Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach łączenia się przedsiębiorstw

Formy łączenia się przedsiębiorstw

Fuzja (merger) - zgodne i dobrowolne łączenie się przedsiębiorstw jako równorzędnych partnerów; forma współpracy ; wspólne uczestnictwo w kosztach i korzyściach. W wyniku połączenia następuje likwidacja łączących się organizacji i powstanie nowego podmiotu gospodarczego

Nabycie, przejęcie (acquisition) - transfer aktywów lub udziałów od sprzedającego do kupującego, w wyniku którego kupujący obejmuje kontrolę nad nabytym przedsiębiorstwem.

Może mieć charakter przyjazny (friendly takeover) lub wrogi (hostile takeover)

Przyczyny łączenia się przedsiębiorstw (Fuzje i przejęcia 1998)

Techniczne i operacyjne:

• Zwiększenie efektywności zarządzania, korzyści skali, komplementarność zasobów i umiejętności

Rynkowe i marketingowe:

• Zwiększenia udziału w rynku i/lub wartości dodanej, wyeliminowanie konkurencji, zdobycie nowych rynków

Finansowe:

• Zwiększenie zdolności zadłużenia, obniżenie kosztów

Menedżerskie:

- Wzrost władzy i prestiżu, zwiększenie swobody działania, zmniejszenie ryzyka

Proces łączenia się przedsiębiorstw

Jackson, Schuler (2003):

1. Faza przed przyłączeniem

2. Faza połączenia

3. Faza utrwalenia i oceny (Jackson, Schuler, 2003)

Perkins (1997):

1. Opracowanie koncepcji

2. Ewaluacja szczegółowej koncepcji

3. Opracowanie oferty

4. Negocjacje

5. Zamknięcie projektu

6. Wdrożenie

7. Działalność operacyjna

„Proces łączenia się przedsiębiorstw” - zagrożenia

Faza I

• personel jest przeciążony pracą liniową (nikt nie chce stracić klientów czy pogorszyć jakości obsługi), a dochodzą dodatkowe zadania związane z integracją

• kierownicy średniego szczebla są zmęczeni ciągłymi spotkaniami

• wszyscy pracownicy walczą o utrzymanie swoich stanowisk i wykazanie, że "my" jesteśmy lepsi niż "oni„

• zarządy dyskutują nad wyborem poszczególnych rozwiązań lub opcji

„Proces łączenia się przedsiębiorstw” - zagrożenia- c.d.

II Faza:

• Właściciele dwóch firm podejmują decyzję o fuzji, aby zwiększyć ich wartość w perspektywie kilku lat

• Decyzja o fuzji zostaje przedstawiona na konferencji prasowej. Następują uściski dłoni, błyskają flesze, leje się szampan

• Implikacje decyzji nie są jednak jasno komunikowana pracownikom, znane są tylko plotki

• Zostaje powołany zespół integracyjny, który z zapałem przygotowuje plan fuzji.

• Rozpoczyna się wybieranie rozwiązań do wdrożenia w nowej, połączonej firmie. Prowadzi to do walki o uznanie, które rozwiązania są lepsze. Konflikt dookoła docelowych rozwiązań trwa miesiącami

• Kierownictwo średniego szczebla zaczyna szykować się do obrony własnych stanowisk - wiadomo, że w pierwszej kolejności nowa firma będzie musiała ograniczyć koszty centrali

• Pracownicy nadal nie są dobrze informowani, szerzą się pogłoski o redukcjach

• Konkurenci dowiadują się o panującej w firmie atmosferze. Head-hunterzy wyciągają najzdolniejszych pracowników, którzy zabierają ze sobą know-how i kontakty z klientami

• Członkowie zarządów zaczynają kłócić się na spotkaniach dotyczących fuzji. Krytyczne decyzje są odkładane lub też wybierane są kompromisy zadowalające obie strony

• Morale pozostałych pracowników spada. Spada też ich zaangażowanie w pracę i wydajność

• Klienci zaczynają odczuwać spadek jakości obsługi

• Mijają kolejne miesiące bez wykonywania zasadniczych kroków. Członkowie zarządów przestają ze sobą rozmawiać

Czynniki krytyczne procesów połączeń

Przywództwo ze strony zarządu i kierownictwa. Pracownicy muszą odczuwać ich zaangażowanie

Jasna i precyzyjna komunikacja

Organizacja i zarządzanie procesem łączenia. Dyscyplina i zastosowanie metod zarządzania projektami

Zarządzanie zmianą

Jasne ustalenie celów ekonomicznych i monitorowanie ich realizacji w celu

Czynniki sukcesu i przyczyny niepowodzeń w procesie integracji społeczno-kulturowej (A. Pocztowski)

Czynniki sukcesu

• Brak dominacji organizacji przejmującej

• Docenianie znaczenia kultury organizacyjnej przez kierownictwo

• Jasność i przejrzystość celów

• Otwartość komunikacji

• Zaangażowanie kadry menedżerskiej

• Zmiana organizacji

Przyczyny porażek

• Dominacja jednego partnera

• Niedocenianie znaczenia kultury organizacyjnej, traktowanie zmian jako przedsięwzięcia głównie technicznego

• Przyjęcie złej strategii komunikacji

• Brak jasno sformułowanych celów, sprzeczność komunikatów

• Brak zaangażowania kadry menedżerskiej

• Nieakceptowanie zmian przez pracowników

Nowe role działów zll w procesie fuzji i przejęć (Schuler, Jackons)

Partner strategiczny - opracowanie i wdrożenie strategii zzl zgodnej ze strategią łączących się organizacji

Agent zmiany - zwiększenie zdolności organizacji do wprowadzania zmian

Wdrażający strategię - stwarzanie warunków do wdrożenia strategii organizacyjnej poprzez dopasowanie strategii zzl

Innowator - ulepszanie sposobów zzl

Współpracownik i doradca - ścisła współpraca z innymi podmiotami

„W Polsce nie ma ani tradycji rozwoju poprzez fuzje i przejęcia, ani kultury korzystania ze wsparcia specjalistycznych firm. Konsekwencją tych dwóch faktów jest cały czas niewielka konsolidacja większości sektorów naszego rynku oraz niewielka liczba fuzji i przejęć, o których możemy powiedzieć, że zostały zakończone sukcesem”

Rafał Skowroński, dyrektor Departamentu Doradztwa w Rynkach Kapitałowych BZ WBK

Najczęściej popełniane błędy

Brak dokładanych wyliczeń dotyczących korzyści jakie firma uzyska z transakcji

Brak określenia godziwej ceny przejmowanego aktywa. Zaledwie 31% firm godzi się na zapłatę premii (najczęściej do 20% wartości), a aż 36% w ogóle nie prowadzi takich kalkulacji

Brak tradycji korzystania z usług specjalistycznych firm doradczych

Źródło:

Badanie polskiego rynku fuzji i przejęć przeprowadzone przez ekspertów z Obszaru Rynków Kapitałowych Banku Zachodniego WBK

Badanie, przeprowadzone przez Obszar Rynków Kapitałowych Banku Zachodniego WBK, objęło 38 średnich i dużych firm, które dokonały 102 akwizycji. Przychody firm biorących udział w badaniu to minimum 200 mln zł, a ponad połowa firm miała przychody większe niż miliard złotych. Wśród badanych znajdowały się firmy zarówno z polskim (63%), jak i zagranicznym kapitałem (37%). Były to zarówno firmy publiczne (45%), jak i niepubliczne (55%). Najwięcej akwizycji wśród badanych podmiotów zostało przeprowadzone w branży produkcji przemysłowej (34 firmy) oraz budowlanej (30 spółek)

Ewolucja funkcji personalnej - od zarządzania personelem do zarządzania kapitałem ludzkim

Fazy rozwoju funkcji personalnej

• Faza zerowa - do początków XX w.

• Faza I - operacyjna - (1900-1945)

• Faza II - taktyczna (menedżerska) - (1945-1980)

• Faza III - strategiczna - (od lat 80-tych)

• Faza IV - przyszłościowa - XXI w.

Faza zerowa

• Brak zinstytucjonalizowanej formy funkcji personalnej

• Właściciel we własnym zakresie zajmował się doborem, szkoleniem i wynagrodzeniem pracowników

• Stosunki pracy nie miały charakteru formalnego (umów, zasad, regulaminów) opierały się ustnych decyzjach pracodawcy

Faza I - operacyjna, administracyjna (1900-1945)

• Do I wojny światowej - rola strażnika interesów pracowniczych, przestrzegania praw kobiet, zadaniem pracowników socjalnych było wypełnienie moralnego obowiązku wobec załogi oraz przysłużenie się produkcji poprzez ograniczenie liczby absencji i rozpatrywanie wniosków pracowników

• Po I wojnie światowej większego znaczenia nabiera zarządzanie personelem, kwestia uregulowania stosunków ze związkami zawodowymi

• Działy personalne zajmowały się rekrutacją, ochroną praw pracowników i kontrolowaniem obecności na stanowiskach pracy. Pełniły rolę administracyjną, pomocniczą o znacznie mniejszym znaczeniu w porównaniu z innymi służbami (zaopatrzeniem, produkcją, zbytem, rachunkowością)

• Kryzys lat 1920-1930, bezrobocie opóźniły rozbudowę struktur personalnych

• II wojna światowa - przyspieszenie rozwoju metod zarządzania personelem

• Rolą działów personalnych było szybkie i sprawne świadczenie usług administracyjnych w ramach jasno określonych procedur często wywodzących się z administracji wojskowej. Doświadczenia z wojska wyniosło wielu kadrowców; rozwinięcie scentralizowanego i nakazowego podejścia do zarządzania ludźmi

• Zwiększenie regulacji prawnych dotyczących stosunków pracowniczych

Faza II taktyczna, menedżerska 1945-1980

• Po 1945 w zarządzaniu ludźmi ważną rolę odgrywają kwestie relacji między pracownikami a pracodawcami oraz negocjacji ze związkami zawodowymi

• Wzrasta znaczenie działów personalnych, które służą doradztwem kierownikom liniowym

• Zarządzanie personelem obejmuje działania związane z rekrutacją, selekcją, szkoleniem i systemem płac

Faza III strategiczna - od lat 80

• W latach 80-tych i na początku 90- tych w Europie Zachodniej następuje redukcja zatrudnienie, zamykanie zakładów przemysłowych, spadek liczebności związków zawodowych. Dialog pomiędzy pracodawcami a zawiązkami zawodowymi traci na znaczeniu

• Potrzebny jest nowy zestaw umiejętności - zarządzanie konfliktem i zmianą, przekonanie pracowników do zaakceptowania nowych metod pracy, zwiększenia wydajności, przystosowania się do nowych okoliczności.

• Dyrektor personalny jest odpowiedzialny za opracowanie strategii personalnej, uczestniczy też w formułowaniu strategii organizacji

• Kierownicy ds. personalnych współpracują aktywnie z kierownikami liniowymi

Faza III strategiczna - od lat 80

• Zmiana roli, znaczenia i zadań działu personalnego

• Koncentracja na maksymalizowaniu wkładu personelu w sukces organizacji oraz na włączeniu strategii w działania z zakresu zarządzania ludźmi w celu osiągnięcia korzyści dla organizacji

• Zarządzanie scentralizowane charakterystyczne dla organizacji zdominowanych stosunkami przemysłowymi zaczęło się przekształcać w zdecentralizowane. Powstają coraz bardziej złożone modele biznesowe, dostosowane do otoczenia zewnętrznego

• Rozwój umiejętności i kompetencji menedżerskich - komunikacji, motywowania

Podstawowe cechy koncepcji zzl (Beer, Spector 1985)

• Organizacje są systemami otwartymi, w których efektywność definiuje się jako udane wzajemne dostosowanie różnych składników systemu oraz całego systemu jako środowiska. Odejście od cząstkowych działań podejmowanych w odpowiedzi na konkretne potrzeby.

• Ludzie są zdolni do rozwoju pod względem kwalifikacji, wartości i zaangażowania wtedy i tylko wtedy, gdy sprzyja temu środowisko pracy. Ludzie są zatem kapitałem społecznym, a nie kosztem zmiennym.

• Zachodzi długookresowa zgodność interesów pomiędzy wszystkimi grupami interesów. Konieczne jest odejście od klimatu dominacji interesu własnego.

• Zrównanie sił jest kluczowym czynnikiem zachęcającym do otwarcia i współpracy pomiędzy grupami interesów.

• Otwarta komunikacja budzi zaufanie i zaangażowanie. Zamiast relacji przeciwstawnych wspiera się wspólnotę pracodawcy i pracowników.

• Pracownicy będą lepiej motywowani, a organizacja stanie się bardziej efektywna, jeśli praca będzie zorientowana na cele organizacji, które pracownicy uważają za uprawnione.

