Analiza strategiczna zakładu fryzjerskiego

SPIS TREŚCI

strona

WSTĘP

WSTĘP

Każde przedsiębiorstwo funkcjonuje w określonych warunkach: politycznych, ekonomicznych, prawnych, technicznych oraz kulturowych. Wymienione czynniki stanowią otoczenie ogólne przedsiębiorstwa, wobec których nie pozostaje ono obojętne. Otoczenie szczegółowe przedsiębiorstwa tworzą inne organizacje wywierające wpływ na jego działalność. Są to dostawcy, odbiorcy, konkurenci. Między otoczeniem a przedsiębiorstwem zachodzi wzajemna interakcja polegająca na tym, że przedsiębiorstwo czerpie z otoczenia
i przetwarza dla niego najróżniejsze zasoby. Otoczenie nie tylko stwarza organizacji możliwości przetrwania i szanse na rozwój; w nim tkwią również główne zagrożenia. Szanse i zagrożenia nie są stałe, niektóre z nich znikają z biegiem czasu, inne pojawiają się. Zmieniają się również potrzeby otoczenia i reguły wymiany organizacji z otoczeniem. Organizacje, zwłaszcza małe, nie zawsze posiadają możliwości kontroli stanów otoczenia, najczęściej muszą się do zmian w nim zachodzących dostosować. Przedsiębiorstwo będące
w fazie przedsiębiorczości dostosowuje się do warunków otoczenia poprzez jego bieżącą analizę. Poszukuje stałych dostawców, stara się dotrzeć do odbiorców, określić warunki konkurowania. W fazie wzrostu widoczna jest ekspansywność przedsiębiorstwa w relacjach
z otoczeniem. Wzrasta liczba stałych dostawców i odbiorców.

Analiza strategiczna definiowana jest jako: systematyczne przestudiowanie złożonych alternatyw strategicznych w celu wsparcia decydentów w wyborze preferowanego toku działań w sektorze publicznym w niepewnych warunkach. Koncentruje się ona na określeniu pozycji strategicznych przedsiębiorstwa i składa się z następujących kroków:

• analizy problemu,

• określenia kryteriów,

• identyfikacji rozwiązań,

• oceny rozwiązań,

• uszeregowania rozwiązań.

Analiza strategiczna dotyczy następujących wymiarów:

• otoczenia- jest to identyfikacja zewnętrznych szans i zagrożeń generowanych przez otoczenie zewnętrzne oraz określenie tych zmian na obecną i przyszłą sytuację organizacji (wykorzystuje się tu metody scenariuszowe, mapy grup strategicznych, metody punktowe, analizę pięciu sił Portera),

• zasobów organizacji- określenie potencjału wewnętrznego organizacji działającej pod wpływem otoczenia. W analizie potencjału wewnętrznego można wykorzystać metody portfelowe (np. macierz BCG), analizę łańcucha wartości firmy,

• oczekiwań grup interesu- identyfikacja celów podmiotów zainteresowanych działalnością organizacji.

W niniejszej pracy przeprowadzono analizę strategiczną salonu fryzjerskiego „Słowik”
w ………. Posłużono się metodami scenariuszowymi przy badaniu makrootoczenia
i otoczenia konkurencyjnego zakładu. Macierz BCG posłużyła do przeprowadzenia analizy jego potencjału strategicznego.

CHARAKTERYSTYKA SALONU FRYZJERSKIEGO SŁOWIK

Salon fryzjerski SŁOWIK istnieje od 1998 roku. Siedziba zakładu znajduje się
w …….. przy ulicy ………………. Firmą kieruje właścicielka, która zajmuje się finansami, zaopatrzeniem, reklamą oraz organizacją pracy. Salon zatrudnia cztery fryzjerki
i oferuje swoim klientom następujące usługi:

• strzyżenie,

• modelowanie,

• farbowanie,

• pasemka,

• baleyage,

• trwała,

• regulowanie brwi,

• henna,

• dredy,

• przedłużanie włosów metodą monofibre i włosami naturalnymi.

