Proces rekrutacji i selekcji personelu polega na poszukiwaniu i profesjonalnym doborze kandydatów na określone stanowisko pracy. Staranny dobór kadr jest bardzo istotnym procesem dla każdej organizacji, gdyż sukces firmy zależy w istotnym stopniu od pracujących w niej ludzi.

Dzięki odpowiednim technikom rekrutacji oraz specjalistycznym narzędziom selekcji takim jak licencjonowane testy psychologiczne, badanie kompetencji, szczegółowa analiza kariery zawodowej, sprawdzanie referencji itp., zyskuje się pewność właściwego wyboru.

Dobór kadr

Przez dobór kadry rozumie się zespół zabiegów skie­rowanych na pozyskanie nowych pracowników, mających pożądane kwalifikacje i cechy psychiczne.

Sukcesy zakładu pracy zależą bowiem od ludzi, szczegól­nie na stanowiskach kierowniczych, umiejących nie tylko przewodzić, ale również odpowiadających specyfice danego zakładu, a nawet kierowanego zespołu.

Określony typ załogi potrzebny jest organizacji, której sukces zależy od zdolności do szybkiego przystosowywania się do zmiennych wymagań otoczenia (biura doradztwa or­ganizacyjnego), natomiast całkiem odmienny typ załogi i kie­rowników pożądany jest we względnie ustabilizowanej or­ganizacji biurokratycznej (np. bank), a jeszcze inny tam, gdzie przewiduje się gwałtowny rozwój technologii w warun­kach wysokiego poziomu ryzyka (np. chemia, elektronika). Toteż pracownika powinno się dobierać zarówno z punktu widzenia strategii rozwoju zakładu, jak i stosowanej w nim technologii, a przede wszystkim — pracujących w nim lu­dzi.

Plan rozwoju kadry powinien opierać się na szczegóło­wych informacjach dotyczących:

• aktualnie zatrudnionej załogi: licz­ba, wiek, płeć pracowników, rodzaj i poziom posiadanych i doskonalonych umiejętności, liczba pracowników przed emeryturą oraz przewidzianych do zwolnienia z innych po­wodów (jakich), spodziewana liczba zwolnionych z własnej inicjatywy;

• otoczenia, w którym tkwi załoga, a więc: sytu­acji na rynku pracy, przewidywanych trendów jej zmian, liczby osób w okolicy uczących się w zawodach potrzeb­nych zakładowi;

• bieżących zadań zakładu; prawidłowe ich sformułowanie jest warunkiem trafnej charakterystyki po­ szczególnych stanowisk oraz ustalenia wymagań stawia­nych ludziom zajmującym je, przy czym nie chodzi tu tylko o wskazanie niezbędnych wymagań minimalnych, lecz o wy­znaczenie także górnego poziomu szeroko pojętych kwali­fikacji potrzebnych na danym stanowisku; tak więc dobry fachowiec nie powinien pracować na stanowisku, na którym z powodzeniem da sobie radę pracownik o niższych kwali­fikacjach ;

• przyszłych zmian w systemie zarządzania oraz w technologii; na tej podstawie określa się: ilu nowych pracowników, jakich i kiedy przedsiębiorstwo będzie po­trzebowało.

Na podstawie wymienionych tu danych ustala się plan potrzeb kadrowych. Zawiera on między innymi:

• kryteria doboru kadry;

• źródła rekrutacji (dopasowanie potrzeb do możliwości występujących na rynku pracy, z uwzględnieniem szkolenia i przekwalifikowania własnej załogi);

• techniki (sposoby) pozyskiwania kadry;

• procedurę rekrutacji kadry.

Kryteria doboru kadry

Jednym ze wstępnych etapów budowania polityki kadrowej jest określenie wymagań wobec pracow­ników zajmujących poszczególne stanowiska. Wymagania te niekiedy trudno wskazać jednoznacznie, ponieważ każde zadanie można wykonać wieloma sposobami (np. dwaj pra­cownicy bardzo różniący się cechami osobistymi mogą peł­nić tę samą funkcję z równym powodzeniem). Poza tym za­dania stanowiska oraz jego otoczenie stale zmieniają się (np. kierownik obecnie doskonały może stać się bezradny po zmianie podległego mu zespołu).

Kryteria doboru pracowników można uporządkować według kilku podstawowych kategorii.

1. Ze względu na kierunek oceny określonej cechy roz­różnia się kryteria pozytywne, obejmujące, cechy pożądane na danym stanowisku, oraz kryteria negatywne, dotyczące cech dyskwalifikujących człowieka jako kan­dydata na dane stanowisko.