• Partycypacja pracowników w identyfikacji problemów i ich rozwiązywaniu. Odejście od koncepcji hierarchicznej kontroli odgórnej.

Podstawowe cechy ZZL

• Uznanie pracowników za podstawowy zasób organizacji, dzięki któremu organizacja może osiągnąć przewagę na rynku

• Zaangażowanie naczelnego kierownictwa i kierowników liniowych w zarządzanie zasobami ludzkimi

• Włączenie problemów zzl do planów strategicznych, uzyskanie spójności różnych aspektów zzl

• Tworzenie i utrzymywanie silnej kultury organizacji

• Tworzenie klimatu organizacyjnego sprzyjającemu rozwojowi pracowników

• Postrzeganie rentowności organizacji jako wspólnego interesu kierownictwa i pracowników

Strategiczne ZZL

Strategiczne zzl zajmuje się zależnością pomiędzy zzl a zarządzaniem strategicznym organizacji.

Strategiczne zzl odnosi się do tych działań z zakresu ZZL, które zwykle wspierają strategię dotyczącą konkurencyjności firmy (Wright, Snell)

Strategiczne zzl obejmuje decyzje i działania dotyczące zarządzania pracownikami na wszystkich poziomach firmy i zmierzające do stworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej (Mill)

Strategia jest procesem, poprzez który: ustala się podstawową misję i cele organizacji oraz za pomocą którego organizacja wykorzystuje zasoby do osiągnięcia swoich celów.

Wniosek: systemy i struktury organizacyjne zzl powinny być tak kształtowane, aby były spójne ze strategią organizacji (Fombrun i in.)

Zasoby ludzkie - kwestia strategiczna, (Nininger 1980)

Efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi jest ułatwione o tyle, o ile uda się organizacji powiązać strategię z planowaniem zasobów ludzkich, tzn. o ile:

• W ogólnym celu firmy wymiar zasobów ludzkich jest oczywisty

• W organizacji istnieje i jest rozumiany proces opracowywania strategii uwzględniający explicite wymiar zasobów ludzkich

• Istnieją stałe, efektywne powiązania zapewniające integrację kwestii zasobów ludzkich z procesem decyzyjnym firmy

• Organizacja na wszystkich poziomach ustala odpowiedzialność za zzl i rozlicza menedżerów z tej odpowiedzialności

• Inicjatywy w zakresie zzl są zasadne z punktu widzenia potrzeb firmy

• ZZl obejmuje odpowiedzialność za rozpoznawanie środowisk działania firmy - społecznego, politycznego, technologicznego i ekonomicznego - oraz współdziałanie z nimi

Zależności pomiędzy strategią organizacji i strategią zasobów ludzkich (D. Torrington, L. Hall, 1995)

• Brak powiązania pomiędzy strategią zasobów ludzkich a strategią organizacji

• Najczęściej strategie nie mają charakteru sformalizowanego

• Typowe dla lat 70-tych, współcześnie w małych organizacjach

• Wzrasta znaczenie ludzi w organizacji

• Strategia zasobów ludzkich projektowana jest odpowiednio do wymagań strategii organizacji

• Pracownicy postrzegani są jako „narzędzie” do osiągnięcia określonego celu

• Dwustronna komunikacja

• Jeżeli pewne założenia w strategii organizacji okażą się niewykonalne, istnieje możliwość wprowadzenia alternatywnych rozwiązań

• Pracownicy są postrzegani jako kluczowy element przewagi konkurencyjnej, a nie za „narzędzie”

• Istnieje wzajemna zależność pomiędzy strategią organizacji a strategią zasobów ludzkich

• Kluczowym zasobem organizacji są ludzie

• Strategia organizacji jest podporządkowana strategii zz

Zarządzanie kapitałem intelektualnym

Kapitał intelektualny:

• Kapitał ludzki - wiedza, umiejętności, doświadczenie, możliwości, potencjał ludzi pracujących w organizacji

• Kapitał społeczny - struktury, sieci kontaktów, relacje, które pomagają w zdobywaniu kapitału intelektualnego

• Kapitał organizacyjny - zinstytucjonalizowana wiedza, będąca własnością organizacji

„Poszczególne osoby tworzą, zachowują i wykorzystują wiedzę (kapitał ludzki), wiedza ta jest pomnażana przez interakcje między nimi (kapitał społeczny), by w rezultacie generować zinstytucjonalizowaną wiedzę, która jest własnością organizacji (kapitał organizacyjny)” (Armstrong)

Formy kapitału ludzkiego w organizacji
(J.Swart et al. 2003)

• Kapitał ludzki - ludzka inteligencja, indywidualna wiedza i umiejętności decydujące o kreatywności, innowacyjności, umiejętności rozwiązywania problemów; kombinacja czynników genetycznych, edukacji, doświadczenia i osobistego stosunku do życia i pracy

• Kapitał społeczny - relacje międzyludzkie w organizacji

• Kapitał strukturalny - struktury, które wzmacniają stosunki społeczne, np. zespoły projektów

• Kapitał organizacyjny - technologia, procesy, np. segmentacja klientów

• Kapitał tkwiący w klientach - stosunki, relacje z klientami, kanały dotarcia do klientów.

Kapitał ludzki

„Kapitał ludzki reprezentuje czynnik ludzki organizacji, czyli połączone ze sobą: inteligencję, umiejętności i wiedzę specjalistyczną , które nadają organizacji jej specyficzny charakter. Elementy ludzkie przedsiębiorstwa to te, które są zdolne do uczenia się, zmian. Wprowadzania innowacji i do kreatywności. Przy zapewnieniu im odpowiedniej motywacji mogą gwarantować trwałość organizacji w dłuższym okresie” (Bontis)

• Jednostki inwestują w kapitał ludzki ponosząc koszty: psychologiczne, społeczne (utraconych korzyści), finansowe

• Jednostki oczekują zwrotu z dokonanych inwestycji w postaci: wzrostu poziomu zarobków, wzrostu satysfakcji z pracy, poprawy perspektyw kariery, bezpieczeństwa zatrudnienia

• Pracodawcy inwestują w kapitał ludzki poprzez inwestycje w szkolenia i rozwój, oczekują zwrotu z inwestycji w postaci poprawy efektywności , zdolności do wprowadzania innowacji, kreatywności

Kapitał społeczny

• R. Putnam -

„kapitał społeczny odnosi się tu do takich cech organizacji społeczeństwa, jak zaufanie, normy i powiązania, które mogą zwiększyć sprawność społeczeństwa ułatwiając skoordynowane działania”,

„to te cechy organizacji społecznych takich, jak sieci jednostek lub gospodarstw domowych oraz powiązanych z nimi norm i wartości, które kreują efekty zewnętrzne dla całej wspólnoty”

• Rozumowanie przebiega od poziomu indywidualnego do poziomu relacji społecznych

• Zaufanie na poziomie jednostkowym umożliwia funkcjonowanie instytucji.

Kapitał społeczny

• James Coleman:

„Kapitał społeczny określany jest przez swoją funkcję. Nie tworzą go pojedyncze jednostki, lecz składa się on z wielu różnych jednostek, które łączy ze sobą fakt, iż wszystkie mają cechy struktury społecznej, oraz to, że ułatwiają działanie innych aktorów - zarówno osób indywidualnych, jak i grup społecznych w obrębie tej struktury. Podobnie jak inne rodzaje kapitału, w tym ludzki, kapitał społeczny nie jest całkowicie wymienny, lecz może być właściwy dla pewnych działań, natomiast bezużyteczny lub nawet szkodliwy dla innych”.

• Funkcją kapitału społecznego jest umożliwienie jednostce i grupom społecznym osiągnięcie rzeczy, które w innym wypadku byłyby trudne do osiągnięcia.

• Rozumowanie Colemana przebiega od poziomu relacji społecznych (na których opiera się kapitał społeczny) do poziomu indywidualnego.

• Dzięki utrzymywaniu różnorodnych relacji zaufanie jest możliwe.

Zarządzanie kapitałem ludzkim - cele (Armstrong)

• Określenie wpływu ludzi na organizację i ich udział w tworzeniu wartości dla akcjonariuszy

• Ukazywanie praktyk personalnych jako opłacalnych inicjatyw

• Dostarczanie wytycznych, dotyczących tworzenia przyszłych strategii personalnych i strategii przedsiębiorstwa

• Dostarczanie danych diagnostycznych i prognostycznych jako podstaw do kształtowania strategii i praktyk, które mają na celu zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwie

ZZL a ZKL

Koncepcja ZKL uzupełnia i umacnia koncepcję ZZL, ale jej nie zastępuje. ZKL w porównaniu z ZZL (Armstrong):

• Podkreśla rolę „pomiarów”, wyraźniej wskazuje związek pomiędzy działaniami w zakresie funkcji personalnej a sukcesem przedsiębiorstwa

• Wskazuje, jakie pomiary należy przeprowadzać i w jaki sposób przedstawiać wyniki

• Wskazuje kierunek rozwoju strategii personalnej

• Określa powiązanie pomiędzy ZZL a strategią przedsiębiorstwa

• Wzmacnia założenie ZZL, że ludzie są aktywami, a nie kosztami

• Podkreśla rolę specjalistów do spraw personalnych jako tych, którzy mają strategiczny wpływ na sukces organizacji

Krytyka HR - podział obowiązków między kierownictwo liniowe a dział personalny

• Institute of Personnel and Develpment (Hutchinson, Wood 1995) - działy personalne są bardzo scentralizowane i nadzorują działania kierowników liniowych.

• Działy hr „zagrożony gatunek, który jest wystawiony na pastwę dostawców usług konsultingowych i kierownictwa liniowego”.

• IPD (Holbeche 1996) - działy zasobów ludzkich są nadal nadmiernie powolne i chaotyczne, zamiast zapobiegać pewnym negatywnym sytuacjom, reagują z opóźnieniem, grozi mu „wymarcie jako osobnemu organowi zarządzania lub jednolitej funkcji (Cunningham, Hyman 1999), „ubogi krewny, który nie ma zbyt dużo do powiedzenia”

Krytyka działów hr

• Badania Watson Wyatt (Plau, Cundiff 2002) - tylko połowa respondentów wypowiedziała się pozytywnie o jakości pracy działów zl. Dobre oceny otrzymały usługi administracyjne, a doradcze i przywódcze - niskie.

• Zarzuty (Whitteker, Marchington 2003):

• Niedostateczna znajomość realiów gospodarczych

• Nadmierne ograniczanie autonomii kierownictwa liniowego

• Zbyt wolne tempo działania i brak reakcji na potrzeby innych stron

• Polityka opracowywana przez działy zl teoretycznie poprawna, lecz trudna do realizacji w praktyce

• Specjaliści do spraw zl są postrzegani jako osoby niezainteresowane, wyniosłe, niechętnie podejmujące współpracę.

Barometr 2011- VI edycja europejskiego badania trendów HR

• Uczestnicy badania: członkowie zarządów oraz dyrektorzy personalni 52 europejskich organizacji zatrudniających w sumie 2,2 mln pracowników, generujących ponad 400 miliardów euro przychodów.

• Priorytety na lata 2011-2013:

• Rozwój przywództwa

• Zaangażowanie pracowników

• Zatrzymanie w organizacji talentów

• Wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego służącego celom HR

• Obszary zmian:

• budowanie przywództwa i rozwijanie potencjału talentów;

• zarządzanie zmianą;

• strategiczne doradztwo dla zarządów;

• podnoszenie skuteczności procesów HR - działy personalne powinny odpowiadać na potrzeby biznesowe, skuteczność HR w tym zakresie oceniana jest dotychczas bardzo nisko.

• „Wyniki szóstej już edycji 'Barometru HR' pokazują, że w tym roku liderzy HR jeszcze bardziej skupią się na kluczowych zasobach ludzkich, które pozostaną podstawowym narzędziem w prowadzeniu i rozwijaniu biznesu. Jednocześnie, ich zdaniem, będą musieli w jeszcze większym stopniu przewidywać potrzeby biznesowe organizacji oraz natychmiast reagować na stojące przed nią wyzwania, a także mierzyć skuteczność podjętych działań. Pomocna może być w tym realizacja koncepcji HR Excellence, która HR definiuje właśnie poprzez mierzalne efekty, mające wpływ na biznesową przyszłość firmy, a nie poprzez narzędzia i systemy"

Transformacja działów HR - tworzenie wartości, D. Ulrich (2005)

• W pracy działów HR najważniejszy jest nie dział HR, ale firma - transformacja HR to podejmowanie działań, które zapewnią wartość dla wszystkich interesariuszy

• Pracownicy HR tworzą wartość, jeżeli ich praca przekłada się na wynik finansowy

• Aby stać się partnerem biznesowym, a biznes polega na zaspakajaniu potrzeb rynku, pracownicy HR muszą skoncentrować się na rynku, muszą znać wszystkie realia zewnętrzne

• Postrzeganie HR jako źródła przewagi konkurencyjnej, oznacza oczekiwanie od działów HR wymiernych efektów

• Tworzenie wartości przez działy HR oznacza wyjątkowe, tzn. inne niż pozostałych działów i wpływowe, czyli niosące duży wkład w sukces firmy, spojrzenie na kluczowych interesariuszy

Pozycja działów HR w organizacjach

• Nowe role

• Nowe umiejętności

• Nowe struktury

• Nowe relacje

Model tworzenia wartości przez działy HR - D. Ulrich (2005)

• Znajomość zewnętrznych warunków biznesowych.

