STRATEGIE PERSONALNE

dr Anna Pawłowska

Bibliografia:

1. Juchnowicz, M. (red.) (2003), Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Warszawa: POLTEXT

2. Pickford, J. (red.) (2003), Zarządzanie zasobami ludzkimi dla studiów MBA, Warszawa: K. E. LIBER S.C.

3. Lipka, A. (2000), Strategie personalne firmy, Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu

4. Juchnowicz, M. (2000), Strategia personalna firmy, Warszawa: Difin

5. Lundy, O., Bowling, A. (2000), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC

6. Urbaniak, B., Bohdziewicz, P. (2004), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kreowanie nowoczesności. Raport 2004, Warszawa: IPiSS

7. Lipka, A. (2002), Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarządzania zasobami ludzkimi, Warszawa: POLTEXT

8. Mastyk-Musiał, E. (2000), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej

9. Fitz-Enz, J. (2001), Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC

10. Juchnowicz, M. (red.) (2001), Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Warszawa: POLTEXT

11. Listwin, T. (red.) (2002), Zarządzanie kadrami, Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck

12. Raport 2009: Trendy HRM w Polsce, Deloitte i PSZK

13. Borkowska, S. (red.) (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce. Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość., Kraków: Oficyna

14. Baruk, A. I., (2006), Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Warszawa: Difin

Wykład 1

27.09.2009r.

Poziomy zarządzania nowoczesną organizacją:

• Strategiczny - tworzenie długofalowych celów

• Taktyczny (polityczny) - zasady, które mają zapewnić realizację przyjętej strategii

• Operacyjny - wykonawczy; realizowanie konkretnych zadań

Strategia personalna - CELE	Polityka personalna - reguły i zasady realizacji wyznaczonych celów
za: K. Bolesta-Kukułka
Zarządzanie strategiczne to proces ustalania i wdrażania długofalowych celów rozwojowych organizacji. „wytyczanie celów i szlaków podróży”	Polityka personalna to sfera zarządzania, która polega na świadomym formułowaniu zasad kształtowania potencjału społecznego organizacji. „przepisy drogowe”

Fazy rozwoju funkcji zarządzania zasobami ludzkimi:

• Faza operacyjna (1900 - 1945):

• Rola pomocnicza

• Dział personalny jako komórka administracyjna

• Zadania - sporządzanie umów o pracę, ewidencja personalna, naliczenie wynagrodzeń

• Faza taktyczna (1945 - 1980) menedżerska:

• Umiejscowiony centralnie dział personalny pełni funkcję doradczą dla klientów liniowych

• Zadania - utrzymywanie kontaktów z otoczeniem i rynkiem pracy, administrowanie sprawami osobowymi, przeprowadzenie rekrutacji, organizacja szkoleń, zwalnianie, planowanie, analiza danych, opracowanie budżetów, zestawień, statystyk

• Faza strategiczna (od początku lat 80-tych):

• Dział personalny zyskuje rangę priorytetową, komórka liniowa

• Dyrektor personalny na szczeblu centralnym odpowiedzialny za opracowanie strategii personalnej i współtworzenie strategii ogólnej

• Współpraca kierowników liniowych z kierownikami personalnymi

• W latach 80-tych i 90-tych pojawiały się sygnały, że funkcja personalna zaczyna znikać.

• Obecnie zauważa się tendencję, że odpowiedzialność za wiele kwestii związanych z ZZL zostaje przesuniętych na menedżerów liniowych.

• W przyszłości przewiduje się globalizację wymagającą większej konkurencyjności, a to wymagało będzie działań strategicznych.

Trendy HRM w Polsce

Raport 2009 przeprowadzony przez Deloitte wraz z Polskim Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami.

Raport ten został przeprowadzony od listopada do grudnia 2008 roku w formie ankiety on-line wśród grona Dyrektorów i Profesjonalistów HR największych organizacji działających w Polsce.

W badaniu wzięły udział 242 organizacje.

Wyniki Raportu:

• Zarządzanie kadrami generalne wciąż stoi w Polsce na niskim poziomie.