Wczesne ujawnienie cech negatywnych u kandydata po­zwala na wyeliminowanie go z dalszej procedury przyjmo­wania do pracy, oszczędzając mu rozczarowań, a zakłado­wi pracy dodatkowych kosztów. Nie chodzi tu zresztą o kry­teria negatywne w sensie ujemnej oceny kandydata. Coraz większe znaczenie ma raczej wskazanie, czy kandydat od­biega lub nie od określonego poziomu danej cechy. Na przykład ludzie bardzo zdolni nie znajdują dostatecznych możliwości zawodowego wyżycia się przy zbyt łatwej pracy i po pewnym czasie opuszczają posadę, tak więc nie warto ich przyjmować, jeśli nie ma się dla nich odpowiedniego zajęcia.

2. Z punktu widzenia sprawności pracy na danym stano­wisku dokonuje się hierarchizacji ważności poszczególnych kryteriów, z których jedne uważane są za podstawowe, podczas gdy inne — za uboczne. o rozróżnienie jest konieczne, ponieważ poszczególne cechy człowieka wpływają nierównomiernie na wykonywa­nie określonej funkcji. Ale oczywiście nie zdarzają się kan­dydaci idealni. Dlatego tak ważne jest odróżnienie kandyda­ta wykazującego się co prawda tylko nielicznymi cechami pożądanymi od kandydata obdarzonego licznymi zaletami, lecz o drugorzędnym znaczeniu. Bez hierarchizacji kryte­riów można by w podobnych wypadkach popełnić fatalne pomyłki w wyborze przyszłych pracowników.

3. Ze względu na sposób oceny cech rozróżnić można kryteria obiektywne, jak na przykład: wiek, płeć, stan cywilny, rodzaj i poziom wykształcenia, przebyte cho­roby, od kryteriów subiektywnych, do których na­leży większość cech osobowości-kandydata.

Oparcie się przy doborze kadry kierowniczej również na kryteriach subiektywnych jest niezbędne, ponieważ mimo swej niedoskonałości znakomicie wzbogacają one informacje o kandydatach i wzmagają trafność wyboru spośród nich najodpowiedniejszych ludzi. Należy przy tym podkreślić, że wszelkie kryteria mają po trosze charakter subiektywny, chociażby przez arbitralność ich wyboru dla potrzeb re­krutacji.

4. Na podstawie stosunku cech do wymagań konkretnego stanowiska rozróżnia się kryteria ogólne i specy­ficzne. Pierwsze dotyczą cech powszechnie uznanych za pożądane dla przedstawicieli określonego zawodu, pod­czas gdy drugie wynikają ze szczególnej sytuacji konkretnego stanowiska oraz z zasad polityki kadrowej zakładu.

Źródła rekrutacji kadry

Wyróżnia się dwie kategorie źródeł dopływu nowych pracowników: własna załoga (źród­ła wewnętrzne) oraz ludzie pozyskiwani spoza niej (źródła zewnętrzne).

Źródła wewnętrzne

Wakaty ogłaszane są najpierw w prasie wewnętrznej przedsiębiorstwa. ział personalny na szczeblu zarządu oraz kierownicy personalni niższych szczebli rozpoczynają akcję rekrutacyjną wśród własnej załogi. Dopiero, gdy pracownicy nie wyrażą zainteresowania lub gdy nie znajdzie się odpowiedniej osoby, rozpoczyna się akcję rekrutacyjną na zewnątrz. Taka kolejność po­stępowania jest regułą, od której jednak dopuszczane bywają odstępstwa (jeśli jest to celowe).

Obsadzenie stanowisk ludźmi, którzy przeszli w zakładzie pracy odpowiedni staż, ma swoje zalety. Zalicza się do nich między innymi pobudzające znaczenie perspektywy awansu, szczególnie dla najambitniejszej i wysoko kwalifikowanej części załogi. Człowiek, który wie, że ma szansę awansu, dokłada więcej starań, by wykazać się dobrą robotą niż pracownik skazany na dożywotnie tkwienie na tym samym stanowisku. Przy tym znajomość spraw zakładu pozwala znacznie skrócić okres adaptacji nowego kierownika na stanowisku.

Ograniczenie się do własnej załogi jako źródła kadry ma jednak pewną wadę. Pozbawienie zakładu pracy dopływu świeżej kadry uniemożliwia wnoszenie fer­mentu do utartych i zrutynizowanych metod pracy. Poza tym wyróżnienie kogokolwiek awansem wywołuje zwykle niechęć ze strony przynajmniej części jego dotychczasowych współpracowników, którzy czują się nie gorsi i aby to udowodnić, usiłują skompromitować nowego pracownika, utrudniając mu pracę, co oczywiście wpływa ujemnie na działalność całej organizacji.

Źródła zewnętrzne

Zewnętrzne źródła doboru kadr są tak różnorodne jak różnorodne jest otoczenie zakładu pracy, poprzestaniemy zatem na omówieniu najważniejszych z nich:

1. Znajomi pracowników. Z tego źródła po­zyskuje się głównie kadrę niższego szczebla. Jego podsta­wową zaletą jest to, że pracownik rekomendujący swojego znajomego bierze na siebie moralną odpowiedzialność za niego, toteż na ogół poleca człowieka, na którym można polegać. Z drugiej strony nowicjusz znajduje się pod obser­wacją i swego rodzaju presją tego, kto go wprowadził do pracy. Wśród pracowników rekrutowanych spośród znajo­mych jest stosunkowo niski poziom fluktacji, między innymi dlatego, że udzielając informacji rekomendowanym wpro­wadzający na ogół uwzględnia interesy obu stron. Przy tym kandydat z góry zna zalety i wady podejmowanej przez niego pracy.