• Relacje z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi.

• Działania tworzące wartość

• Opracowywanie strategii organizacji działów HR

• Nowe role i kompetencje działów HR

Tworzenie wartości przez działy HR (Ulrich, 2005)

• Zmiany środowiska zewnętrznego:

- Zmiany polityczne

- Zmiany technologii

- Zmiany gospodarcze

- Zmiany prawne

- Zmiany społeczne

Zmiany polityczne

• Procesy globalizacyjne

• Powstanie UE - rozszerzanie rynków,

• Wzrost procesów liberalizacji i prywatyzacji gospodarek; zmiany sektora usług publicznych

• Dekonstrukcja welfare state

Zmiany technologii

• Zmiany w procesach produkcji, łączności i komunikacji, w możliwościach identyfikacji potrzeb klientów

• Wzrost szybkości i wydajności

• Konsekwencje:

• Wzrost znaczenia wiedzy

• Szybsza reakcja na potrzeby klientów

• Pojawienie się tzw. inteligentnych tłumów

Specjaliści HR a znajomość zmian technologii (Ulrich)

• Jaki jest wpływ technologii na usprawnienie procesów projektowania i produkcji towarów i usług?

• Czy nasi klienci mogą działać jako „inteligentne tłumy?

• Jak zmieniają się technologie, które mają bezpośredni wpływ na funkcjonowanie organizacji?

• Jak efektywnie wykorzystać nowe technologie w tradycyjnych funkcjach personalnych?

• Wpływ zmian w technologii na pojawienie się nowych funkcji HR

• Jak technologia zmienia przepływ informacji?

• Jak wykorzystać nowe technologie do uzyskania przewagi konkurencyjnej?

Zmiany gospodarcze - od społeczeństw przemysłowych do gospodarki opartej na wiedzy

• Zmiany struktury zatrudnienia

• Wzrost sektora usług - przeniesienia uwagi z produktu na proces

• Gospodarka oparta na wiedzy - wzrost poziomu wiedzy i umiejętności pracowników

• Elastyczność siły roboczej

• Rosnąca różnica w wysokości zarobków

• Nowe podziały klasowe

• Zmiany w systemach prawnych - bardziej restrykcyjne prawo pracy

Zmiany gospodarcze i prawne a pracownicy HR (Ulrich)

• Jakie są dawne i aktualne trendy ekonomiczne, i w jaki sposób wpływają na branżę i organizację?

• Czym nadchodząca dekada będzie się różniła od ostatniej?

• Produktywność organizacji na tle branży

• Trendy dotyczące fuzji i przejęć

• Zmiany w regulacjach prawnych

• W jaki sposób organizacja wykorzystuje możliwości, które daje liberalizacja?

• W jaki sposób przyszłe regulacje mogą wpłynąć na funkcjonowanie organizacji?

Zmiany społeczne

• Zmiany demograficzne - starzenie się społeczeństwa, wydłużanie się wieku pracowników, wzrost udziału kobiet na rynku pracy, generacja Y,

• Zmiany stylów życia - inne oczekiwania pracowników w stosunku do pracy i pracodawców, zmiana roli pracy w życiu jednostki, pogodzenie życia zawodowego z osobistym

• Wzrost zróżnicowania społeczeństwa

• Wzrost znaczenia perspektywy etycznej

• Wzrost znaczenia wykształcenia

• Zmiany na rynku pracy - nowe formy zatrudnienia: elastyczne formy zatrudnienia, samozatrudnienie, tele praca

Zmiany demograficzne a pracownicy HR (Ulrich)

• Jakie trendy demograficzne wpływają na branżę?

• Jak poprawić rekrutację kobiet i jak lepiej wykorzystać ich pracę?

• Jak wykorzystać wiedzę i doświadczenie emerytowanych pracowników?

• Problematyka równych szans

• Zarządzanie różnorodnością

• Zarządzanie talentami

Transformacja działów HR

• Jaki potencjał organizacyjny przyniesie firmie przewagę konkurencyjną?

• Jakie umiejętności pracowników pozwolą im rozumieć wymagania rynku i reagować na nie?

• Jak zorganizować pracę HR aby stanowiła ona wartość i przekładała się na wyniki finansowe firmy?

• Jak stworzyć strategię HR, która pomoże firmie osiągnąć sukces?

Nowe relacje

• Pracownicy HR a inwestorzy

• Pracownicy HR a klienci

• Pracownicy HR a menedżerowie liniowi

• Pracownicy HR a pracownicy organizacji

Pracownicy działów HR a inwestorzy

Aby tworzyć wartość dla inwestorów pracownicy działów HR powinni:

• Znać inwestorów - kto i dlaczego kupuje nasze akcje?

• Rozumieć znaczenie wartości niematerialnych - wartości wypływających z procesów zachodzących wewnątrz firmy

• Podejmować działania zwiększające wartości niematerialne - budowanie reputacji, myślenie o przyszłości, inwestowanie, rozwijanie kluczowych umiejętności wśród pracowników, budowanie potencjału opartego o talent, szybkość działania, odpowiedzialność, współpraca, przywództwo, uczenie się

• Przygotowanie i przeprowadzenie audytu wartości niematerialnych

• Dostosowanie pracy HR do oczekiwań inwestorów

Pracownicy działów HR a klienci

Aby tworzyć wartość dla klientów pracownicy działów HR powinni:

• Znać klientów: kto i dlaczego kupuje nasze produkty?

• Myśleć i działać jak klient

• Monitorować relacje z klientami, stałe badanie opinii klientów

• Dostosować pracę HR do oczekiwań klientów

• Zaangażować klientów docelowych w pracę działu HR, w proces rekrutacji, szkoleń, ocen

Pracownicy działów HR a menedżerowie liniowi

Aby tworzyć wartość dla menedżerów liniowych, pracownicy HR powinni pomagać menedżerom liniowym w realizacji strategii i osiąganiu celów organizacji, poprzez:

• Obalenie błędnych wyobrażeń na temat HR:

• Organizacja to nie struktura, a potencjał

• Praca HR opiera się nie tylko na „zdrowym rozsądku”, ale na wiedzy

• Praca HR, to nie jednorazowe działania, ale proces

• Budowanie relacji opartych na zaufaniu

• Skoncentrowaniu się na efektach a nie na samych działaniach

• Proponowanie określonych, przydatnych rozwiązań

Pracownicy działów HR a pracownicy firmy

Aby tworzyć wartość dla pracowników firmy, pracownicy działów HR powinni:

• Reprezentować interesy pracowników w kontaktach z menedżerami liniowymi

• Zapewnić wsparcie administracyjne

• Dbać o zapewnienie rozwoju i umiejętności pozwalających rozwijać potencjał firmy

• Określić modelu wartości dla pracowników, tzn. tego, co pracownicy dostaną w zamian za wywiązywanie się ze swoich obowiązków (wizja firmy, możliwości, bodźce motywujące, znaczenie pracy, bycie członkiem społeczności)

Działania HR, które tworzą wartość

• Przepływ pracowników - pozyskiwanie pracowników, szkolenie, awansowanie, zwolnienia

• Zarządzanie efektywnością - ustalanie standardów, tworzenie systemów ocen, przyznawanie nagród materialnych i niematerialnych, działania wspomagające

• Przepływ informacji - określenie strategii komunikacji, przekazywanie informacji

• Przepływ pracy - działania związane z organizacją pracy, nadzorem, określaniem odpowiedzialności pracowników

I Przepływ pracowników - adaptacja

• Sprawy administracyjne

• Informacja zwrotna

• Szybki sukces

• Rola w ogólnej strategii

• Integracja z zespołem

• Słuchanie

Przepływ pracowników - szkolenia

• Do kogo adresowane jest szkolenie?

• Kto ma prowadzić szkolenie - wykładowcy, konsultanci, menedżerowie liniowi?

• Kto ma przygotować program szkolenia?

• Co ma obejmować program szkolenia?

• Jaka ma być forma szkolenia?

• Jak będą mierzone efekty szkolenia? Kto poniesie odpowiedzialność?

Przepływ pracowników - rozwój

• Umożliwienie uczestnictwa w nowych projektach, międzynarodowej wymianie

• Rotacja stanowisk

• Udział pracowników w życiu społecznym

• Tworzenie indywidualnych planów rozwoju

• Doradztwo zawodowe dla osób starszych

Przepływ pracowników - współpraca ze specjalistami z zewnątrz

• Nawiązywanie kontaktów z innymi organizacjami, umożliwiających wymianę wiedzy i doświadczenia

• Wizyty w innych organizacjach

• Pomoc konsultantów z zewnątrz

• Dostosowanie propozycji firm doradczych do potrzeb firmy

• Sformułowanie umowy wyszczególniającej pożądane wyniki i sposoby ich osiągnięcia

• Bieżące śledzenie pracy konsultantów

• Przydzielenie do pomocy pracowników organizacji

• Outsourcing

Przepływ pracowników - awansowanie

• Opis stanowiska pracy, ustalenie jasnych wymagań związanych z danym stanowiskiem

• Wykreślanie ścieżek karier zawodowych; ocena potencjału pracownika

• Wsparcie na nowym stanowisku

• Równowaga między życiem zawodowym a osobistym

Przepływ pracowników - zwalnianie, odejścia pracowników

• Rozważenie wykorzystania programów outplacementowych

• Zalety outplacementu z perspektywy przedsiębiorstwa, zwalnianych pracowników, pozostających w firmie pracowników

• Analiza przyczyn odejść pracowników

Podstawowe elementy outplacementu

• Analiza zasobów ludzkich - ustalenie listy osób kwalifikujących się do zwolnienia. Powołanie zespołu składającego się z pracowników organizacji i konsultantów firmy doradczej w celu sformułowania programu, zasad działania oraz ustalenia metod weryfikacji

• Zakomunikowanie decyzji o przeprowadzeniu zwolnień

• Ustalenie działań mających na celu udzielenie zwalnianym pracownikom wsparcia

Działania wspierające zwalnianych pracowników

• Zdefiniowanie obszarów i zakresu programu:

• Poznanie zainteresowań, oczekiwań, aspiracji, stylu działania

• Zdiagnozowanie motywacji i zaangażowania w budowanie kariery

• Zdiagnozowanie celów zawodowych

• Określenie problemów, niepokojów

• Ustalenie planu współpracy

• Wsparcie techniczne:

• Pomoc w przygotowaniu cv, listu motywacyjnego

• Kontakt z agencjami search&selection i executive search

• Przedstawienie źródeł pozyskiwania informacji o ofertach pracy

• Networking

• Kontakt z działami zzl

Działania wspierające zwalnianych pracowników

• Wsparcie merytoryczne:

• Przygotowanie do rozmów rekrutacyjnych

• Opracowanie optymalnej ścieżki rozwoju i kariery

• Negocjowanie warunków pracy

• Autoprezentacja

• Wsparcie w procesie rekrutacji:

• Coaching emocji w procesie poszukiwania pracy

• Działania odreagowujące stres

• Dyskutowanie odbytych spotkań, wyciąganie wniosków

• Motywowanie do podejmowania dalszych działań

• Korygowanie wstępnego planu działania

Audyt przepływu pracowników

• Jaki procent wartości rynkowej firny stanowią wartości niematerialne?

• Jak można ocenić poziom zaangażowania w działania związane z:

• Utrzymaniem najlepszych pracowników

• Odejściem najgorszych

• Badaniem satysfakcji pracowników

• W jakim stopniu działania związane z przepływem pracowników są dostosowane do potrzeb interesariuszy?

