Logistyczna obsługa klienta
Pojęcie i znaczenie obsługi klienta, przykłady jej form i interpretacji
Centralne pojęcie wśród sfer działań logistycznych zajmuje obsługa klienta. Pojęcie obsługi klienta jest nie tylko jednym z najmniej klarownie interpretowanych pojęć w biznesie, lecz także jednym z najbardziej kontrowersyjnych terminów w logistyce, choćby z tego powodu, że nie ma jednej podstawowej jego definicji.
Definicja. Obsługę klienta w logistyce można zdefiniować jako wszystkie transakcyjne elementy tej obsługi. Wśród nich na pierwszym miejscu wymienia się czas dostawy, czyli czas upływający od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu otrzymania zamówionych produktów. Ze względu na swoje pierwszorzędne znaczenie czas dostawy i umiejętne zarządzanie cyklem zamawiania często urastają do rangi definicji obsługi klienta. Obsługa ta jest zatem „systemem rozwiązań, zapewniającym klientowi satysfakcjonujące relacje między czasem złożenia zamówienia, a czasem otrzymania produktu” lub też „systemem rozwiązań, zapewniającym takie relacje między czasem założenia zamówienia a czasem, w którym produkt dostarczono klientowi, aby go w pełni usatysfakcjonować i podtrzymać tę satysfakcję w jak najdłuższym okresie”. Tenże czas dostawy stanowi również podstawę innej, znanej definicji obsługi klienta wyjaśniającej, że „…jest to wiele wzajemnie sprzężonych czynności logistycznych decydujących o satysfakcji klienta przy zakupie produktu (usługi), czyli ostatnim akcie procesu, który zwykle rozpoczyna się złożeniem zamówienia, a kończy dostawą produktu do klienta”
Definicja (LaLonde, Zinszer). Obsługa klienta to: „Wszystkie działania mające na celu zaakceptowanie, realizację, dostawę i uregulowanie płatności przez nabywcę oraz wyjaśnienie wszelkich nieścisłości, jakie mogą się pojawić”.
„Stosowność i niezawodność dostawy produktu do klienta zgodnie z jego oczekiwaniami”.
„Zbiór działań podejmowanych we wszystkich sferach aktywności, mających na celu dostawę produktów do firmy, przeprowadzonych w sposób uznany przez nabywcę za w pełni satysfakcjonujący i umożliwiających firmie realizację swoich celów”.
„Pełna realizacja zamówienia, kontakty z nabywcą, wysyłka, transport, przygotowanie faktury i rachunku oraz pełna kontrola napraw produktów”.
„Czasowe i dokładne realizowanie zamówień nabywcy na dane produkty (w tym również terminowe przesyłanie faktury) oraz możliwa dzięki temu dalsza współpraca”.
Pracownicy przedsiębiorstw zajmujący się obsługą klienta pojawiali się w przeszłości jako specjaliści od zajmowania się skargami klientów. Do ich obowiązków należało załatwienie problemów wynikłych w tak kłopotliwych dla przedsiębiorstwa sytuacjach, jak np. zagubienie przesyłki, nienależyte wykonanie zamówienia. W międzyczasie rola specjalistów od obsługi klienta wzrosła w przedsiębiorstwie niepomiernie. Ich nowy status jest efektem dążeń przedsiębiorstw do oferowania lepszego poziomu obsługi klienta i używania go jako kluczowego elementu w marketingowych strategiach działań.
Punktem wyjścia do rozważań nad obsługa klienta powinna być konstatacja, iż znaczenie koncepcji obsługi klienta wykracza znacznie poza obszar zainteresowań logistyki. Do przykładów różnych form obsługi klienta można zaliczyć:
Zaoferowanie korzystnych warunków finansowych i kredytowych;
Zagwarantowanie dostaw w określonym czasie;
Unowocześnienie techniki fakturowania w celu wyjścia naprzeciw wymogom klientów;
Postawienie do dyspozycji klientów kompetentnych przedstawicieli pionu sprzedaży przedsiębiorstwa, reagujących szybko na ich sygnały;
Rozszerzenie możliwości sprzedaży wysyłkowej;
Zapewnienie materiałów wspomagających prezentację sprzedawanych materiałów;
Zainstalowanie produktu (np. maszyny);
Utrzymanie zadowalających zapasów części zamiennych.
