potrzeby odbiorców, działania konkurencji, przepisy prawne
czynniki zależne od przedsiębiorstwa - które wpływają na realizację programu np. zmienne cele statutowe, perspektywy rozwoju
Wytyczenie etapów programu DGP
bliski horyzont 0,5 - 2 lata
perspektywiczny horyzont - sięga 25 lat
Z jednej strony wskazują zadania rzeczowe przyjęte do realizacji w danym okresie czasu, z drugiej określają wielkość i rodzaj założonych efektów przewidzianych w poszczególnych latach horyzontu planowania
Zaprojektowanie procedury koordynacji programów i planów - w przedsiębiorstwie może być realizowanych kilka oprócz DGP programów, zachodzi potrzeba dokonywania uzgodnień, DGP bowiem wyznacza ramy dla wszystkich innych programów
SEKTOROWA ANALIZA STRATEGICZNA
FAZA I ANALIZA MAKROOTOCZENIA
Struktura makrootoczenia
Badania diagnostyczne
Scenariusze zmian makrootoczenia
FAZA II ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO
Analiza 5 sił Potera ( dostawcy, nabywcy, substytuty, potencjalni wchodzący, konkurencja)
Punktowa ocena atrakcyjności sektora
Mapa grup strategicznych
Krzywa doświadczeń
FAZA III ANALIZA POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA
Cykl życia produktu i technologii
Metody portfelowe
Analiza kluczowych czynników sukcesu
Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa
FAZA IV ANALIZA SWOT
Analiza zewnętrzna ( szanse, zagrożenia OT)
Analiza wewnętrzne ( słabe i mocne strony )
ANALIZA ASTRA
Fazy metodyki analizy strategicznej:
ocena realizacji przyjętej strategii (poddaje się trafności przyjętych celów krótkoterminowych i perspektywicznych), uwzględnia badanie potrzeb społecznych, które zostaly ujęte w misji przedsiębiorstwa (wyraża ona społeczną rolę firmy- działalność produkcyjna, usługowa i sponsoring)
analiza otoczenia konkurencyjnego - analiza sytuacji sprzyjających działania zewnętrzne firmy-ma tu zastosowanie metoda SWOT(szans i zagrożen) badanie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa
Badanie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa-istota jest analiza mocnych i słabych stron -stan ekon-finansowy przedsiębiorstwa, struktura organizacyjna, zatrudnienie i place, system zapewnienia jakości, marketing, finanse
WSKAŹNIK OCENY KONDYCJI FINANSOWEJ FIRMY
wskaznik rentowności,
wskaźnik płynności finansowej,
aktywności gospodarczej,
rotacja należności (w dniach należności*360/ sprzedaż netto)