2. Ogłoszenia w prasie. Ogłoszenia są powszechnie stosowanym źródłem pozyskiwania kadry. Wy­daje się, że nie są one u nas dostatecznie wykorzystywane.

Istotną sprawą jest dobór pisma, w którym umieszcza się ogłoszenie, odpowiednio do oferowanego stanowiska. Oczy­wiście robotników niewykwalifikowanych należy poszukiwać przez pisma popularne, a specjalistów najlepiej przez prasę fachową.

Warto dodać, że pewną odmianą ogłoszeń prasowych są publiczne konkursy na objęcie określonych stanowisk. Forma ta zaczyna być u nas stosowana przy obsadzaniu samodzielnych stanowisk na wyższych uczelniach i w insty­tutach naukowych.

3. Instytucje wyspecjalizowane. Jak wia­domo, gospodarka zasobami siły roboczej jest u nas skupio­na w wydziałach zatrudnienia urzędów wojewódzkich. Rozwiązanie to umożliwia administracji racjonalnie oddzia­ływać na rozmieszczenie potencjału siły roboczej na danym terenie. Wydział zatrudnienia pełni więc nie tylko rolę pośrednika między przedsiębiorstwem a pracownikiem, ale jednocześnie jest aktywnym realizatorem polityki kadrowej nakreślonej przez władze państwowe. Wynikają stąd jednak pewne ograniczenia samodzielności przedsiębiorstw w zakresie doboru pracowników, utrudniające im prowadze­nie własnej polityki kadrowej. Wydaje się, że przynajmniej część ograniczeń można by usunąć z-korzyścią dla interesu społecznego.

4. Kandydaci nie przyjęci uprzednio. Źród­ło jest zbyt często ignorowane. Oczywiście, część odrzu­conych kandydatów po pewnym czasie znalazła pracę, ale wcale nie jest pewne, że w innym zakładzie czują się dobrze. Skoro raz wykazali zainteresowanie danym zakładem pracy, to skłoniły ich do tego motywy, które być może zachowały swą siłę. Kandydat nie przyjęty na określone stanowisko być może będzie nadawał się na inne. Za zwróceniem się do
   niego przemawia także fakt, że rozpatrując jego dokumenty i zlecając badanie jego kandydatury zakład pracy już doko­nał pewnego wydatku. Można sobie go zaoszczędzić, rezyg­nując z ponownego badania nowych kandydatów, o których wcale nie jest wiadomo, czy okażą się lepsi, niż poprzednio, nie przyjęci.

5. Współpraca z uczelniami wyższymi. Wadą tego źródła jest to, że absolwent potrzebuje dłuższego czasu na adaptację w zakładzie niż pracownik mający prak­tykę zawodową. Ale też wyższa uczelnia stanowi niemal wyłączne źródło talentów nie zmanierowanych, których na wolnym rynku pracy jest bardzo mało. Człowiek zdolny, raz objąwszy określone stanowisko, na ogół otrzymuje od pracodawcy dobre warunki rozwoju, toteż nie poszukuje pracy gdzie indziej. Talenty na wolnym rynku pracy zdarzają się raczej przypadkowo i to w wyniku błędów w polityce kadrowej popełnianych przez inne zakłady.

Najtańszą, ale i najmniej skuteczną formą pozyskiwania absolwentów wyższych uczelni jest złożenie oferty do uczelni. Każda uczelnia dąży do pełnego i możliwie korzystnego zatrudnienia swoich absolwentów, ponieważ od ich osiąg­nięć osobistych w znacznym stopniu zależy prestiż uczelni, a zatem również poziom zgłaszanych kandydatów na stu­dia.

Trafność doboru utalentowanego narybku kadrowego można zwiększyć w wyniku długofalowej współpracy z ok­reślonymi uczelniami lub ich wydziałami, prowadzonej przez odpowiednio przygotowanych fachowców.

Techniki pozyskiwania kadry

Wyróżnia się tu co najmniej dwa podejścia:

• podejście „sita”,

• podejście „kapitału ludzkiego”.

Podejście ”sita” zakłada, że dorosły, ukształtowany człowiek nie podlega w istotny sposób zmianom. Firma powinna zadbać o to, by zatrudnić u siebie osoby najbardziej uzdolnione, kompetentne, wykształcone. Służy temu system „filtrów”, „sit” stosowany na wejściu do pracy. System „filtrów” oznacza wyselekcjonowanie najlepszych i odsiew gorszych jednostek.