Mimo iż polityka obsługi klienta wykracza znacznie poza obszar zainteresowań logistyki i obejmuje szereg działań z zakresu marketingu, finansów i innych sfer przedsiębiorstwa, to jednak wśród działań przedsiębiorstwa mających na celu zapewnienia należytej obsługi klienta szczególną role odgrywają działania logistyczne. Ponieważ każde z tych działań ma wpływ na otrzymanie przez klienta właściwego produktu, we właściwej kondycji, we właściwym miejscu, we właściwym czasie i po właściwych kosztach, to dążenie do właściwej obsługi klienta sprowadza się do zintegrowanego zarządzania działaniami logistycznymi w taki sposób, aby osiągnąć niezbędny poziom zadowolenia klienta przy możliwie najniższych kosztach globalnych. Obsługa klienta stanowi swoistą sumę netto wszystkich logistycznych działań przedsiębiorstwa. Jest przy tym niezwykle trudno jednoznacznie określić kryteria logistycznej obsługi klienta praktykowane przez przedsiębiorstwa. Dla części z nich jest nią czas, jaki potrzebuje sprzedawca dla dostawy zamówionych towarów. Dla innych logistyczna obsługa klienta to przede wszystkim dostępność towarów w składzie przedsiębiorstwa. Dla jeszcze innych minimalizacja szkód i strat w czasie dostawy lub reakcji dostawcy na skargi klienta. Pod szerokim parasolem tego pojęcia znaleźć można także wiele innych działań, które mają wpływ na stopień zadowolenia klientów przedsiębiorstwa.
Obsługa klienta jest to zdolność systemu logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokajania potrzeb klientów pod względem czasu, niezawodności, komunikacji i wygody. Każdy z tych elementów odgrywa w logistyce specyficzną rolę.
Czas w logistyce to przede wszystkim tzw. czas cyklu zamówienia danej pozycji, obejmujący odstęp czasowy między zamówieniem tej pozycji i jej dostarczeniem do klienta. Różne elementy, które składają się zwykle na typowy czas cyklu zamówienia, obejmują najczęściej przygotowanie samego zamówienia i jego przekazania do dostawcy, realizację zamówienia, przygotowanie wysyłki i dostawę zamówionej partii. Nie wszystkie z nich muszą się wydawać ważne dla klientów, dopóki zapotrzebowane przez nie artykuły się nie wyczerpią ze składu i będą oni musieli oczekiwać na ich dostawę - tym dłużej, im dłuższy będzie czas dostawy.
Niezawodność oznacza w tym kontekście stały lub zgodny z oczekiwaniami czas cyklu dostawy, jak również jej bezpieczeństwo i prawidłowość wykonania. Wiele analiz dowodzi, że niezawodność dostawy jest najważniejszym elementem w obsłudze klienta. Stały czas dostawy pozwala efektywnie planować, np. właściwy poziom zapasów. Klienci mogą zaakceptować dłuższe czasy cyklu dostawy, jeśli będą o tym wiedzieć zawczasu i będą do nich mogli dostosować np. swe działania produkcyjne. Niespodziewane opóźnienia mogą spowodować kosztowne przestoje linii produkcyjnej, zaś dostawy zbyt wczesne mogą być przyczyną problemów w systemie utrzymania zapasów. ( just in time)
Komunikowanie się jest dwustronnym dialogiem między kupującym i sprzedającym, który pozwala kontrolować proces realizacji zamówienia. Każda ze stron może próbować rozwiązać pojawiające się problemy, jeśli będzie ich w miarę wcześnie świadoma. Informowanie partnera o postępie w realizacji zamówienia jest typowym działaniem pozytywnie ocenianym przez klienta. Jasne, dokonane w porę przekazanie w porę wiadomości partnerowi, nawet jeśli dotyczy opóźnień w realizacji zamówienia, jest niezbędne dla osiągnięcia efektywnej obsługi klienta.
Wygoda jest elementem obsługi klienta wymagającym zróżnicowanej polityki przedsiębiorstwa. Ponieważ różni klienci mają różne wymagania względem poziomu obsługi, system obsługi klienta powinien być elastyczny, aby mógł się przystosować do tych potrzeb. Dla przykładu, jeśli któryś z ważnych klientów wymaga dostawy przed godz. 7.00 rano, trzeba ją zrealizować. Różne stopnie wychodzenia naprzeciw wymogom tego typu mogą zostać ustalone dla różnych klientów, np. w zależności od ich udziału w obrotach przedsiębiorstwa. Przybierający na znaczeniu klient, który ma duży udział ok. 30% w sprzedaży przedsiębiorstwa, wymaga wysokiego poziomu obsługi, podczas gdy udział innego klienta wynoszący zaledwie 1% w sprzedaży przedsiębiorstwa nie uzasadnia wyższego, bardziej kosztownego poziomu obsługi.
Jest przy tym niezwykle trudno jednoznacznie określić konkretne formy logistycznej obsługi klienta praktykowane przez przedsiębiorstwa. Jeden z ekspertów logistycznych pragnących uchwycić sedno obsługi klienta sporządził listę różnych sposobów, w jaki można ją zdefiniować. W celu lepszego zrozumienia problemu przytaczamy listę.
Przykłady logistycznej interpretacji terminu „obsługi klienta”
Upływ czasu od wpłynięcia zamówienia do składu dostawcy do wysyłki zamówionych towarów ze składu.
Minimalna wielkość zamówienia lub ograniczenia w liczbie pozycji asortymentowych w zamówieniu, które akceptuje dostawca.
