Wykład I

ZARZĄDZANIE PROCESOWE - POJĘCIA PODSTAWOWE.

1. Idea.

To improve is to change, to be perfect is to change often.

2. Filary zarządzania procesami biznesowymi:

- zarządzanie, reagowanie na zmiany w celu usprawnienia procesów biznesowych

- kompleksowe podejście do zarządzania poprzez konsolidację technik, narzędzi (integracja, wykorzystanie wszystkich zasobów, ludzkich itp.)

- standaryzacja, unifikacja podejścia

3. Istota zarządzania procesowego.

I - Procesy są w centrum uwagi - nie produkty i funkcje (podejście procesowe):

- procesy odzwierciedlają strategię i cele firmy

- decyzje są podejmowane na podstawie analizy i oceny procesów (Analiza pozwala na sprawdzenie, czy decyzja jest słuszna i jak wpływa na rozwój.)

II - Produkt jest wynikiem procesu.

- każdy wynik procesu (produkt) prowadzi do przyszłych rezultatów i procesów

- procesy są bliższe pracownikom niż produkty (rezultaty procesów)

- efektywność pracy pracowników zależy od organizacji procesów

WYKŁAD II

PROBLEMY ORGANIZACJI W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA:

- procesy w formie instrukcji szybko się dezaktualizują, co powoduje częste odstępstwa

- brak zgodności przebiegu procesu z procedurami

- pracownicy organizują pracę wg. własnych preferencji

- brak monitorowania procesów

- przepływ wiedzy ograniczony lub jego brak

- rotacja personelu (wraz z pracownikami traci się wiedzę dotyczącą wykonywanych przez nich czynności, która nie jest nigdzie zakodowana)

- polepszenie komunikacji między pracownikami

CELE ZARZĄDZANIA PROCESOWEGO:

- ZAPOBIEGANIE (zasada Poke Yoke) - powinniśmy projektować proces w taki sposób , aby uniknąć niezamierzonych błędów, aby proces przebiegał płynnie.

- POPRAWA, ULEPSZENIE PROCESÓW - koncentracja działań na usprawnianiu procesów, poprzez wprowadzanie zmian w kluczowych procesach

- OPTYMALIZACJA ORGANIZACJI - uzyskanie efektu synergii

EWOLUCJA ZARZĄDZANIA PROCESOWEGO

I FALA - LATA 30

- uwarunkowania:

- teoria zarządzania F. Taylora (1856-1915)

- Society to promote the science of management

- rozwój naukowej teorii organizacji

- cel: lepiej wykorzystać czas pracy i obniżyć koszty produkcji

- metody:

- podział procesu na czynności proste

- racjonalizacja wykonywania czynności niezbędnych

- eliminacja czynności zbędnych

- sprzężone z systemem wynagrodzenia

II FALA - LATA 90

- uwarunkowania:

- business process reingeneering

- M Hammer - HBR 1992, „reingeneering work: don't automate, obliterate”

- J. Clampy

- cel: stworzyć proces

- metody:

- jednorazowe przedsięwzięcie typu projekt

- obniżenie wykorzystywanych zasobów

- outsourcing

- proces, nie system procesów

III FALA - KONIEC LAT 90

- uwarunkowanie:

- BPM

- proces jako podstawowy punkt odniesienia (integrator)

- kryterium dla zorganizowania zasobów, szczególnie informatycznych

- cel: umożliwić szybkie wprowadzanie zmian, między innymi poprzez usunięcie rozdźwięku między IT a biznesem

- metody:

- całościowe podejście do organizacji

- zrozumienie powiązań, współdziałania pomiędzy ludźmi, procesami, technologiami

PODEJŚCIE PROCESOWE WE WSPÓŁCZESNYCH KONCEPCJACH ZARZĄDZANIA:

- BRP - Business Process Reingeneering

- Six Sigma / Lean Six Sigma

- ABM - Activity Based Management (zarządzanie oparte na procesach)

- BSC - Balanced Score Card - karta zrównoważonych wyników

- ABC

- Lean Management

- SCP

- OS

- EMP

- LC

- CE

WYKŁAD III

ZARZĄDZANIE WYMAGANIAMI W PROJEKTOWANIU PROCESÓW

ZARZĄDZANIE WYMAGANIAMI:

- czym sądzisz, że jest

- czym rzeczywiści jest

- czym powinien być

- czym mógłby być

ZASADA 1-10-100 (eliminacja błędu kosztuje 1 jednostkę):

- 1 - szacowany czas i koszt naprawy, jeżeli wykryjemy błąd w fazie projektowania

- 10 - szacowany czas i koszt naprawy, jeżeli wykryjemy błąd podczas produkcji

- 100 - szacowany czas i koszt naprawy, jeżeli błąd wykryty zostanie u klienta

CELE ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI:

- określenie rzeczywistych potrzeb użytkowników

- minimalizacja kosztów testów i poprawek produktu/usługi

- unikanie błędów, nieporozumień

DEFINICJA WYMAGAŃ:

- warunek lub możliwość potrzebna przez użytkownika do rozwiązania lub osiągnięcia konkretnego celu

- warunek lub możliwość, która musi mieć system, lub element systemu, aby spełnić warunki kontraktu, specyfikacji, standardu lub innego narzuconego dokumentu.

- udokumentowana reprezentacja warunku lub możliwości określonej w pkt. 1 lub 2

„Wymagania są specyfikacją tego, co powinno zostać zaimplementowane w systemie. Są one afiszem tego jak system powinien się zachowywać lub opisem właściwości systemu. Mogą one być ograniczeniem podczas procesu wytwarzania systemu.”