Usługi salonu kierowane są zarówno do kobiet jak i do mężczyzn, choć 90% klientów stanowią panie. Atutem zakładu jest dobra lokalizacja (centrum ………….), profesjonalny personel oraz szeroki profil oferowanych usług.

Głównym celem SŁOWIKA jest wypracowanie zysku i osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nad innymi zakładami fryzjerskimi poprzez utrzymanie obecnej klienteli (obecnie posiada 65 stałych klientów) i pozyskanie nowej (atutem jest bardzo dobra lokalizacja w centrum miasta
i mała odległość od dworca PKP) dzięki spełnianiu oczekiwań nawet najbardziej wymagających klientów. Ceny usług są zróżnicowane w zależności od ich rodzaju tak,
że osoby z mniej zasobnym portfelem również mogą korzystać z usług salonu. W przyszłości planuje się zatrudnienie kolejnych czterech fryzjerek co pozwoli przedłużyć czas pracy zakładu (praca na dwie zmiany).

Właścicielka salonu dużą wagę przywiązuje do wystroju wnętrza zakładu oraz stworzeniu miłej atmosfery (np. oczekującym oferowana jest filiżanka kawy, fryzjerki przeszły szkolenie jak radzić sobie w sytuacjach konfliktowych). Znaczne kwoty przeznaczane są na reklamę
w lokalnych mediach.

Mankamentem są: stosunkowo niewielkie pomieszczenie przeznaczone na salon (wysoki czynsz) oraz brak w pobliżu parkingu na którym klienci z okolic oddalonych od centrum miasta mogliby pozostawić swoje samochody- najdogodniej jest do Salonu dojechać tramwajami, ale niestety są one często bardzo zatłoczone. Kosmetyki do pielęgnacji włosów właścicielka kupuje w hurtowniach dlatego sporo czasu spędza poza zakładem (nie dysponuje samochodem). Pomimo, że SŁOWIK nie posiada autoryzacji żadnej ze znanych firm kosmetycznych stosuje środki do pielęgnacji włosów taki renomowanych firm jak: AVON, Maybelline, Margaret Astor, Wella, Schwarckopf, Ziaja i in. Narzędzia i akcesoria fryzjerskie pochodzą od znanych producentów i są wysokiej klasy. Wszystkie inwestycje realizowane są z wypracowanego zysku- decydują o tym wysokie koszty kredytów.

W centrum ………… znajdują się trzy inne zakłady fryzjerskie oferujące usługi na porównywalnym poziomie lecz cenach nieco wyższych oraz dwa zakłady o standardzie usług zdecydowanie niższym.

ANALIZA MAKROOTOCZENIA SALONU SŁOWIK METODĄ SCENARIUSZOWĄ

Analiza otoczenia metodą scenariuszową polega na tworzeniu scenariuszy (optymistycznego, pesymistycznego oraz najbardziej prawdopodobnego) stanów otoczenia
i na tej podstawie wnioskowaniu o ich wpływie na organizację w przyszłości. Procedura budowy scenariuszy składa się z następujących etapów:

etap I- identyfikacja otoczenia oraz jego składników, które decydująco wpływają na działalność organizacji,

etap II- ocena zidentyfikowanych w I etapie procesów pod względem siły i kierunku wpływu danego procesu na organizację (skala od -5 do +5 punktów) oraz prawdopodobieństwa jego wystąpienia. Przyjmuje się tutaj, że w przyszłości dla każdego procesu mogą wystąpić trendy: wzrostu, stabilizacji bądź regresu,

etap III- tworzenie scenariuszy:

• optymistyczny- zawiera trendy mające największy pozytywny wpływ na firmę,

• pesymistyczny- zawiera trendy mające największy negatywny wpływ na firmę,

• najbardziej prawdopodobny- składa się z trendów, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia niezależnie od potencjalnej siły i potencjalnego wpływu.

etap IV- ustala się tutaj średnią siłę wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia oraz dokonuje się prezentacji graficznej umożliwiającej obrazową i szybką ocenę otoczenia według następujących kryteriów:

• burzliwości,

• stabilności,

• struktury.