Główne założenia podejścia sita:

• kryterium obowiązujące - to kryterium zadaniowe,

• należy zwalniać jednostki gorsze, by zrobić miejsce lepszym,

• awansować tylko w oparciu o kryterium zadaniowe,

• nacisk na zdolności przywódcze,

• nacisk na motywację ekonomiczną korzystniejszą dla lepszych pracowników, niekorzystną dla gorszych,

• kształcenie osób ma drugorzędne znaczenie człowiek wolno zmienia się.

Podejście „kapitału ludzkiego” - oparte jest na odmiennych założeniach. Człowiek rozwija się całe życie i to jest najważniejsza właściwość natury ludzkiej. Jeśli tylko będą spełnione warunki, będzie on dążył do rozwoju swojej osobowości, kompetencji, umiejętności. Człowiek to unikalny zasób. Inwestycje w człowieka są opłacalne. Głównym celem organizacji jest więc dobór odpowiednich ludzi, a następnie inwestycji w ich rozwój.

Najważniejsze założenia podejścia „kapitału ludzkiego”:

• przy rekrutacji kandydatów dwa kryteria są bezcenne: ich osobowość i predyspozycje,

• kluczowe znaczenie ma kształcenie ludzi,

• zwalnianie ludzi to ostateczność /trzeba ich doszkalać i przenosić w inne miejsce/,

• przywódcy powinni dbać o rozwój ludzi i o kulturę organizacyjną,

• narzędzia motywowania o charakterze psychologicznym: uznanie, zaufanie, możliwość samorealizacji, umożliwienie rozwoju itp.

Oba te podejścia można potraktować jako plany pozyskiwania kadry w tym menedżerskiej. Takie plany mogą opierać się na twierdzeniach, iż zabiegi związane z doborem mają sens tylko wtedy, gdy mamy nadmiar kandydatów. Gdy zaś na rynku pracy brak jest kwalifikowanych kadr, to lepszy jest gorszy pracownik niż żaden.

Konsekwencje niewłaściwego doboru lub braku prowadzenia polityki kadrowej:

• obsadzenie stanowisk nie wymagających specjalnych uzdolnień ludźmi o wysokich kwalifikacjach - co oznacza marnotrawstwo potencjału ludzkiego,

• nawet stanowisko „przeciętne” powinno podlegać procesowi:

1. selekcji: odrzucenie osób o zbyt wysokich kwalifikacjach,

1. doborowi: dobór osób właściwych, które na stanowisku „przeciętnym” nie będą marnowały możliwości,

• powierzanie ludziom „przeciętnym” odpowiedzialnych stanowisk przynosi szkodę ludziom i firmie,

• powierzenie cennych urządzeń, aparatury niewłaściwym osobom powoduje straty. Zwiększa się liczba wypadków przy pracy, absencje, frustracje. Właściwe dobrany pracownik może wykonywać czynności bez pełnego udziału świadomości /automatyzm/, przy niewłaściwym doborze - pracownik męczy się bardziej.

• powierzenie zadań przypadkowym osobom powoduje negatywne konsekwencje u samego pracownika. Tłumi jego inicjatywę, powoduje zniechęcenie do pracy, rezygnację.

Trafny dobór kadr w znacznym stopniu ułatwia:

• pełne wykorzystanie potencjału ludzkiego,

• tworzenie zintegrowanych zespołów roboczych,

• dostosowanie pracownika do pracy jeszcze w trakcie fazy rekrutacji,

• zadowolenie z pracy dobrze dobranych pracowników, stabilizację na stanowisku.

W celu wykrycia kryteriów, jakimi powinni odpowiadać kandydaci, dokonuje się licznych zabiegów badawczych. Istotne jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

1. co kandydat robił w przeszłości?

2. co może robić obecnie?

3. co mógłby robić w przyszłości?

4. co będzie chciał robić?

5. co zrobi jeśli zostanie zatrudniony na określonym, sta­nowisku?

Co kandydat robił w przeszłości?

W punkcie tym chodzi o ustalenie historii życia kandydata, jego do­tychczasowych osiągnięć i niepowodzeń, z których można uzyskać dane prognostyczne. Wykorzystuje się tu tradycyjne metody zbierania informacji, a przede wszystkim ankietę personalną z podstawowymi danymi o kandydacie oraz re­ferencje i zaświadczenia o tym, gdzie, w jakim okresie, na jakim stanowisku oraz za jakie wynagrodzenie kandydat ostatnio pracował. Poza tym warto przejrzeć dowody trwałych osiągnięć kandydata, a więc wykonane przez niego ekspertyzy, dokumentacje, analizy konkretnych problemów, publikacje itp.

Wspomniane poprzednio metody zbierania informacji mają na celu wstępną eliminację kandydatów obarczonych cechami niepożądanymi. Pozwala to na uniknięcie zbędnych kosztów związanych z dalszym badaniem człowieka, o któ­rym z góry wiadomo, że nie zostanie przyjęty do pracy.