• W trakcie wdrożenia:

• Programy budowy pożądanego wizerunku pracodawcy 38%

• Strategia funkcji HR 36%

• Strategia kadrowa organizacji 31%

• Obecna i pożądana rola działu HR w stosunku do działalności biznesowej:

• Partner strategiczny - 30% / 85%

• Usługodawca (wsparcie dla biznesu) - 54% / 13%

• Administrator - 15% / 1%

• Firmy określające się jako administratorzy, wyraźnie rzadziej posiadają systemy IT, które wspierają procesy kadrowe - zmuszone są więc do pełnienia takiej roli

• Strategia kadrowa - zdefiniowane przez organizację idee, polityka oraz działania, które przyjmuje się w celu osiągnięcia wyznaczonych celów w zakresie HR -

• 40% posiada

• 31% jest w trakcie tworzenia

• Strategia funkcji kadrowej - przyjęta polityka i sposób organizacji procesów kadrowych -

• 27% posiada

• 36% jest w trakcie tworzenia

Co pierwsze strategia biznesowa czy personalna? JEDNOCZEŚNIE

„Spośród organizacji, które określiły swoją rolę jako strategicznego partnera zdecydowana większość odpowiedziała „tak” lub „raczej tak” na pytanie, czy strategia kadrowa stanowi integralną część strategii biznesowej organizacji.”

Wnioski

• Firmy, które w 2008 roku miały problemy z rotacją w większym stopniu skłonne są do podejmowania zmian w zakresie narzędzi motywacji pracowników.

• Gdy liczba odchodzących pracowników wzrasta, organizacje podejmują działania w zakresie systemu wynagrodzeń.

Wdrażanie inicjatyw z zakresu polityki kadrowej w dużej mierze odbywa się pod wpływem i jest odpowiedzią na aktualne problemy dotykające organizacje i nie są to zaplanowane i wyprzedzające działania, które mają zapobiegać ewentualnym problemom. To potwierdza, że polskie firmy działają przede wszystkim reaktywnie.

Działy HR, które są partnerami strategicznymi mają większy wpływ, zakres i siłę działania oraz w sposób szybszy w stosunku do usługodawców oraz administratorów reagują na zmiany na rynku na skutek kryzysu.

Pytanie: Czy najlepsi mają strategię?

W nielicznych przedsiębiorstwach formułowana jest strategia ZZL, ale w jeszcze mniejszej liczbie firm jest ona wdrażana.

za: A. Pocztowski, B. Urbaniak (2007)

Konkurs Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi organizowany od siedmiu lat przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych.

Misja konkursu:

• promowanie najlepszych praktyk w zakresie ZZL;

• docenianie i wyróżnianie firm odnoszących sukcesy w tej dziedzinie;

• prezentowanie ich jako wzorce dla innych organizacji.

Kierunki rozwoju:

• Traktowanie zasobów ludzkich jako czynnika strategicznego w osiąganiu pozycji konkurencyjnej firmy.

• Podkreślają sens i potrzebę opracowywania strategii personalnej.

• Powiązanie funkcji personalnej ze strategią biznesową organizacji.

• Strategia biznesowa punktem wyjścia do opracowania strategii personalnej.

• Najczęściej: strategia kapitału ludzkiego

Przykładowe skutki braku strategii personalnej:

• Niedopasowanie zasobów ludzkich do potrzeb firmy.

• Jednoczesne realizowanie zadań i projektów o sprzecznych celach i założeniach.

• Kultura organizacyjna wynikająca z postaw i doświadczeń życiowych poszczególnych menedżerów.

• Kierowanie się moda w podejmowaniu decyzji.

• Stosowanie standardowych narzędzi do sytuacji specyficznych dla firmy.

• Brak podstawowej wiedzy o własnym potencjale ludzkim.

Pytanie / Problem: Dlaczego w niektórych firmach funkcja personalna jest rozwijana i wiązana z ogólną strategią firmy w innych zaś pomijana i niedoceniana?

Z czego wynikają różnice między firmami w tym zakresie?

Poszukiwanie uwarunkowań rozwoju ZZL:

• Wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy - L. K. Stroh, A. H. Reilly

• Strategia marketingowa - T. Oleksyn

• Bezrobocie - K. Obłój

• Wielkość miasta - K. Obłój

• Obecność zagranicznej konkurencji - K. Obłój

• Status własnościowy - K. Obłój

• Wielkość firmy - K. Obłój

za: K. Obłój

„Najbardziej jednak istotne dla innowacyjności systemu zarządzania zasobami ludzkimi są strategia i umiejętności strategiczne. Możliwe, że obserwujemy kołową zależność - umiejętności strategiczne prowadzą do rozwoju systemów zarządzania zasobami ludzkimi, które z kolei wzmacniają wiedzę i motywacje pracowników, dając jeszcze lepszą podstawę umiejętności strategicznych.”

za: B. Becker, M. Huselid i D. Urlich

• Niezdolność przeprowadzenia strategii jest główną przyczyną porażek.

