Politechnika Lubelska
Wydział: Elektrotechniki i Informatyki
Kierunek: Informatyka
Grupa: IZ 3.1
TEORIE NEGOCJACJI
Opracowanie
„SPOSÓB BUDOWY EFEKTYWNEGO SYSTEMU KOMUNIKOWANIA SIĘ W PRZEDSIĘBIORSTWIE”
Prowadzący: Wykonawca:
Dr Wacław Szymonik Beata Puzon
Lublin, dn. 14 styczeń 2006r.
Pojecie Komunikacji
Komunikacja(„comunicato” łac.- wymiana, łączność, rozmowa) oznacza wzajemne porozumiewanie się, przekazywanie informacji, umiejętności, pojęć, idei, uczuć, za pomocą określonych zachowań, symboli tworzonych przez słowa, gesty, dźwięki, obrazy, dotyk. Komunikacja to proces wykorzystujący pełną gamę środków odbierania i nadawania komunikatów.
Przekazujemy informacje w sposób:
werbalny (słowny) poprzez mowę lub pismo,
niewerbalny - poprzez ruchy ciała, wyraz twarzy, oddech, dźwięki paralingwistyczne.
Potrzeba komunikowania się
Człowiek jest istotą społeczną. Bez towarzystwa (społeczeństwa) -- jak to wyraził Staszic -„Nawet pomyśleć się nie da”. Wspólne życie wymaga zaś przede wszystkim zdolności wyrażania swych myśli i przekazywania ich pozostałym członkom społeczności. Porozumiewanie się z innymi ludźmi jest podstawowym środkiem przekazywania doświadczenia zbiorowego.
Wizytówką firmy są ludzie w niej pracujący, właśnie oni reprezentują firmę w oczach klienta i od jakości tych kontaktów zależy dobre imię każdego przedsiębiorstwa. Wymogiem współczesnego, konkurującego rynku, jest nie tylko dobry jakościowo produkt, lecz przede wszystkim, wysoka jakość obsługi klienta, za którą odpowiada dobrze przeszkolony personel. Podstawową, zaś, umiejętnością interpersonalną jest umiejętność efektywnej komunikacji, zarówno z klientem, jak i zespołem współpracowników. Wysokie umiejętności komunikacyjne pracowników oraz właściwa komunikacja w całym przedsiębiorstwie są wprost proporcjonalne do jego zysków.
Aby komunikacja przebiegała bez zakłóceń i przyniosła oczekiwane rezultaty trzeba:
Przekazywać informacje za pomocą komunikacji werbalnej i niewerbalnej, tak by były one skorelowane ze sobą.
Nasze informacje podkreślić, zilustrować obrazem, tekstem, różnymi formami wizualizacji tam, gdzie może to być korzystne.
Używać prostego języka, nie operować nadmiernie rozbudowanymi zdaniami.
Ograniczać dygresje.
Komunikaty formułować osobowo używając formy „ja”, „my”, „nasza firma”, ponieważ formy bezosobowe robią złe wrażenie.
Komunikacja interpersonalna jest dość skomplikowanym procesem, ze względu na możliwość przypisywania różnych treści danemu komunikatowi. Ważne jest tu, by zarówno odbiorca, jak i nadawca komunikatu przypisywali mu ten sam kod, czyli aby był przez nich rozumiany identycznie.
Proces komunikacji może ulegać różnym zakłóceniom, które uczestnicy komunikacji winni neutralizować. Te zakłócenia mogą mieć naturę fizyczną, utrudniającą odbiór. Mogą wynikać z niepełnego zrozumienia komunikatu(zakłócenia semantyczne), bądź też natury psychologicznej wynikającej na przykład z zahamowań.
Zakłócenia w komunikowaniu się negatywnie oddziaływają na proces wzajemnego rozumienia, więc partnerzy nadający lub odbierający komunikaty, muszą eliminować wszystkie czynniki, mogące ten proces zaburzać.