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE STRATEGII
1. Przedstawia cele ogólne i cele cząstkowe szczególnego znaczenia rozstrzygające o działalności przedsiębiorstwa.
2. Strategia jest wyrażona w formie programów i planów dot. działalności globalnej przedsiębiorstwa.
3. Strategia podlega ocenie przez zastosowanie odpowiednich kryteriów jakości.
4. Strategia uwzględnia poziom organizacyjno -techniczny i zasoby konkurencji.
5. Jest zdeterminowana przez otoczenie i czynniki wewnętrzne.
6. Jest określona w bliskim i perspektywicznym horyzoncie działania.
STRATEGIE MARKETINGOWE
opierają się na wiązaniu różnego rodzaju orientacji rozwojowych:
(1)- potrzeb społeczeñstwa (poszerzanie kręgu nabywców, komfort życia, poziom materialny)
(2)- rynkowej (rodzaj klientów, preferencje dot. zakupów)
(3)- produktu (nowoczesność, wilelofunkcyjność produktu)
(4)- sprzedaży (zdeterminowana przez obrót, konkurencję, promocję)
(5)- organizacji:
- wymiar zewnętrzny - integracja przedsiębiorstwa z innymi podmiotami gospodarczymi
- wymiar wewnętrzny - odnosi rozwój organizacyjny do przekształceń strukturalnych
Kombinacje powyższych strategii:
Strategie intensywnego rozwoju firmy - zwiększenie udziału przedsiębiorstwa na rynku
strategie integratywne - orientacja sprzedaży
strategie dywersyfikacji - zorientowana na rozwój produktu
ORGANIZACJA STRATEGII JEDNOSTEK GOSPODARCZYCH:
Strategiczne jednostki gospodarcze to wyodrębnione podsystemy przedsiębiorstwa, zorganizowane na zasadzie specjalizacji przedmiotowej i działające jako samodzielne zakłady. Powoływanie Strategicznych jednostek gospodarczych opiera się na zasadzie, że będą to przedsiębiorstwa małe, działające jako podsystemy rozwiniętych korporacji, posiadające jednak znaczną autonomię funkcjonalną i decyzyjną.
CECHY STRATEGII JEDNOSTEK GOSPODARCZYCH TO:
umiejscowienie w strukturze korporacyjnej
nie mają osobowości prawnej
funkcjonują wg formuły „produkt - rynek”
rodzaj działalności które wykonują ma znaczenie dla istnienia oraz rozwoju korporacji
zakres autonomii może obejmować badania laboratoryjne, techniczne, itd.
PLAN MARKETINGOWY - jest instrumentem zarządzania. Jest zbiorem decyzji ustalających pożądane cele rynkowe i sposób ich realizacji. Jest dokumentem o sformalizowanej strukturze i spełnia następujące funkcje: motywacyjną, weryfikacyjną, koordynacyjną i kontrolną
CECHY PLANU MARKETINGOWEGO:
wytycza cel globalny i cele cząstkowe zachowania się firmy na rynku
kreuje potrzeby odbiorców oraz kształtuje własną strategię rynkową i produktową
spełnia funkcję decyzyjną, dokumentacyjną, koordynacyjną i kontrolną na wszystkich szczeblach
przyjmuje postać strategii marketingowej, planu przedsięwzięć rynkowych
PROCES ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO:
- podejmowanie decyzji dot. wyboru pola rynkowego, stymulacji rynku, parcelacji rynku, przestrzennego zasiêgu rynku,
- identyfikacji potrzeb nabywców, podsystemu wymiany, kana³ów rynku itd.
- planowania przedsięwzięć rynkowych przy uwzgl. potencjału przedsiêbiorstwa
- organizacja dzia³alnoœci marketingowej,
- motywacja pracowników kom. org. pionu marketingu oraz nabywców,
- kontroli przebiegu procesów informacyjnych i badawczych, produkcyjnych, promocji i reklamy, aktywności sprzedaży i dystrybucji.
Restrukturyzacja finansowa-
1. Przedsiêbiorstwa - etapy
a/ diagnoza gospodarki finansowej
b/ usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu
c/ wdrażanie programu odd³u¿ania.