1. OKREŚLENIE SKALI OCEN POTENCJALNEJ POZYTYWNEJ
   I NEGATYWNEJ SIŁY W OTOCZENIU

Siła oddziaływania negatywnego					Siła oddziaływania pozytywnego
-5	-4	-3	-2	-1	+1	+2	+3	+4	+5
bardzo duża	duża	średnia	mała	bardzo mała	bardzo mała	mała	średnia	duża	bardzo duża

2. ANALIZA TENDENCJI W OTOCZENIU

Czynniki /trendy w otoczeniu	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopo­dobieństwo 0-1
Sfera ekonomiczna
Inflacja	Wzrost Stabilizacja Regres	-5 +3 +4	0,4 0,1 0,5
Wysokość oprocentowania kredytów	Wzrost Stabilizacja Regres	-5 -3 +5	0,3 0,4 0,3
Restrykcyjność systemu podatkowego	Wzrost Stabilizacja Regres	-4 -1 +5	0,4 0,3 0,3
Ochronna polityka celna	Wzrost Stabilizacja Regres	-3 +2 +4	0,2 0,3 0,5
Zakres cen urzędowych	Wzrost Stabilizacja Regres	-4 +1 +2	0,1 0,2 0,7
Sfera technologiczno-techniczna
Pojawianie się nowych technik fryzjerskich	Wzrost Stabilizacja Regres	+2 +3 -2	0,7 0,2 0,1
Pojawianie się nowych akcesoriów fryzjerskich	Wzrost Stabilizacja Regres	-3 +5 +1	0,6 0,3 0,1
Pojawienie się substytucyjnych technologii	Wzrost Stabilizacja Regres	-4 +1 +3	0,5 0,1 0,4

Czynniki /trendy w otoczeniu	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopo­dobieństwo 0-1
Sfera społeczna
Wpływ mody na nowy styl życia	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 +1 -4	0,5 0,3 0,2
Ilość czasu wolnego	Wzrost Stabilizacja Regres	+3 +1 -3	0,3 0,4 0,3
Bezrobocie	Wzrost Stabilizacja Regres	-5 -1 +4	0,5 0,3 0,2
Zamożność społeczeństwa	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 -1 -4	0,2 0,1 0,7
Sfera regulacyjno-prawna
Zakres regulacji Unii Europejskiej	Wzrost Stabilizacja Regres	-3 +1 +4	0,5 0,4 0,1
Restrykcyjność norm PIH	Wzrost Stabilizacja Regres	-3 +1 +2	0,5 0,4 0,1
Restrykcyjność norm SANEPID-u	Wzrost Stabilizacja Regres	-3 +1 +2	0,3 0,4 0,3
Restrykcyjne prawo pracy	Wzrost Stabilizacja Regres	-5 +2 +4	0,3 0,3 0,4
Sfera międzynarodowa
Integracja z Unią Europejską	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 +1 -3	0,5 0,3 0,2
Dążenie do regionalizmu	Wzrost Stabilizacja Regres	-3 +1 +4	0,4 0,3 0,3

SCENARIUSZ OPTYMISTYCZNY

ELEMENTY SCENARIUSZA	SIŁA WPŁYWU
Sfera ekonomiczna
Spadek inflacji	+4
Spadek oprocentowania kredytów	+5
Zmniejszenie restrykcyjności systemu podatkowego	+5
Zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej	+4
Zmniejszenie zakresu cen urzędowych	+2
Średnia siła wpływu	+4,0
Sfera technologiczno-techniczna
Pojawienie się nowych technik fryzjerskich	+3
Brak nowych akcesoriów fryzjerskich	+5
Brak substytucyjnych technologii	+3
Średnia siła wpływu	+3,66
Sfera społeczna
Wzrost wpływu mody na nowy styl życia	+4
Wzrost ilości czasu wolnego	+3
Spadek bezrobocia	+4
Wzrost zamożności społeczeństwa	+4
Średnia siła wpływu	+3,75
Sfera regulacyjno-prawna
Ograniczenie zakresu regulacji Unii Europejskiej	+4
Zmniejszenie restrykcyjności norm PIH	+2
Zmniejszenie restrykcyjności norm SANEPID-u	+2
Zmniejszenie restrykcyjności prawa pracy	+4
Średnia siła wpływu	+3,0
Sfera międzynarodowa
Dalszy wzrost integracji z Unią Europejską	+4
Zmniejszenie dążeń do regionalizmu	+4
Średnia siła wpływu	+4,0

SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY

ELEMENTY SCENARIUSZA	SIŁA WPŁYWU
Sfera ekonomiczna
Wzrost inflacji	-5
Wzrost oprocentowania kredytów	-5
Zwiększenie restrykcyjności systemu podatkowego	-4
Rozszerzenie zakresu ochronnej polityki celnej	-3
Zwiększenie zakresu cen urzędowych	-4
Średnia siła wpływu	-4,2
Sfera technologiczno-techniczna
Nie pojawienie się nowych technik fryzjerskich	-2
Pojawienie się nowych akcesoriów fryzjerskich	-3
Pojawienie się substytucyjnych technologii	-4
Średnia siła wpływu	-3,0
Sfera społeczna
Spadek wpływu mody na nowy styl życia	-4
Spadek ilości czasu wolnego	-3
Wzrost bezrobocia	-5
Spadek zamożności społeczeństwa	-4
Średnia siła wpływu	-4,0
Sfera regulacyjno-prawna
Zwiekszenie zakresu regulacji Unii Europejskiej	-3
Wzrost restrykcyjności norm PIH	-3
Wzrost restrykcyjności norm SANEPID-u	-3
Wzrost restrykcyjności prawa pracy	-5
Średnia siła wpływu	-3,5
Sfera międzynarodowa
Brak integracji z Unią Europejską	-3
Wzrost dążeń do regionalizmu	-3
Średnia siła wpływu	-3,0

SCENARIUSZ NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNY

ELEMENTY SCENARIUSZA	PRAWDOPODO-BIEŃSTWO	SIŁA WPŁYWU
				UJEMNA	DODATNIA
SFERA EKONOMICZNA
Spadek inflacji	0,5		+4
Stabilizacja oprocentowania kredytów	0,4	-4
Zwiększenie restrykcyjności systemu podatkowego	0,4	-4
Zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej	0,5		+4
Zmniejszenie zakresu cen urzędowych	0,7		+2
Średnia siła wpływu		-4,0	+3,33
SFERA TECHNOLOGICZNO-TECHNICZNA
Pojawienie się nowych technik fryzjerskich	0,7		+2
Pojawienie się nowych akcesoriów fryzjerskich	0,6	-3
Pojawienie się substucyjnych technologii	0,5	-4
Średnia siła wpływu		-3,5	+2,0
SFERA SPOŁECZNA
Wzrost wpływu mody na nowy styl życia	0,5			+4
Wzrost ilości czasu wolnego	0,4			+1
Wzrost bezrobocia	0,5	-5
Spadek zamożności społeczeństwa	0,7	-4
Średnia siła wpływu		-4,5		+2,5
SFERA REGULACYJNO-PRAWNA
Wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej	0,5	-3
Zwiększenie restrykcyjności norm PIH	0,5	-3
Zmniejszenie restrykcyjności norm SANEPID-u	0,4			+1
Zmniejszenie restrykcyjności prawa pracy	0,4			+4
Średnia siła wpływu		-3,0		+2,5
SFERA MIĘDZYNARODOWA
Dalszy wzrost integracji z Unią Europejską	0,5			+4
Zwiększenie dążeń do regionalizmu	0,4	-3
Średnia siła wpływu		-3,0		+4,0

3. OTOCZENIE MAKROEKONOMICZNE- ŹRÓDŁA SZANS I ZAGROŻEŃ

5
4
3
2
1
-5	-4			-3		-2	-1	0		+1	+2		+3				+4				+5

	- scenariusz pesymistyczny
	- scenariusz najbardziej prawdopodobny
	- scenariusz optymistyczny