Komunikacja interpersonalna przebiega zgodnie z następującym schematem:
W procesie tym zależności między nadawcą a odbiorcą mają charakter sprzężenia zwrotnego, więc istotny staje się dobry kontakt między nimi, nawiązanie porozumienia.
Charakter komunikatu przekazywany odbiorcy może mieć różny charakter, a więc jego forma musi być uzależniona od tego, czy nasz komunikat jest przekazem informacji, czy jest wystąpieniem perswazyjnym, za pomocą którego zamierzamy przekonać partnera do zaakceptowania naszych propozycji.
Znajomość zasad komunikowania się zarówno w sferze werbalnej jak i pozawerbalnej - mowa ciała, i wykorzystywanie tych umiejętności na co dzień, często decyduje o sukcesie.
Aby lepiej poznać i zrozumieć ludzi, z którymi pracujemy warto podjąć ten niewielki wysiłek, opłaci się wielokrotnie, ponieważ każdy proces jest niejako modyfikowany w zależności od tego jakie osoby w nim uczestniczą. Najprościej wskazać te uwarunkowania na przykładzie omawianego procesu komunikacji w organizacji. W zależności od tego czy pracownicy i menadżerowie znają i stosują zasady efektywnej komunikacji werbalnej i pozawerbalnej, polecenia są jasne lub nieczytelne, a oczekiwania znane lub nieprzewidywalne, praca przebiega harmonijnie a zadania są wykonywane, lub przeciwnie, nikt nie zna dnia ni godziny, kiedy spadnie na niego ogrom obowiązków i zadań.
Badania wskazują, że na nowej kulturze, w której dominującą rolę pełni komunikowanie się, mogą zyskać ludzie aktywni, kreatywni, przedsiębiorczy, dobrze wykształceni, młodzi, nie bojący się ryzyka. Tracą na niej ci wszyscy, którzy nie potrafią zaadaptować się do nowych warunków, trwają w starych schematach myślenia i działania. Do tej grupy należą urzędnicy, średnia kadra kierownicza, zwłaszcza dużych państwowych przedsiębiorstw. Nowa kultura rynkowa jest zagrożeniem dla pozycji, prestiżu, władzy. Często takich ludzi nie zwalnia się, ponieważ posiadają oni kontakty z partnerami gospodarczymi wciąż działającymi według zasad przyjętych w starym systemie. Niestety zajmują oni niejednokrotnie wysokie stanowiska i mogą blokować wiele decyzji, które zagrażają ich pozycji w przedsiębiorstwie.
Podstawowym narzędziem zarządzania ludźmi jest informacja. Narady - siatka obowiązujących spotkań w celu omówienia aktualnych problemów i rozliczenia z wykonania zadań, nawet codzienne tzw. „operatywki” poprawiają obieg wiadomości i sprawiają, że pracownicy czują się usatysfakcjonowani posiadaną wiedzą, orientują się co ich czeka, jakie są plany szefów i mogą się do tego indywidualnie przygotować. Zaskakiwanie pracowników, coraz to nowymi zadaniami nie sprzyja poczuciu stabilności i nie buduje relacji lojalności i zaufania pomiędzy szefami i pracownikami. Szczególnie dotyczy to sfery wymagań - tutaj dobra komunikacja jest podstawą. Jeśli pracownik nie wie lub nie rozumie czego wymaga od niego szef, jak może te wymagania realizować. I odwrotnie, jeżeli szef nie wie, że pracownik ma kłopoty z realizacją jego poleceń, jak może mu pomóc. Rozwiązaniem jest otwarta, oparta na asertywności komunikacja interpersonalna. Nie tylko mówienie w przystępny sposób ale także aktywne słuchanie, „czytanie” mowy ciała i kanałów informacyjnych preferowanych przez rozmówcę. Ludzie są zazwyczaj wzrokowcami, słuchowcami lub czuciowcami.