2. Banku -etapy
a/ wyodrębnienie trudnych d³u¿ników
b/ wspomaganie przedsiêbiorstw rokuj¹cych nadzieję na spłatę długu
c/ kontrola realizacji programu restrukturyzacji finansowej dłużników
FUNKCJE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI:
Sterowanie zasobami ludzkimi ( planowanie zatrudnienia, szkolenie pracowników ochrona zdrowia, socjalna )
Organizowanie zasobów ludzkich ( rekrutacja, organizowanie zespołów zadaniowych )
Motywowanie pracowników ( stosunki międzyludzkie, polityka płacowa )
Kontrolowanie procesu pracy ( kontrola, ocena kosztów pracy, jej jakości i ilości )
ZASOBY LUDZKIE - aspekty
Organizacyjny - stanowiska pracy w ramach struktury organizacyjnej
Ergonomiczny - typy układów człowiek - maszyna
Psychologiczny - zbiór indywidualnych zachowań ludzkich
Prawny - strona w stosunku pracy
Społeczno - ekonomiczny -odwzorowuje środowisko pracy ( układ pracobiorcy - pracodawcy )
Cele zarządzania zasobami ludzkimi:
Dobór personelu
Osiągnięcie zachowań pracowników zbieżnych z celami organizacji
Optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich w procesie pracy
Utrzymanie wysokiego poziomu sprawności zawodowej i psycho - fizycznej pracowników w długim okresie czasu
MOTYWACJA - zespół sił i czynników pobudzających i podtrzymujących człowieka w zchowaniach zmierzających do osiągnięcia określonych celów
Z punktu widzenia zarządzania motywacja to:
kształtowanie pozytywnych postaw i relacji względem celów organizacji
stworzenie systemu motywacyjnego związanego z funkcją decyzyjną i kontrolną
CZĘŚCI SKŁADOWE SYSTEMU MOTYWACYJNEGO
Czynniki motywacyjne = instrumenty zarządzania
środowisko pracy ( społeczne, lokalizacja, wyposażenie techniczne, syt. ekonomiczna )
środki zachęty ( bodźce materialne i niematerialne: płace, premie, nagrody, więzi społ. współzawodnictwo)
środki persfazji ( wzory osobowości np. przełożonych, informowanie )
System zadaniowy przedsiębiorstwa - to arkusz analityczny nadający różnym procesom pracy wymiarów ilościowych i jakościowych
Katalog jednostek zadaniowych - zestawienie rodzajów prac w działalności przedsiębiorstwa ( np. zadań zarządzania, produkcji i obsługi ) umożliwia ustalenie relacji ilościowych i merytorycznych pomiędzy poszczególnymi grupami zadań
Sposoby formułowania zadań
System oparty na kartach funkcji - karta określa obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność stanowiska czy jednostki organizacyjnej
System zleceniowy - plany roczne, miesięczne, - zlecenia wewnętrzne bądź zewnętrzne
System oparty na technice zarządzania przez cele - wyznaczanie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów pośrednich - partycypacja pracowników w zarządzaniu, integracja z przełożonymi poprzez negocjacje, identyfikacja z celami przedsiębiorstwa. Bieżąca kontrola, korekta błędów i niesprawności ( znamiona samokontroli )
System oparty na podejściu sytuacyjnym - rola posiłkowa w stosunku do poprzednich, dotyczy sytuacji szczególnych lub nadzwyczajnych, wymagających szybkiej reakcji
Rozliczanie zadań - kontrola - ocena pracy na poszczególnych stanowiskach
Kontrola funkcjonalna: jakościowy i ilościowy odbiór przez przełożonego
Kontrola instytucjonalna: ocena wyników pracy, wartościowanie
Przegląd stanowisk pracy: atestacja, wykorzystanie czasu pracy
Koszty pracy w przedsiębiorstwie - wynagrodzenia, składki ZUS, BHP, Szkolenia, socjalne
System partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Współudział, współstanowienie w sprawach generalnych i szczegółowych przedsiębiorstwa. Współuczestniczenie pośrednie lub bezpośrednie w podejmowaniu decyzji, kontroli, konstruowaniu wniosków, opiniowaniu propozycji. Przedmiotem partycypacji mogą być sprawy inwestycyjne, planowanie, nadzór gospodarczy, ocena realizacji zadań, dobór kadr, system płac itp.
Udział bezpośredni dotyczy z reguły bezpośrednio wykonywanej przez pracownika pracy
Udział pośredni - rada pracownicza związki zawodowe, komisje
Badania pracownicze dla potrzeb programowania rozwoju personelu: ruchliwość pracownicza, wydajność pracy, atmosfera pracy, koszty pracy i koszty zarządzania
JAKOŚĆ - ogół właściwości obiektu, wiążących się z jego zdolnością do zaspokajania potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych. Potrzeby mogą dotyczyć: osiągów, zdatności do użytku, niezawodności, bezpieczeństwa.