Co kandydat może robić obecnie?

Jest to pytanie o jego umiejętności i wiedzę. Wstępne, ale nie­wystarczające informacje na ten temat zawierają dyplomy przedstawione przez kandydata. Dodatkowe dane można uzyskać na podstawie rozmów kwalifikacyjnych przeprowadzanych z kandy­datem na tematy fachowe oraz polecania mu konkretnych zadań: na przykład szkicu planu reorganizacji komórki, którą ewentualnie ma kierować, programu jej działalności na określony czas itp. Pozostawia się kandydatowi zwykle kilka dni na wykonanie tego zadania.

Ogólnie biorąc, kandydata sprawdza się przez obserwację jego zachowania w sytuacjach zbliżonych do tych, jakie na­potka w swej .przyszłej pracy.

Rodzaje rozmów kwalifikacyjnych

• Rozmowa indywidualna - najlepiej znana metoda selekcji. Daje największą szanse nawiązania bliskiego kontaktu między osobą przeprowadzającą rozmowę a kandydatem. Rozmowę przeprowadza jedna osoba, wzrasta prawdopodobieństwo podjęcia stronniczej lub nieprzemyślanej decyzji.

• Rozmowa panelowa - mamy do czynienia wówczas, gdy z kandydatem rozmawiają przynajmniej dwie osoby. Najbardziej typową sytuacją jest jednoczesne zetknięcie się z kandydatem menażera personalnego i menedżerów liniowych. Zaletą takiej rozmowy jest możliwość dzielenia się informacjami i mniejsze prawdopodobieństwo dwukrotnego poruszania tych samych problemów w trakcie kolejnych rozmów z tym samym kandydatem. Osoby przeprowadzające rozmowę mogą wspólnie omawiać wrażenie, jakie wywarło na nich zachowanie kandydata, a także modyfikować lub pogłębiać wszelkie powierzchowne osądy.

• Zespoły selekcyjne - to zwykle dość liczne grupy osób, wyznaczonych w sposób bardziej formalny przez określoną jednostkę. Ich udział wynika z faktu, że decyzja o wyborze nowego pracownika jest istotna dla wielu osób zatrudnionych w firmie. Jedyną zaletą zespołów jest umożliwienie różnym osobom zapoznania się z kandydatami i porównania własnych spostrzeżeń. Wady tej metody selekcji polegają na tym, że pytania są zwykle nieplanowane i zadawane w przypadkowej kolejności, stronnicze przekonania dominującego członka rady mogą przytłumić osądy pozostałych członków a kandydaci rzadko mają możliwość niezakłóconej autoprezentacji. Zespoły selekcyjne zwykle faworyzują pewnych siebie i dobrze prezentujących się kandydatów a jednocześnie mogą nie dostrzec podstawowych słabości osoby, która robi dobre wrażenie przy pierwszym kontakcie. Mogą także nie zauważyć zalet ludzi, którzy gorzej wypadają w zetknięciu z budzącym respekt zespołem, pomimo że osoby takie okazują się w pełni kompetentne w mniej formalnych i mniej sztucznych sytuacjach, z jakimi mogą się zetknąć w miejscu pracy.

Co kandydat mógłby robić?

Jest to pytanie o jego możliwości. Pierwszej odpowiedzi w tej sprawie dostarczają badania lekarskie, mające na celu eliminację ludzi przewlekle cho­rych, o słabym organizmie. Chodzi o zapewnienie stałej gotowości do działania całej kadry. Wykorzystywanie ba­dań lekarskich do selekcji kadr pociąga za sobą jednak pewne problemy natury moralno-prawnej, wynikające cho­ciażby z obowiązku zachowania przez lekarza tajemnicy zawodowej.

Zasadniczej odpowiedzi na pytanie o możliwości kandy­data udzielają testy psychologiczne. Stanowią one zwykle jedną z głównych części procedury rekrutacyjnej i składają się z serii testów dobranych do potrzeb zakładu.

Testy uważane są za obiektywne źródło oceny indywidualnych zdolności oraz cech, które sprawdza się za pomocą standardowego zestawu pytań według pewnego klucza. Testy wykorzystuje się często w procedurze selekcji w sytuacjach, kiedy konieczne jest przyjęcie dużej liczby osób, a przewidywanie przyszłych efektów wyłącznie na podstawie wyników egzaminu lub informacji o dotychczasowych doświadczeniach jest nie możliwe. W takich okolicznościach warto testy tworzyć i przeprowadzać, a dostatecznie duża liczba przypadków zapewnia warunki efektywnej weryfikacji tych narzędzi selekcji. Testy stanowią zwykle element procedury oceny zintegrowanej.

Dobry test spełnia następujące warunki:

• stanowi czuły instrument pomiarowy reagujący na zmianę przedmiotu badań

• jest wystandaryzowany, co oznacza, że standardy zostały opracowane na podstawie odpowiedzi reprezentatywnej części populacji, tak by indywidualny wynik można było zweryfikować analizując bogaty zestaw danych

• jest niezawodny - w tym sensie, że zawsze bada tę samą cechę.