Wskaźnik procentowy pozycji w składzie dostawcy, których brakuje w danym momencie.
Udział zamówień wypełnionych w sposób należyty.
Wskaźnik procentowy obsłużonych klientów lub wolumenu dostarczonych w danym czasie towarów do liczby klientów składających zamówienia lub wielkość zamawianego wolumenu.
Wskaźnik procentowy zamówień, które mogą być kompletnie zrealizowane „ze składu”.
Udział towarów docierających do punktów sprzedaży klienta w stanie nadającym się do sprzedaży.
Czas upływający między złożeniem zamówienia i dostawą zamówionych towarów.
Szeroko rozumiani dostawcy (producenci i pośrednicy) dóbr zaopatrzeniowych i artykułów masowej konsumpcji postrzegają logistyczną obsługę klienta w trojaki sposób:
jako określone działania (customer service as an activity), czyli zespół czynności do wykonania w cyklu zamawiania, związanych z dostawą;
jako oferowane i dotrzymywane poziomy obsługi (customer service as perfomance levels), czyli standardy (normy) wykonania podstawowych jej elementów, zgodnie z wymaganiami klientów;
jako filozofię zarządzania i misję danej organizacji (customer service as a management philosophy) zapewniającą jej odpowiednio wysoką, nie zagrożona pozycje na rynku.
Pierwszy sposób preferują menedżerowie operacyjni, zajmujący się dystrybucja fizyczną. Zwraca się wtedy uwagę na sprawność obsługi zamówień (przyjmowanie, opracowanie, kompletacja, wysyłka), w tym także zamówień wewnętrznych danego przedsiębiorstwa. Czynności związane z obsługą klienta obejmują również planowanie operacyjne, kalkulacje kosztów, fakturowanie i przygotowywanie pozostałej dokumentacji oraz zarządzanie zapasami, wydawanie, przewóz (uzgodnienia, kontakty z pośrednikami, listy przewozowe), opakowanie itp. Generalnie czynności są związane z przygotowaniem dokumentacji, dostawą produktów do klienta i rozliczeniem dostaw. Obsługa klienta to wykonywanie wszystkich tych czynności, będących obowiązkiem i zadaniem danej organizacji. Problem jednak leży w tym, że pomimo, iż wszystkie te obowiązki są prawidłowo i coraz lepiej wykonywane nie osiąga się często pożądanych rezultatów.
Według drugiego sposobu, kiedy mowa o standardach i wyznaczonych przez nie poziomach obsługi, przedsiębiorstwo zazwyczaj ma już duże osiągnięcia w operacyjnym zarządzaniu dystrybucją lub całym łańcuchem dostaw; zwykle działa na wysoce konkurencyjnym rynku. Obsługę klienta finalnego lub odbiorcy w łańcuchu dostaw kojarzy się wówczas z dotrzymywaniem standardów czasu dostawy, terminowości, kompletności, dostępności zapasu, uszkodzeń itp. Są one albo bezwzględnie wymagane przez odbiorców, albo stanowią zachęcającą ofertę i deklaracje firmy, konkurującej obsługą na rynku produktów finalnych. Zwraca się uwagę, że podstawowe standardy i oferowane poziomy obsługi powinny być dostosowane do wymagań i warunków panujących na danym rynku. Na przykład, jeśli produktu nie brakuje na rynku - są mniej dostępne - klient będzie przywiązywał większą wagę do wykonania standardów związanych z dostępnością produktu niż do dotrzymania czasu dostawy. Między elementami obsługi mogą więc występować relacje zamienności („coś za coś”; trade - offs). Jeśli standardy obsługi są trafnie ustalone, ciągle uaktualniane i odpowiadają rzeczywistym potrzebom klientów, powinny być bezwzględnie dotrzymywane, nawet gdy deklaracja nie jest prawnie potwierdzona umową. Jeśli dostawca (producent, pośrednik) nie jest pewny, czy dotrzyma ważnego dla klienta standardu obsługi, nie powinien go deklarować. Powtarzające się niezgodności faktycznego poziomu wykonania z deklarowanym grożą utratą zaufania klienta i dobrego imienia firmy.
Obsługa klienta - rozumiana jako filozofia zarządzania i misja przedsiębiorstwa, której podporządkowuje się całą działalność - pojawia się najczęściej u liderów rynkowych, zdecydowanych na wdrażanie coraz nowszych idei zarządzania po to, aby bronić zdobytej pozycji (sposób trzeci). Unikatowy i wyszukany sposób traktowania klienta i jego zamówień sprawia, że przedsiębiorstwa te dobrze radzą sobie z konkurencją. W tej grupie znajdują się zarówno firmy o bogatych tradycjach i znanej marce, jak i bardzo nowoczesne organizacje sieciowe, stosujące daleko posuniętą informatyzację procesów logistycznych i indywidualizację obsługi.
