Wydział: Nauczycielski
Kierunek: Edukacja Techniczno-Informatyczna
Rok studiów: Pierwszy
Semestr: Pierwszy
Przedmiot: Zarządzanie produkcją, usługami i personelem
Typy struktur organizacyjnych na przykładzie przedsiębiorstwa lub szkoły, ich charakterystyka oraz ocena
Grupa |
Imię |
Nazwisko |
Nr indeksu |
Ocena |
1 |
Artur |
Adamski |
91286 |
|
Prowadzący:
dr Stanisław OŚKO
Wstęp
Wszystkie występujące w rzeczywistości rozwiązania strukturalne zawierają się w granicach continuum wyznaczonego przez dwa przeciwstawne bieguny tzn. typy idealne struktur organizacyjnych (struktura mechaniczna i struktura organiczna). Mechaniczne ujęcie struktur wywodzi się z opracowań klasyków organizacji i zarządzania. Struktury organiczne stanowią efekt rozwoju koncepcji struktur wynikającego z wymogów współczesności.
Przystępując do analizy struktur organizacyjnych należy uwzględnić fakt, iż każde rozwiązanie strukturalne jest tworem „oryginalnym” tzn. powstaje w rezultacie uwzględnienia częstokroć niepowtarzalnych zasobów przedsiębiorstwa oraz otoczenia w jakim ono funkcjonuje, a także indywidualnych cech twórców, i w związku z tym jest w pewnym sensie (w ujęciu szczegółowym) nieporównywalne z innymi. W celu umożliwienia porównywalności spotykanych w praktyce rozwiązań strukturalnych przyjmie się uniwersalne pojęcia niezbędne do ich opisu, a następnie stosuje mierniki umożliwiające pomiar, wcześniej przyjętych cech charakteryzujących dowolną strukturę organizacyjną.
Pierwszym szeroko cytowanym wyspecyfikowaniem cech charakteryzujących dowolną strukturę organizacyjną była, będąca wynikiem wieloletnich badań, propozycja zespołu Uniwersytetu Aston w Birmingham. Późniejsze opracowania typologii cech, w mniejszym lub większym stopniu, nawiązują do propozycji szkoły astońskiej.
Wiedza na temat poszczególnych cech charakteryzujących określone rozwiązania strukturalne nie stanowi jednak wiedzy o tych strukturach jako całości. Dla uzyskania takiego poznania konieczny jest zabieg uogólnienia, który możliwy jest dzięki skonstruowaniu pewnej ograniczonej liczby modeli struktur (typów idealnych). Podejście typologiczne do problematyki struktur organizacyjnych przedsiębiorstw pozwala uporządkować zróżnicowaną zbiorowość występujących w praktyce rozwiązań strukturalnych, poprzez ograniczenie ich różnorodności do kilku podstawowych typów. Należy jednak mieć na uwadze fakt, iż tak uzyskana wiedza zakłada szereg uproszczeń i uogólnień.
Dla dalszych rozważań wyróżniono następujące główne typy struktur organizacyjnych:
1. typy mechanicznych struktur organizacyjnych:
- struktura liniowa
- struktura funkcjonalna,
- struktura liniowo-sztabowa,
- struktura dywizjonalna.
2. typy pośrednich struktur organizacyjnych:
- struktura zespołowa (zadaniowa),
- struktura macierzowa.
3. typy organicznych struktur organizacyjnych:
- struktura procesowa,
- struktura sieciowa.
Powyższa typologia obrazuje zarazem rozwój koncepcji struktur organizacyjnych.
Celem niniejszego opracowania jest opis istoty poszczególnych typów struktur organizacyjnych i ich znaczenia dla zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem.
2. Typy mechanicznych struktur organizacyjnych
Liniowa struktura organizacyjna charakteryzuje się dominacją służbowej, hierarchicznej więzi organizacyjnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi podporządkowania nie wyklucza istnienia więzi funkcjonalnych. Więzi podporządkowania i więzi funkcjonalne pokrywają się co do przebiegu i kierunku. Liniową strukturę organizacyjną przedstawia schemat 1.
Schemat 1. Liniowa struktura organizacyjna
W tym typie struktury organizacyjnej silnie wyeksponowane są: zasada jednoosobowego kierownictwa, silne uzależnienie między najwyższym i najniższym szczeblami zarządzania, wysoki stopień centralizacji decyzji. Liniowa struktura organizacyjna była propagowana w początkach rozwoju nauki organizacji i zarządzania w obliczu prostego i stałego otoczenia przedsiębiorstw. Struktura tego typu została opisana przez M. Webera.