1. Sfera ekonomiczna

2. Sfera technologiczno-techniczna

3. Sfera społeczna

4. Sfera regulacyjno-prawna

5. Sfera międzynarodowa

Wszystkie badane sfery są bardzo zmienne i niosą ze sobą sporą ilość szans lecz również znaczą liczbę zagrożeń. Przewagę szans nad zagrożeniami można zauważyć tylko w sferze międzynarodowej, w pozostałych przeważają zagrożenia. Będzie to wymagało od właścicielki salonu bardzo rozważnego działania w podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości firmy. Powinna ona dążyć do zminimalizowania zagrożeń i wykorzystania szans stojących przed firmą, lecz do tego potrzebne będzie dokładne zinterpretowanie poszczególnych czynników wchodzących w skład określonych w analizie sfer.

ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO SALONU SŁOWIK METODĄ SCENARIUSZOWĄ

1. OKREŚLENIE SKALI OCEN POTENCJALNEJ POZYTYWNEJ
   I NEGATYWNEJ SIŁY W OTOCZENIU

Siła oddziaływania negatywnego					Siła oddziaływania pozytywnego
-5	-4	-3	-2	-1	+1	+2	+3	+4	+5
bardzo duża	duża	średnia	mała	bardzo mała	bardzo mała	mała	średnia	duża	bardzo duża

2. ANALIZA TENDENCJI W OTOCZENIU

Czynniki /trendy w otoczeniu	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopo­dobieństwo 0-1
Nabywcy
Wielkość rynku	Wzrost Stabilizacja Regres	+3 +1 -4	0,3 0,5 0,2
Wrażliwość klientów na zmiany cen	Wzrost Stabilizacja Regres	-3 -1 +4	0,4 0,3 0,3
Sezonowość usług	Wzrost Stabilizacja Regres	-3 +1 +3	0,2 0,5 0,3
Zróżnicowanie klientów	Wzrost Stabilizacja Regres	-1 +3 +5	0,2 0,5 0,3
Wysokie oczekiwania klientów	Wzrost Stabilizacja Regres	-2 +1 +3	0,7 0,2 0,1

Czynniki /trendy w otoczeniu	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopo­dobieństwo 0-1
Dostawcy
Liczba dostawców	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 +1 -5	0,5 0,3 0,2
Możliwość negocjacji cen	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 +1 -4	0,5 0,3 0,2
Oferowany asortyment	Wzrost Stabilizacja Regres	+5 +2 -2	0,7 0,2 0,1
Szybkość dostawy	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 +3 -3	0,3 0,5 0,2
Możliwe sposoby zapłaty	Wzrost Stabilizacja Regres	+5 -1 -4	0,3 0,4 0,3
Istniejący i potencjalni konkurenci
Jakość personelu u konkurencji	Wzrost Stabilizacja Regres	-2 +1 +4	0,6 0,3 0,1
Stosowanie promocji przez konkurencję	Wzrost Stabilizacja Regres	-3 +2 +5	0,5 0,3 0,2
Koszty wejścia na rynek	Wzrost Stabilizacja Regres	+4 +2 -3	0,6 0,3 0,1
Rentowność sektora	Wzrost Stabilizacja Regres	+3 +1 -5	0,3 0,4 0,3
Obecność konkurencji na rynku	Wzrost Stabilizacja Regres	-5 +1 +4	0,3 0,5 0,2

SCENARIUSZ OPTYMISTYCZNY

ELEMENTY SCENARIUSZA	SIŁA WPŁYWU
Nabywcy
Wzrost wielkości rynku	+3
Niska wrażliwość klientów na zmiany cen	+4
Brak sezonowości usług	+3
Małe zróżnicowanie klientów	+5
Malejące oczekiwania klientów	+3
Średnia siła wpływu	+3,6
Dostawcy
Rosnąca liczba dostawców	+4
Rosnące możliwości negocjacji cen	+4
Szeroki asortyment oferowanych produktów	+5
Duża szybkość dostawy	+3
Wiele możliwych sposobów zapłaty	+5
Średnia siła wpływu	+4,2
Istniejący i potencjalni konkurenci
Niska jakość personelu u konkurencji	+4
Brak stosowania promocji przez konkurencję	+5
Wysokie koszty wejścia na rynek	+4
Wysoka rentowność sektora	+3
Mała aktywność konkurencji na rynku	+4
Średnia siła wpływu	+4,0

SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY

ELEMENTY SCENARIUSZA	SIŁA WPŁYWU
Nabywcy
Kurczenie się rynku	-4
Wysoka wrażliwość klientów na zmiany cen	-3
Sezonowość usług	-3
Duże zróżnicowanie klientów	-1
Rosnące oczekiwania klientów	-2
Średnia siła wpływu	-2,6
Dostawcy
Mała liczba dostawców	-5
Małe możliwości negocjacji cen	-4
Wąski asortyment oferowanych produktów	-2
Mała szybkość dostawy	-3
Niewiele możliwych sposobów zapłaty	-4
Średnia siła wpływu	-3,6
Istniejący i potencjalni konkurenci
Wysoka jakość personelu u konkurencji	-2
Stosowanie promocji przez konkurencję	-3
Niskie koszty wejścia na rynek	-3
Niska rentowność sektora	-5
Duża aktywność konkurencji na rynku	-5
Średnia siła wpływu	-2,6

SCENARIUSZ NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNY

ELEMENTY SCENARIUSZA	PRAWDOPODO-BIEŃSTWO	SIŁA WPŁYWU
				UJEMNA	DODATNIA
Nabywcy
Stabilizacja wielkości rynku	0,5		+1
Duża wrażliwość klientów na zmiany cen	0,4	-3
Stabilizacja sezonowości usług	0,5		+1
Stabilizacja zróżnicowania klientów	0,4		+3
Rosnące oczekiwania klientów	0,7	-2
Średnia siła wpływu		-2,5	+1,66
Dostawcy
Rosnąca liczba dostawców	0,5		+4
Rosnące możliwości negocjacji cen	0,5		+4
Szeroki asortyment oferowanych produktów	0,7		+5
Duża szybkość dostawy	0,5		+3
Stabilizacja możliwych sposobów zapłaty	0,4	-1
Średnia siła wpływu		-1,0	+4,0
Istniejący i potencjalni konkurenci
Wysoka jakość personelu u konkurencji	0,6	-2
Stosowanie promocji przez konkurencję	0,5	-3
Wysokie koszty wejścia na rynek	0,6		+4
Stabilizacja rentowności sektora	0,4	-1
Stabilizacja działań konkurencji na rynku	0,5		+1
Średnia siła wpływu		-2,0	+2,5

3. OTOCZENIE KONKURENCYJNE- ŹRÓDŁA SZANS I ZAGROŻEŃ

konkurenci
dostawcy
nabywcy
-5	-4	-3		-2			-1		0		+1	+2		+3		+4				+5

	- scenariusz pesymistyczny
	- scenariusz najbardziej prawdopodobny
	- scenariusz optymistyczny

Z przeprowadzonej analizy wynika, że najmniej burzliwym elementem otoczenia konkurencyjnego są kontakty z dostawcami. Nabywcy usług jak i konkurenci powinni skupić uwagę właścicielki firmy. Obie te sfery otoczenia są zmienne i niosą ze sobą sporą porcję niepewności i zagrożeń.

ANALIZA POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO SALONU FRYZJERSKIEGO SŁOWIK

MACIERZ BCG

Macierz BCG jest jedną z prostszych metod prezentowania portfela produkcji. Jej konstrukcja opiera się na dwóch zmiennych: stopie wzrostu rynku oraz względnego udziału badanego produktu w rynku. Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie następujących informacji:

• udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży,

• przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży,

• przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt,

• udziału każdego produktu w rynku w stosunku do największego konkurenta.

Na podstawie uzyskanych informacji każdy wyrób można umieścić w jednym z czterech pól macierzy.