• Badania: 400 amerykańskich firm.

• Określenie wskaźnika przydatności strategii i zdolności do prawidłowego jej przeprowadzenia.

• Zdolność do prawidłowego przeprowadzenia strategii wywarła dziesięć razy silniejszy skutek na wyniki finansowe firmy, niż dokonany wybór strategiczny. Wyróżnikiem firmy jest zdolność do przeprowadzenia strategii, a nie sam jej wybór.

Korzyści z doskonalenia procesu zarządzania ludźmi:

• Zwiększenie zysków i konkurencyjności firmy - F. Schuster, D. L. Morden, E. T. Baker

• 300 amerykańskich firm - wykazana pozytywną zależność między efektywnym HRM a produktywnością i wartością rynkową firm - M. A. Huselid, S. E. Jackson, R. S. Schuler

• 250 firm z 16 krajów europejskich - udoskonalenie zarządzania ludźmi podnosi wartość firmy o ponad 26%

za: B. Becker, M. Huselid i D. Urlich

• Inne badania

• 35% wzrost wydajności systemu zarządzania ZZL skutkuje nawet 15% wzrostem wskaźnika wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

• Aby stworzona została strategia personalna, trzeba zatrudniać pracowników i kształcić ich w zakresie umiejętności myślenia strategicznego. A to należy do zadań działu personalnego.

• Zasadnicza różnica między firmami: wizerunek otoczenia organizacji i percepcja obowiązujących w nim reguł wolnego rynku.

• Aktywność podmiotów relacji podporządkowana celowi, jakim jest utrzymanie firmy na rynku.

• Znajduje to odzwierciedlenie w sposobie realizacji funkcji personalnej.

• Dlatego funkcja personalna nie jest realizowana na skutek przyjęcia szczególnej filozofii czy poglądu, że najważniejszym zasobem organizacji są ludzie.

Wykład II

11.10.2009r.

Etapy budowy strategii personalnej firmy:

Podejście rekomendowane:

Substarategie personalne:

1. Określania zapotrzebowania na pracowników

2. Rekrutacji i selekcji

3. Motywowania

4. Rozwoju

5. Redukcji zatrudnienia

6. Oceniania

7. Komunikowania się

8. Kształtowania kosztów pracy

9. Kształtowania kultury organizacji

Etapy budowy strategii personalnej:

1. Analiza zewnętrzna - dotyczy wszystkich obszarów otoczenia firmy, będących jej bezpośrednim wpływem, a mogących wpłynąć na warunki jej funkcjonowania:

• Rynek pracy - struktura, analiza jakościowa i ilościowa

• Funkcjonowanie lokalnych instytucji - urzędów pracy, szkół, władz lokalnych; pomocne lub źródło ograniczeń

• Działania konkurencji

• Możliwości współpracy zewnętrznej - organizacje doradcze, szkoleniowe itp.

• Uwarunkowania prawne - np. zatrudnianie niepełnosprawnych

Analiza wewnętrzna - obejmuje elementy pozwalające na ocenę zasobów ludzkich i efektywne ich wykorzystanie:

• Struktura organizacyjna - podział zadań, komunikacja i współpraca, sposób podejmowania decyzji; ograniczenia i słabe punkty

• Posiadany potencjał ludzki - bardziej pomiar kompetencji niż staż pracy itp.

• Koszty zasobów ludzkich - ogólne, pełne koszty oraz sposób dystrybucji budżetu

• Poziom zadowolenia pracowników i ich potrzeby - analiza struktury wieku i in.; zbyt zadowoleni mogą unikać zmian

• Analiza silnych i słabych stron, szans i zagrożeń (SWOT) - zestawienie analizy zewnętrznej i wewnętrznej:

• Szanse i zagrożenia

• Silne i słabe strony

• Opracowanie celów działania - konieczność współpracy z innymi funkcjami organizacji. Realizacja celów wymaga zapewnienia odpowiednich pracowników, stworzenia systemu motywującego do osiągania tych celów. Cele natomiast powinny być precyzyjne, mierzalne, realne, uzgodnione i określone w czasie.