Ma ona jednak ograniczone zastosowanie we współczesnych przedsiębiorstwach,
gdyż ogranicza rolę specjalistów.
Funkcjonalna struktura organizacyjna charakteryzuje się dominacją więzi funkcjonalnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi funkcjonalnej nie wyklucza występowania więzi podporządkowania. Funkcjonalną strukturę organizacyjną przedstawia schemat 2.
Schemat 2. Funkcjonalna struktura organizacyjna
Funkcjonalna struktura organizacyjna opiera się na specjalizacji funkcji kierowniczych, wyodrębnianiu specjalnych (funkcjonalnych) stanowisk kierowniczych, odrzuceniu zasady jedności kierowania. Struktura tego typu była lansowana przez klasyków organizacji i zarządzania, zwłaszcza F. W. Taylora. Ten typ struktury organizacyjnej zapewnia dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności specjalistów, jak również fachowy nadzór nad wykonywaniem zadań, prowadzi jednak do odrzucenia zasady jedności kierowania.
Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna jest oparta na dominacji więzi podporządkowania między elementami przedsiębiorstwa, chociaż dopuszcza się również występowanie więzi funkcjonalnych. W strukturze liniowo-sztabowej występują komórki sztabowe (sztaby doradcze). Dzięki wyodrębnieniu „linii i sztabu” możliwe jest zachowanie zasady jedności kierowania, ponieważ komórki funkcjonalne (sztabowe) mogą wpływać na zachowanie wykonawców tylko za pośrednictwem kierowników liniowych. W tym typie struktury organizacyjnej występują rozbudowane więzi funkcjonalne o różnym kierunku i przebiegu. Liniowo-sztabową strukturę organizacyjną przedstawia schemat 3.
Schemat 3. Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna
Wraz z zwiększeniem roli techniki w przedsiębiorstwach coraz większego znaczenia nabiera wiedza specjalistyczna. Specjalizacja zadań determinuje uzależnienie efektywności zarządzania od wiedzy ekspertów. Struktura liniowo-sztabowa pozwala połączyć zasadę jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów (sztaby doradcze) w zarządzaniu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami.
Dywizjonalna struktura organizacyjna opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów (divisions) przedsiębiorstwa o dużym stopniu samodzielności (decentralizacja). Segmenty mogą być wyodrębnione na zasadzie grup wyrobów, rodzajów klientów, regionów itp. Dywizjonalizacja struktury organizacyjnej jest związana z szybkim rozwojem wielkich organizacji gospodarczych. Strukturę organizacyjną tego typu jako jeden z pierwszych w latach dwudziestych XX wieku wprowadził w rodzinnym przedsiębiorstwie P. S. du Pont, a następnie w General Motors A. P. Sloan, który dokonał decentralizacji struktury poprzez segmentację produkcji według socjoekonomicznych grup dochodowych nabywców. Struktura organizacyjna tego typu, jako całość, jak i wewnętrzna struktura wydzielonych jednostek, mają cechy liniowo sztabowej struktury organizacyjnej. Dywizjonalną strukturę organizacyjną przedstawia schemat 4.
Schemat 5. Dywizjonalna struktura organizacyjna
Dywizjonalna struktura organizacyjna pozwala przybliżyć centra podejmowania
decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania.
3. Typy pośrednich struktur organizacyjnych
Zespołowa (zadaniowa) struktura organizacyjna jest rozwinięciem dotychczasowych typów struktur organizacyjnych o możliwość tworzenia określonych członów (zespołów) doraźnych funkcjonujących tylko przez określony czas w celu realizacji określonych zadań. Zespoły składają się z pracowników rożnych działów i jednostek organizacyjnych tzn. posiadają ponadfunkcjonaly charakter. Były one tworzone w przedsiębiorstwach od dawna (przynajmniej od lat 60 XX wieku) jednak szeroko rozpowszechniły się dopiero pod koniec lat 80 XX wieku. Struktura zespołowa na ogół towarzyszy wcześniej opisywanym typom struktur organizacyjnych, a nie zastępuje tych rozwiązań strukturalnych. Pracownicy przedsiębiorstwa mają przydziały do stałych komórek organizacyjnych i są powoływani w skład zespołu zadaniowego na czas trwania zadań. Zespołową strukturę organizacyjną przedstawia schemat 5.