Porządkujący system rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji
Istnieje wiele strukturalnych systemów rozwiązywania problemów o różnym stopniu skomplikowania. Z punktu widzenia efektywności pracy zespołu o wiele istotniejsze jest zapewnienie, że w ogóle jakiś system zostanie wdrożony niż przywiązywanie nadmiernej wagi do decyzji, jaki to ma być system. W większości procedur można wyróżnić następujące etapy, różniące się czasami kształtem lub formą.
Etap pierwszy: zdefiniowanie problemu
Ogromnie wiele wspólnego wysiłku zespołu marnuje się dlatego, że różni ludzie w różny sposób rozumieją, na czym polega problem. Użyteczne w takich sytuacjach jest poproszenie, aby każdy po kolei przedstawił swoją interpretację słów szefa przedstawiającego problem, przed jakim stoi zespól. W ten sposób zarówno nieporozumienia, jak i nowe perspektywy są rozpatrywane przez cały zespół.
Etap drugi: przedstawienie podłoża
Na tym etapie każdy dzieli się własnymi informacjami na temat podłoża problemu. Większość z nich można było rozpowszechnić już przed sesją poświęconą rozwiązywaniu problemu. Szczególnie istotne są na tym etapie wszelkie ograniczenia procesu rozwiązywania problemu — na przykład, że rozwiązanie musi być tanie lub nadające się do natychmiastowego zastosowania.
Etap trzeci: przedstawianie pomysłów
Jest to etap burzy mózgów, w którym zastosowane powinny być zasady przedstawione wcześniej w tym rozdziale.
Etap czwarty: pomysły grupowe
Najlepiej, jeśli wszystkie pomysły są zebrane przez jedną, dwie osoby, które następnie przedstawiają je już w formie uporządkowanej całemu zespołowi. Chaotyczny efekt burzy mózgów zamienia się tu w spójny zestaw propozycji.
Etap piąty: wybór pomysłu (pomysłów)
Teraz zadaniem zespołu jest poddanie pomysłów logicznej ocenie, z uwzględnieniem wszystkich posiadanych informacji, a następnie wybranie jednego lub kilku, które uznane zostaną za najbardziej praktyczne i skuteczne rozwiązania. Przedstawiając wszystkie za i przeciw każdego rozwiązania zespół jednocześnie eliminuje ewidentne niewypały i wybiera pomysły najbardziej obiecujące.
Z punktu widzenia budowania zespołu etap ten stwarza okazję do otwartej dyskusji, w trakcie której członkowie zespołu mają możliwość lepszego wzajemnego poznania oraz zrozumienia swoich punktów widzenia i sposobu rozumowania. Dyskusja taka zachęca do otwartej argumentacji koncentrującej się na zagadnieniach, a nie osobach. Korzyści te jednak w większości zespołów (oprócz tych w pełni dojrzałych) możliwe są jedynie przy bardzo dobrym prowadzeniu zebrania przez przewodniczącego.
Etap szósty: sprawdzanie zaangażowania
Kiedy ustalona już zostanie lista pomysłów do rozważenia, zespół musi dać sobie czas na rozważenie — po pierwsze, jak wielkie jest zaangażowanie po stronie każdego rozwiązania wewnątrz zespołu, po drugie, jakie są najbardziej prawdopodobne reakcje poza zespołem.
Z punktu widzenia budowania zespołu ten etap zachęca ludzi do uzewnętrzniania uczuć. Dzięki temu zapobiega się powstawaniu ukrytych pretensji, które zawsze mają korzenie w uczuciach.