II Zarządzanie efektywnością - ustalanie miar i standardów

• Ustalenie hierarchii wskaźników

• Ustalenie wskaźników prognozujących, np. 7% telefonów spotyka się z zainteresowaniem, z grupy zainteresowanych 10% zgadza się na kolejną rozmowę, 25% z tej grupy deklaruje chęć używania produktu, 50% spośród nich rzeczywiście kupuje produkt

• Ustalanie osiągalnych celów

• Mierzenie tego, co można kontrolować

II Zarządzanie efektywnością - działania wspomagające

• Działania umożliwiające samoocenę; ocena przeszłych wyników i przedstawienie wymagań na przyszłość:

• Nieformalne rozmowy

• Przedstawienie danych, konkretnych przykładów zachowań, wymagających poprawy

• Nakłonienie do wyciągania wniosków

• Wyjaśnienie „dlaczego”, a nie „co” należy robić

• Realizacja działań wspomagających

II Zarządzanie efektywnością - systemy ocen

• Cele ocen - administracyjne, informacyjne, motywacyjne, korekcyjne, stabilizacyjne, rozwojowe, psychospołeczne

• Zasady oceniania - celowość, systemowość, użyteczność, powszechność , jednolitość, kompleksowość, adekwatność, stałość, okresowość, ciągłość, metodyczność, fachowość, etapowość, formalizację, poufność, prawo odwoływania się

• Kryteria ocen, co oceniamy: kwalifikacje, wyniki, zachowania, osobowość, kompetencje?

• Metody ocen

• Procedury ocen

Audyt działań zarządzania efektywnością

• W jakim stopniu strategia organizacji wpływa na jasność standardów indywidualnych i organizacyjnych?

• Czy jest możliwe monitorowanie wyznaczonych standardów w dziedzinie zachowań i wyników?

• W jakim stopniu są uzależnione nagrody materialne i niematerialne od spełnienia standardów?

• Jakie są działania wspomagające?

• W jakim stopniu procesy zarządzania wydajnością dostosowane są oczekiwań interesariuszy?

III Zarządzanie komunikacją i informacją

• Zapewnienie zgodności między przekazem a rzeczywistością

• Skodyfikowanie powszechnie używanych koncepcji (klienci są dla nas najważniejsi), języka (kiedy mówimy o klientach, mamy na myśli klientów zewnętrznych) i logiki (nasze produkty są zależne od klientów, nie odwrotnie).

• Wybór odpowiedniego środka przekazu

• Znajomość odbiorców i używanie ich języka

• Zapewnienie integracji i spójności wysyłanych przekazów

• Ustalenie odpowiedzialności

• Badania nad zwiększaniem stopnia efektywności komunikacji

Zarządzanie informacją

• Z zewnątrz do wewnątrz

• Z wewnątrz na zewnątrz

• Marka i jej prezentacja

• Budowanie relacji z klientami, zdobywanie zaufania

• Z góry na dół:

• Informowanie zarówno o ważnych jak i codziennych sprawach

• Zachowanie równowagi pomiędzy „co” i „dlaczego”

• Zachowanie równowagi między obrazem ogólnym i szczegółowym

• Zachowanie równowagi między dobrymi i złymi wiadomościami

• Z dołu do góry

• Informacja pozioma

Audyt przepływu informacji

• Czy istniejąca strategia komunikacji umożliwia łączenie zewnętrznych informacji z wewnętrznymi procesami i działaniami

• Czy została ustalona wspólna baza koncepcji, języka i logiki?

• W jaki sposób dbamy o to, by wyższa kadra przekazywała spójne informacje?

• Czy jest zapewniony przepływ informacji do działu HR, aby umożliwić spójne działania?

• Jak rozwija się system przekazu informacji do poszczególnych interesariuszy?

• Czy budujemy relacje oparte na wiarygodności i zaufaniu?

• Czy jest zachowana równowaga pomiędzy informacjami: dobrymi i złymi, ogólnymi i szczegółowymi, opisującymi i wyjaśniającymi?

• Czy przepływ informacji pionowy i poziomy jest swobodny?

IV Zarządzanie przepływem pracy - określenie struktury

• Wybory strategiczne dotyczące :

• rodzaju działalności

• relacji między jednostkami przedsiębiorstwa

• branży - jedna/różne

• klientów - jeden/ różne typy

• konkurencji - mamy jednego na wszystkich/ różnych na różnych rynkach

• technologii - wykorzystujemy lub tworzymy jedną/różne

• produktu - oferujemy podobne/różne

• kultury - we wszystkich jednostkach wspólna/ różna

• Powstała strategia determinuje strukturę organizacji:

Firma o jednym rodzaju działalności, dywersyfikacja powiązana, niepowiązana, holding

Działania integrujące - zachęcające do współpracy pomiędzy działami oraz konfiguracyjne

• Spotkania

• Wymiana informacji

• Standardy i nagrody w dziedzinie wspólnych osiągnięć

• Określenie wspólnych wartości

• Rekrutacja, awansowanie i przesunięcia pracowników jako przekaz informacji i zachęty do określonych działań

• Szkolenia krzyżowe, projekty międzyjednostkowe

• Funkcje stanowisk łączące ze sobą różne działy

• Określenie liczby poziomów organizacji

Działania związane z przepływem pracy - „jak?”

• Ustalenie co, kiedy i w jakich grupach mają robić poszczególni pracownicy; model współpracy:

• Produkcja indywidualna

• Produkcja sekwencyjna

• Zespoły interaktywne

• Zespoły sekwencyjne

• Zespoły wirtualne

• Ustalenie stopnia standaryzacji procesów lub ich dostosowania do potrzeb klientów

Wybory związane z przepływem pracy - „gdzie?”

• Wybory dotyczące zagospodarowania przestrzeni:

• Modułowość

• Bliskość

• Sale spotkań

• Kontakt z klientem

• Środowisko pracy:

• Oświetlenie

• Kolory

• Zaangażowanie osobiste

• Ergonomia

• Symbole

Audyt przepływu pracy

• Czy struktura organizacji odpowiada przyjętej strategii?

• Czy są stosowane mechanizmy integrujące?

• Czy liczba poziomów zarządzania i pozycja ośrodków decyzyjnych odpowiada potrzebom klientów i procesom roboczym?

• Modele współpracy - czy stosujemy modele współpracy, które zwiększają produktywność i motywację pracowników?

• W jakim stopniu fizyczne warunki w organizacji sprzyjają relacjom między pracownikami?

• W jakim stopniu otoczenie wpływa na zaangażowanie pracowników?

• Jakie komunikaty wysyłamy na zewnątrz?

Tworzenie strategii HR

• Identyfikacja zmian w otoczeniu

• Zdefiniowanie źródeł przewagi konkurencyjnej

• Określenie działań HR

• Tworzenie planu wdrożenia strategii HR

• Organizacja działów HR

• Zdefiniowanie strategii biznesowej i struktury organizacyjnej

• Dostosowanie struktury działu HR do struktury organizacji

• Identyfikacja działań transakcyjnych i transformacyjnych

• Śledzenie procesu

Nowe role specjalistów HR - ewolucja ról (D. Ulrich)

• Przedstawiciel pracowników - rzecznik pracowników, deweloper kapitału ludzkiego

• Ekspert w dziedzinie administracji - ekspert funkcjonalny

• Agent zmiany - partner strategiczny

• Nowa rola - lider

Kluczowe kompetencje specjalistów HR (D. Ulrich)

Zarządzanie kapitałem intelektualnym

Kapitał intelektualny:

• Kapitał ludzki - wiedza, umiejętności, doświadczenie, możliwości, potencjał ludzi pracujących w organizacji

• Kapitał społeczny - struktury, sieci kontaktów, relacje, które pomagają w zdobywaniu kapitału intelektualnego

• Kapitał organizacyjny - zinstytucjonalizowana wiedza, będąca własnością organizacji

„Poszczególne osoby tworzą , zachowują i wykorzystują wiedzę (kapitał ludzki), wiedza ta jest pomnażana przez interakcje między nimi (kapitał społeczny), by w rezultacie generować zinstytucjonalizowaną wiedzę, która jest własnością organizacji (kapitał organizacyjny)” (Armstrong)

Formy kapitału ludzkiego w organizacji
(J.Swart et al. 2003)

• Kapitał ludzki - ludzka inteligencja, indywidualna wiedza i umiejętności decydujące o kreatywności, innowacyjności, umiejętności rozwiązywania problemów; kombinacja czynników genetycznych, edukacji, doświadczenia i osobistego stosunku do życia i pracy

• Kapitał społeczny - relacje międzyludzkie w organizacji

• Kapitał strukturalny - struktury, które wzmacniają stosunki społeczne, np. zespoły projektów

• Kapitał organizacyjny - technologia, procesy, np.segmentacja klientów

• Kapitał tkwiący w klientach - stosunki, relacje z klientami, kanały dotarcia do klientów.

Kapitał ludzki

„Kapitał ludzki reprezentuje czynnik ludzki organizacji, czyli połączone ze sobą: inteligencję, umiejętności i wiedzę specjalistyczną , które nadają organizacji jej specyficzny charakter. Elementy ludzkie przedsiębiorstwa to te, które są zdolne do uczenia się, zmian. Wprowadzania innowacji i do kreatywności. Przy zapewnieniu im odpowiedniej motywacji mogą gwarantować trwałość organizacji w dłuższym okresie” (Bontis)

• Jednostki inwestują w kapitał ludzki ponosząc koszty: psychologiczne, społeczne (utraconych korzyści), finansowe

• Jednostki oczekują zwrotu z dokonanych inwestycji w postaci: wzrostu poziomu zarobków, wzrostu satysfakcji z pracy, poprawy perspektyw kariery, bezpieczeństwa zatrudnienia

• Pracodawcy inwestują w kapitał ludzki poprzez inwestycje w szkolenia i rozwój, oczekują zwrotu z inwestycji w postaci poprawy efektywności , zdolności do wprowadzania innowacji, kreatywności

Kapitał społeczny

• R. Putnam -

„kapitał społeczny odnosi się tu do takich cech organizacji społeczeństwa, jak zaufanie, normy i powiązania, które mogą zwiększyć sprawność społeczeństwa ułatwiając skoordynowane działania”,

„to te cechy organizacji społecznych takich, jak sieci jednostek lub gospodarstw domowych oraz powiązanych z nimi norm i wartości, które kreują efekty zewnętrzne dla całej wspólnoty”

• Rozumowanie przebiega od poziomu indywidualnego do poziomu relacji społecznych

• Zaufanie na poziomie jednostkowym umożliwia funkcjonowanie instytucji.

Kapitał społeczny

• James Coleman:

„Kapitał społeczny określany jest przez swoją funkcję. Nie tworzą go pojedyncze jednostki, lecz składa się on z wielu różnych jednostek, które łączy ze sobą fakt, iż wszystkie mają cechy struktury społecznej, oraz to, że ułatwiają działanie innych aktorów - zarówno osób indywidualnych, jak i grup społecznych w obrębie tej struktury. Podobnie jak inne rodzaje kapitału, w tym ludzki, kapitał społeczny nie jest całkowicie wymienny, lecz może być właściwy dla pewnych działań, natomiast bezużyteczny lub nawet szkodliwy dla innych”.

• Funkcją kapitału społecznego jest umożliwienie jednostce i grupom społecznym osiągnięcie rzeczy, które w innym wypadku byłyby trudne do osiągnięcia.

• Rozumowanie Colemana przebiega od poziomu relacji społecznych (na których opiera się kapitał społeczny) do poziomu indywidualnego.

• Dzięki utrzymywaniu różnorodnych relacji zaufanie jest możliwe.

Zarządzanie kapitałem ludzkim - cele (Armstrong)

• Określenie wpływu ludzi na organizację i ich udział w tworzeniu wartości dla akcjonariuszy

• Ukazywanie praktyk personalnych jako opłacalnych inicjatyw

• Dostarczanie wytycznych, dotyczących tworzenia przyszłych strategii personalnych i strategii przedsiębiorstwa

• Dostarczanie danych diagnostycznych i prognostycznych jako podstaw do kształtowania strategii i praktyk, które mają na celu zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwie

ZZL a ZKL

Koncepcja ZKL uzupełnia i umacnia koncepcję ZZL, ale jej nie zastępuje. ZKL w porównaniu z ZZL (Armstrong):

• Podkreśla rolę „pomiarów”, wyraźniej wskazuje związek pomiędzy działaniami w zakresie funkcji personalnej a sukcesem przedsiębiorstwa

• Wskazuje, jakie pomiary należy przeprowadzać i w jaki sposób przedstawiać wyniki

• Wskazuje kierunek rozwoju strategii personalnej

• Określa powiązanie pomiędzy ZZL a strategią przedsiębiorstwa

• Wzmacnia założenie ZZL, że ludzie są aktywami, a nie kosztami

• Podkreśla rolę specjalistów do spraw personalnych jako tych, którzy mają strategiczny wpływ na sukces organizacji

ZZL a ZKL

Koncepcja ZKL uzupełnia i umacnia koncepcję ZZL, ale jej nie zastępuje. ZKL w porównaniu z ZZL (Armstrong):

• Podkreśla rolę „pomiarów”, wyraźniej wskazuje związek pomiędzy działaniami w zakresie funkcji personalnej a sukcesem przedsiębiorstwa

• Wskazuje, jakie pomiary należy przeprowadzać i w jaki sposób przedstawiać wyniki

• Wskazuje kierunek rozwoju strategii personalnej

• Określa powiązanie pomiędzy ZZL a strategią przedsiębiorstwa

• Wzmacnia założenie ZZL, że ludzie są aktywami, a nie kosztami

• Podkreśla rolę specjalistów do spraw personalnych jako tych, którzy mają strategiczny wpływ na sukces organizacji

Barometr 2010 - Hewitt Associates

• Uczestnicy badania: dyrektorzy personalni, członkowie zarządów; 70 europejskich organizacji; 3,7 mln. pracowników, 600 miliardów euro przychodów

• Przedmiot badania: poziom rzeczywistego „partnerstwa biznesowego" działów personalnych, pytanie o wyzwania, przed jakimi stoją obecnie przedsiębiorstwa europejskie. Badano jak - zdaniem zarządów - w rozwiązywaniu problemów i wykorzystywaniu szans płynących z tych wyzwań może pomóc funkcja HR.