CECHY WYMAGAŃ:

- weryfikowalność

- zrozumiałość (jednakowo odbierane przez każdą ze stron)

- pochodzenie

- elastyczność

PERSPEKTYWY ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI:

1. PERSPEKTYWA GROMADZENIA WYMAGAŃ - działania mające określone cele w stosunku do użytkowników

2. ANALIZA WYMAGAŃ - zarządzanie analizą wymagań obejmuje działania dążące do określenia wymagań funkcjonalnych i niefunkcjonalnych na podstawie dekompozycji potrzeb użytkownika.

3. WYCENA WYMAGAŃ - określenie kosztów bezpośrednich i pośrednich realizacji produktu lub usługi, okresu i harmonogramu realizacji produktu (często przybiera formę budżetu projektu).

4. ZARZĄDZANIE WERYFIKACJĄ WYMAGAŃ - weryfikacja zgromadzonych w tej fazie wymagań, potwierdzenie zgodności oczekiwań klienta z tym, co zrozumieliśmy.

Etap ten kończy koncepcję stworzenia projektu.

5. ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ WYMAGAŃ - planowanie działań ukierunkowanych na wytworzenie, wyprodukowanie danego produktu/usługi, wraz z wyceną możliwości realizacji w tym produkcie wymagań użytkownika.

Na tym etapie produkt/usługa jest testowany, mierzone są odchylenia i podejmowane działania korygujące, które umożliwią spełnianie wymagań.

6. OCENA ZGODNOŚCI WYMAGAŃ - ocenia się poziom spełnienia wymagań przez dostarczony produkt, sprawdza możliwość oceny tych wymagań i dopuszczenia produktu do wdrożenia.

OPIS/REJESTRACJA WYMAGAŃ

1. Notatki z analizy wymagań - dokumenty tworzone podczas spotkań z klientami, z uczestnikami projektu

2. specyfikacja wymagań sponsora - główne wymagania dotyczące produktu wskazane przez sponsora projektu.

Jest to dokument przewodni dla innych

3. Specyfikacja przypadków użycia - opisuje zdefiniowane określone zastosowania produktu, wskazuje interakcję ról biznesowych z produktem.

4. Specyfikacja wymagań funkcjonalnych - zawiera cechy użytkowe produktu lub usługi, oraz wymagania sponsora. Wynikają z wcześniej definiowanych przypadków użycia.

5. Specyfikacja wymagań niefunkcjonalnych - opis wszystkich wymagań niefunkcjonalnych produktu, których spełnienie jest niezbędne przy realizacji produktu lub usługi. Mają za zadanie wspieranie realizacji wymagań funkcjonalnych.

6. Ocena ofert - ocena poziomu spełnienia wymagań które są zawarte po specyfikacji testu. Jest to testowanie produktów które mają spełnić wymagania użytkowników.

WYKŁAD IV

ETAPY ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI:

1. IDENTYFIKACJA PROCESÓW

- zgromadzenie wszystkich wymagań od stron - wymagania funkcjonalne

- wskazanie problemów do rozwiązania

- na tym etapie pobiera się wymagania techniczne

- należy określić cele, wskazać zarys wymagań użytkowych i ograniczeń ich realizacji.

2. STUDIUM WYKONALNOŚCI

- analiza wykonalności powinna zakończyć się opracowaniem dokumentów, które zgromadzą wszystkie wymagania

- ma zapobiegać nieprzewidzianym zmianom projektu i działaniom na żądanie

- w trakcie należy odpowiedzieć na pytanie, co się stanie, jeżeli produkt nie wejdzie na rynek, jakie są utrudnienia na rynku, czy produkt pomoże wyeliminować błędy itp.

3. PROJEKTOWANIE

- realizowanie wszystkich zaplanowanych wymagań

- ustalenie potencjalnych zysków, kosztów, strat z tytułu uciążliwie przebiegających procesów

- dokument finalny tej fazy to dopięty budżet projektu zatwierdzony przez sponsora projektu

4. KONSTRUKCJA I TESTOWANIE

- kluczowym aspektem jest tu weryfikacja wymagań

5. WPROWADZENIE PRODUKTU NA RYNEK

METODA MoSCoW

- M (must) - musi być, by sprostać potrzebom biznesowym, niezbędne.

- S (should) - powinno być, by sprostać potrzebom biznesowym, o ile jest możliwe, nie jest niezbędne.

- C (could) - może być, o ile nie wpływa negatywnie na jakikolwiek aspekt projektu

- W (would) - będzie, może być sformułowane później, teraz nie jest znane/dostępne.

PROBLEMY ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI:

- Brak świadomości realnych potrzeb - uczestnicy nie wiedzą, czego naprawdę potrzebują

- Problemy komunikacji - uczestnicy wyrażają potrzeby w hermetycznym języku

- Sprzeczność interesów - różni uczestnicy mają różne wymagania

- Zmienność makro-czynników - czynniki organizacyjne i polityczne wpływają na wymagania

- Zmiany wymagań - nowi uczestnicy, zmienne otoczenie biznesowe

PROCESY BIZNESOWE

- POJĘCIE PROCESU

Przebieg regularnie następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych działań, stanowiących etapy rozwoju czegoś (produktu)

Proces to ciąg logicznie powiązanych działań lub podprocesów, w wyniku realizacji których osiągany jest złożony cel.

Zestaw regularnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w stan wyjściowy.

Ciąg ukierunkowanych działań realizowanych w celu zaspokojenia określonego zapotrzebowania (produkt, usługa, informacja) przez klienta (zewnętrznego lub wewnętrznego), który jest odbiorcą wyniku danego procesu.

Do realizacji procesów potrzebne są zasoby ludzkie i rzeczowe, np. sprzęt komputerowy. Aby zaś procesy te przebiegały w organizacji jak najsprawniej, niezbędny jest skuteczny mechanizm zarządzania nimi.