jakość względna - gdy obiekty są uszeregowane w zależności od stopnia doskonałości lub na podstawie porównywania
poziom jakości w znaczeniu ilościowym
miara jakości - gdy dokonuje się dokładnych ocen technicznych
STEROWANIE JAKOŚCIĄ - proces, który obejmuje następujące czynności:
formułowanie celów w ramach polityki jakości
ustalanie normatywnych lub postulatywnych wymagań dotyczących poziomu jakościowego wyrobów
oddziaływanie na jednostki wykonawcze poprzez czynniki techniczne, instrumenty finansowe, administracyjne i inne, odpowiednio do przyjętego kryterium stosowania
ZAPEWNIENIE JAKOŚCI - system działania, którego celem jest osiągnięcie określonej jakości produktu, system ten wymaga stałej oceny skuteczności programu sterowania jakością i stosowania w razie potrzeby środków korygujących. Jest to oddziaływanie na jakość przy zastosowaniu efektywnych procedur i technik zarządzania oraz udzielenie nabywcy gwarancji, iż wyroby lub usługi będą wykonane zgodnie z postawionymi przez niego wymaganiami.
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ - oddziaływanie zmierzające do uzyskania wysokiej jakości produktu
Postępowanie normujące i dyspozycyjne, które ma spowodować osiągnięcie założonych celów polityki jakości
Proces ten zachodzi w układzie uzależnienia organizacyjnego kierownictwa i sfery realizacyjnej oraz zdeterminowany przez spełnianie funkcji decydowania, identyfikacji, planowania, organizowania, motywacji i kontroli.
Funkcje zarządzania są ujęte w różnych formach organizacyjnych ( procesach i procedurach ) np. decyzyjnych, funkcjonalnych itd.
Sferę realizacyjną tworzą obszary: technika wytwarzania ( projektowanie, produkcja, instalacja, serwis ) rynek, marketing, koszty jakości
Do instrumentów zarządzania należą min: metoda „ zero defektów”, analiza wartości, techniki koordynacyjne, techniki zarządzania: przez cele, przez wyjątki, przez motywację,
PODSUMOWANIE
Zarządzanie jakością poprzez zapewnienie jakości tworzy i kształtuje system jakości
Zapewnienie jakości jest pojęciem, które należy rozpatrzyć w dwóch wymiarach
w sensie czynnościowym jest systemem, który stanowi zbiór funkcji ( działań ), form organizacyjnych oraz instrumentów zarządzania ( metod, technik ), które kształtują system jakości
w sensie rezultatowym - zapewnienie jakości to stan efektywnej organizacji i funkcjonowania danej dziedziny działalności firmy, określanej w aspektach ilościowych
System jakości to rozwiązanie modelowe i rzeczywiste odwzorowanie w praktyce. System jakości powinien cechować się tym, że posiada zdolność zapewnienia jakości, a więc realizuje politykę jakości oraz pozwala kierownictwu i klientom mieć zaufanie, iż produkt jest wykonany i dostarczony zgodnie z ustalonymi wymogami
System jakości może być projektowany jako system autonomiczny ( zakładowy ) lub powszechny o określonym zasięgu
System jakości ma swe odmiany, które występują w różnych postaciach odpowiadających określonym fazom lub etapom szeroko rozumianego procesu wytwórczego np. fazie projektowania badań i rozwoju produkcji
CELE I FUNKCJE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Cele generalne:
Uzyskanie określonego poziomu jakości wyrobów ( przy uwzględnieniu opłacalności) zgodnie z ustalonymi lub przewidywanymi potrzebami klientów
Osiągnięcie stanu wysokiej sprawności organizacyjno - technicznej, społecznej i ekonomicznej procesów wykonawczych i procesu zarządzania czego równoważnikiem jest zaufanie klienta.