Barometr 2010 - priorytety hr

• Rozwój liderów (wskazany przez 46% respondentów).

• Zaangażowanie pracowników (39% badanych).

• Retencja najlepszych pracowników (32%).

• Zmiana roli HR w organizacji, ze wspierającej na bardziej strategiczną.

• Najwyżej oceniane działania:

• najmniej „biznesowe" obszary działania funkcji personalnej: obsługa kadrowo-płacowa czy kwestie BHP.

• Najniżej oceniane działania:

• Tworzenie wartości przez działy hr

• Pomiar wpływu działów hr na tworzenie wartości

Pracownicy wiedzy

Cechy pracy w społeczeństwie postindustrialnym

• Dominacja sektora usług, głównie finansów, ubezpieczeń, oświaty i nauki;

• Dominacja specjalistów i naukowców w strukturze zawodowej;

• Wzrost znaczenia wiedzy teoretycznej jako źródła innowacji i polityki;

• Dążenie do kontroli społecznej nad rozwojem techniki;

• Tworzenie „technologii intelektualnych” będących podstawą podejmowania decyzji politycznych i społecznych. (D.Bell)

Podział klasowy w społeczeństwie postindustrialnym %populacji (A. Giddens)

Gospodarka oparta na wiedzy

• W 1994 roku P.F. Drucker opublikował artykuł w magazynie The Atlantic Monthly, będący manifestem nowej, nadchodzącej ery, która według niego jest: „porządkiem ekonomicznym, w którym wiedza, a nie praca, surowce lub kapitał, jest kluczowym zasobem; porządkiem społecznym, dla którego nierówność społeczna oparta na wiedzy jest głównym wyzwaniem; oraz systemem, w którym rząd nie może rozwiązywać społecznych i ekonomicznych problemów”

• „wiedza jest tworzona, przyswajana i wykorzystywana bardziej efektywnie przez przedsiębiorstwa, organizacje, osoby fizyczne i społeczności, sprzyjając szybszemu rozwojowi gospodarczemu” (OECD, Bank Światowy, 2000)

Organizacje oparte na wiedzy

• To organizacje, których struktura jest podporządkowana i nakierowana na tworzenie wartości dodanej w oparciu o efektywne wykorzystanie wiedzy.

• Wytwarzają produkty bogate w wiedzę (knowledge rich products) tj. takie, których ponad 50 procent wartości stanowi wiedza, lub dostarczają usługi oparte na wykorzystaniu wiedzy w większym stopniu niż pracy fizycznej (usługi konsultingowe firmy McKinsey & Co kontra sprzedaż hamburgerów w barach samoobsługowych np. McDonald's jest tu skrajnym przykładem).

• Zatrudniają wysokiej klasy specjalistów tzw. pracowników wiedzy (knowledge workers), stanowiących trzon spośród wszystkich zatrudnionych.

• O ich wartości rynkowej w decydującym stopniu przesądza wartość kapitału intelektualnego, a to oznacza, że stosunek wartości rynkowej do wartości księgowej jest większy od 2 (innymi słowy to, co nie jest ujęte w bilansie jest więcej warte niż wynosi wartość księgowa).

 

Ewolucja zarządzania wiedzą w rozwoju nauk organizacji i zarządzania (A. Tiwana)

• Lata 50 - zarządzanie obiektowe ( Managment by Objectives-MBO), metody sieciowe- PERT Analiza Ścieżki Krytycznej, ilościowe zarządzanie, EPD- Elektroniczne Przetwarzanie Danych

• Lata 60 - teoria konglomeratów, grupy zadaniowe i celowe, centralizacja i decentralizacja

• Lata 70 - strategiczne planowanie, zarządzanie portfelowe

• Lata 80 - zarządzanie jakością (TQM), downsizing

• Lata 90 - organizacje uczące się, reengenering, internet

• XXI w. - zarządzanie wiedzą

Pracownicy wiedzy

• Pracownik wiedzy to osoba, która w swojej pracy bardziej wykorzystuje swój rozum niż umiejętności manualne (Drucker, 1959)

• Pracownicy wiedzy reprezentują wysoki poziom wiedzy specjalistycznej , wykształcenia lub doświadczenia, a do najważniejszych celów ich pracy należy tworzenie, rozpowszechnianie lub praktyczne wykorzystywanie wiedzy (Davenport)

• Pracownicy wiedzy wykorzystują swój umysł w tworzeniu nowej wartości; wykorzystują informacje i wiedzę, realizują projekty, przez co mogą wpływać na kształt organizacji i wymuszać wdrażanie nowych odpowiadających im form pracy

Cechy pracy opartej na wiedzy (Davenport)

• Mniejszy w porównaniu z pracą administracyjną, stopień ustrukturyzowania; trudności w określeniu szczegółowego zakresu zadań.

• Trudności w szczegółowej analizie procesów; etapy pracy trudne do sprecyzowania.

• Duża liczba sposobów wykonania pracy.

• Mniej precyzyjne określenie nakładów i wyników; efekty pracy mogą pojawiać się z opóźnieniem, nie istnieje uniwersalna miara rezultatów pracy opartej na wiedzy.

• Trudniejsze właściwe interpretowanie informacji.

• Praca oparta na wiedzy wymaga zaangażowania intelektualnego i emocjonalnego.

• Zrozumienie na czym polega zajęcie pracowników wiedzy, wymaga często ich dokładnej obserwacji.

Cechy pracowników wiedzy (Davenport)

• Pragnienie wiedzy, ciągłe uczenie się, doskonalenie i uzupełniania kwalifikacji.

• Posiadanie kompetencji zarówno specjalistycznych, wyróżniających jak i ogólnych.

• Unikatowa osobowość.

• Zdolność samodzielnego, całościowego rozwiązywania złożonych problemów.

• Nastawienie innowacyjne objawiające się dostrzeganiem możliwości tworzenia nowej wiedzy, tendencja do inicjowania zmian, kreowania nowych pomysłów.

• Głęboka świadomość własnego potencjału, znajomość własnych reakcji w sytuacjach trudnych, skrajnych, duże poczucie własnej wartości.

Cechy pracowników wiedzy (Davenport)

• Nadwrażliwość na niedocenianie ich wkładu pracy, nieuwzględnianie ich prawa do własnego zdania czy powierzchownie wydawane opinie na temat rezultatów ich pracy

• Dobra reputacja, opierająca się na dotychczasowych dokonaniach, szacunek i podziw współpracowników

• Przyjmowanie nieformalnych ról liderów w zespołach czy działaniach

• Gotowość do pracy na własny rachunek, również do podejmowania ryzyka związanego z wchodzeniem w projekty eksperymentalne, nowatorskie

• Zdolność do pracy w różnych zespołach zadaniowych

Cechy pracowników wiedzy (Davenport)

• Głęboka potrzeba autonomii, niechęć do wykonywania poleceń, samodzielne określanie sposobów i kolejności wykonywania zadań, metody zwiększania wydajności, które mogłyby ją ograniczyć, należy stosować ostrożnie.

• Pracownicy wiedzy są zwykle inteligentni i nie robią niczego bez powodu. Nie należy więc zbyt szybko stwierdzać, że niektóre zadania są zbędne, a procesy pracy można w prosty sposób usprawnić.

• Zaangażowanie pracownika wiedzy w pracę i osiąganie celów firmy ma ogromne znaczenie dla jego wydajności. Nie należy więc robić niczego, co mogłoby je osłabić.

• Usprawnianie pracy opartej na wiedzy powinno mieć charakter partycypacyjny. Pracownicy wiedzy łatwiej zaakceptują zmiany, jeżeli sami będą uczestniczyć w ich projektowaniu.

Podział pracowników wiedzy (M. Porat)

• Producenci wiedzy - naukowcy, inżynierowie oraz pracownicy sektora prywatnego, związani z tworzeniem wiedzy m.in.: prawnicy, sędziowie, architekci, konsultanci, księgowi

• Dystrybutorzy wiedzy - nauczyciele, bibliotekarze, edytorzy, pisarze, autorzy i prezenterzy radiowi czy telewizyjni

• Badacze rynkowi i specjaliści od koordynacji - brokerzy, sprzedawcy, przedstawiciele handlowi, pracownicy administracji

• Pracownicy przetwarzający informacje - sekretarki, księgowi, recepcjonistki, korektorzy

• Pracownicy obsługujący maszyny informacyjne - obsługujący maszyny telekomunikacyjne i elektroniczne

Podział pracowników wiedzy - kryterium: działania bezpośrednio związane z wiedzą (T. Davenport)

• Pracownicy wyszukujący wiedzę - analitycy danych, bibliotekarze; ważna rola relacji między wyszukującym wiedzę a jej użytkownikiem

• Pracownicy tworzący wiedzę - badacze, naukowcy, autorzy książek; praca najtrudniejsza do ustrukturyzowania

• Pracownicy kompletujący/ gromadzący wiedzę - wydawcy; ważna rola relacji z twórcami wiedzy

• Pracownicy rozpowszechniający wiedzę - tworzący procesy i systemy ułatwiające innym dostęp do wiedzy

• Pracownicy praktycznie wykorzystujący wiedzę - księgowi, niższy personel medyczny

Podział pracowników wiedzy - inne kryteria

• Kryterium rodzaju pomysłów - „małe”, „wielkie”.

• Kryterium kosztów skali.

• Kryterium właściwości procesów pracy opartej na wiedzy - a) równoległe, sekwencyjne, b) powtarzalność zadań, c) ilość danych wejściowych potrzebna do ich wykonania.

• Kryterium znaczenia dla przedsiębiorstwa.

• Kryterium mobilności.

Podział pracowników wiedzy - kryteria: poziom współpracy, stopień złożoności pracy (T. Davenport)

Poziom

Współpracy

Stopień złożoności pracy, samodzielność podejmowania decyzji

Formalizowanie procesów pracy opartej na wiedzy

• Pracownicy transakcyjni - (mały stopień złożoności i indywidualne podejmowanie decyzji; operatorzy call centers) - powinni znać przepływ zadań i dysponować wiedzą potrzebną do wykonania pracy; skrypty, systemy komputerowe.

• Pracownicy integracyjni - (mały stopień złożoności i współpraca grupowa); technicy medyczni, twórcy systemów informatycznych - dokumenty opisujące procesy, standardowe procedury operacyjne, protokoły.

Formalizowanie procesów pracy opartej na wiedzy

• Pracownicy specjalistyczni - (wysoki stopień złożoności pracy, indywidualne podejmowanie decyzji), lekarze - należy unikać szczegółowych procedur, przedstawiać schematy, przykładowe rezultaty.

• Pracownicy kooperacyjni - (wysoki stopień złożoności pracy, zespołowe podejmowanie decyzji) pracownicy banków inwestycyjnych - nie należy przekazywać informacji za pomocą technologii, należy odrzucić gotowe procedury lub schematy, określenie celów, skłonienie do orientacji na klienta.

Indywidualne zarządzanie wiedzą - problemy

• Przeciążenie zbyt dużym przepływem informacji.

• Przekonanie, że poczta elektroniczna i inne technologie nie zwiększają lecz obniżają wydajność.