Harmonogram działań w przeprowadzaniu zespołu przez proces definiowania celów
Zagadnienie |
Działanie |
Wynik |
Jakie są w tej chwili zasadnicze czynniki sukcesu naszego przedsiębiorstwa?
|
Dyskusja zespołowa, najlepiej połączona z prezentacją danych na temat pozycji rynkowej, finansowej lub przedstawieniem przez szefa zespołu lub „osoby z zewnątrz" biznes planu. |
Zestawienie czynników decydujących o sukcesie przedsiębiorstwa; przedstawienie ich do akceptacji przez członków zespołu. |
Gdzie jest miejsce na wkład naszego zespołu w osiągnięcie tych celów przedsiębiorstwa?
|
Dyskusja zespołowa, najlepiej poprzedzona wstępną prezentacją pomysłów lidera zespołu wraz z ich uzasadnieniem. |
Podsumowanie — z udziałem i przy akceptacji wszystkich członków zespołu — zadań zespołu i podstawowych czynników decydujących o sukcesie.
|
Jaki może być wkład każdego z członków zespołu w wykonanie zadań i osiągnięcie celu?
|
Indywidualne refleksje lub dyskusje w parach albo małych grupach; wnioski przedstawione następnie indywidualnie grupie do oceny.
|
Szkicowe określenie zadań dla poszczególnych członków zespołu, przeanalizowane i ostatecznie sprecyzowane przy udziale całego zespołu. |
Jeśli każdy z nas wykona swoje zadanie, czy zespół wniesie znaczący wkład w sukces przedsiębiorstwa?
|
Dyskusja zespołowa. |
Motywacja. |
PSD
Jako narzędzie pracy zespołu PSD oznacza „Planowanie Skutecznych Działań”. Składają się na nie trzy proste pytania, które, powtarzane jak najczęściej, powinny stać się dla zespołu źródłem wiary we własne siły oraz stałym narzędziem podnoszenia efektywności pracy:
Co zrobiliśmy dobrze?
Co zrobiliśmy źle?
Co wobec tego zrobimy następnym razem?
W odróżnieniu od „rachunków strat”, które prowokują do wzajemnych pretensji i wywołują nastrój przygnębienia, PSD zakłada, że wszystkie osiągnięcia, porażki oraz doświadczenia zespołu są dla niego źródłem nauki, jak skuteczniej działać w przyszłości. PSD kładzie również silny nacisk na doświadczenia pozytywne, jak i na negatywne i tę równowagę trzeba stale podtrzymywać, poświęcając obu aspektom jednakowo dużo czasu.
Specjalne wymagania, korzyści, jak również zagrożenia towarzyszące pracy zespołowej ujawniają się natychmiast, gdy pojawia się co najmniej jeden wspólny cel, wymagający połączenia wysiłków wszystkich członków zespołu. Dzieje się tak dlatego, że cel lub cele muszą być rozumiane dokładnie w taki sam sposób przez wszystkich członków zespołu, a połączone wysiłki wymagają koordynacji. Tak więc ryzyko towarzyszące komunikacji i interakcji na wysokim poziomie wzrasta wprost proporcjonalnie do korzyści płynących z pomyślnego współdziałania i współpracy.
Planowanie zadań
Nic nie jest bardziej frustrujące dla zespołu niż świadomość, że choć rozwiązuje on wszystkie problemy, nie zauważa się żadnych zmian. W takiej sytuacji zespół musi włączyć do repertuaru swoich narzędzi prostą technikę planowania działań.
Skuteczne stosowanie schematu wymaga przestrzegania kilku podstawowych zasad:
Nie można przypisać nikomu zadania, dopóki on sam nie zgodzi się wziąć go na siebie.
Zadanie musi zostać opisane za pomocą prostej, powszechnie rozumianej terminologii.
Zespół musi być zgodny co do tego, że dane zadanie warte jest podjęcia.
Kiedy zespół staje się „superzespołem"?
Zespół musi zachować wewnętrzną równowagę, a więc osoby wchodzące w jego skład powinny pełnić wszystkie istotne role oraz posiadać wszelkie specyficzne umiejętności.