Grupy produktów	Tempo wzrostu sprzedaży w %	Udział produktu w sprzedaży całkowitej w %	Względny udział w rynku
Strzyżenie męskie Strzyżenie damskie, modelowanie Farbowanie Pasemka, baleyage Trwała Regulowanie brwi, henna Dredy Przedłużanie włosów	3 6 5 9 3 7 12 13	4 20 8 22 25 10 5 6	0,1 0,7 0,4 0,8 0,8 0,6 0,3 0,2

wysoki	15% 7,5% 0%	GWIAZDA	DYLEMAT
niski			DOJNA KROWA	PIES

1 wysoki 0,5 niski 0

Względny udział w rynku

DOJNE KROWY

Grupy produktów zakładu fryzjerskiego: strzyżenie damskie i modelowanie (2), trwała (5), regulowanie brwi i henna (6), stanowią podstawę działalności firmy dając jej duży udział w rynku, mocną pozycję oraz zysk.

GWIAZDY

Inwestowanie w produkty zaliczane do tej grupy daje gwarancję zysków w przyszłości. Tempo wzrostu rynku jest wysokie a produkt rozwojowy. Do tej grupy można zaliczyć pasemka i baleyage (4).

DYLEMATY

Trudno jest określić możliwości produktów należących do tej grupy, ponieważ mają niski udział w rynku, a jednocześnie dużą dynamikę sprzedaży. W dłuższej perspektywie mogą stać się gwiazdami. Do tej grupy należą następujące produkty firmy: dredy i przedłużanie włosów.

PSY (KULE U NOGI)

Są to produkty mające niski udział w rynku i niską dynamikę sprzedaży. Nie generują one zysku w związku z tym należy rozważyć możliwość rezygnacji z oferowania takich produktów klientom. Dla analizowanego zakładu fryzjerskiego kulami u nogi są: strzyżenie męskie oraz w mniejszym stopniu farbowanie włosów.

ANALIZA POZYCJI KONKURENCYJNEJ SALONU FRYZJERSKIEGO SŁOWIK

ANALIZA SWOT

MOCNE STRONY	SŁABE STRONY
bardzo dobra lokalizacja (centrum miasta) szeroki zakres oferowanych usług nowoczesne wyposażenie miła atmosfera przytulne wnętrze profesjonalny personel niewygórowane ceny aktywna działalność reklamowa grupa stałych klientów	konieczność pozyskania klienteli ciasne wnętrze brak samochodu za mały kontakt właścicielki Salonu z klientami wysoki czynsz za lokal brak autoryzacji znanej firmy kosmetycznej brak miejsca na zaparkowanie samochodów klientów
SZANSE	ZAGROŻENIA
wzrost zapotrzebowania na usługi fryzjerskie wysokiej jakości przejęcie części klienteli od droższych konkurentów przejęcie części klienteli zakładów z uboższą ofertą	mała skłonność klientów do zmiany fryzjera możliwość poszerzenia oferty przez zakłady konkurencyjne pojawienie się nowych konkurentów

PODSUMOWANIE

Dość burzliwe obecnie otoczenie firmy determinuje (w sposób niezależny od zarządzających) wiele zagrożeń, ale jednocześnie generuje potencjalne możliwości rozwoju. Aby umiejętnie poprowadzić firmę do sukcesu, omijając zagrożenia i wykorzystując szanse, właściciel powinien umieć funkcjonować w niepewnym otoczeniu, minimalizując ryzyko swojego działania na rynku oraz maksymalizując wykorzystanie szans jakie niesie otoczenie. Odpowiednie możliwości i narzędzia daje zarządzanie strategiczne, które w odróżnieniu od tradycyjnego podejścia do zarządzania opiera się na takich wartościach jak jednostki, ludzie, wiedza, informacja czy inspiracja, a nie cybernetyczne formuły, struktury zarządzania, czy sztywne zasady działania.

BIBLIOGRAFIA

1. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2001

2. Stróżycki M., Zarządzanie przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2000

3. Krupski R., Zarządzania strategiczne - koncepcje, metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1999

18

Wzrost rynku

1

5

4

6

7

2

3

8

---