Powiązanie celów i funkcji: cel - zamierzane przedsięwzięcie, funkcja działanie celowe
Funkcje
Sterowanie jakością ( formułowanie celów, planowanie jakości i jej kosztów, dysponowanie czynnikami pracy )
Zarządzanie zmianami i koordynacja pracy wszystkich jednostek organizacyjnych ( dokumentacja, przegląd struktury organizacyjnej i struktury stanowisk pracy, zarządzanie zmianą w procesie produkcji )
Zarządzanie systemem informacyjnym jakości ( monitoring przygotowania technicznego procesu produkcji, organizacja SIM )
Marketing i rozwój produktu (identyfikacja potrzeb w zakresie jakości, analiza i promocja jakości )
Kontrola jakości ( kontrola operacyjna i strategiczna, analiza wykorzystania przez komórki wyposażenia , nadzór i controlling jakości )
NADZOROWANIE SYSTEMU JAKOŚCI
Nadzór jest szczególnym rodzajem kontroli, charakteryzuje się ciągłością badania i oceny różnych obszarów rzeczywistości, przede wszystkim zaś podejmowaniem decyzji kierowniczych lub administratorskich. Nadzór jest spełniany przez stanowiska kierownicze i organy kolegialne, oprócz czynności kontrolnych obejmuje podejmowanie decyzji regulacyjnych, które można podzielić na korekcyjne ( np. poprawa jakości ) i zapobiegawcze ( np. zmiany kadrowe, reorganizacja komórek )
Przeglądy lub sprawdziany polegają na przeprowadzeniu pomiaru charakterystyk, porównaniu stanu faktycznego ze stanem zadanym oraz analizę przyczyn niezgodności jakościowych
Monitoring - stosowany do sprawowania nadzoru - ma bardzo szeroki zakres znaczeniowy np. obserwowanie procesów lub zjawisk, ostrzeganie, kontrolowanie, sterowanie. Monitoring przede wszystkim spełnia funkcję pomiarowo - kontrolną i transmisyjną dla potrzeb sterowania lub regulacji oraz dla zarządzania.
ZASADY NADZOROWANIA SYSTEMU JAKOSCI
Organy nadzoru muszą mieć zapewnioną możliwie maksymalną autonomię decyzyjną zwłaszcza przy stosowaniu podejścia TQM ( Total Quality Management )
Wyniki pomiaru i badań analitycznych, a przede wszystkim ocena jakości wyrobów i procesów muszą pociągać za sobą określone decyzje np. kadrowe , finansowe ( przyznawanie dotacji )
Procedury nadzoru muszą opierać się na analizie efektywności zarządzania jakością ze względu na dużą pracochłonność i wysokie koszty wykonania zadań pomiarowo - kontrolnych
Nadzór jakości powinien być realizowany w sposób racjonalny, bez przesadnego rozwijania instytucji i struktur nadzoru.
ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ ( kompleksowe zarządzanie jakością ) opiera się na założeniu, iż jakość wyrobu zależy w większym lub mniejszym stopniu od wszystkich procesów występujących w przedsiębiorstwie, nie tylko bezpośrednio produkcyjnych
TQM - działania zapewniające najwyższy poziom jakości materiałów i wyrobów wykonanych w przedsiębiorstwie lub zamówionych u dostawcy
TQM
stanowi dziedzinę, którą determinują cele strategiczne i operacyjne
stosuje podejście systemowe
jest zasadniczym czynnikiem, który generuje efekty synergii w przedsiębiorstwie
cechuje się programowanym i całościowym kształtowaniem rozwoju firmy (wymiar: ekonomiczny, personalny, organizacyjny, informacyjny, techniczno - produkcyjny )