Schemat 5. Zadaniowa struktura organizacyjna
Zespołowa struktura organizacyjna uelastycznia funkcjonowanie przedsiębiorstwa bez burzenia dotychczasowych rozwiązań strukturalnych. Stwarza ona podstawy do lepszego rozwiązywania złożonych problemów w określonych obszarach działalności przedsiębiorstwa.
Macierzowa struktura organizacyjna powstała w amerykańskich przedsiębiorstwach branży lotniczo-kosmicznej w latach 60 XX wieku. Stanowi ona połączenie struktury przedmiotowej i funkcjonalnej. Ważną cechą macierzowej struktury organizacyjnej jest rezygnacja z zasady jedności kierowania. Przyjmuje się tu zasadę podwójnego podporządkowania, która powoduje, że schemat struktury organizacyjnej jest złożony z kolumn i wierszy przypominając macierz matematyczną. Macierzową strukturę organizacyjną przedstawia schemat 6.
Schemat 6. Macierzowa struktura organizacyjna
Kolumny i wiersze powstają w wyniku nałożenia na pionową strukturę zależności poziomej struktury przedmiotowo utworzonych zespołów pracowniczych realizujących określone przedsięwzięcie lub wytwarzających określony wyrób. Zespoły pracownicze podlegają kierownikowi zespołu oraz kierownikowi nadzorującemu funkcjonalnie, którzy z kolei podlegają naczelnemu kierownictwu9. Macierzowa struktura organizacyjna zapewnia dobrą koordynację działań dotyczących określonego przedsięwzięcia przez kierowników zespołów, równocześnie zapewniony jest specjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych.
4. Typy organicznych struktur organizacyjnych
Procesowa struktura organizacyjna to efekt rozwój nowoczesnych koncepcji i metod zarządzania, który w latach dziewięćdziesiątych XX wieku doprowadził do powstania poziomo zorientowanych rozwiązań strukturalnych. Sukcesy przedsiębiorstw związane z Total Quality Management przyczyniły się do rozwoju koncepcji poziomych struktur organizacyjnych skupionych na procesach, których podstawowym budulcem są wielofunkcyjne zespoły zadaniowe zajmujące się realizacją określonego procesu i składające się z przedstawicieli specjalności, których udziału wymaga charakter realizowanego procesu. Procesowe struktury organizacyjne upowszechniły się wraz z implementacją Business Process Reengineringu.
Skupienie się na procesach prowadzi do podważenia dotychczasowego podziału na funkcje i specjalizacje na korzyść wielofunkcyjnych zespołów pracowników, stworzonych według wymogów określonego procesu, którzy podejmują wspólne działania w celu wypracowania rozwiązania zaspokajającego wymagania klienta. Procesy realizowane w przedsiębiorstwie wyznaczają ramy struktury organizacyjnej. Procesową strukturę organizacyjną przedstawia schemat 7.
Schemat 7 Procesowa struktura organizacyjna
Podstawowe jednostki organizacyjne (zespoły procesowe) w przedsiębiorstwie organizowanym wokół procesów ukierunkowane są na zaspokajanie potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Każdy zatrudniony stanowi ogniwo określonego procesu w przedsiębiorstwie, w którym pracownicy są zarówno klientami, jak i dostawcami dla innych osób tworzących pewien łańcuch. Traktowanie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie jako łańcucha powiązań klientów i dostawców jest skutecznym środkiem przeciwdziałania skostnieniu struktur i procesów organizacyjnych. M. Hammer jest zdania, że stworzenie poziomej struktury przedsiębiorstwa w oparciu o procesy stanowi pierwszy krok zmian. Kolejnym posunięciem jest dostosowanie procesów do relacji zachodzących między przedsiębiorstwem a dostawcami i odbiorcami. Procesy usytuowane na styku przedsiębiorstwa i jego otoczenia muszą być skoordynowane z partnerami w rezultacie czego eliminacji ulegają działania wcześniej dublowane.
Współpraca z partnerami i wspólne zmienianie procesów stanowi kolejny krok w rozwoju struktury procesowej. Wzajemna koordynacja procesów prowadzi do zaniku granic między przedsiębiorstwami.