• Wyniki badań (500 respondentów, użytkowników technologii):

Na korzystanie z technologii przetwarzających informacje, dotyczące pracy, przeciętny respondent:

• Przeznacza dziennie 3 godz.14 min (40% 8 godz dnia pracy):

• 1,58 godz. obsługa poczty elektronicznej

• 47 min. rozmowy telefoniczne, telekonferencje

• Każdego dnia otrzymuje 44 e-maile (4 osoby 500)

• Wysyła dziennie 17 e-maili

• Ma co najmniej 3 konta poczty elektronicznej

• Odbiera dziennie 18, a inicjuje 15 połączeń telefonicznych

• Uczestniczy w 2,75 telekonferencjach tygodniowo

Indywidualne zarządzanie wiedzą - mistrzowie

• Niechęć do gadżetów - niechętne przyjmowanie nowych rozwiązań.

• Ograniczenie liczby urządzeń.

• Porządkowanie informacji.

• Niechęć do udzielania informacji.

• Korzystanie z pomocy.

• Ograniczona pomoc asystentów.

• Elastyczne podejście do używania dokumentów papierowych i narzędzi elektronicznych.

• Wybór i staranne porządkowanie najważniejszych informacji.

• Korzystanie z listy najpilniejszych zadań.

• Używanie narzędzi i rozwiązań w sposób dostosowany do sytuacji.

Najwydajniejsi pracownicy wiedzy - cechy wspólne

• Nauka przez doświadczenie:

• Ciągłe rozwijanie umiejętności zawodowych i interpersonalnych;

• Nietypowe ścieżki karier;

• Urozmaicone doświadczenie;

• Nie unikają ryzyka, ale też nie korzystają bez namysłu z każdej okazji, rozważając „za” i „przeciw” angażując się w nowy projekt;

• Koncentracja na wybranych obszarach;

Najwydajniejsi pracownicy wiedzy - cechy wspólne

• Inwestowanie w indywidualne sieci kontaktów:

• Przywiązywanie dużej wagi do relacji zawodowych;

• Rozszerzanie znajomości poza sferę służbową, budowanie wzajemnego zaufania;

• Dotrzymywanie zobowiązań;

• Wzajemne wsparcie;

• Ustalanie priorytetów informacji:

• Umiejętność porządkowania i ustalania priorytetów zadań i informacji;

• Elastyczność w rozwiązywaniu problemów.

Fizyczne środowisko a wydajność pracowników wiedzy

• Pracownicy wiedzy wolą przestrzenie zamknięte, ale lepiej komunikują się ze sobą w przestrzeniach otwartych.

• Pracownicy wiedzy dużo podróżują służbowo.

• Pracownicy wiedzy intensywnie współpracują ze sobą.

• Praca oparta na wiedzy wymaga koncentracji.

• Pracownicy wiedzy chcą pracować w biurze, nie chcą by dom był ich miejscem pracy.

• Pracownicy wiedzy najlepiej komunikują się z ludźmi, którzy znajdują się blisko.

• Pracownicy wiedzy nie dają się skusić „dodatkowymi atrakcjami” w miejscu pracy.

Pracownicy wiedzy - problemy

• Wydłużanie się czasu pracy.

• Przenikanie się sfery pracy i życia osobistego, brak równowagi między pracą a życiem osobistym.

• Pracoholizm, stres, wypalenie zawodowe.

• Rosnąca potrzeba inwestowania w siebie.

• Ujemny wpływ przeciążenia pracą na jej efektywność.

• Ujemny wpływ przeciążenia pracą na jakość życia.

Zarządzanie różnorodnością

Podstawowa koncepcja zarządzania różnorodnością akceptuje fakt, że pracownicy różnią się od siebie. Różnice te mogą być widoczne lub nie. Ludzie różnią się płcią, wiekiem, pochodzeniem, rasą, osobowością i stylem pracy. Badanie dowodzą, że przezwyciężenie tych różnic tworzy produktywne otoczenie, w którym każdy czuje się doceniany, wykorzystywany jest jego talent i osiągane są cele organizacji.

(Kandola, Fullerton, 1994)

Zarządzanie różnorodnością - cechy podstawowe

• Uznanie kulturowych i indywidualnych różnic występujących w miejscu pracy

• Docenianie różnych walorów, jakie ludzie wnoszą do organizacji

• Nacisk na potrzebę eliminacji uprzedzeń w takich dziedzinach, jak awans, płaca, możliwość rozwoju

• Koncentracja na indywidualnych przypadkach

Zarządzanie różnorodnością - cele

• Ekonomiczne - wzrost konkurencyjności poprzez wzrost innowacyjności pracowników.

• Społeczne - przeciwdziałanie dyskryminacji różnych grup pracowniczych, tworzenie wizerunku firmy, zwiększenie satysfakcji i motywacji pracowników

Zarządzanie różnorodnością a kultura organizacji

• Dominacja jednej kultury

• Współistnienie różnych kultur

• Przenikanie wzajemne kultur

Zarządzanie wiekiem w organizacji

“Są to przeróżne działania nastawione na starszych pracowników, poprawiające zdolność wykonywania pracy oraz jej środowisko. Zarządzanie wiekiem to nic innego jak planowanie zatrudnienia, rekrutacja pracowników, dobór form zatrudnienia i organizacji pracy, długość i organizacja czasu pracy, kształtowanie treści pracy, wynagrodzeń, ocenianie i motywowanie, a także zarządzanie rozwojem i karierą zawodową z uwzględnieniem wieku pracowników, jednak bez posługiwania się stereotypem „starszego pracownika” (B. Urbaniak).

Zarządzanie wiekiem - determinanty

• Polityczne - przyjęcie Europejskiej Agendy Społecznej

• W grudniu 2000r. w Nicei, Rada Europejska przyjęła Europejską Agendę Społeczną, jako formę modernizacji Europejskiego Modelu Społecznego w oparciu o realizację założeń Agendy Lizbońskiej.

• Europejski Model Społeczny opiera się na przekonaniu, że możliwe jest pogodzenie wymogów szybkiego rozwoju gospodarczego z realizacją celów społecznych. Europejska Agenda Społeczna wskazuje na konkretne cele w zakresie zwalczania ubóstwa i wykluczenia społecznego.

Narodowa Strategia Integracji Społecznej dla Polski - dokument przygotowany przez Zespół Zadaniowy do Spraw Reintegracji Społecznej, któremu przewodniczył Minister Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej - Jerzy Hausner. Zespół został powołany 14.04.2003 r. przez Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2003.

Zarządzanie wiekiem - determinanty

• Cele Nicejskie stanowią konkretyzację Strategii Lizbońskiej w obszarze integracji społecznej. Obejmują cztery podstawowe grupy działań:

• Zapewnienie dostępu do pracy, zasobów, praw, dóbr i usług dla wszystkich.

• Zapobieganie ryzyku wykluczenia społecznego.

• Pomoc najbardziej narażonym (wspieranie najsłabszych).

• Mobilizacja wszystkich aktorów/organizacji ze sfery polityki, gospodarki oraz życia społecznego.

• Zarządzanie wiekiem - determinanty

• Demograficzne:

• Zgodnie z założeniami Strategii Lizbońskiej, jednym z celów jest osiągnięcie wskaźnika zatrudnienia osób w wieku 55-64 lata na poziomie nie niższym niż 50%.

• W Polsce wskaźniki zatrudnienia osób w wieku 55-64 lata należą do najniższych w Unii Europejskiej (GUS).

• W krajach „starej” UE następuje wzrost aktywności zawodowej ludności, w Polsce natomiast cały czas utrzymuje się tendencja spadkowa.

• Struktura wieku polskiego społeczeństwa
  Źródło: Podstawowe informacje o rozwoju demograficznym Polski do 2008 roku, GUS 2009, s. 13.

• Struktura wieku polskiego społeczeństwa - prognoza 2035

• Stopa pracujących osób starszych w latach 1992-2002 (w %)

• Rynek pracy
  wskaźniki zatrudnienia

• Wskaźniki zatrudnienia osób w wieku 55-64 lata w krajach Unii Europejskiej

Program Solidarność Pokoleń
Cele polityki rynku pracy

• Cel 1: Poprawa warunków pracy, promocja zatrudnienia dojrzałych pracowników i zarządzanie wiekiem

• Wdrażanie strategii zarządzania wiekiem

• Dostosowanie warunków pracy do potrzeb dojrzałych pracowników

• Uelastycznienie pracy dojrzałych pracowników

• Profilaktyka zdrowotna

• Promocja zatrudnienia dojrzałych pracowników

• Cel 2: Poprawa kompetencji i kwalifikacji dojrzałych pracowników

• Budowanie ścieżek kształcenia

• Upowszechnienie kształcenia ustawicznego

• Dopasowanie oferty szkoleniowej do potrzeb

• Cel 3: Zmniejszenie kosztów pracy związanych z zatrudnianiem dojrzałych pracowników

• Zwolnienie pracodawców ze składek na Fundusz Pracy i FGŚP

• Zmniejszenie liczby dni choroby za których opłacane jest wynagrodzenie

• Finansowanie kosztów szkoleń

• Cel 4: Aktywizacja dojrzałych osób bezrobotnych lub zagrożonych utratą pracy

• Budowanie indywidualnych planów działań

• Upowszechnianie programów rynku pracy

• Dopasowanie oferty aktywnych programów rynku pracy

• Reforma publicznych służb zatrudnienia - zwiększenie roli aktywnych polityk zatrudnienia

• Cel 5: Aktywizacja zawodowa osób niepełnosprawnych

• Budowanie stabilnych ram prawnych dla rehabilitacji zawodowej

• Promowanie aktywizacji zawodowej i integracji

• Zmiana systemu świadczeń w kierunku budowania zachęt dla aktywności zawodowej

• Cel 6: Zwiększenie możliwości zatrudnienia kobiet przez rozwój usług pozwalających na godzenie pracy i życia rodzinnego

• Wspieranie rozwoju sieci przedszkoli i żłobków

• Budowanie alternatywnych form opieki nad małymi dziećmi

• Wspieranie opieki domowej

Zarządzanie wiekiem
perspektywa pracownika

Czynniki warunkujące postawy i zachowania osób w wieku 50+ na rynku pracy:

• Praca jako wartość i wartości związane z pracą

• Psychologiczne aspekty starzenia się

• Społeczne aspekty starzenia się

Praca jako wartość i wartości związane z pracą

• Perspektywy badawcze:

• Instrumentalna (ekonomiczna) - ludzie pracują ponieważ muszą zabezpieczyć swoje podstawowe potrzeby. Praca jest ujmowana jako źródło dochodów i środek do zaspokojenia podstawowych potrzeb.

• Praca jako cel sam w sobie.

• Holistyczna - praca zaspakaja zarówno potrzeby podstawowe, jak i wyższego rzędu - takie jak potrzeba przynależności, szacunku, prestiżu, rozwoju.

Fazy rozwoju kariery zawodowej - D. Supera

• Faza wzrostu (od 4 do 14 lat) - procesy kształtowania i rozwijania obrazu siebie poprzez identyfikację z osobami znaczącymi.

• Faza eksploracji (od 15 do 24 lat) - dokonywanie pierwszych wyborów zawodowych, głównie w oparciu o własne potrzeby, zainteresowania, umiejętności oraz realne możliwości.

• Faza tworzenia (od 25 do 44 lat) - proces określania własnej pozycji zawodowej; od 31 do 44 lat ukształtowanie wzorca kariery zawodowej. Jest to najbardziej twórczy okres w aktywności zawodowej jednostki.

• Faza stabilizacji (od 45 do 65 lat) - podejmowanie działań mających na celu stabilizację wybranej kariery zawodowej. Dominują tu działania mające na celu bardziej rozwijanie realizowanej drogi zawodowej niż podejmowanie nowych dróg kariery.

• Faza schyłku (powyżej 65 lat) - charakteryzuje się zmniejszaniem tempa aktywności zawodowej, następują zmiany i ograniczenia w obowiązkach zawodowych.

Zadania rozwojowe a fazy życia jednostki

• Fazy życia:

• Okres dojrzewania - 14-25 lat

• Wczesna dorosłość - 25-45 lat

• Średnia dorosłość - 45-65 lat

• Późna dorosłość - powyżej 65 lat

• Zadania rozwojowe:

• Wzrost

• Eksploracja

• Tworzenie

• Stabilizacja

• Schyłek

Zadania rozwojowe a fazy życia jednostki - D. Super

• W okresie średniej dorosłości (45-65 lat) jednostka ma przed sobą następujące zadania do realizacji:

• Faza wzrostu -powinna rozpocząć proces rozpoznania i akceptacji własnych ograniczeń. Bardzo ważne w tym okresie jest uświadomienie sobie słabnięcia sił zarówno psychicznych jak i fizycznych.

• Faza eksploracji - to okres, w którym w fazie eksploracji powinna się znaleźć identyfikacja nowych zadań zawodowych.

• Faza tworzenia -najbardziej twórcze powinno być podejście do rozwijania nowych umiejętności.