obejmuje całą strukturę organizacyjną
stosuje ekonomiczną wykładnię zmian w ramach systemu jakości
jest systemem autonomicznym, kształtowanym w sposób suwerenny w przedsiębiorstwach
jest systemem w którym jest wykorzystany zintegrowany model optymalizacji jakości ( scala jakość procesu zarządzania, procesów wykonawczych - wewnętrznych i dostawczych - oraz jakości produktu )
ZARZĄDZANIE
Proces normujący i dyspozycyjny, prowadzący do osiągania założonych celów ( przez podmioty gospodarcze )
Proces ten zachodzi w układzie uzależnienia organizacyjnego kierownictwa i wykonawstwa, jest zdeterminowany przez spełnienie następujących funkcji: decydowania, identyfikacji, planowania, organizacji motywacji i kontroli
Funkcje zarządzania są uporządkowane i zintegrowane w formach organizacyjnych do których należą:
Systemy decyzyjne zarządzania
zarządzanie strategiczne
zarządzanie finansami
zarządzanie marketingowe
zarządzanie operacyjne i inne
zarządzanie zasobami ludzkimi
systemy funkcjonalne - procedury i procesy ukierunkowane na realizację prac administracyjnych, ekonomiczno - zarządczych i innych w poszczególnych dziedzinach działalności firmy
systemy techniczne procesu zarządzania - łączności, komputerowy, obliczeniowy
układy zintegrowane
Funkcje zarządzania są spełniane przy wykorzystaniu instrumentów np. ekonomiczno - finansowych, motywacyjnych, przez techniki negocjacji, metody rachunkowe i inne.
INSTYTUCJE ZARZĄDZANIA KONTRAKTOWEGO
Zarządca przedsiębiorstwa państwowego
Grupy Zarządcze ( GZ ) w koncepcji programu prywatyzacji z restrukturyzacją
Firmy Zarządzające ( FZ ) majątkiem NFI
Przesłanki do wprowadzenia w.w. instytucji - zastąpienie starej kadry nową, zwiększenie efektywności zarządzania poprzez specjalizację, ułatwienie przedsiębiorstwu dostępu do źródeł finansowania
ZARZĄDCA - os. fiz. lub prawna, w drodze umowy na czas nieokreślony ( nie krótszy niż 3 lata ), zarządzanie strategiczne, operacyjnym ma się zająć niższy szczebel, gł. Rola - przygotowanie przedsiębiorstwa do I fazy prywatyzacji - komercjalizacja - ma spowodować żeby przedsiębiorstwo stało się jednostką konkurencyjną
GRUPY ZARZĄDCZE - os. fiz. lub prawna, zadania: zarządzanie, restrukturyzacja spółki, prywatyzacja
Warunki zawarcia umowy
oferta przetargowa w Ministerstwie Przekształceń Własnościowych
plan restrukturyzacji ( na podstawie profili biznesowych )
nazwiska i charakterystyka proponowanego kierownictwa spółki
wpłacenie wkładów ( zasilenie majątku spółki ) - do zwrotu po zakończeniu umowy
ustalenie dochodów GZ
określenie zakresu odpowiedzialności
FIRMY ZARZĄDCZE - osoby prawne lub grupy osób w skład których wchodzą osoby prawne, zadania:
podnoszenie sprawności zarządzania, prywatyzacja, przeprowadzenie operacji na rynku kapitałowym, prowadzenie polityki kredytowej
Umowa w drodze przetargu, FZ wyłania komisja selekcyjna
W ofercie przetargowej:
propozycja techniczna - charakterystyka FZ, koncepcja zarządzania majątkiem NFI
informacja o środkach przeznaczonych na realizację zadań
wysokość żądanego wynagrodzenia
Struktura organizacyjna FZ różna w zależności od tego czy to bank, spółka konsultingowa czy konsorcjum.