KLASYFIKACJA PROCESÓW

PROCESY W OGRANIZACJI DZIELIMY:

- ze względu na RANGĘ FUNKCJI:

- główny

- pomocniczy

- ze względu na RANGĘ STANOWISKA DECYZYJNEGO:

- zarządcze (kierownicze)

- wykonawcze

- ze względu na REALIZOWANY CEL:

- wewnątrzfunkcyjne

- międzyfunkcyjne

- ze względu na CZAS REALIZACJI:

- długoterminowe

- inne

PROCESY STRATEGICZNE:

- zapewniają nieprzerwane funkcjonowanie biznesu

- budują ramy strategiczne funkcjonowania przedsiębiorstwa

- związane z nadzorem i/lub kontrolą działalności firmy

- efektem realizacji może być strategia działania firmy, plany organizacyjne, plany finansowe, lub zlecenia wynikające z działalności firmy

PROCESY NIESTRATEGICZNE (OPERACYJNE) :

- umożliwiają organizacji bieżące funkcjonowanie

- pozyskiwanie klientów

- wytwarzanie produktów i świadczenie usług

PROCESY GŁÓWNE (podstawowe)

- opisują główne ramy funkcjonowania operacyjnego przedsiębiorstwa

- obejmują działania bezpośrednio związane z oferowaniem realizacji produktów dla klientów zewnętrznych

- są kluczowe dla sukcesu oraz konkurencyjności organizacji/firmy

- są odbierane przez klienta jako użyteczne (Value added)

PROCESY POMOCNICZE (wspierające)

- wspierają procesy główne zapewniając odpowiednią infrastrukturę do ich realizacji

- związane z realizacją zadań wspomagających całą działalność firmy, tzw. wspierające procesy biznesowe

- procesy zarządcze i awaryjne, procesy obejmujące aktywności realizowane dla całej firmy, niezbędne do funkcjonowania pozostałych procesów

PROCESY ZARZĄDCZE

- mają charakter koncepcyjny

- ich efektem jest usługa o charakterze niematerialnym

- przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie decyzji

- kontrola realizacji decyzji

PROCESY WYKONAWCZE:

- sprowadzają się do realizacji decyzji

- wystawienie faktury

- przyjmowanie zamówienia - windykacja należności

PROCESY AWARYJNE

- procesy realizowane w momencie zagrożenia ciągłości działalności firmy

- mają na celu podtrzymywanie możliwości pracy, lub obsługą zdarzeń losowych przewidzianych ryzykiem operacyjnym

PROCESY WEWNĄTRZ I MIĘDZYFUNKCYJNE

- WEWNĄTRZFUNKCYJNE - procesy zawierające się w ramach jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu), lub komórki organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia)

- MIĘDZYFUNKCYJNE - procesy przebiegają przez różne komórki różnych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie nowego produktu, wykonanie zamówienia klienta).

KLASYFIKACJA PROCESÓW - podział procesów ze względu na ich relacje.

PROCESY LOGISTYCZNE:

- obsługa klienta

- prognozowanie popytu

- zarządzanie zapasami

- czynności manipulacyjne

- realizacja zamówień

- procesy zaopatrzeniowe

- obsługa zwrotów

- przepływ informacji

- transport

- procesy produkcyjne, handlowe

PROCESY ZAOPATRZENIA:

FIZYCZNE (realne)

- dostarczanie (transportowanie do przedsiębiorstwa)

- przyjęcie dóbr rzeczowych do magazynu

- sprawdzanie prawidłowości realizacji zamówień

- magazynowanie

- przetwarzanie wewnętrzne

- wydanie do następnej fazy

ZARZĄDCZE (regulacyjne)

- planowanie, sterowanie i kontrolowanie przepływu informacji (od dostawcy do odbiorcy wewn) np. zamawianie materiałów

IDENTYFIKACJA I OPIS PROCESÓW

ANALIZA, IDENTYFIKACJA PROCESÓW:

- jakie procesy są niezbędne w danej organizacji, aby klienci otrzymywali oczekiwane świadczenia?

- określenie liczby, rodzaju, struktury procesów

- ustalenie celów procesów

- wykonanie modeli referencyjnych

- benchmarking - porównywanie swoich rozwiązań z rozwiązaniami lidera

- aktywizacja procesów i ich celów

METODY TWORZENIA OPISU IDENTYFIKACJI PROCESÓW

TOP-DOWN (góra dół)

- pełniejsze powiązanie analizy procesów ze strategią firmy

- uwzględnienie kryterium satysfakcji klienta w analizie

- koncentracja na procesach, nie na czynnościach w procesie

- mniejsze zaangażowanie zasobów (krótszy czas analizy, niższy koszt)

- duży współudział kadry menedżerskiej

- mniejsza dokładność oszacowania kosztów czynności

BOTTOM-UP (dół-góra)

- bardzo szczegółowa znajomość czynności

- dokładna znajomość kosztów wykonania

- większe zaangażowanie zasobów (wyższy koszt, dłuższa analiza)

- mniejszy udział kadry menadżerskiej w kształtowaniu procesów

Najlepszą metodą jest metoda HYBRYDOWA łącząca obie.

MAPOWANIE OWALAMI

CECHY METODY:

- pozwala na wizualizację problemów

- uzgodnienie rozwiązania

- pokazanie zależności i wpływów zewnętrznych i wewnętrznych, które oddziałują na organizację

- pokazanie wpływu działań pracownika, wpływu na organizację.