• Faza stabilizacji - działania mające na celu zabezpieczenie pozycji zawodowej przed rywalizacją powinny zostać ustabilizowane.

• Faza schyłku - aktywność jednostki w różnych innych obszarach powinna wejść w fazę schyłkową. Jednostka powinna zacząć koncentrować się na sprawach rzeczywiście ważnych w jej życiu.

Zadania rozwojowe a fazy życia jednostki - D. Super

• Dla okresu późnej dorosłości (powyżej 65 lat) zadania te przedstawiają się następująco:

• W życiu jednostki pojawiają się role nie związane z pracą zawodową. Ich identyfikacja i podjęcie jest często utożsamiane z wycofywaniem się z życia zawodowego. Stąd też niektórzy je odrzucają. Jednak akceptacja i podejmowanie nowych ról pozazawodowych oznacza, że jednostka uczy się jak żyć w okresie starzenia się i tym samym jest okazuje swoją dojrzałość.

• W fazie eksploracji powinny się znaleźć działania mające na celu znalezienie dobrego miejsca do życia na emeryturze.

• Jest to okres w którym najbardziej twórczo jednostka powinna podejść do robienia rzeczy, które zawsze chciała robić. W bogatych społeczeństwach Europy Zachodniej obserwuje się podejmowanie takich działań, jak nauka obcych języków, działalność charytatywna, podróżowanie.

• W fazie stabilizacji powinny się znaleźć działania, które sprawiają jednostce przyjemność.

• Powinno następować redukowanie godzin pracy.

Znaczenie pracy w życiu Polaków, CBOS, BS/ 187/2006, Warszawa

Najważniejszy warunek udanego życia; Diagnoza społeczna 2005. Warunki i jakość życia Polaków.[red.] J. Czapiński, T., Panek:

• Znaczenie takich, wartości jak pieniądze, dzieci, udane małżeństwo, praca, zdrowie, wykształcenie, dla osiągnięcia udanego życia według wieku (Opracowanie własne: Diagnoza społeczna 2005. Warunki i jakość życia Polaków)

• Zalety pracy dla kobiet w wieku 50-65 lat, oraz mężczyzn w wieku 55-70 lat - Graniewska, B. Balcerzak-Paradowska (IPiSS), Praca zawodowa - rodzina w opiniach respondentek, 2008

• Wady pracy dla kobiet w wieku 50-65 lat, oraz mężczyzn w wieku 55-70 lat

Psychologiczne aspekty starzenia się

• Postawy wobec starzenia się (S. Reichard):

• Postawa konstruktywna (dojrzała) - najczęściej charakteryzuje osoby z dodatnim bilansem życiowym, optymistycznie i ufnie nastawione do własnej starości. Osoby z tej grupy pragną podejmować działania przynoszące korzyść innym. Chcą dzielić się własnym doświadczeniem. Najczęściej cechuje je pogodne usposobienie, lubią ludzi i chętnie się z nimi spotykają.

• Postawa zależności (typ bujanego fotela) - charakteryzuje osoby szukające w rodzinie czy w znajomych źródła poczucia bezpieczeństwa. Osoby te widzą w starości uwolnienie się od odpowiedzialności. Chętnie przyjmują postawy bierne, zależne od innych. Wykazują małą samodzielność w zakresie podejmowanych działań.

Psychologiczne aspekty starzenia się

• Postawa obronna (opancerzona) - rozwijana jest przez osoby u których dominuje potrzeba niezależności i samowystarczalności. Starzenie się napawa je lękiem przed niedołęstwem, byciem zależnym od innych. Są to osoby pesymistycznie i nieufnie patrzące w przyszłość. Lęk przed starością i śmiercią maskują wzmożoną aktywnością.

• Postawa wrogości - charakteryzuje osoby, którym jest bardzo trudno pogodzić się z procesem starzenia się. Buntują się i jednocześnie obawiają się starości i śmierci. Za swoje niepowodzenia najczęściej obwiniają innych. Nie lubią innych ludzi i niechętnie się z nimi komunikują.

• Postawa wrogości skierowana na samego siebie - rozwijana najczęściej przez osoby z ujemnym bilansem życiowym. Osoby te mają poczucie żalu, zmarnowanego życia, za co obwiniają same siebie. Czują się samotne i niepotrzebne. Ich agresja jest skierowana ku nim samym. Śmierć traktują jako zakończenie swego cierpienia.

Psychologiczne aspekty starzenia się

• Teoria wyłączania się (E. Cumming, W. Henry)

W teorii tej bardzo widoczny jest wpływ strukturalizmu funkcjonalnego.

Bada proces starzenia się z perspektywy systemu społecznego.

Analizuje zachowania i postawy ludzi starszych jako odpowiedź na potrzeby i wymagania stawiane im przez społeczeństwo.

Osoby starsze, poddane pełnej socjalizacji, uznają swoją gotowość do wycofania się z życia społecznego.

Teoria ta zakłada, że wraz z procesem starzenia się następuje osłabienie kontaktu ze światem zewnętrznym. Wraz z wiekiem zmniejsza się stopień i różnorodność interakcji, a zmianom tym towarzyszą zmiany percepcji świata społecznego, co oznacza, że kontakty społeczne zawężają się wraz z wiekiem. Zmniejsza się zakres zainteresowania życiem społecznym oraz następuje wzrost zainteresowania samym sobą. W miejsce troski o innych, pojawia się obojętność.

Psychologiczne aspekty starzenia się

• Teoria aktywności

Przyjmuje spojrzenie charakterystyczne dla symbolicznego interakcjonizmu. Kładzie nacisk na społeczną interakcję i jej wpływ na rozwój koncepcji samego siebie u osoby starszej.

Zakłada, że postrzeganie samych siebie przez ludzi starszych jest w dużej mierze zdeterminowane pełnionymi przez nich rolami społecznymi. Role te wraz z procesem starzenia się ulegają licznym zmianom. Chcąc utrzymać pozytywny obraz samego siebie, osoba starsza powinna - wraz z utratą jednych ról - poszukiwać i angażować się w inne.

Zaprzestanie aktywności zawodowej powinno być uzupełnione zajęciami zastępczymi. Optymalny sposób przeżywania starości to utrzymywanie obecności w życiu społecznym i więzi z innymi.

Psychologiczne aspekty starzenia się

• Strategia selektywnej optymalizacji połączonej z kompensacją (M. i P. Baltes)

Określenie „selektywna” oznacza, że ludzie zmniejszają liczbę i zakres stawianych sobie celów. Optymalizacja odnosi się do tego, że ludzie ćwiczą się lub szkolą w dziedzinach, które są dla nich najważniejsze. Kompensacja oznacza, że ludzie używają alternatywnych sposobów radzenia sobie ze stratami, na przykład wybierając środowiska przyjazne dla starszego wieku.

Odnosząc tę teorię do wyjaśnienia zachowań na rynku pracy osób starszych, przyczyny braku aktywności zawodowej można tłumaczyć zaburzeniami w wizji tej aktywności. Osoby te widzą w podjęciu pracy więcej zagrożeń niż korzyści.

Społeczne aspekty starzenia się

• Teorie dotyczące przyczyn i konsekwencji kategoryzacji ludzi na grupy.

• Teoria tożsamości społecznej - H. Tajfel.

• Tożsamość osobista, to te aspekty „ja”, które wywodzą się z jednostkowych cech człowieka. Tożsamość ta oznacza poczucie ciągłości własnego istnienia, mimo upływu czasu. To poczucie własnego „ja”, jako odrębnego od otoczenia, zachowującego trwałość i jednostkowy byt, nazywa się jaźnią.

• Tożsamość społeczna, to te aspekty naszego ja, które są konsekwencją przynależności do grupy. Oznacza poczucie zajmowanego przez nas miejsca w strukturze społecznej. Tożsamość społeczna ulega zmianom.

• Główna przesłanka tej teorii jest następująca: tożsamość społeczna przyczynia się do powstawania i utrzymywania się postaw i zachowań, które dyskryminują grupy obce, a faworyzują grupę własną.

• Teoria autokategoryzacji J. Turnera.

Społeczne aspekty starzenia się

• Teorie tożsamości społecznej oraz autokategoryzacji prowadzą do następujących, wspólnych wniosków:

• Powstanie tożsamości społecznej wywołuje faworyzację grupy własnej i dyskryminację grupy obcej.

• Jednostka myśli o sobie jako o członku grupy, kiedy dostrzega podobieństwa między sobą a innymi.

• Im większą rolę odgrywa identyfikacja z własną grupą, tym bardziej podobni do siebie wydają się członkowie grupy własnej i obcej. Jesteśmy bardziej świadomi różnorodności grupy własnej, natomiast grupa obca jest postrzegana jako niezróżnicowana. Przyczyną jest wykorzystywanie grupy własnej do utrzymania pozytywnej samooceny.

• Nadmierne uogólnianie wizerunku grupy własnej i obcej stanowi podstawę do tworzenia stereotypów.

Społeczne aspekty starzenia się

• Zwiększenie wyrazistości podziału na grupy własne i obce sprzyja identyfikacji z grupą własną; pobudza ja grupowe.

• Występuje odwrotna zależność między ocenianiem grupy własnej i obcej. Im pozytywniej oceniamy siebie, tym bardziej negatywnie oceniamy grupę obcą.

• Rozpatrując różnice między grupami ludzie skłonni są podkreślać te cechy, które pozwalają im postrzegać grupę własną jako górującą nad obcą.

• Członkowie grupy mają tendencję do wybierania pozytywnych określeń dla opisu grupy własnej i negatywnych, opisując grupę obcą.

• Jednostka podkreśla różnice pomiędzy grupami, kiedy grupa własna wypada lepiej od obcej. Postrzegane różnice ulegają zmniejszeniu, gdy grupa obca przewyższa grupę własną.

• Wybieramy takie kryteria podziału, które dają nam przewagę.

• Występuje odwrotna zależność między wyrazistością poziomu indywidualnego i grupowego. Im bardziej wyrazisty staje się poziom ogólny tym bardziej zanika poziom indywidualny. Depersonalizacja to pobudzanie “ja” grupowego.

• Istnieje związek pomiędzy faworyzacją grupy własnej a utrzymaniem, lub wzmocnieniem poczucia własnej wartości.

Społeczne aspekty starzenia się

• Konsekwencje kategoryzacji społecznych:

• Kategoryzacja uwypukla podobieństwa w obrębie grupy oraz różnice pomiędzy grupami.

• Kiedy stereotyp powstanie, może uruchomić mechanizmy samospełniającego się proroctwa:

• Ludzie są skłonni poszukiwać takich informacji, które potwierdzą ich oczekiwania.

• Informacje potwierdzające stereotyp bardziej zwracają uwagę i są lepiej kodowane.

• Osoba, która nie pasuje do stereotypu często wzbudza niechęć. Dlatego ludzie skłonni są uważać, że stereotyp znajduje potwierdzenie w faktach.

• Stereotyp można zmieniać, tworząc w jego obrębie pozytywne skojarzenia, osłabiając negatywne połączenia.

• Przyczyny wycofywania się z rynku pracy

• Lęk przed utratą pracy

• Nacisk wymagań ze środowiska zawodowego

• Niskie kwalifikacje

• Gorszy stan zdrowia

• Sprawowanie opieki nad członkami rodziny

• Dostępność świadczeń społecznych

Zarządzanie wiekiem
perspektywa pracodawcy

Wymiary zarządzania wiekiem w organizacji (Casey, Metcalfand, Lakey)

• Rekrutacja i odejście z pracy

• Szkolenie, rozwój i promocja

• Elastyczne formy pracy

• Ergonomia i projektowanie stanowisk pracy

• Zmiana podejścia do starzejących się pracowników

Wymiary zarządzania wiekiem w organizacji (Naegele, Walker)

• Rekrutacja pracowników

• Kształcenie przez całe życie (lifelong learning)

• Rozwój karier

• Elastyczny czas pracy

• Ochrona zdrowia i właściwe projektowanie miejsc pracy

• Przesunięcia w ramach firmy

• Wychodzenie z rynku pracy

• Kompleksowe podejście

Dobre praktyki w zarządzaniu wiekiem w organizacji - rekrutacja (Naegele, Walker)

• Zatrudnienie odpowiednio wykwalifikowanego personelu do przeprowadzenia rozmów kwalifikacyjnych i selekcji kandydatów oraz ukierunkowanie procesu selekcji nie na wiek, ale na umiejętności, kompetencje i doświadczenie, a także na indywidualne potrzeby starszych kandydatów

• Bliska współpraca z lokalnymi agencjami rekrutującymi pracowników

• Dobra znajomość programów wsparcia i ich wykorzystanie - np. programy oferujące dopłaty do pensji starszych pracowników.