Przeprowadzono ostatnio wiele badań, próbując znaleźć odpowiedź na pytanie, co decyduje o powstaniu wyjątkowego zespołu. Często także członkowie zespołu żywią przekonanie, że on wkrótce się stanie „superzespołem" lub „zespołem wysokich osiągnięć". Zbudowanie zespołu i praca w nim oznacza przede wszystkim ogromny wysiłek. Nic więc dziwnego, że wszyscy mamy nadzieję na uczestnictwo w czymś wyjątkowym. Poniżej przedstawiamy główne cechy charakterystyczne „superzespołu", które zostały ustalone w wyniku badań.
„Superzespół" wyróżnia:
• Efektywna i przyjazna komunikacja między członkami
zespołu
• Twórczy stosunek do pracy zespołowej, jednakowy dla
wszystkich członków
• Pełne wzajemne zaangażowanie w osobisty rozwój i sukces
pozostałych członków zespołu, jak również w osiąganie
wspólnych celów
• Uwieńczone sukcesem poszukiwanie sposobów stałego
doskonalenia metod i wyników
• Wysoka kreatywność
• Umiejętność rozwiązywania najtrudniejszych, najbardziej
delikatnych i drażliwych kwestii.
RELACJE POWSTAŁE W WYNIKU PEŁNIENIA JEDNEJ BĄDŹ WIELU RÓL
Komunikując się ze sobą na płaszczyźnie zawodowej, dwie osoby mogą reagować na siebie na różne sposoby. Mogą kontaktować się ze sobą wyłącznie podczas odpraw technicznych i wypełniać swoje obowiązki, pracując nad konkretnym zadaniem. W takich wypadkach nie ma znaczenia, kim one są. Jeśli pracują tak, jak to zostało zaplanowane i uzgodnione, rezultat ich pracy zawsze będzie taki sam.
Tam, gdzie praca wymaga relacji bardziej dynamicznych, profil ról pełnionych przez dwie osoby w zespole zawsze będzie miał wpływ na efekty ich działania. Jeśli jedna z nich stanie się agresywna i apodyktyczna, druga może zareagować dyplomatycznie i ugodowo, dążąc tym samym do wzajemnego przystosowania. Jeśli jednak druga osoba wykaże się podobną agresją zachowań i apodyktycznością, to wyzwanie trafi na wyzwanie, powodując nierozwiązywalne konflikty.
Podczas pierwszego spotkania niechętnie zdradzamy swój prawdziwy profil. Taka sytuacja nie trwa jednak długo. Najprawdopodobniej w pierwszej kolejności dojdzie do ujawnienia podstawowej naturalnej roli, jaką zwykło się pełnić w zespole. Ogólnie biorąc, nikt nie porzuca swojej ulubionej roli bez konkretnej przyczyny. Dlatego też relacje powstałe w wyniku pełnienia jednej roli charakteryzują tych, którzy mają ze sobą kontakt od niedawna albo nigdy nie mieli okazji zmodyfikować swoich reakcji wobec drugiej osoby. Szybko zaczyna się ich postrzegać jako typowych, określając ich utartym zwrotem: „stary, dobry X".
Tabela ujmuje negatywne cechy osób, które dzięki rolom pełnionym przez siebie w zespole mogłyby wnieść do grupy wiele dobrego.