Obsługa klienta jako broń w walce z konkurencją nabrała szczególnego znaczenia w wyniku wielu przemian, jakie zachodzą na naszych oczach. Spośród tych przemian dwie są szczególnie istotne:
Stały wzrost oczekiwań odbiorców - konsumenci na całym świecie są teraz znacznie bardziej wymagający niż trzydzieści lat temu; także nabywcy przemysłowi oczekują wyższego poziomu obsługi, na co duży wpływ ma przestawienie się na produkcję „na czas”.
Przekształcenie się rynków w rynki „towarów” - oznacza to, że zmniejsza się rola „marek” w miarę jak ujednoliceniu ulegają technologię stosowane do produkcji konkurujących produktów, przez co przeciętnemu nabywcy coraz trudniej uchwycić znaczące różnice między nimi. Weźmy na przykład obecną sytuację na rynku komputerów osobistych. Oferuje on wiele rywalizujących modeli, które tak naprawdę nie różnią się niczym specjalnym, przynajmniej w oczach przyszłego nabywcy. Jeśli jakiś model nie ma wyjątkowo wyspecjalizowanych parametrów, to nie sposób wykorzystać cech technologicznych jako podstawy wyboru. W opisanej sytuacji na nabywcę wpływ ma cena lub „wizerunek”. Ważnym kryterium wyboru może się także okazać dostępność na rynku.
Elementy obsługi klienta.
Elementem wspólnym wszystkich definicji są relacje pomiędzy sprzedawcą a nabywcą podczas zakupu. Zjawisko obsługi klienta ujmować trzeba w trzech fazach:
Elementy przed transakcją
Elementy transakcji
Elementy po transakcji
Elementy przed transakcją to programy lub strategie firm obejmujące sferę obsługi klienta, czyli pisemne deklaracje dotyczące standardów, odpowiedniej struktury firmy i elastyczności systemu. Elementy te nie mają wprawdzie większego związku z rutynowymi czynnościami logistycznymi (załatwianiem zamówień, magazynowaniem, zarządzaniem zapasami, transportowaniem), lecz w znaczny sposób oddziałują na wielkość sprzedaży wyrobów lub na poziom usług. Sygnalizują też politykę danego przedsiębiorstwa w zakresie obsługi. Sformułowanie założeń tej polityki wymaga od menedżerów wyjścia z pewną ofertą „na zewnątrz” oraz stworzenia przekonującej wizji obsługi, z uwzględnieniem jej najważniejszych kryteriów: czasu, niezawodności dostawy, dostępu do informacji i wygody. Do elementów przed transakcyjnych tradycyjnie zalicza się:
sformułowaną na piśmie politykę obsługi - powinna ona uwzględniać rzeczywiste potrzeby klientów, na podstawie których ustala się standardy obsługi;
przedkładane klientowi klarowne deklaracje obsługi, które chronią go przed nierealnymi oczekiwaniami - działania na rzecz podniesienia poziomu obsługi mają sens wtedy, kiedy informuje się o tym klientów;
strukturę organizacyjną firmy obsługującej (dostawcy) - nie ma takiej struktury organizacyjnej, która jest najbardziej odpowiednia dla określonej polityki obsługi, ale struktury takie należy ukształtować, powinny bowiem ułatwić komunikację i kooperację między komórkami odpowiedzialnymi za wprowadzenie polityki obsługi, co wynika między innymi z klasycznego związku między strukturą a strategią firmy;
elastyczność systemu - powinna być uwzględniona i zaplanowana już w fazie przed transakcyjnej, zapewnia ona sprawną i prawidłową obsługę nawet w trudnych momentach, nieprzewidzianych warunkach (klęski żywiołowe), przy niedoborach i strajkach. Obecnie podkreśla się również konieczność dostosowania się do nietypowych wymagań znaczących, dochodowych klientów;
szkolenia praktyczne i seminaria mające dopomóc klientom w doskonaleniu zarządzania zapasami, zamówień lub pośrednictwie.
Elementy transakcji to te czynniki, które bezpośrednio wpływają na wydolność dystrybucji. Elementy te wyrażają konkretne oczekiwania i wymagania klientów, klientów najważniejsze z nich definiują obsługę i jej poziom na danym rynku. Są te elementy, do których z reguły wszyscy klienci i odbiorcy przywiązują dużą wagę. Do najważniejszych elementów obsługi klienta należą:
czas dostaw (cykl zamawiania) -czyli czas upływający od momentu złożenia zamówienia do momentu otrzymania produktu przez klienta, i jego elementy. Zgodnie z procedurą realizacji zamówień do elementów czasu dostawy zalicza się:
czas składania zamówień,
czas opracowywania informacji zawartej w przyjętym zamówieniu,
czas przygotowywania zamówionych produktów do wysyłki obejmuje czas przeznaczony na prace manipulacyjne,
czas przewozu zamówionych produktów.