• jest trafny - w tym sensie, że rzeczywiście bada cechę, której analizę założono.

Rodzaje testów:

• testy na inteligencję - mierzą poziom inteligencji ogólnej. Z punktu widzenia ogólnych celów selekcji, najlepszy test na inteligencje to taki, który można zastosować wobec grupy kandydatów oraz który daje możliwość odnoszenia liczby punktów do ustalonych norm, zapewniając porównanie danej osoby z resztą populacji. Testy na inteligencję są szczególnie pomocne wówczas, gdy właśnie inteligencja jest najważniejszym czynnikiem na danym stanowisku pracy, a nie istnieje inna wiarygodna metoda jej pomiaru.

• testy zdolności - mierzą natężenie cech związanych ze stanowiskiem pracy, takich jak zdolności numeryczne, werbalne, zdolności postrzegania lub manualne.

• testy uzdolnień - dotyczą określonego stanowiska pracy, mają na celu przewidywanie potencjału osoby w zakresie wykonywania zadań na tym stanowisku. Testy te muszą być odpowiednio weryfikowane. Wymagane uzdolnienia na ogół określa się poprzez analizę stanowiska pracy i analizę umiejętności.

• testy osiągnięć - mierzą zdolność lub umiejętności, które zostały zdobyte poprzez szkolenia, np. szybkość pisania na maszynie.

• testy osobowości - pomagają ocenić osobowość kandydatów w celu przewidywania ich prawdopodobnego zachowania w danej roli. „Osobowość” to termin wszechstronny i nieprecyzyjny, który odnosi się do zachowania jednostek oraz sposobu uporządkowania i koordynowania ich zachowań w interakcji z otoczeniem. Istnieje wiele różnych teorii osobowości, a tym samym wiele rodzajów testów osobowości.

Co kandydat będzie chciał robić?

Jest to niezwykle istotne pytanie o motywy kandydata. Znale­zienie trafnej odpowiedzi na nie bywa trudne, ponieważ człowiek sam nie zawsze zdaje sobie jasno sprawę, dlaczego dąży do takich, a nie innych celów, a poza tym często stara się ukryć swe prawdziwe pobudki. Dlatego odpowiedzi na to pytanie poszukuje się za pomocą różnych wzajemnie uzupełniających się metod. Są one bardzo liczne. Ogólnie biorąc, można tu wyróżnić: obserwacje, kwestionariusze, wywiady, metody socjometryczne, testy czynnikowe oraz metody projekcyjne.

Oczywiście, dobiera się tylko kilka najwłaściwszych me­tod. Najczęściej stosuje się kwestionariusze postaw i zain­teresowań, włączając do nich także pytania wykraczające poza tę problematykę. Kwestionariusz, a także jedna z metod socjometrycznych stanowią podstawę do przeprowa­dzenia wywiadu oceniającego z kandydatem.

Do przeprowadzenia wywiadu można upoważnić jedynie osoby odpowiednio przygotowane, najlepiej zawodowych psychologów. Mają oni trudne zadanie dotarcia nie tylko do tych elementów sytuacji kandydata, z których on sam nie­kiedy nie zdaje sobie sprawy, ale także i do tych, które usiłuje on ukryć. Kandydat na odpowiedzialne stanowisko przy­chodzi na badanie zwykle świetnie przygotowany, mając szczegółowo przemyślaną strategię postępowania.

Metody projekcyjne na trzeźwo myślącym laiku sprawiają wrażenie szarlatanerii. Osąd taki byłby jednak bardzo krzyw­dzący dla zwolenników tych metod, a zrezygnowanie z nich zubożyłoby informacje o osobowości kandydata, zwiększa­jąc przez to prawdopodobieństwo błędnego wyboru. Traf­ność diagnostyczna jest najlepszym dowodem przydatności tych metod. Na ich obronę należy dodać, że metody te opie­rają się na naukowych podstawach teorii osobowości. Poza tym nigdy nie stosuje się ich pojedynczo. Zawsze uzupełnia­ne są one innymi metodami, w tym badaniami obiektyw­nymi.

Kompetentne stosowanie metod projekcyjnych wymaga wieloletniego doświadczenia oraz stałej kontroli uzyskiwa­nych wyników. Istnieje także niebezpieczeństwo, że te łatwe pozornie metody mogą dostać się w ręce osób nie znających ich dostatecznie oraz niedbałych o rzetelność naukowej ekspertyzy i skłonnych do zbyt łatwych uogólnień.

Badania psychologiczne nasuwają pewne problemy pro­ceduralne. Psycholog zobowiązany jest bowiem do utrzy­mania w tajemnicy informacji osobistych o kandydacie, a w szczególności tych, które mogą w przyszłości mu za­szkodzić. Tak więc protokoły z badań powinny być pokazy­wane tylko osobom bezpośrednio decydującym o przyjęciu kandydata do pracy. Dlatego w pewnych przypadkach psycholog ma prawo wydania oceny bez uzasadnienia.