ZMIANY STRUKTURALNE
1. Zmiany zewnętrzne
tworzenie dużych związków organizacyjnych
zmiany formy własności ( p.p. - sp. kapit. )
podział przedsiębiorstwa na mniejsze jednostki ( odrębne podmioty )
utworzenie przedsiębiorstwa wielozakładowego ( np. z powodu dywersysyfikacji )
2. Zmiany wewnętrzne
przekształcenia struktury hierarchicznej ( zmiany w rozmieszczeniu uprawnień decyzyjnych )
modyfikacja statusu dyrektora w p.p.
departamentalizacja - przegrupowanie w piony
diwizjonalizacja - tworzenie rozbudowanych struktur przedmiotowych
podział organizacji ze względu na terytorium lub grupę odbiorców
tworzenie szerokiego zarządu dotyczy dużych organizacji ( łączącego: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi, badanie i rozwój, zarządzanie marketingowe i finansowe )
wprowadzenie kontrollingu
DUŻE ZWIĄZKI GOSPODARCZE
I KORPORACJE - osoba prawna powstała z połączenia kilku podmiotów dla realizacji wspólnego celu
Zespolone podmioty gospodarcze K1 - silniejsza spójność organizacji wewnętrzna, najczęściej połączone podmioty przekształcają się w nową strukturę.
posiadają osobowość prawną
należące do niego jednostki mogą mieć różny status prawny
utworzone na zasadzie umowy spółki lub umowy nienazwanej
przedsiębiorstwa wielozakładowe
przedsiębiorstwa wspólne ( jednorodny kapitał ) dla prowadzenia działalności zaspokajającej wspólny cel
przedsiębiorstwa mieszane ( różnorodny kapitał ) typ spółki kapit, do której stosują się przepisy KH o Sp. z o.o.
Grupa podmiotów z powołanym centrum zarządzania K2 - składa się z różnych podmiotów (np. p.p. gminy, fundacje)
zawsze jest spółką typu kapitałowego
podmioty wchodzące w skład funkcjonalnie i podmiotowo nie zmieniają się
głównym zadaniem centrum - spełnianie funkcji planistycznych, koordynacyjnych i nadzorczych
działa zarówno centrum zarządzania jak i instytucje zarządzania właściwe poszczególnym podmiotom
centrum musi być osobą prawną od jego pozycji prawnej zależy zewnętrzna forma organizacji korporacji
II WSPÓLNOTY INTERESÓW - jest to rodzaj porozumień gospodarczych, które charakteryzują się:
trwałym współdziałaniem gospodarczym między podmiotami gospodarczymi
istotnością wpływu na kształtowanie się stosunków rynkowych
Wspólne interesy:
◘ Wymiana wzajemnych doświadczeń ◘ Wspólne przedsięwzięcie ◘ Podział strefy działalności gospodarczej
◘ Uzgodnienie parametrów działalności
Formy organizacyjne:
Spółki okolicznościowe - konsorcja utworzone dla wykonania pojedyńczego zadania (s.c. lub s.j. )
Spółki kooperacyjne - trwałe współdziałanie 1 lub więcej podmiotów
Porozumienie koordynacyjne - podział sfery działalności lub uzgodnienia parametrów ekonomiczno - produkcyjnych ( np. kartel )
III KONCERNY - oparte na wyodrębnionej masie majątkowej; cechy:
przynależność do jednego właściciela,wspólny zarząd,osobowość prawna
grupowanie przedsiębiorstw wg. specjalizacji technologicznej i branżowej
znacząca koncentracja kapitału i produkcji
Koncerny pionowe - grupują przedsiębiorstwa wg faz procesu produkcyjnego lub wg kryterium komplementarności produkcji
Koncerny poziome - grupują przedsiębiorstwa wytwarzające wyroby różnych asortymentów, ale o podobnej bazie materiałowo - surowcowej lub grupują przedsiębiorstwa tej samej gałęzi produkcji
Koncerny o specjalizacji mieszanej - część przedsiębiorstwa jest grupowana wg kryterium technologicznego, część zaś jest zorganizowana w strukturę przedmiotową lub sektorową, odpowiadającą poziomej koncentracji produkcji
Spółki zintegrowane gospodarczo - zgrupowanie przedsiębiorstw zintegrowane w formę spółek gł. akcyjnych