Dostępność produktu z zapasu - nazywana również dostępnością zapasu, oznacza wielkość popytu, który może być natychmiast zaspokojony z zapasów pozostających na składzie. Przedsiębiorstwa konkurujące obsługą klienta gwarantują i utrzymują gotowość realizacji zamówień przynajmniej w 98%.
Elastyczność dostaw - jest zdolnością dostosowania czasu (np. pory dnia i nocy), wielkości, asortymentu i sposobu dostawy do oczekiwań klientów.
Częstotliwość dostaw - czyli liczba dostaw w danym czasie (w ciągu dnia, doby, tygodnia, miesiąca), zależy od rodzaju dostarczanych produktów i systemu organizacji dostaw. Jest istotna zarówno w łańcuchu dostaw, jak i bezpośrednich dostaw na rynek. Ponadto jest ważna w przypadku artykułów spożywczych (dostawy ciągłe produktów żywnościowych, łatwo się psujących, konsumowanych masowo każdego dnia, na przykład nabiał, pieczywo, warzywa, owoce) i innych produktów masowej konsumpcji, których zapas należy na bieżąco uzupełniać u detalistów i hurtowników.
Niezawodność dostaw - obejmuje prawidłową realizację (dokładność, kompletność) i punktualność oczekiwanych dostaw, czyli terminowość dostaw oraz utrzymanie na określonym, względnie niskim poziomie start, ubytków i pomyłek.
Kompletność dostaw - czyli zdolność dostawcy do realizacji pełnej specyfikacji zamówionych produktów. Skutkiem niedotrzymania standardów w zakresie kompletności są dostawy niepełne.
Dokładność dostaw - oznacza zgodność asortymentową dostawy z zamówieniem. Stanowi element uzupełniający kompletność i niezawodność dostaw. Dokładność w realizacji zamówień, kompletność i terminowość (punktualność) dostaw są elementami składającymi się na ich niezawodność. Ta cecha dostaw wskazuje, jaka jest sprawność systemu logistycznego przedsiębiorstwa lub łańcucha dostaw w obsłudze klienta.
Dogodność składania zamówień - uzyskanie potrzebnych informacji w tym etapie realizacji zmówienia, i danych technicznych produktu oraz inne udogodnienia. Ułatwienia wiążę się zwłaszcza z:
Odpowiadaniem na zapytania klienta i sprawnym załatwianiem zamówień telefonicznych,
Kompetentnym przedstawicielstwem technicznym
Prezentacją sprzętu oznaczająca gotowość personelu do przedstawienia klientowi swoich wyrobów,
Innymi udogodnieniami, które mogą dotyczyć na przykład bezpłatnego sporządzenia przedwstępnej faktury, przed zawarciem umowy
Dogodność dokumentacji wymaganej przy składaniu zamówień - powinna być ona prosta w sporządzaniu, dokładna, dostosowana do standartowych dokumentów używanych w firmie dostawcy i u klientów, nie pozostawiająca klientowi żadnych wątpliwości.
Elementy po transakcyjne mają na celu ogólnie rzecz biorąc wspomaganie użytkownika w trakcie stosowania produktu i obejmują warunki gwarancji, serwis, procedury składania reklamacji oraz wymianę produktu. Podobnie jak przed transakcyjne elementy obsługi, leżą bardziej w sferze zainteresowań marketingu niż logistyki. W marketingu tradycyjnym elementy po sprzedażne utożsamiano z obsługą klienta, podczas gdy obecnie traktuje się ją dużo szerzej. Niektóre usługi oferowane klientom po sprzedaży produktów, jak na przykład dostarczenie części zamiennych, są współcześnie dla logistyków równie ważne, jak elementy transakcyjne. Po transakcyjne elementy obsługi najczęściej obejmują:
Instalację, gwarancje, zamiany, reperację i dostawę części, co oznacza, że klientowi w fazie po sprzedażnej zapewnia się: dostępność części i napraw, dokumentację objaśniającą działanie produktów (instrukcje obsługi) i gwarancje po sprzedażne, a także rozmontowanie i ponowną instalację produktu po naprawie lub wymianie.
Obserwację produktu w eksploatacji, konsumpcji lub osobistym użytkowaniu - jest to element ważny w przypadku niektórych nowych produktów farmaceutycznych, chemicznych, kosmetycznych i żywnościowych, wprowadzanych na rynek., bowiem czasem mogą one stanowić zagrożenie dla życia i zdrowia klientów. Aby uniknąć komplikacji prawnych (procesy sądowe, arbitraże, skargi) i związanych z tym start, przedsiębiorstwa oferujące nowe, nie sprawdzone do końca, w szerokim użytkowaniu produkty, powinny być przygotowane do natychmiastowego usunięcia ich z rynku, jeśli okażą się potencjalnie niebezpieczne.