1. Mapowanie owalami - identyfikacja procesów

- organizacja sesji generowania pomysłów: identyfikacja działań i zadań realizowanych w organizacji

- segregowanie wg. grup zadań - określenie wspólnych cech (kryteria klasyfikacji)

- grupowanie działań, procesów

- ustalenie relacji przyczynowo skutkowych (relacje wyjścia-wejścia)

- opracowanie sformalizowanej struktury

2. Opisywanie i dokumentowanie poszczególnych procesów

- opracowanie mapy procesów

- uszczegółowienie jej

- opisywanie i udokumentowanie poszczególnych procesów

- określenie wejść i wyjść procesów

- sporządzenie diagramu procesu

- określenie poziomu szczegółowości

- dekompozycja i modelowanie na uzgodnionych poziomach szczegółowości

- przygotowanie charakterystyk procesów

- definicja celu i wskaźników procesów

- identyfikacja wejść i wyjść procesów

- opis, parametryzacja modeli procesów

- definicja ról odpowiedzialnych za proces

- identyfikacja i mapowanie ryzyka

- dokumenty w procesach

CECHY OPISUJĄCE PROCES:

- TECHNIKA użyta podczas przebiegu procesu

- OCENA w jakiej mierze proces okazał się skuteczny i efektywny, oraz czy zadowolił klienta

- ZASOBY, które pochłonęły zadania procesowe

- CZAS wykonywania procesu

- KOSZTY realizacji procesu

KRYTERIA WYBORU PROCESÓW DO REORGANIZACJI:

- budowa kluczowych kompetencji - tylko główne procesy

- outsourcing/insourcing - procesy pomocnicze w przedsiębiorstwie

- przydział zasobów - procesy efektywnego wykorzystania zasobów

- usprawnienie procesów

USTALANIE WAGI PROCESÓW:

- METODA PORTFOLIO - ocena ekspercka, buduje się sformalizowaną siatkę, każda ćwiartka ma inną wartość, wybieramy największą (x- wartość użytkowa dla klienta, y - dla firmy)

- OCENA PUNKTOWA - ocena procesowa - pracochłonność, kosztochłonność, przypisywanie punktów a następnie wag

- METODA ABC - koszty działania, wybieramy te, które mają najniższe koszty

KARTA PROCESU - karta operacji i kontroli, zawiera wszystkie elementy procesu od początku do końca, ze wskazaniem kolejności czynności, ich powiązań, decyzji. Zawiera ona wyłącznie symbole operacji i ich omówienie.

ZALETY KARTY PROCESU:

- możliwość szerokiego stosowania dzięki dużej przejrzystości i prostocie zapisu

- łatwość opanowania metody zapisu

- możliwość szybkiego uzyskania opisu przebiegu operacji i kontroli

- stosunkowo niskie nakłady na rejestrację w porównaniu z możliwymi dużymi efektami wynikającymi z usprawnienia procesu produkcji

WADY KARTY PROCESU:

- brak uwzględnienia takich elementów jak czas realizacji, czas oczekiwania

KARTA PROCESU POWINNA ZAWIERAĆ:

- nazwę procesu

- charakter procesu

- cel ogólny

- cel szczegółowy

- właściciela procesu

- strukturę

- wejście procesu - informację o zdarzeniu wywołującym

- wyjście procesu - informację o zdarzeniu wywołanym

- dostawców

- odbiorców

- monitorowanie - cechy: czas realizacji, koszt itp.

- mierniki - czas od wpłynięcia zamówienia do jego realizacji (bezwzględny), koszt <20 (wzg)

Organizacyjne modele strukturalne:

ETAPY DOJRZAŁOŚCI PROCESOWEJ FIRMY:

- wertykalna organizacja funkcjonalna

- organizacja funkcjonalna z wyodrębnionymi procesami

- organizacja procesowa z zachowanym układem funkcjonalnym

- horyzontalna organizacja procesowa

FAZA 0 - wertykalna organizacja funkcjonalna

- koncentruje się na funkcjonalnej strukturze organizacyjnej

- podział pracy w wymiarze pionowym

- procesy nie są całościowo postrzegane, ani zarządzane

- wysoka specjalizacja kadry kierowniczej posiadającej wiedzę tylko z zakresu zarządczego

- im niżej w hierarchii organizacyjnej, tym większa znajomość szczegółów

- koncentracja na funkcjach, brak jakiegokolwiek podejścia do całości zarządzania przedsiębiorstwem

FAZA 1 - organizacja funkcjonalna z wyodrębnionymi procesami

- tradycyjna struktura organizacyjna

- pojawiają się mapy procesów biznesowych opracowane w związku z przygotowaniem do wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego, lub systemu zarządzania jakością, czyli reorganizacji procesów biznesowych

FAZA 2 - organizacja procesowa z zachowanym układem funkcjonalnym

- wszystkie procesy są zinwentaryzowane i opisane

- opisy procesów są na bieżąco aktualizowane

- świadomość i znajomość zależności działań w firmie jest powszechna

- pojawiają się osoby odpowiedzialne za procesy, zwane właścicielami procesów

- przydzielona zostaje im odpowiedzialność za ciągłe udoskonalanie i rozwój procesów

FAZA 3 - horyzontalna organizacja procesowa

- procesy biznesowe są tak samo ważne jak działy i komórki organizacyjne

- władza kierownicza w wymiarze pionowym jest wyraźnie zmniejszona, koncentruje się na rozwoju umiejętności pracowników, alokacji zadań i realizacji cząstkowych wskaźników dla procesu

- w wymiarze poziomym władza związana jest z realizacją wskaźników dla całych procesów oraz ich doskonaleniem

PORÓWNANIE ORIENTACJI FUNKCJONALNEJ I PROCESOWEJ

ORGANIZACJA FUNKCJONALNA	ORGANIZACJA PROCESOWA
- nacisk na dostawę produktów i usług - funkcje nie są przeważnie koordynowane - relacje między funkcjami nie są znane i koordynowane - zarządza się działaniami, elementami procesów - koncentracja na wnętrzu organizacji	- nacisk na jakość pracy - koordynacja funkcji - spojrzenie całościowe (systemowe) - koncentracja na potrzebach klienta

STRUKTURA ORGANIZACJI - KIEDY JAKA?