Spółki holdingowe - występuje z jednej strony spółka dominująca z drugiej spółki zależne, dominacja może być kapitałowa lub personalna, podmiot dominujący z założenia posiada większość głosów w organach innego podmiotu ( zależnego ) lub jest uprawniony do powoływania i odwoływania większości zarządzających innego podmiotu ( zależnego ) lub więcej niż połowa członków zarządu drugiego podmiotu ( zależnego ) jest jednocześnie członkami zarządu podmiotu dominującego ( lub wchodzi w skład kadry kierowniczej )
SYSTEM INFORMACJI MENADŻERSKIEJ - to układ, który tworzą z jednej strony zasoby i potrzeby informacyjne, z drugiej zaś podsystem komunikacji
CECHY SYSTEMU INFORMACJI MENADŻERSKIEJ:
Spełnia funkcje identyfikacyjne, diagnostyczne, a także wstępnego rozwiązywania zadań,
Jego zasoby i usługi informacyjne są tematyczne odniesione do różnych dziedzin zarządzania ( np. finanse, produkcja )
Jest umiejscowiony w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jako pion informacji ( ale może funkcjonować w układzie rozproszonym )
Może być zorganizowany wg formuły struktur macierzowych
TRZY ASPEKTY SYSTEMY INFORMACHI MENADŻERSKIEJ:
funkcjonalny - rodzaj spełnianych funkcji w zakresie przygotowania informacji menadżerskiej oraz w dziedzinie komunikacji
przedmiotowy - zbiory informacji, środki techniczne wykorzystywane do pracy systemu
podmiotowy - stanowisko lub komórka organizacyjna, w której zakresie czynności znajduje się prowadzenie działalności informacyjnej
PLANY BIZNESOWE - zwane też planami działalności firmy. Biznes plan przedstawia niezbędne działania, które będą musiały być podjęte natychmiast, a także problemy, które będzie trzeba rozważyć w perspektywie średniookresowej i długookresowej. Plan jest związany z celami perspektywicznymi firmy.
CECHY BIZNES PLANU
dotyczy celów działalności globalnej przedsiębiorstwa
jest dokumentem planistycznym, który przedstawia opis przyszłych zadań produkcyjnych, marketingowych, finansowych i innych danej jednostki gospodarczej
odnosi się do całości organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa lub zakładów i uwzględnia analizę rynków zbytu wyrobów
można opracować go w trzech wersjach:
podstawowej
rozbudowanej
zagregowanej
okresy, które bierze się pod uwagę przy przygotowywaniu planu biznesowego, dotyczą bliskiego horyzontu działania gospodarczego (0,5 do 2 lat) lub horyzontu perspektywicznego (zwykle od 2 do 10 lat)
struktura planu biznesowego nie ma charakteru normatywnego i podlega ona różnym zmianom i modyfikacjom, w zależności od tego, kto jest odbiorcą, np.: właściciele i kierownictwo firmy, potencjalni inwestorzy, banki i wierzyciele
STRUKTURA PLANÓW BIZNESOWYCH
Plany biznesowe można uporządkować :
Z punktu widzenia układu odniesienia
plany strategiczne przedsiębiorstwa
roczne plany strategiczne przedsiębiorstwa
wieloletnie plany strategiczne przedsiębiorstwa
plany taktyczne
zakładowe plany działalności
wydziałowe plany działalności
Z punktu widzenia zakresu tematycznego:
plan biznesowy w wersji podstawowej
plan biznesowy w wersji rozbudowanej
plan biznesowy w wersji zagregowanej
Z punktu widzenia potrzeb decydentów:
plan biznesowy dla potrzeb właścicieli i kierownictwa firmy
plan biznesowy dla potrzeb potencjalnych inwestorów
plan biznesowy dla potrzeb banków i wierzycieli
Z punktu widzenia horyzontu czasowego planowania działalności gospodarczej:
plan krótkoterminowy (od 0,5 do 2 lat)
plany perspektywiczne:
plan średnioterminowy (od 2 do 5 lat)
plan długoterminowy (od 5 do 10 lat i dłuższe)
9