Reklamacje, skargi i zarzuty stanowiące tradycyjne elementy obsługi klienta - już w fazie przed sprzedażnej powinny być określone standardy i zasady załatwiania zwrotów, skarg i reklamacji, ponieważ obsługa zwrotów, z którymi ma do czynienia niemal każdy producent, jest kosztowna, a ponadto obciąża w system logistyczny producenta i zakłóca jego właściwe działanie. Obsługa zwrotów służy przepływowi produktów w jednym kierunku - do klienta, a produkty uszkodzone i wybrakowane płyną „pod prąd”.
Producenci zwykle proponują klientom standardy wykonania po sprzedażnych elementów obsługi, w tym ściśle określone normy czasu dostawy części zamiennych, terminy i czas rozpatrywania oraz załatwiania skarg i reklamacji, okresy gwarancji i gwarantowanego serwisu itp. Standardy powinny uwzględniać możliwości techniczne i ekonomiczne producenta, dokonania konkurencji oraz oczekiwania klientów.
Na obsługę klienta składają się elementy wymienione we wszystkich trzech fazach procesu komercyjnej wymiany towarów i usług. W logistyce, a zwłaszcza w zarządzaniu łańcuchem dostaw, największą uwagę poświęca się jednak elementom transakcyjnym. Z powodzeniem można je nazwać logistycznymi. W tym miejscu przebiega jedna z najbardziej dostrzegalnych linii podziału zainteresowań obsługą klienta w marketingu i logistyce. Logistykę interesują głównie elementy transakcyjne w powiązaniu z elementami logistyki - mix, pozostałe są domeną marketingu, choć nie uchodzą również uwadze logistyków.
O tym jednak, jak ostatecznie będziemy rozumieli obsługę klienta i jakie elementy złożą się na nią w konkretnej sytuacji lub konkretnym, indywidualnym przypadku - zdecyduje sam zainteresowany, czyli klient.
Koszty i korzyści finansowe obsługi klienta.
Każda firma musi zrozumieć, że pomiędzy nabywcami istnieją zasadnicze różnice, jeśli chodzi o przynoszone przez nich zyski. Nie chodzi tylko o to, że różni nabywcy kupują odmienne ilości różnych produktów, ale również o to, że koszt obsługi każdego z nich jest zazwyczaj bardzo zróżnicowany.
Wysoki poziom obsługi klientów wiąże się z reguły z wysokimi kosztami jego zapewnienia. Byłoby oczywiście prostą rzeczą obniżyć globalne koszty logistyczne poprzez zignorowanie problemu obsługi klienta, każde przedsiębiorstwa powstrzymuje się jednak od takich działań ze względu na konkurencję. Poziom obsługi oferowany przez konkurentów jest z reguły granicą poniżej której nie powinno zejść przedsiębiorstwo pragnące zachować lub zwiększyć swe udziały w rynku. Górny limit poziomu obsługi klienta, który może zaoferować przedsiębiorstwo, jest limitowany uzasadnieniem poniesienia kosztów dla jego osiągnięcia. Doświadczenia wskazują, że koszty wymaganego poziomu obsługi klienta rosną w progresywnym tempie. Dla przykładu, jedno z przedsiębiorstw skonstatowało, iż podwyższenie wskaźnika punktualności dostaw z 95% do 100% powoduje potrojenie kosztów. Konkluzja innego studium mówi, iż zmiana wskaźnika poziomu obsługi klienta z 85% do 96% (zastąpienia przekazywania zamówień drogą pocztową przez przekaz drogą telefoniczny, dostaw żeglugą śródlądową przez dostawy samochodowe oraz zwiększenia poziomu zapasów) zwiększyło koszty ponad trzykrotnie. Wyższy poziom obsługi wymaga takich pociągnięć, jak zwiększenie poziomu zapasów w celu zapobieżenia ich wyczerpaniu się, droższych rozwiązań transportowych w celu skrócenia czasu dostaw i zmniejszenia liczby zagubionych i uszkodzonych przesyłek, często większej liczby składów oraz podwojenia lub potrojenia kontroli zamówień celem zapewnienia ich prawidłowej realizacji. Wszystkie z tych przedsięwzięć powodują dotykowy wzrost kosztów, w związku z czym należy dokładnie przemyśleć właściwy poziom obsługi.
Nierealistyczna wysoki poziom takiej obsługi może prowadzić do gwałtownego wzrostu kosztów, podczas gdy jej niski poziom może zrazić klientów i znacznie pogorszyć pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku. Marketingowo - logistyczna strategia współzależności między kosztami logistycznymi a poziomem obsługi klienta oraz wpływem, jaki wyższy poziom obsługi klienta ma na wielkość sprzedaży i zyski przedsiębiorstwa.
Rysunek przedstawia typowy układ rentowności nabywców. Jak widać na tym przykładzie, istnieje grupa klientów „w ogonie”, którzy tak naprawdę nie przysparzają firmie żadnych zysków, a poprzez to obniżają jej ogólną rentowność.