FUNKCJONALNA	- masowa produkcja - długi cykl życia produktu - mała zmienność
PROCESOWA	- masowa indywidualizacja produkcji - duża zmienność na rynku
MIESZANA	- na styku z klientem zespoły procesowe - zaplecze („Black Office”) hierarchiczne

SKŁADNIKI ZARZĄDZANIA PROCESOWEGO:

- planowanie i kontrola kluczowych celów

- definiowanie kryteriów i zbieranie informacji o rezultatach

- określenie koordynatorów procesów i nadawanie im uprawnień decyzyjnych

- tworzenie i aktualizacja map procesów

- określona rola, informowanie pracowników

MODELE DOJRZAŁOŚCI PROCESOWEJ

CEL STOSOWANIA MODELI DOJRZAŁOŚCI:

- kierownictwo może identyfikować:

- rzeczywistą efektywność przedsiębiorstwa (gdzie jesteśmy)

- obecny stan w branży (porównywalność)

- cel doskonalenia przedsiębiorstwa

Process and Enterprise Maturity Model (P.E.M.M) - M. Hammer

Dojrzałość Procesów (P.M.) - czynniki umożliwiające realizację procesu

Dojrzałość Organizacji (E.M.) - zdolności organizacyjne

ELEMENTY OCENY DOJRZAŁOŚCI PROCESÓW MODELU PEMM

1. PROJEKT - cel, kontekst, dokumentacja, stopień sprecyzowania celu, zakres posiadanych dokumentów.

2. WYKONAWCY - wiedza, umiejętności, zachowania

3. WŁAŚCICIEL - tożsamość działania, zakres wiedzy, koordynowanie, wdrażanie i nadzorowanie zmian w procesie, raportów po zmianach i przed

4. INFRASTRUKTURA - system IT, zarządzanie HR

5. MIERNIKI - definicja, zastosowanie jednoznaczne zdefiniowane, sprawdzenie czy są wykorzystywane w rzeczywistości

ELEMENTY OCENY DOJRZAŁOŚCI PROCESOWEJ ORGANIZACJI MODELU PEMM.

1. PRZYWÓDZTWO - poziom świadomości procesów, dopasowanie, zachowanie, styl

2. KULTURA - koncentracja na kliencie, praca zespołowa, odpowiedzialność, stosunek do zmian

3. KOMPETENCJE - ludzie, metodyka

4. NADZÓR - model procesu, odpowiedzialności, integracja

CAPABILITY MATURITY MODEL - CMM

POZIOMY DOJRZAŁOŚCI W MODELU CMM

- początkowy

- powtarzalny

- zdefiniowany

- zarządzany

- optymalizacji

1. POZIOM POCZĄTKOWY

- zerowy

- przedsiębiorstwa nie mają stabilnego środowiska

- brak osób odpowiedzialnych za koordynację całego procesu

- działania nieustabilizowane

- tylko niektóre procesy są zdefiniowane i opisane

2. POZIOM POWTARZALNY

- przedsiębiorstwo ma wprowadzone podstawowe procesy zarządzania projektami

- jest w stanie oszacować, jakie produkty są potrzebne

- jest w stanie zdefiniować koszty i stworzyć harmonogram

- przedsiębiorstwo zaczyna wdrażać podstawowe elementy zarządzania jakością

- stosuje się techniki pozwalające stworzyć udany projekt na podstawie informacji zapisanych przy okazji poprzednich

3. POZIOM ZDEFINIOWANY

- procesy zarządzania, techniczne, czy inżynierskie są dokumentowane, standaryzowane oraz integrowane

- po integracji otrzymujemy system procesów, którego celem jest dostarczanie produktów i usług klientowi

- etap ten charakteryzuje metody zarządzania

- szkolenie, aby podnosić kwalifikacje pracowników

- w chwili zagrożenia nie porzuca się praktyk i korzysta z opracowanych procesów

- na tym poziomie mamy pełną wiedzę na temat struktury procesu

- poziom ten to pełna wiedza o procesie

4. POZIOM ZARZĄDZANY

- dominującą kwestią jest koncentracja na jakości procesów i produktów

- definiowane są mierniki określające sprawność procesów

- cechy produktu finalnego są opisywane z perspektywy zarządzania jakością

- stosuje się metryki dotyczące samego procesu jak i jakości produktu

5. POZIOM OPTYMALIZACJI

- system samoczynnej regulacji przedsiębiorstwa

- w razie nieosiągnięcia celu automatyczna korekta

- możliwość sprawdzenia opłacalności wprowadzenia nowych technologii

WYBRANE METODY MODELOWANIA PROCESÓW BIZNESOWYCH

MODELOWANIE PROCESÓW BIZNESOWYCH
Modelowanie Danych	Modelowanie funkcji	Modelowanie organizacji	Modelowanie procesów	Modelowanie decyzji
- modele związków encji - eERM	- hierarchia funkcji - diagramy „Y” - diagramy celu - modele zależności funkcji	- organigram	- łańcuch procesów	- tabele i drzewa decyzyjne

- modele związków encji - jakie informacje są potrzebne, w jaki sposób są połączone, kto ma do nich dostęp

- eERM - płaszczyzna porozumienia pomiędzy analitykami informacyjnymi a informatykami

- modelowanie funkcji (np. hierarchii) - co jest robione w przedsiębiorstwie, w jaki sposób osiągamy cel

- diagram „Y” - ma kształt litery Y

- diagram celu - jakie cele muszą być podjęte, aby zrealizować główny cel projektu

- modelowanie organizacji - relacje pomiędzy jednostkami organizacyjnymi, ich role, stanowiska, definicja zasobów, kosztów

- modelowanie procesów - łańcuch sterowany zdarzeniami, etapowość procesu

- diagram łańcucha wartości - która czynność przyczynia się do tworzenia wartości dodanej, czyli sam proces produkcji a nie np. wartość