Z drugiej strony kierownictwo przedsiębiorstwa, jeśli pragnie trafnej ekspertyzy, ma obowiązek dostarczenia kompletnych informacji o stanowisku pracy, w tym o jego elementach negatywnych.

Co kandydat zrobi, jeśli zostanie zatrudniony?

Uzyskane na podstawie wspomnianych poprzednio metod informacje o wydolności (co on może?) i motywacji (co on będzie chciał?) kandydata, należy następnie ocenić z punktu widzenia warunków stwarzanych mu przez zakład pracy na określonym stanowisku. Dokonuje się więc dopasowywania możliwości i wymagań kandydata do możliwości i wymagań zakładu na podstawie przyjętych w nim kryteriów

Procedura rekrutacji pracowników i wprowadzenie na stanowisko

Przy układaniu procedury rekrutacji pracowników uwzględ­nia się oczywiście całość polityki personalnej zakładu pracy, w tym opisane poprzednio kryteria, źródła i techniki se­lekcji.

Kolejność czynności przy ułożeniu procedury jest nastę­pująca :

• ustalenie przez kierownictwo planu polityki personal­nej, w którym wyznacza się podstawowe kierunki rozwoju kadr;

• dobór odpowiednio kwalifikowanego zespołu, w za­leżności od potrzeb w tym zakresie; właściwy dobór pra­cowników ma dla zakładu kapitalne znaczenie, załoga bo­wiem będzie z czasem upodabniać się do wizji stworzonej przez ludzi dokonujących rekrutacji kadr;

• określenie potrzeb personalnych zakładu na podstawie planu jego rozwoju i kierunków polityki personalnej;

• dobór kryteriów rekrutacji, czyli tworzenie urealnio­nych modeli kandydatów poszukiwanych;

• ustalenie najwłaściwszych dla zakładu i poszczegól­nych stanowisk źródeł rekrutacji;

• wybór najlepszych technik rekrutacji.

Po zakończeniu wymienionych prac wstępnych można przystąpić do doboru kadr. Podstawową zasadą jest orga­nizowanie rekrutacji przed okresem największego natężenia działalności zakładu. Skoncentrowana rekrutacja jest tańsza i trafniejsza, ponieważ kandydatom nieodpowiednim na stanowiska kierownicze można z powodzeniem powierzyć inne funkcje.

Istnieją trzy etapy rekrutacji i selekcji:

• określenie wymagań przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków i zasad zatrudnienia.

• przyciąganie kandydatów przegląd i ocena alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, ogłoszenia o pracy, korzystanie z usług agencji i konsultantów.

• selekcja kandydatów przegląd podań o pracę, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, stosowanie metod oceny zintegrowanej, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę.

Oczywiście, wymienione tu etapy procedury rekrutacyjnej są różnie realizowane zależnie od wagi oraz stopnia odpowiedzialności związanej ze stanowiskami, na które poszukuje się pracowników. Przy rekrutacji pracowników do prostych prac wykonawczych zbędne są zwykle badania psychologiczne, rozmowy z przyszłymi współpracownikami i wywiady oceniające. Te ostatnie stosuje się głównie przy doborze kandydatów na stanowiska kierownicze i specjalistyczne. Każda procedura pozyskiwania pracowników wymaga ciągłej kontroli jej rzetelności. Komórki kadrowe mają obowiązek rozwijania stosowanych metod, poszukiwania nowych, w celu ciągłego doskonalenia swego systemu do­boru pracowników.

O tym, czy kandydat będzie rzeczywiście przydatny dla przedsiębiorstwa i czy w ogóle w nim pozostanie, w znacz­nym stopniu decydują jego początkowe kontakty w nowym miejscu pracy. Już pierwsze wrażenie o swym przyszłym zakładzie pracy wynosi on z wizyty u kierownika komórki kadrowej, toteż wymaga się od niego wysokiej kultury osobistej. Niebagatelne znaczenie ma tu wystrój, wnętrza pomieszczenia, w którym przeprowadza się wstępne rozmo­wy z kandydatami.