A zatem pierwszym zadaniem, jakie stoi przed zarządzaniem obsługą klienta, jest określenie rzeczywistego wkładu każdego z nabywców w ogólną rentowność firmy, a następnie opracowanie strategii obsługi, która podniesie ten wkład. Należy pamiętać, że z obsługą klienta wiążę się nie tylko korzyści, ale i koszty, dlatego też rodzaj i zakres obsługi należy dostosować do właściwego typu nabywcy.
Związek między poziomem obsługi i poziomem kosztów często można zilustrować przy pomocy gwałtownie wznoszącej się krzywej.
Zjawisko to wynika w dużej mierze z wysokich kosztów utrzymania - na wypadek nieoczekiwanego wzrostu popytu - dodatkowych zapasów. Jeżeli jednak uda się opracować alternatywne rozwiązania, np. przyspieszyć przepływ informacji dotyczących wymagań nabywców lub wykorzystać szybszy sposób transportu, można będzie obniżyć koszty magazynowania w taki sposób, iż krzywa przesunie się nieco w prawo.
Zastanawiając się nad możliwością redukcji kosztów obsługi trzeba mieć na uwadze korzyści, jakie z niej płyną. Jeśli obniżenie poziomu kosztów obsługi okazuje się droższe niż długofalowe zyski ze sprzedaży, koszty te rzecz jasna nie są uzasadnione. Należy jednak pamiętać, że różne segmenty rynku mogą odmiennie reagować na podniesienie lub obniżenie poziomu obsługi.
Reakcje nabywcy na zmiany w poziomie obsługi nie jest łatwo przewidzieć. Przypomina to próby określenia efektów reklamy. Istnieje tak wiele czynników wpływających na zachowanie nabywcy, m. in. działania marketingowe konkurencji, że zbadanie ich wymagałoby osobnych i dogłębnych badań.
Jeśli chodzi o absolutny poziom obsługi, to można mówić o pewnej górnej granicy wpływu, jaki wywiera poprawa jakości obsługi na zachowanie nabywcy. Innymi słowy: powyżej pewnego pułapu zyski się stabilizują. Przedstawia to wykres poniżej.
Korzystnym kształtem krzywej reakcji konsumentów na poprawę obsługi jest linia w kształcie litery „S”. Na większości rynków istnieje pewien najniższy akceptowany poziom obsługi, tj. jego dolny „próg”. Jeśli przedsiębiorstwu nie uda się go osiągnąć, wydatki na poprawę jakości obsługi zwrócą się jedynie minimalnie. Jeśli go jednak przekroczy, powinno się jej udać osiągnąć rosnący zwrot kosztów poprawy poziomu obsługi - o ile na rynku istnieje jakakolwiek wrażliwość na jakość obsługi. Jest jednak punkt, powyżej którego zyski przestaną rosnąć - po jego przekroczeniu żadne dodatkowe wydatki na obsługę już się nie zwracają.
Zestawienie obu krzywych - jak przedstawiono poniżej - uwypukla znaczenie „wymiany” w podejmowaniu decyzji co do wysokości poziomu obsługi.
Model ten jasno dowodzi, że bez względu na kształt krzywej reakcji na zmiany w poziomie obsługi lub punkt, w którym stabilizują się zwroty kosztów, każda próba „przesunięcia krzywej w prawo podnosi zyski na wszystkich poziomach obsługi.
Warto jest tu podkreślić, że takie same poziomy obsługi mogą zostać osiągnięte poprzez różne kombinacje elementów logistycznych (np. dostaw tańszymi środkami transportu wraz z użyciem składów bądź dostawy drogimi środkami transportu ale bez wykorzystania składów.). Dla przykładu, IBM rozpoczął zamykanie swych 120 składów z częściami zapasowymi, ponieważ Federal Express (nocne dostawy kurierskie drogą powietrzną) przyjął utrzymanie zapasów wysokowartościowych części dla filii komputerowych IBM. Zapasy takie są utrzymywane w centrach dystrybucyjnych Federal Express w Mephis, Oakland i Newark. Ich droższe nocne dostawy lotnicze są substytutem dla dotychczasowej sieci składów drogich części zamiennych IBM rozrzuconych po całych Stanach Zjednoczonych. Rezultat: lepszy poziom obsługi klientów IBM przy jednoczesnej obniżce kosztów logistycznych.
Czy opłaca się budować sprawny logistyczny system obsługi klienta?
Amerykańskie badania wyraźnie sugerują, iż przedsiębiorstwa które są cenione za wysoki poziom obsługi klienta są znacznie rentowniejsze od przedsiębiorstw oferujących gorszy poziom obsługi. Zgodnie z nimi, przedsiębiorstwa te:
Rozwijają się o 8% szybciej;
Oferują swe produkty po cenach wyższych o 7%
Osiągają do dwunastu razy większą rentowność
W stosunku do konkurentów nie przywiązujących znaczenia do wysokiego standardu obsługi klienta.