- diagram przepływu danych - sposób przetwarzania zasobów wejściowych w wyjściowe, pokazują obiekty korzystające z procesów, lub dostarczające zasobów do ich realizacji

METODY MODELOWANIA FUNKCJI

DRZEWO FUNKCJI

DIAGRAM CELU - jest narzędziem podstawowym - ogólne wytyczne stosowania - co musi być zrobione, aby osiągnąć cel nadrzędny

MODELOWANIE FUNKCJI:

1. Zakres - obejmuje funkcje, działania, podprocesy

2. Cel modelowania funkcji - co jest robione żeby wyprodukować produkt czy usługę zgodnie z wymaganiami klienta

3. Kluczowy aspekt modelowania funkcji - znajomość celu procesu, musi być jednoznaczny, weryfikowalny, mierzalny

ZAKRES MODELOWANIA FUNKCJI OBEJMUJE:

- działania wykonywane przez podmioty gospodarcze (funkcje) pozwalające na osiągnięcie pożądanego celu

- powody rozpoczęcia działań przez przedsiębiorstwo, pokazuje co jest robione i co jest przyczyną realizacji procesu

- graficzne przedstawienie zadań realizowanych w przedsiębiorstwie, które zapewniają osiągnięcie zadanych celów

- funkcje realizowane przez podmioty gospodarcze, wykorzystane są do tworzenia opisów pracy (przepływu pracy)

DRZEWO FUNKCJI

- cel - jednoznacznie określony

- nazwa funkcji - opisana jest za pomocą jednoznacznego zdania, rozpoczynającego się od czasownika, schemat co jest robione np. przygotowanie oferty

- struktura hierarchiczna - nadrzędna (1), podrzędna (przynajmniej 2)

- elementy hierarchii funkcji - funkcja nadrzędna jest opisana za pomocą funkcji podrzędnych

DRZEWO FUNKCJI - PODSTAWOWE ZASADY

1. niezależność od mechanizmów - definicja nie zawiera metod ich realizacji, nie pokazujemy jak coś jest robione

2. niezależność od struktury organizacyjnej - definicja funkcji nie wskazuje stanowisk

3. jednoznaczność definicji - zrozumiałość definicji i określeń dla każdej ze stron

4. jednoznaczność oznaczeń - konsekwentne, zrozumiałe oznaczanie

5. symbol funkcji - prostokąt o zaokrąglonych rogach

6. etykieta funkcji - skrót mnemoniczny np. OFERTA, liczba wskazująca na pozycję funkcji w hierarchii O₁

OZNACZENIE I BUDOWA DRZEWA FUNKCJI

KONSTRUKCJA ZŁOŻONEJ HIERARCHII FUNKCJI:

ZDARZENIA:

- wywołujące - powodują rozpoczęcie procesu

- wywołane - efekty, rezultaty realizacji procesu

- zewnętrzne - są poza kontrolą przedsiębiorstwa, np. zapytania ofertowe wywołuje proces przygotowania oferty

- zmiany - zmiana lokalna, odczuwalna dla pewnych obszarów przedsiębiorstwa, nie wpływa na działanie firmy. Po zajściu zdarzenia wywołuje się daną funkcję

- czasu rzeczywistego - wywołuje funkcję, proces o określonej porze roku, dnia, miesiąca

- systemowe - ma charakter zdarzenia zmiany, ale jest to zmiana globalna, odczuwalna dla całego przedsiębiorstwa, np. zmiana środków transportu

CECHY I SYMBOL ZDARZENIA:

- prezentacja zdarzenia:
(kursywa pogrubiona)

- SKŁADNIA - służy kontroli, przyporządkowuje zdarzenie do konkretnej funkcji, sprawdza kompletność modelu hierarchii.

1. składnia podstawowa - przy zajściu zdarzenia nazwa zdarzenia jest wywoływana funkcja nazwa funkcji

2. składnia odwrócona - czy to prawda, że funkcja nazwa funkcji jest wywoływana tylko wtedy gdy nazwa zdarzenia

3. składnia uproszczona - jeżeli nazwa zdarzenia to nazwa funkcji

STYLE PREZENTACJI HIERARCHII FUNKCJI:

- styl pionowy - zalecany przy procesach, gdzie mamy 2-3 stopnie szczegółowości, przy większej liczbie mniej czytelny, dobrze wykorzystuje przestrzeń roboczą, szybko tworzony, intuicyjny, czytelny

- styl poziomy - styl płytki, przy większej szczegółowości tracimy przejrzystość, stosowany przy 2-3 stopniach szczegółowości

- styl hybrydowy - pionowy+poziomy, przejrzysty, czytelny, dużo poziomów szczegółowości, zalecany

- style stylizowane - poziomy lub pionowy obrócone o 90 stopni

KONSTRUKCJA HIERARCHII FUNKCJI:

- od góry do dołu - najpierw identyfikujemy funkcje nadrzędne, później podrzędne, nie wymaga znajomości kryterium grupowania funkcji

- od dołu do góry - najpierw zbieramy informacje elementarne, a do nich dodajemy funkcje nadrzędne, jednolite kryterium grupowania funkcji

KLASYFIKACJA PARAMETRÓW FUNKCJI - GRUPOWANIE FUNKCJI

PARAMETR KLASYFIKACJI	OPIS	PRZYKŁAD
Działanie	Grupa funkcji o tych samych, lub zbliżonych zasadach przekształceń.	Wysłanie faktury Przesłanie oferty
Obiekt modelowania	Grupa funkcji przekształcających ten sam model.	Wprowadzenie, realizacja, anulowanie zamówienia
Proces biznesowy	Grupa funkcji zaangażowana w ten sam proces.	Wybór dostawców Złożenie zapytania ofert. Zlecenie zakupu

IDENTYFIKACJA ELEMENTÓW ISTOTNYCH DLA MODELU.