Rola pełniona w zespole |
Słabości |
|
|
Dopuszczalne |
Niedopuszczalne |
Myśliciel |
Nadmiernie zajęty pomysłami, zaniedbuje kwestie praktyczne. |
Obstaje przy swoich indywidualnych pomysłach, podczas gdy współpraca z innymi mogłaby doprowadzić do lepszych rezultatów. |
Poszukiwacz Źródeł |
Traci entuzjazm w chwili, gdy mija pierwsze podekscytowanie. |
Zawodzi klientów, zapominając o dotrzymywaniu umów. |
Koordynator |
Skłonny do lenistwa, jeśli znajdzie się ktoś inny, gotów go zastąpić. |
Uważa, że jemu należą się pochwały za wysiłek całego zespołu. |
Lokomotywa |
Skłania się ku frustracji i irytacji. |
Nie umie ratować sytuacji dobrym humorem ani przeprosinami. |
Krytyk Wartościujący |
Przejawia logicznie uzasadniony sceptycyzm. |
Popada w cynizm bez logicznego uzasadnienia. |
Dusza Zespołu |
Jest niezdecydowany w sprawach zasadniczych. |
Unika sytuacji, które mogłyby wiązać się z wywieraniem presji. |
Realizator |
Obstaje przy tym, co tradycyjne i udowodnione. |
Utrudnia zmiany. |
Skrupulatny Wykonawca
|
Skłania się ku perfekcjonizmowi. |
Objawia skłonność do obsesyjnych zachowań. |
Specjalista |
Zdobywa wiedzę dla niej samej. |
Ignoruje czynniki spoza własnego obszaru specjalizacji. |
WYRZECZENIE SIĘ ROLI PEŁNIONEJ W ZESPOLE
Jeśli inni nie chcą się zmienić, może sam będziesz zmuszony to uczynić. Nie należy lekceważyć takiej możliwości, mimo że pozostaje ona w sprzeczności z przywoływaną wcześniej zasadą wykorzystywania swoich atutów. Niejednokrotnie trzeba zrezygnować z trzymania się tej zasady, jeśli ma się do czynienia z trudnymi osobowościami. Ich charakterystyczną cechą jest bowiem to, że rzadko dostosowują się do innych. W takich okolicznościach wszelka poprawa relacji zależy od drugiej osoby, przed którą pojawia się pytanie, jak zmienić własny sposób postępowania.
Istnieją dwie możliwości - obie obarczone ryzykiem osłabienia pełnionej przez siebie roli. Wiele osób często niemal nieświadomie przechodzi od naturalnej roli pełnionej w zespole do roli wymuszonej okolicznościami. Wszyscy zaczynają się inaczej zachowywać, gdy do pokoju wchodzi szef. U niektórych owa zmiana nie wywołuje żadnego napięcia, nawet jeśli szef zostaje na dłużej. U innych napięcie rośnie z każdą minutą.
Zmiana roli pełnionej w zespole to zatem jeden ze sposobów radzenia sobie z napiętymi relacjami. Pytanie tylko, jaką rolę należy przyjąć? Można, oczywiście, wykorzystać wtórne role wymuszone okolicznościami. Zdarza się jednak, że są one nieskuteczne, sytuacja wymaga bowiem jednej, konkretnej roli, której dana osoba akurat nie posiada w repertuarze swoich możliwości. Analizując podstawową rolę, jaką „trudna" jednostka pełni w zespole i z którą musi mieć do czynienia jej współpracownik, można określić rolę komplementarną oraz podjąć odpowiednie działania.
TAM GDZIE PRACA ZESPOŁOWA SIĘ NIE UDAJE
Osobom, które spotykają się ze sobą w pracy, towarzyszy określony kontekst, są wybrane ze względu na to, czym, a nie kim są. Na szczeblu kierowniczym większość wspólnych decyzji podejmowana jest przez kierowników działów. Za przeszkodę w dobrej pracy zespołowej można w tej sytuacji uznać prawdopodobieństwo, że każdy z nich jest typem Lokomotywy, zdeterminowanej do przeforsowania własnych decyzji. To spostrzeżenie nie zmienia jednak stanu rzeczy: tego rodzaju spotkania ciągle się odbywają i wciąż kończą się fiaskiem. Powodem takiego stanu rzeczy jest przedkładanie struktur funkcjonalnych firmy nad zdrowy rozsądek. W takiej firmie panuje przekonanie, że brak tych struktur spowoduje jej rychły upadek, toteż niepomyślne wyniki spotkań tłumaczy się brakiem innego wyjścia. Tymczasem istnieją świetne sposoby alternatywnego radzenia sobie z taką sytuacją, nie zapominając jednak o pewnych pułapkach.