Analiza poszczególnych branży ujawnia, dlaczego tak się dzieje, Po pierwsze dlatego, że wysoki poziom obsługi klientów przyczynia się do zwiększenia udziału przedsiębiorstwa w rynku. Im wyższy jest poziom tej obsługi w stosunku do konkurencji, tym wyższy jest z reguły udział w rynku przedsiębiorstwa.
Systemy logistyczne oparte na obsłudze klienta.
Logistyka może się sprowadzać do opracowania systemów i wspierania procesów koordynujących, których celem jest zgodna z założeniami obsługa klienta. Na tym właśnie zasadza się istota systemu logistyki opartej na obsłudze klienta - systemu, którego podstawowym celem jest spełnienie określonych założeń w odniesieniu do sfery obsługi.
Systemy zarządzania w firmach koncentrują się zazwyczaj na celach wewnętrznych, np. firmy stabilne zorientowane na produkcję budują wielkie fabryki, które produkują ogromne ilości produktów. Taka strategia ogranicza jednak elastyczność i wydłuża czas realizacji zamówienia z powodu odległości dzielącej dostawcę od rynku odbiorcy. Przy opracowywaniu nowego systemu logistyki konieczna jest zatem gruntowna analiza rynku prowadzona pod kątem określenia potrzeb różnych sektorów, do których kieruje się ofertę, i wyznaczająca kierunki poszukiwań tanich i sensownych rozwiązań logistycznych.
W idealnej sytuacji system i strategia logistyczna powinny być opracowane w następującym porządku:
określenie potrzeb nabywcy w sferze obsługi,
określenie celów obsługi klienta,
opracowanie systemów logistycznych.
Innymi słowy: strategia, która zakłada najpierw wejście na rynek, a dopiero później opracowanie systemów logistycznych - logistycznych to tylko po to, by osiągnąć cele wewnętrzne (np. obniżenie kosztów), jest całkowitym nieporozumieniem (co nie zmienia faktu, że wiele firm tak właśnie postępuje). Najpierw powinna być przeprowadzona szczegółowa analiza potrzeb nabywców i różnic między tymi potrzebami w zależności od segmentu, a dopiero później należy określić cele obsługi nabywców i na ich podstawie wyznaczyć kryteria doboru właściwego systemu logistycznego.
Określenie celów obsługi klienta.
Podstawowym celem każdej strategii obsługi klienta jest ograniczenie kosztów własnych nabywcy. Innymi słowy: by usługa zapewniała rzeczywistą wartość dla nabywcy, musi w jakiś sposób podnoście zyskowność transakcji. Na przykład, dostawa dwa razy w tygodniu zamiast raz na tydzień obniża o połowę średnią wysokość zapasów nabywcy i dzięki temu o tyle samo obniża koszt magazynowania. Niezawodna terminowa dostawa oznacza, że nabywca nie musi robić zapasów „na wszelki wypadek”, co znów obniża koszty magazynowania. Electronic data exchange - EDI (elektroniczna wymiana danych) redukuje koszty zamówienia nabywcy. Pewność utrzymania wymaganej jakości eliminuje potrzebę inspekcji itp. Mówiąc krótko:
Obsługa oznacza przesunięcie kosztów z odbiorcy na kupującego i jeśli jest właściwie kontrolowana, może stać się głównym źródłem przewagi konkurencyjnej.
Przykład bardzo dobrego zastosowania logistyki.
W jednej z konkretnych przypadków przedsiębiorstwo produkujące artykuły konsumpcyjne utworzyło wspólny zespół ds. zapasów i dystrybucji z siecią detaliczną nabywającą jego wyroby. Zespół zalecił, aby oba przedsiębiorstwa korzystały z usług tego samego przewoźnika, co znalazło odzwierciedlenie w obniżce wspólnych kosztów transportu. Ponadto doprowadzono wspólnie do uproszczenia procesu zamówieniowego (procesu składania i otrzymywania zamówień w obu przedsiębiorstwach). Dzięki uproszczeniu procesu skrócono cykl realizacji zamówień z 14 do 7 dni oraz obniżono zapasy detalisty o ok. 50%. Bezpośrednim efektem programu było zwiększenie sprzedaży producenta o 30%.
2
Wkład nabywców w zyski firmy
% wszystkich nabywców
100%
% całkowitego wkładu w zyski firmy
100%
Koszty obsługi
Koszty obsługi
100%
Poziom obsługi
0
Przesunięcie się kosztów obsługi
Koszty obsługi
0
100%
Poziom obsługi
Zyski wynikające z poziomu obsługi
Poziom obsługi
Zyski ze sprzedaży
100%
100%
Wkład w zyski
Koszty
Przychody
Poziom obsługi
Koszty, przychody, i wkład w zyski
Porównanie kosztów i korzyści z obsługi
Wyszukiwarka