Sieciowa struktura organizacyjna opiera się na pierwszoplanowej roli stosunków nawiązywanych między częściami składowymi, a nie na częściach jako takich. Struktura sieciowa nie jest optymalną kombinacja elementów, lecz ukonstytuowaniem możliwości szybkich zmian sposobów kombinowania elementów. Organizacja sieciowa (sieć organizacyjna) to względnie trwałe zgrupowanie autonomicznych wyspecjalizowanych jednostek lub przedsiębiorstw, uczestniczących w systemie wzajemnych kooperacji według zasad rynkowych. Istotą sieci jest to, iż niezależne podmioty powiązane technologiami informatycznymi tworzą dowolne i dobrowolne, każdorazowo inne konfiguracje.
Każda konfiguracja powstała z połączenia różnych podmiotów będących węzłami sieci jest nazywana spółką wirtualną, a oryginalna za każdym razem kombinacja kluczowych kompetencji uczestników spółki wirtualnej sprawia, że jest ona bardziej elastyczna, silniejsza ekonomicznie i szybsza w działaniu niż poszczególni jej członkowie. Sieć jest złożona z wierzchołków (węzłów sieci) oraz połączeń między nimi. Wierzchołki (podstawowe elementy) są to jednostki, w których fizycznie odbywa się proces realizacji podstawowych zadań, a także stanowiska kierownicze o zasadniczym znaczeniu. Podstawowe elementy mogą inicjować powstawanie innych, nowych jednostek strukturalnych (wchodząc we wzajemne związki w razie potrzeby szybkiej reakcji na zmiany otoczenia). Węzły sieci (uczestnicy sieci zdolni do połączenia się z innymi) można podzielić według ról przypisywanych partnerom sieciowym na:
- operacyjne,
- administracyjno - zarządcze,
- zaopatrzeniowe,
- integratora sieci.
W sieci pojawiają się również projektanci, konsultanci, dystrybutorzy itd. Warunkiem koniecznym do zaistnienia sieci jest technologia informacyjna. Ogniwa sieci charakteryzują się daleko posuniętą samodzielnością w zakresie decyzji handlowych, finansowych i organizacyjnych. Posiadają one możliwość samodzielnego ustalania strategii działania, prawo do swobodnego kształtowania relacji kooperacyjnych dotyczących zaopatrzenia i zbytu, własny bilans i rachunek wyników prowadzonej działalności, a procesy kooperacji są oparte na zasadach rynkowych. W strukturze sieciowej istotniejszy jest sposób funkcjonowania niż istniejąca w określonym czasie kompozycja elementów. Nacisk kładzie się w nich na stosunki między ogniwami (częściami) sieci, elastyczność poszczególnych jednostek należących jednocześnie do wielu części, oraz na preferowanie dynamiki organizacyjnej.
5. Przykład
„Miejskie Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o. ”
W skład przedsiębiorstwa MPWiK wchodzą:
- dyrekcja przedsiębiorstwa (Prezes Zarządu jest jednocześnie Dyrektorem Naczelnym przedsiębiorstwa Spółki, natomiast Wiceprezes Zarządu Spółki pełni równocześnie rolę Dyrektora Technicznego przedsiębiorstwa Spółki),
- jednostki organizacyjne (zakłady) o charakterze usługowym,
- komórki administracyjno-zarządcze przedstawione w załączonym schemacie organizacyjnym.