- zmiana rozmiaru istotnych elementów

- zróżnicowanie grubości, koloru linii, symboli funkcji/procesów

- wykorzystanie symboli graficznych

- stosowanie dodatkowych opisów

KONTROLA JAKOŚCI MODELU:

- słownictwo - nazwa odpowiada na pytanie co jest robione, zrozumiałe dla wszystkich stron

- kolejność funkcji - np. od pierwszej na dole itd.

- definicja/alokacja nakładów pracy - odzwierciedlenie pracy wykonanej podczas procesu

- uniezależnienie od struktury organizacyjnej - nie wskazujemy kto wykonuje daną funkcję

- grupowanie funkcji - przejrzystość hierarchii, zapobiega rozczłonkowaniu procesu modelu

TESTOWANIE HIERARCHII:

- przeredagowanie istniejących funkcji

- dodanie dodatkowych funkcji nadrzędnych - grupowanie funkcji

- eliminacja funkcji nieistotnych - czy konkretne funkcje realizują cel funkcji nadrzędnej, jeżeli nie, to usuwamy

- eliminacja niespójności - (stany niestabilności) jednoznaczny efekt, stan 0,1

- pełna reorganizacja hierarchii - rozbicie modelu na części pierwsze i ponowne jego utworzenie

- sprawdzenie przez analogię - porównujemy dwa modele

- wykorzystanie listy zdarzeń - ma ona wpływ na realizację procesu, sprawdzamy czy wszystkie elementy znajdują się na liście

- granie ról

- wykorzystanie hierarchii generycznej - ma uniwersalny szkielet, wzorzec, cały czas jest on rozwijany, sprawdzenie, czy wszystkie kluczowe elementy znajdują się na liście.

METODY IDENTYFIKACJI FUNKCJI PRZEDSIĘBIORSTWA:

- wywiad z pracownikami - dopytywanie respondenta przeprowadzone w sposób sformalizowany, podstawowe źródło informacji.

- istniejąca dokumentacja firmy

- obserwacja pracowników przedsiębiorstwa

- wewnętrzna hierarchia przedsiębiorstwa

- analiza działań procedur przedsiębiorstwa

- weryfikacja empiryczna (udział w działaniach firmy)

- wykorzystanie modeli generycznych

ZALETY I WADY HIERARCHII FUNKCJI

ZALETY	WADY
- szybka i łatwa do przyswojenia - dobry model prezentacji na wyższym poziomie hierarchii - 80% hierarchii uzyskujemy bardzo szybko - efektywna metoda koncentracji uwagi na poszczególnych funkcjach.	- trudna do kontrolowania jakości - subiektywna ocena jakości - nie może uwzględniać skomplikowanych relacji pomiędzy funkcjami

ZAKRES STOSOWANIA HIERARCHII FUNKCJI

- modele stanu obecnego przedsiębiorstwa

- modele stanu docelowego procesów

- reorganizacja procesów

- szybkie opracowanie (przeprogramowanie) systemu

MODELOWANIE WSPÓŁZALEŻNOŚCI FUNKCJI

Definicja zależności funkcji - zależność funkcji y od innej funkcji x oznacza, że funkcja y może zostać rozpoczęta po zakończeniu funkcji x.

PRZYCZYNY/ RODZAJE ZALEŻNOŚCI FUNKCJI

RODZAJ ZALEŻNOŚCI	OPIS ZALEŻNOŚCI
Dane/informacja	Funkcja x tworzy informacje niezbędne do realizacji funkcji y
Prawo	Przedsiębiorstwo jest zobligowane uwarunkowaniami prawnymi do wykonania funkcji x przed rozpoczęciem funkcji y
Normy wewnętrzne	Ustalenia wewnętrzne firmy dotyczące sposobów realizacji poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa

DIAGRAM ZALEŻNOŚCI FUNKCJI

Diagram szczegółowy

- ilustracja graficzna funkcji np. przedsiębiorstwa łącznie ze współzależnościami między tymi funkcjami

- określa potencjalne drogi lub sekwencje w analizowanym zbiorze funkcji, oraz sposób dojścia określonych typów zdarzeń do kluczowego rezultatu

- pokazuje wszystkie możliwe ścieżki procesu

- powody rozpoczęcia procesu

- kończy się rezultatem kluczowym

NOTACJA, SYMBOLE, REPREZENTACJA WSPÓŁZALEŻNOŚCI FUNKCJI

- zależność funkcji

- rezultat końcowy

- albo/albo

- wyłączność

- wiele rezultatów (zależności)

- funkcje równoległe

- warunek wywołania zarówno funkcji a i b

- warunek wywołania funkcji a albo b

- pętle zwrotne (sprzężenie zwrotne, powtórzenia)

IDENTYFIKACJA ELEMENTÓW DIAGRAMU

- zdarzenia - przyczyny realizacji procesu

- funkcje - w jaki sposób osiągamy rezultat kluczowy

- sekwencje funkcji - następstwa między funkcjami

- rezultaty kluczowe - na każdym końcu ścieżki

MODYFIKACJA I ROZBUDOWA DIAGRAMU

- zdarzenia

- rozszerzenie diagramu zależności

- kontrola redundacji zależności - czy żadna ze ścieżek nie powtarza się

- dekomponowanie diagramów

PROJEKTOWANIE SYSTEMU OCENY PROCESÓW

I POZIOM - najwyższy

- Strategia - cele i mierniki strategiczne (finansowe, pozafinansowe)

- Zespoły strategiczne - monitorowanie strategii, powinny zbierać się raz na miesiąc i raportować raz na kwartał zarządowi

- Zarząd - monitorowanie strategii (raz na kwartał)

II POZIOM - procesy

- opracowanie i zatwierdzenie map procesów

- zdefiniowanie celów

- powiązanie celów i mierników z procesami

- ustalenie sposobu monitorowania i doskonalenia procesów - KPI

- właściciele procesów (monitorowanie raz na miesiąc)

- zespoły strategiczne (raz na kwartał)

III POZIOM - stanowiska pracy

- każde stanowisko musi mieć cel i informację, jak go osiągnąć

- wskaźniki dla stanowisk pracy, powiązane z KPI, cele operacyjne)

DEFINICJA BUSINESS DRIVER (BD)

Zasoby ludzkie, wiedza, uwarunkowania (popyt, podaż, potencjał rynku) które inicjują i wspierają działania przedsiębiorstwa (funkcje dla których zostało ono zaprojektowane).