• Specjalne kampanie reklamowe, ukierunkowane na starszych kandydatów

• Ukierunkowanie na starszych kandydatów, którzy są bezrobotni, zagrożeni utratą pracy lub na przymusowej wcześniejszej emeryturze

Dobre praktyki w zarządzaniu wiekiem w organizacji - odejścia z organizacji

• Umożliwienie byłym pracownikom korzystanie z usług doradczych

• Stworzenie możliwości kontaktowania się z byłymi kolegami

• Elastyczne formy przejścia takie, jak kontynuowanie zatrudnienia na podstawie tymczasowej umowy

• Elastyczne formy emerytury umożliwiające zmniejszenie liczby przepracowanych godzin

Zatrzymanie kluczowej wiedzę, zanim opuści firmę

Budowanie programów wdrażania pracowników, w ramach których osoby opuszczające dane stanowisko pracy przekazują swoją wiedzę i doświadczenia nowym osobom, programy takie obejmują z reguły kilkumiesięczny okres wspólnej pracy.

Dobre praktyki w zarządzaniu wiekiem w organizacji - szkolenia i rozwój

• Brak ograniczeń wiekowych w dostępie do szkoleń w organizacji.

• Podejmowanie wysiłków celem zmotywowania uczących się, stworzenie odpowiednich metodologii uczenia i zapewnienie wsparcia.

• Systematyczne ocenianie.

• Analiza potrzeb organizacji w odniesieniu do umiejętności pracowników i planowanie szkoleń w zależności od zapotrzebowania.

• Ciągłe monitorowanie statusu edukacyjnego pracowników.

• Określenie możliwości szkoleniowych, jako składowej planowania kariery, a nie jedynie jako doraźnych działań związanych z pracą.

• Organizowanie pracy w taki sposób, aby sprzyjała ona uczeniu się i rozwojowi pracowników, np. poprzez łączenie w zespoły pracowników w zróżnicowanym wieku.

Promowanie
możliwości ciągłego doskonalenia umiejętności
przez pracowników po 50-tym roku życia

• Wdrażanie programów regularnego uczestnictwa pracowników po 50-tym roku życia w szkoleniach.

• Motywowanie dojrzałych pracowników do stosowania nowych technologii.

• Budowanie programów szkoleń i rozwoju firmy w oparciu o najmocniejsze strony pracowników w różnych grupach wieku.

Dobre praktyki w zarządzaniu wiekiem w organizacji - elastyczne formy pracy

• Dopasowanie harmonogramów zmian.

• Zmniejszenie liczby godzin przepracowanych dziennie lub tygodniowo.

• Elastyczne godziny pracy dla starszych pracowników.

• Częściowe przejście na emeryturę.

• Zapewnienie płatnych urlopów.

• Modele rotacji stanowisk i zwolnienie starszych pracowników z konieczności wykonywania nadgodzin i innej dodatkowej pracy.

Dobre praktyki w zarządzaniu wiekiem w organizacji - ochrona i promocja zdrowia

• Badania dotyczące zagrożeń zdrowotnych w miejscu pracy.

• Raporty organizacyjne na temat zdrowia oraz tworzenie specjalnych zespołów zajmujących się tym zagadnieniem.

• Korzystanie z usług doradczych ekspertów ds. zdrowia.

• Edukowanie pracowników.

• Regularne kontrolne badania zdrowotne.

• Organizacja czasu pracy sprzyjająca zdrowiu.

Dostosowywanie się do współpracy wielopokoleniowej

• Zrozumienie i lepsze równoważenie potrzeb, zainteresowań i stylu pracy różnych pokoleń.

• Monitorowanie struktury wieku pracowników.

• Monitorowanie rekrutacji w celu przeciwdziałania dyskryminacji wieku.

• Włączenie profilowania wieku do corocznej oceny.

• Włączanie menadżerów do realizacji wyzwań związanych z zarządzaniem wiekiem.

• Wdrażanie obowiązkowych programów różnorodności dla menadżerów.

Cechy wyróżniające starszych pracowników

• Wykorzystywanie doświadczenia.

• Przyczynianie się do zróżnicowania kultury organizacji.

• Rzadziej zmieniają pracę, co prowadzi do obniżenia kosztów pracy poprzez obniżenie kosztów rekrutacji.

• Rzadziej opuszczają pracę, co pozwala planować działania.

• Są lojalni, zaangażowani, utożsamiają się z firmą.

• Mają doświadczenie w sytuacjach kryzysowych.

• Wpływają uspakajająco na zespół.

• Mogą stać się przewodnikami dla młodszych pracowników.

Korzyści pracodawców z realizacji programów zarządzania wiekiem

• Większe zaangażowanie pracowników.

• Mniej stresów i zmęczenia wśród pracowników.

• Zmniejszona stopa rotacji pracowników.

• Zmniejszenie absencji chorobowej.

• Zmniejszenie liczby wcześniejszych emerytur.

• Zwiększony udział w uczeniu się i szkoleniu.

• Zwiększona zdolność do innowacyjności

• Wzrost kompetencji zarządczych i nadzorczych.

• Lepsze dzielenie się wiedzą.

• Mniej konfliktów oraz lepsza praca grupowa.

Zarządzanie wiekiem - propozycje badań

• Czynniki związane ze znaczeniem pracy dla jednostek na poszczególnych etapach kariery zawodowej. Identyfikacja postaw wobec pracy różnych grup wiekowych. Wykorzystanie teorii kariery.

• Czynniki społeczne - w jakim stopniu sieć relacji społecznych jednostki determinuje jej zachowania na rynku pracy? Teoria kapitału społecznego. Teoria sieci M. Granovettera.

• Czynniki związane ze zmianami struktury rynków pracy. Teorie rynków pracy: teoria kapitału ludzkiego, teoria konfliktu (insi der - outsider theory), teorie segmentacji rynku pracy

 

Zarządzanie wiekiem - wyniki badań
„Osoby w wieku 50+
na mazowieckim rynku pracy” - 2009/2010 r.
Badania realizowane w ramach projektu
„Analiza potencjału i przeszkód aktywizacji zawodowej
osób w wieku 50+w województwie mazowieckim”

Polityka kadrowa - wyniki badań

• Ponad połowa firm (54%) zatrudnia zarówno pracowników w wieku 50+, jak i młodszych. 6% stanowią firmy zatrudniające wyłącznie pracowników w wieku 50+, a 40% - firmy z młodszą załogą.

• Firmy, które nie zatrudniają pracowników w wieku 50+ twierdzą, że nie mają takiej potrzeby. Ich zdaniem pracownicy w wieku 50+ nie zgłaszają się do oferowanej pracy.

• Tylko co trzecia firma korzysta z elastycznych form zatrudnienia (zdecydowanie częściej firmy średnie i duże). Co czwarta firma zatrudniająca osoby w wieku 50+ i stosująca elastyczne formy zatrudnienia przyznaje, że nie stosuje ich w przypadku osób starszych.

• Wobec starszych i młodszych pracowników stosuje się te same elastyczne formy zatrudnienia (najczęściej zatrudnienie na niepełny etat, umowę o dzieło i umowę zlecenie, a także elastyczny (zadaniowy) czas pracy.

• W co drugiej firmie istnieje możliwość przesuwania pracowników na inne stanowiska, jeśli zmienią się ich możliwości (np. ze względu na niepełnosprawność lub zaawansowany wiek).

Zatrudnianie - w badaniach

• Większość badanych firm deklaruje, że nie szukało pracowników w konkretnym wieku, a co piąta przyznaje, że chciała zatrudnić wyłącznie młodszych pracowników.

• Okazuje się wśród nowozatrudnionych najczęściej znalazły się osoby młodsze niż 50 lat (72% wskazań). 7% zatrudniło wyłącznie starszych pracowników, a 21% zarówno starszych, jak i młodszych.

• Badane firmy w trakcie rekrutacji najczęściej korzystają z pomocy powiatowych urzędów pracy, prowadzą rekrutację wewnętrzną i zatrudniają osoby polecone przez pracowników. Średnie i duże firmy często zamieszczają ogłoszenia w prasie lokalnej, na portalach poświęconych pracy oraz na stronie internetowej firmy.

Zwolnienia i odejścia - w badaniach

• Co trzecia badana firma zanotowała zwolnienia lub odejścia pracowników w ciągu ostatnich 12 miesięcy poprzedzających badanie.

• Wśród tych firm co czwarta deklaruje, że zwolnienia lub odejścia dotyczyły również osób w wieku 50+.

• Dla większości firm odejście lub utrata starszych pracowników nie ma wpływu na dalszy rozwój firmy.

• 17% firm przyznało, że w ciągu ostatniego roku ich pracownicy odchodzili na wcześniejsze emerytury.

• Trzy na pięć firm chciałoby nadal zatrudniać osoby, które odchodzą na wcześniejsze emerytury.

Rozwój i szkolenia pracowników 50+ - w badaniach

• 40% badanych firm w ciągu ostatniego roku organizowało szkolenia dla swoich pracowników. Spośród nich trzy na pięć twierdzi, że brali w nich udział pracownicy, którzy ukończyli 50 lat.

• Najczęściej organizowano szkolenia z zakresu techniki i handlu artykułami technicznymi (w tym mechanika, telekomunikacja, naprawa i konserwacja pojazdów), z rachunkowości i księgowości, a także szkolenia dla nauczycieli.

• Zdaniem pracodawców, starszym pracownikom przydałyby się szkolenia z informatyki i zastosowania komputerów, rozwoju osobowości oraz rachunkowości i księgowości.

Wizerunek pracowników 50+ - w badaniach

• Nie ma znaczących różnic w ocenie starszych i młodszych pracowników. Pracodawcy najwyżej oceniają lojalność, przywiązanie do firmy osób w wieku 50+ a względnie najniżej - zdolność przystosowania się do zmian.

• Wśród zalet starszych pracowników, oprócz lojalności, ważne są również doświadczenie i dyspozycyjność. Pracodawcy podkreślają też, że takie osoby szanują swoją pracę i bardzo im na niej zależy.

• Tylko jedna na pięć badanych firm dostrzega bariery w zatrudnianiu osób w wieku 50+.

• Wśród proponowanych przez mazowieckie firmy form wsparcia, które mogłyby wpłynąć na zwiększenie zatrudnienia w grupie osób w wieku 50+, najczęściej wskazywano na zwalnianie pracodawców ze składek na Fundusz Pracy i Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych za osoby w wieku 50+ oraz dofinansowywanie wynagrodzeń dla osób w wieku 50+.

Zarządzanie wiekiem - pokolenie Y

Pokolenie Y - zalety (J. Fazlagić, Edukacja dla modernizacji i rozwoju)

• Swobodnie posługują się najnowszymi technologiami. Potrafią w sieci znaleźć informacje, o istnieniu których pracodawcy nawet nie wiedzą.

• Są świetnie przygotowani do działania w warunkach gospodarki globalnej i różnorodności kulturowej.

• Lepiej niż starsi radzą sobie z pracą zespołową. Oceniają siebie samych w stosunku do rówieśników (nie tylko w kraju), tworzą społeczności i często się ze sobą komunikują, głównie w sieci.

• Potrafią wykonywać wiele zadań w tym samym czasie. 90 proc. badanych w wieku 18-24 uważa, że słuchanie muzyki w czasie pracy zwiększa ich produktywność. Odczuwają nudę, gdy brakuje im ciągłego strumienia bodźców w postaci muzyki i obrazu.
  

Pokolenie Y - wady; (J. Fazlagić, Edukacja dla modernizacji i rozwoju)

• Nie umieją szukać informacji poza Internetem, np. w bibliotekach. Z tymi, które znaleźli w sieci, nie zawsze wiedzą, co zrobić.

• Brak im umiejętności samodzielnego podejmowania decyzji. Rodzice planowali ich życie w najmniejszych szczegółach, teraz oczekują tego od pracodawcy.

• Nie mają szacunku dla prywatności, to dla nich zbędna fanaberia. Zostali przecież wychowani w świecie programów reality show.

• Miewają nierealistyczne oczekiwania. Uważają, że mogą zmienić świat w ciągu pierwszego dnia pracy. Konfrontacja z rzeczywistością bywa dla nich bolesna.

Pokolenie Y - wady; (J. Fazlagić, Edukacja dla modernizacji i rozwoju)

• Charakteryzuje ich niższa etyka pracy, często bywają nieodpowiedzialni.

• Brakuje im umiejętności interpersonalnych. Popełniają błędy gramatyczne, nie umieją prowadzić konwersacji. Trudniej im rozwiązywać codzienne konflikty.

• Charakteryzuje ich niższa etyka pracy, często bywają nieodpowiedzialni.

---