Zgromadzenie Wspólników
Kompetencje Zgromadzenia Wspólników Miejskiego Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o. wykonuje:
1 Gmina - 91% udziałów, 2 Gmina - 1,3% udziałów, Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej - 7,7% udziałów
Rada Nadzorcza
W Radzie Nadzorczej Miejskiego Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o. zasiadają:
Przewodniczący, Zastępca Przewodniczącego, Sekretarz
Zarząd
Miejskim Przedsiębiorstwem Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o. kieruje 2 osobowy Zarząd w składzie:
Prezes Zarządu, Wiceprezes Zarządu
Kompetencje i zakres działań poszczególnych działów
Dział sprzedaży
Obsługa klientów w zakresie:
Montażu wodomierzy
Zawierania umów o dostawę wody i o odprowadzanie ścieków
Przyjmowania informacji o wskazaniach wodomierzy
Wystawiania faktur za dostawę wody i przyjmowanie ścieków
Przyjmowania oraz rozpatrywanie reklamacji faktur za dostawę wody i przyjmowanie ścieków
Przyjmowania zgłoszeń awarii wodomierzy
Informowania klientów o stanie zadłużenia
Wystawiania faktur za pozostałe usługi
OBSŁUGA TECHNICZNA
Obsługa klientów w zakresie:
Uzgadniania lokalizacji
Uzgadniania projektów technicznych sieci wodno-kanalizacyjnej zewnętrznej
Uzgadniania projektów technicznych przyłączy
Uczestnictwa w odbiorach technicznych
Określanie warunków technicznych przyłączenia nowych odbiorców do sieci miejskiej
DZIAŁ TRANSPORTOWO-SPRZĘTOWY
Czym się zajmuje:
Przyjmowanie zleceń od służb przedsiębiorstwa
Przyjmowanie zleceń od klientów zewnętrznych
Pomoc w zakresie użyczenia pojazdów i sprzętu w przypadkach awarii i nadzwyczajnych interwencji związanych z klęskami żywiołowymi
ANALITYKA LABORATORYJNA WODY I ŚCIEKÓW
Czym się zajmuje:
prowadzi analizy laboratoryjne wody i ścieków mające na celu dokonanie oceny analitycznej efektów uzdatniania wody, oczyszczania ścieków i pracy wydziałów eksploatacji sieci
Przyjmuje zlecenia od klientów zewnętrznych na wykonanie badań fizyko-chemicznych i bakteriologicznych wody i ścieków (przyłącza, prywatne studnie)
Wystawia orzeczenia o jakości wody oraz udziela porady o sposobie oczyszczania
WYDZIAŁ EKSPLOATACJI SIECI KANALIZACYJNEJ
Czym się zajmuje:
Zapewnienie prawidłowego utrzymania i eksploatacji sieci kanalizacyjnej
Uczestniczenie w odbiorach technicznych nowo uruchamianych odcinków sieci oraz przyłączy realizowanych przez wykonawców zewnętrznych
Prowadzenie kontroli u dostawców ścieków Czyszczenie i udrażnianie kanalizacji sanitarnej i deszczowej
WYDZIAŁ EKSPLOATACJI SIECI WODOCIĄGOWEJ
Czym się zajmuje:
Zapewnienie prawidłowego utrzymania i eksploatacji sieci wodociągowej
Uczestniczenie w odbiorach technicznych nowouruchamianych odcinków sieci oraz przyłączy realizowanych przez wykonawców zewnętrznych
Przyjmowanie zleceń od klientów zewnętrznych na wykonywanie przyłączy do sieci wod-kan
BEZPIECZŃSTWO I HIGIENA PRACY
Do jego zadań należą nadzór i kontrola przestrzegania w przedsiębiorstwie obowiązujących przepisów BHP
GŁÓWNY KSIĘGOWY
Czym się zajmuje:
zapewnienie obsługi w zakresie rachunkowości finansowej i zarządczej przedsiębiorstwa
SPRAWY PRACOWNICZE / OBSŁUGA OGÓLNA
Czym się zajmuje:
zapewnienie obsługi personalnej pracowników przedsiębiorstwa
ROZWÓJ TECHNOLOGII INFORMATYCZNYCH
Czym się zajmuje:
obsługa firmy w zakresie informatyki i telekomunikacji
WARSZTAT ELEKTRYCZNY
Czym się zajmuje:
prowadzenie gospodarki czynnikami energetycznymi przedsiębiorstwa
zarządzanie prawidłową eksploatacją urządzeń i instalacją elektroenergetyczną
INWESTYCJE / REMONTY
Czym się zajmuje:
planowanie inwestycji i remontów zgodnie z planem rozwoju i modernizacji maszyn i urządzeń sieci przedsiębiorstwa
sprawowanie nadzoru, organizowanie i zapewnienie prawidłowej realizacji inwestycji
zarządzanie gospodarką materiałową (zaopatrzenie i magazyny) przedsiębiorstwa
ZAKŁAD OBSŁUGI TECHNICZNEJ I LOGISTYCZNEJ
Czym się zajmuje:
zarządzanie całokształtem zagadnień technicznych związanych z procesem rozwoju i modernizacji konstrukcji, budowli, maszyn, urządzeń i metod podstawowych działalności przedsiębiorstwa
WYDZIAŁ UZDATNIANIA WODY
Czym się zajmuje:
zapewnienie ciągłości dostaw wody do sieci miejskiej zgodnie z obowiązującymi w tym zakresie unormowaniami
zapewnienie ciągłości dostaw wody w sytuacjach nadzwyczajnych
ZAKŁAD UZDATNIANIA I DYSTRYBUCJI WODY, WYKONAWSTWO INWESTYCJI SIECIOWYCH
Czym się zajmuje:
kompleksowe zabezpieczanie spraw związanych z procesem uzdatniania wody, utrzymaniem i eksploatacją sieci wodociągowej, utrzymaniem i eksploatacją sieci kanalizacji deszczowej w ramach prac zleconych
planowanie rozwoju i modernizacji sieci wodociągowej
nadzór nad wykonaniem robót budowlano-montażowych sieci wodociągowej, kanalizacji sanitarnej i deszczowej w ramach zleceń zewnętrznych
WYDZIAŁ OCZYSZCZALNI ŚCIEKÓW
Czym się zajmuje:
utrzymanie ciągłości procesu oczyszczania ścieków poprzez zapewnienie sprawnego i bezawaryjnego funkcjonowania maszyn, urządzeń, budynków i budowli
ZAKŁAD EKOLOGII I GOSPODARKI ŚCIEKOWEJ
Czym się zajmuje:
nadzór nad utrzymaniem ciągłości procesu oczyszczania ścieków
zarządzanie obsługą metod procesu oczyszczania ścieków i unieszkodliwiania odpadów gwarantując optymalizację wyników w aspekcie jakości i kosztów
gwarantowanie przestrzegania wymogów prawnych i zasad przyjętej polityki środowiskowej w zakresie zagadnień ekologii i ochrony środowiska
Struktura, którą widzimy na załączonym powyżej schemacie jest struktura która została szczegółowo opracowana w 2002 roku. Poprzedni schemat różnił się od obecnego tym że poszczególne działy ( zakłady) były ze sobą powiązane co niezbyt sprawdzało się głównie w sferze decyzji i rozliczeń finansowych. Funkcjonująca obecnie struktura stworzona została ze szczególnym naciskiem położonym na centralizację kosztów w każdym z działów( zakładów)czyli : zakład uzdatniania wody, zakład ekologii i gospodarki ściekowej, zakład obsługi technicznej. Pozostałe komórki schematu to otoczka pomocnicza.
Ten typ struktury - dywizjonalna - polegają na podziale przedsiębiorstwa na dywizje (zakłady) według określonego kryterium - w tym przypadku jest to kryterium oferowanego asortymentu.
Poszczególne dywizje podlegają samodzielnym kierownikom.
Pracownik odpowiada w MPWiK bezpośrednio przed kierownikiem działu a ten z kolei przed zarządem.
Stworzony system organizacyjny znakomicie się sprawdza w praktyce i pracownicy są z niego zadowoleni.
W firmie nie ma odsyłania od biura do biura, sprawy załatwiane są od ręki w poszczególnych dywizjach (zadkładach) co czyni załatwianie spraw w niniejszej firmie bezstresowym i przyjemnym, co powinno być ważne dla każdego konsumenta i leżeć w intencji każdego przedsiębiorcy.
6. Zakończenie
Członkostwo Polski w Unii Europejskiej powoduje intensyfikacje konkurencji stanowiącą wyzwanie dla polskich przedsiębiorstw. Wraz z poszerzeniem obszaru ich działalności, którym obecnie jest rynek unijny, coraz większego znaczenia będą nabierać organiczne typy struktur organizacyjnych umożliwiające elastyczne działanie przedsiębiorstw i właściwe reagowanie na wymogi turbulentnego otoczenia. Konkurowanie i odnoszenie sukcesów na rynku unijnym często warunkowane jest wdrożeniem rozwiązań strukturalnych umożliwiających stosowanie nowoczesnych metod i koncepcji zarządzania.
Polskie przedsiębiorstwa powinny starać się jak najszerzej wykorzystywać drzemiący w nowoczesnych typach struktur organizacyjnych potencjał, który może stać się jednym z filarów tworzących podstawę ich dalszego rozwoju.
Bibliografia
1. Dwojacki P., Nogalski B., Tworzenie struktur sieciowych jako wynik restrukturyzacji scentralizowanych przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”, nr 4.1998.
2. Kempny D. Typy i logistyka organizacji sieciowych, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 3/1999.
3. Bielski M. Podstawy teorii organizacji i zarządzania 2004
Wyszukiwarka