Sprawne pozyskiwanie pracowników utrudnia nadmier­nie rozbudowana procedura przyjmowania do pracy. Procedura ta z jednej strony musi zapewniać całkowity zestaw informacji o kandydacie, a z drugiej strony musi być możliwie prosta, skracająca do minimum czas między zgło­szeniem się kandydata a jego przystąpieniem do pracy. Procedura ociężała, kłopotliwa odstrasza najlepszych kandydatów, którzy zwykle nie mają trudności ze znalezieniem pracy. Niebagatelne znaczenie mają straty społeczne, wy­rażające się w nie przepracowanych dniówkach, bezproduk­tywnie zużytych na załatwianie przez kandydatów formal­ności, oraz straty mierzone czasem przestoju maszyn. Proces pozyskiwania pracowników jest niekompletny, jeśli kończy się na komunikowaniu im decyzji o zatrudnie­niu. Do przyspieszenia procesu adaptacji pracownika w za­kładzie niezbędne jest rzetelne wprowadzenie go do pracy, polegające na zapoznaniu pracownika z zakładem pracy i powierzonym mu stanowiskiem. Chodzi o to, aby pracow­nik znał miejsce swego stanowiska w szerszym kontekście organizacyjnym, aby rozumiał znaczenie i sens powierza­nych mu zadań oraz wartość urządzeń które obsługuje. Informacja wstępna powinna zawierać także praktyczne wskazówki ułatwiające pracownikowi poruszanie się w no­wym zakładzie i korzystanie z działalności komórek po­mocniczych.

Wdrożenie do pracy polega na przeszkoleniu pracownika w zakresie obsługi powierzonych mu urządzeń oraz wykonywania powtarzalnych czynności. W pierwsze fazie pracow­nik uczy się nowych dla niego operacji, a następnie zosta­wia mu się nieco czasu na uzyskanie niezbędnej wprawy. W okresie wdrażania wydajność i jakość pracy jest niska. Braki produkcyjne oraz straty czasu są w tym okresie normalnym kosztem nauki.

Wdrożenie do wykonywania zadań jest stosunkowo krótkie i proste. Natomiast znacznie trudniejszym problemem jest adaptacja społeczna nowego pracownika w zakładzie. Upły­wa sporo czasu, zanim zżyje się on z kolegami, zrozumie znaczenie swej pracy dla zakładu, zwiąże się z nim na stałe. Z wielu badań wynika, że największa fluktuacja występuje w pierwszym roku pracy. Oznacza to, że nowi pracownicy nie zaadaptowali się w zakładzie, nie znaleźli w nim miejsca dla siebie.

Alternatywy rekrutacji

Zamiast pozyskiwać nowych uczestników można w inny sposób pokryć zapotrzebowanie organizacji na pracę. Alternatywami rekrutacji są:

• Praca w nadgodzinach. Jest to najpowszechniej stosowana metoda równoważenia zwiększonego zapotrzebowania na siłę roboczą, szczególnie wskazana, gdy wzrost ten jest okresowy (przejściowy). Wiele przedsiębiorstw zachęca swoich pracowników — najczęściej przy pomocy wysokich płac — do pracy w zwiększonym wymiarze czasu. Zarówno pracodawca, jak i pracobiorcy korzystają (w krótkim okresie) na takim rozwiązaniu; pracodawca oszczędza koszty rekrutacji, selekcji i zatrudnienia, pracownicy otrzymują wyższą płacę.
  W dłuższym okresie takie rozwiązanie na ogół jest nie do przyjęcia z powodu zmęczenia pracowników i w związku z tym obniżenia ich efektywności.

• Umowy zlecenia. Zamiast zatrudniać pracowników można powierzyć wykonanie określonej pracy osobie bądź osobom z zewnątrz na zasadzie umowy zlecenia. Po wykonaniu pracy umowa wygasa.

• Personel dodatkowy. Z personelu dodatkowego korzystają liczne sklepy, domy towarowe, bary i restauracje. Dodatkowymi pracownikami bywają najczęściej uczniowie i studenci, zarabiający na życie, na wakacje itd. Personel taki jest tani, mało wymagający, można gospodarować nim o wiele bardziej elastycznie niż stałymi pracownikami (umawiać się na godziny szczytu np. w restauracji, zwalniać, wysyłać do domu w godzinach „pustych"). Jednocześnie jednak cechuje go zwykle niska motywacja, zaangażowanie i zainteresowanie celami organizacji, rezultatami czasowego związku z firmą.

• Leasing pracowników. Zamiast zatrudniać osoby na stałe, przedsiębiorstwa w wielu krajach korzystają z leasingu oferowanego przez specjalne firmy. Pracownicy firmy leasingowej „wypożyczani" są odpłatnie przedsiębiorstwu zgłaszającemu zapotrzebowanie. Z tego typu usług chętnie korzystają małe firmy (smali business). Oszczędzają znaczne sumy, nie ponosząc kosztów rekrutacji i selekcji, szkolenia, przestojów, emerytur itd. Najczęściej firmy usługowe oferują leasing pracowników określonych specjalności, na przykład sekretarek, specjalis­tów od marketingu, reklamy. Także duże firmy chętnie korzystają z leasingu w okresie urlopów wypoczynkowych, dłuższych urlopów macierzyńskich, ojcowskich, opiekuńczych, przedłużającej się choroby własnego pracownika itd.

Bibliografia:

• Kostera M.: Zarządzanie personelem. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997

• Koźmiński A.: Zarządzanie : teoria i praktyka.

• Dobrzyński M.: Kierowanie kadrami. Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1977

• Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zakład Narodowy im. Ossolińskich - Wydawnictwo Wrocław 1996

---