CELE STOSOWANIA BD:

- wyjaśnianie i zakomunikowanie strategicznego kierunku

- jednoznaczne zestrojenie projektów ze strategicznymi celami

- ustanowienie strategicznych priorytetów

- ocena wydajności oraz rezultatów

- odzwierciedlają strategię biznesową

ETAPY ZARZĄDZANIA/OCENY

Poziom strategiczny - strategiczna karta wyników BSC

Poziom operacyjny - Busines Drivers

Poziom procesu - KPI

ELEMENTY BUSINESS DRIVER:

1. NAZWA - określ nazwę i/lub kategorię BD

2. OPIS - dogłębnie określ oczekiwany wynik biznesowy

3. ATRYBUT WPŁYWU - określ cele wysokiego poziomu, oraz ich wartości progowe, które mierzą BD

4. KPI - określ mechanizm monitorowania wydajności potrzebnej do osiągnięcia wyników BD

NAZWA BD

Czasownik + element oceny + obszar oceny

Usprawnić + sprzedaż + w miastach wojewódzkich

MIERNIK KPI - KEY PERFORMANCE INDICATOR

- wskaźniki efektywności i sprawności procesu

- instrument do monitorowania, prognozowania i zarządzania wydajnością potrzebną do osiągnięcia konkretnego celu

- jest podstawą do oceny wydajności

- porównanie wartości osiągniętej z docelową

- podstawą definiowania KPI jest wskazanie elementu oceny

- mogą mieć charakter:

- finansowy np. marża

- bezpośredni np. liczba obsłużonych zapytań

- miara względna - liczba odrzuceń strony w stosunku do liczby wejść na stronę

- bezwzględna

DEFINIOWANIE PROGÓW KPI

Element oceny + zakres wartości

Wzrost sprzedaży + o 1000 zł

DEFINIOWANIE ATRYBUTÓW WPŁYWU

Żaden > niski > średni > wysoki>ekstremalny

Brak wzrostu sprzedaży > wzrost do 200zł > wzrost 200-600zł > wzrost 600-1000zł

- zmienia status gdy wartość krytyczna zbliża się do statusu

- określa zmianę poziomu, dynamikę

WYTYCZNE DEFINICJI BD

- kiedy BD definiowane są na poziomie strategicznym, ich liczba atrybutów wpływu powinna wynosić od 5 do 7

- kiedy BD definiowane są na poziomie jednostki biznesowej (np. dział), ich liczba to 1-3 na jednostkę biznesową

- każdy BD musi mieć definiowane 5 predefiniowalnych atrybutów wpływu

- projekty są skojarzone z BD poprzez stosowane atrybuty wpływu

- połączenie BD z jednostką organizacyjną za pomocą IT

METODY IDENTYFIKACJI BD

- indywidualne wywiady - spotkania z kierownictwem jednostek biznesowych w celu zatwierdzenia/definicji BD

- sesja planowana - warsztat z jednostkami biznesowymi wewnątrz organizacji

- sesja hybrydowa - jednostki biznesowe indywidualnie definiują BD, które są następnie dyskutowane i zatwierdzane na sesji warsztatowej

DEFINIOWANIE MIERNIKÓW PROCESU:

- określenie celu procesu

- określenie wymagań klienta wewn/zewn

- ocena możliwości zbieranych pomiarów i obserwacji danych z procesu

- ustalenie mierników procesu

- określenie częstotliwości pomiaru

- ustalenie sposobu zbierania danych

- ustalenie sposobu wykorzystania danych oraz informowania o wynikach uczestników procesu

OPIS MIERNIKA

Podmiot decyzyjny (komitet sterujący) - komu podajemy informacje

Nazwa miernika

Pomiar

Częstotliwość pomiaru

Działania i sankcje

+

karta procesu

=

cały kompletny projekt

Przykłady mierników:

- bezwzględny - czas realizacji zamówienia

- względny - ilość wyemitowanych zanieczyszczeń w przeliczeniu na jednostkę powierzchni

MIERNIKI ZASILEŃ

- charakteryzują informacje i materiały wejściowe przekształcone przez proces w rezultat, np. proces rejestracji zamówień: liczba zamówień

- charakteryzują zużycie zasobów w ramach procesu (czas, energia) i koszty konsumowane w trakcie przekształcenia zasileń w rezultaty

PROCESY W ORGANIZACJI

MEGAPROCES 1

MEGAPROCES II

MEGAPROCES III

PROCES GŁÓWNY

PROCES PODRZĘDNY

PROCES BIZNESOWY

P. ELEMENTARNY

PODPROCES

DZIAŁANIE

DZIAŁANIE

CZYNNOŚĆ

CZYNNOŚĆ

RUCH ROBOCZY

RUCH ROBOCZY

określające

opisują

z zakresu

organizowane

Poziom dojrzałości

Dojrzałość procesu

Kluczowe procesy

Cele

Atrybuty procesu

Wdrożenia i organizacji

Zasady praktyki

Infrastrukturę działań

określa

określone przez

wyznaczany przez

---