Nieraz w firmach rządzonych twardą ręką poziom pracy zespołowej jest tak niski, że nie sposób tego nie zauważyć. W końcu następuje zmiana kierownictwa i wahadło rusza w przeciwną stronę. Modne stają się słowa „komunikacja" i „uczestnictwo". Wprowadza się ćwiczenia grupowe, pielęgnuje poczucie przynależności i wspólnoty. Rozkwit przeżywa gazetka poświęcona życiu firmy. Promuje się określony typ kultury, co prowadzi do powstania nowego rodzaju konformizmu. Pracownicy bacznie uważają, by nie wyłamywać się z obowiązujących wzorców. Niechęć do zakłócania spokoju kierownictwa bądź przekazywania mu złych wiadomości sprzyja atmosferze ogólnego samozadowolenia. Unika się podejmowania przykrych decyzji w sferze polityki firmy, jak również na płaszczyźnie personalnej. Wszystko to nieuchronnie prowadzi do pogorszenia się wyników finansowych. W końcu dni świetności firmy odchodzą w przeszłość i znów muszą nastać czasy kierownictwa silnej ręki.
ZAKOŃCZENIE- PODSUMOWANIE
Sztuka efektywnego komunikowania się nie jest wcale taka trudna. Dobra komunikacja oznacza taki sposób mówienia i słuchania, który umożliwia wzajemne rozumienie się, a w warunkach sprzyjających prowadzi do zgodnego rozwiązywania konfliktowego problemu. Chcąc ustalić swoje relacje w miejscu pracy, każdy z nas musi wiedzieć, jaką pozycję zajmuje względem innych.
Komunikacja odnosi najlepsze efekty w przedsiębiorstwie dobrze prowadzonym, o wyraźnie wyznaczonych celach i skutecznych metodach pracy, wśród ludzi godnych respektu i zaufania.
Każdy człowiek stanowi swoisty „filtr”, przez który przechodzi każdy element procesu komunikacji. Filtr zaś jak wiadomo zmienia skład substancji przez niego przepuszczanej. Jeżeli tak jest , a wyniki badań psychologicznych poświęconych wywieraniu wpływu przez ludzi na swoje otoczenie potwierdzają to ( patrz: R.Cialdini „Wywieranie wpływu na ludzi” ) to dlaczego sądzić, że proces przekazywania informacji jest od tych uwarunkowań wolny?
Na każdym z etapów przekazywania informacji począwszy od naczelnego kierownictwa a skończywszy na personelu wykonawczym może dojść do istotnych deformacji przekazywanych treści.
Rodzaj i stopień deformacji będzie zależał od tego:
1. Jakie własne potrzeby realizują osoby na każdym ze szczebli przekazywania informacji,
2. jakie typy osobowości reprezentują uczestnicy omawianego procesu,
3. jaka jest ich motywacja i do jakich własnych celów zmierzają.
BIBLIOGRAFIA
R. Meredith Balbin „Twoja rola w zespole”.
Grażyna Krzyminiewska „Negocjacyjna sztuka zawierania porozumień”.
Acland A. P. „Doskonałe umiejętności Interpersonalne”, Rebis, Poznań.
Alison Merdingham „Praca w zespole”.
Bierach A. J. „Komunikacja niewerbalna- Sztuka czytania z twarzy”, Astum, Wrocław.
- 11 -
SKUTEK
(jaki efekt?)
ODBIORCA
(komu?)
KANAŁ
(jak?)
PRZEKAZ
(co?)
NADAWCA
(kto?)
OCZEKIWANE WSPARCIE/
ŚRODKI ZE STRONY ZESPOŁU
TERMIN ZAKOŃCZENIA
KTO
WYKONUJE?
ZADANIE
CEL NADRZĘDNY
Wyszukiwarka