• Opracowanie mierników efektywności działania funkcji ZZL - zarządzanie zasobami ludzkimi powinno przynosić jasne, widoczne korzyści biznesowe:

• Zwiększenie udziału w rynku - mierzone wartością sprzedaży lub liczbą sprzedanych produktów

• Zwiększenie lojalności klientów - mierzone np. liczbą ponownie dokonywanych zakupów

• Zwiększenie satysfakcji klientów

• Zwiększenie elastyczności działania - mierzone czasem wprowadzenia niezbędnych zmian i modyfikacji systemowych itp.

• Opracowanie spójnej wizji rozwoju funkcji ZZL - opracowanie celów dla poszczególnych funkcji (działań operacyjnych)

• Opracowanie funkcjonalnych programów działania - opracowanie szczegółowych programów działania dla poszczególnych funkcji. Wybór narzędzi zależy od specyficznych potrzeb i celów organizacji.

• Wdrożenie strategii - kluczem do wdrożenia strategii jest właściwa komunikacja.

• Kontrola i wdrażanie zmian strategicznych - kontrolowanie:

• Przyjętych założeń i wiedzy dotyczącej sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej

• Na ile opracowane programy funkcjonalne są właściwie wdrażane, a cele cząstkowe realizowane.

Wykład 3

25.10.2009r.

Substrategie doboru pracowników:

• Cel: przeciwdziałanie powstawaniu luk w zatrudnieniu.

• Decyzje co do alternatyw rekrutacji i selekcji:

• Pracy w godzinach nadliczbowych

• Umowy-zlecenia

• Zatrudnienia personelu dodatkowego

• Leasingu czyli wypożyczenia pracowników z innej firmy lub agencji

Decyzje strategiczne:

• Określenie rynku pozyskiwania pracowników

• Polityka awansów - wewnętrzny rynek

• Strategia rozwoju - rynek lokalny; rynek regionalny

• Strategia przywództwa kosztowego - pozyskiwanie taniej siły roboczej z odległych rynków pracy

• Zakres korzystania z pomocy urzędów pracy i / lub firm doradztwa personalnego

• Rekrutacja pasywna - wybór tylko spośród samoistnie zgłaszających się kandydatów lub z polecenia

• Rekrutacja aktywna - ekspansywne poszukiwanie kandydatów

• Rodzaj zastosowanych instrumentów rekrutacji i zachęt dla kandydatów: płaca; kariera; warunki pracy; kreatywność; itp.

• Decyzja o czasie trwania doboru:

• firmy nowe lub dywersyfikujące działalność;

• od kilku miesięcy do kilku lat lub

• stały dobór

• Zasady postępowania w sytuacji, gdy zgłasza się zbyt mała lub duża liczba kandydatów; zgłaszają się kandydaci o niewłaściwych kwalifikacjach.

• W jaki sposób będzie się docierać do właściwej grupy kandydatów.

• Segmentowa czy szeroka rekrutacja.

• Rodzaj stosowanych metod:

• tradycyjne - wywiad, referencje

• nowoczesne - ośrodek ocen

• mieszane

• standardowe czy specyficzne dla firmy

• Sposób kształtowania portfela kompetencji

• Model sita czy kapitału ludzkiego

Model sita	Model kapitału ludzkiego
Człowiek jest istotą ukształtowaną i nie da się go zmienić. Rywalizacja i konkurencja między ludźmi pełnią funkcję motywacyjną. Wyszukuje się najlepszych pracowników i stopniowo zwalnia tych gorszych. Bardzo rygorystyczne procedury selekcyjne. Ludzie nie utożsamiają się tu z firmą, lecz wykonywaną profesją.	Człowiek uczy się i rozwija przez całe życie. Organizacja ma zapewnić mu rozwój. Pracownicy identyfikują się z organizacją, są lojalni i zaangażowani w jej potrzeby. Zatrudnienie długookresowe. Niebezpieczeństwo przestarzałego portfela kompetencji - niska zdolność adaptacji.

• Kryteria doboru pracowników - kluczowe dla firmy kompetencje.

• Umiejętność dostosowania się do istniejącej kultury organizacji

Substrategia rozwoju personelu:

Jak zwiększyć potencjał kwalifikacyjny personelu tak, aby umożliwiał realizację strategii ogólnej? Kogo chcemy rozwijać, kiedy, jak i co?

Decyzje strategiczne:

• Kształtowanie globalnych kwalifikacji i umiejętności: obsługa komputera; znajomość języków.

• Kształtowanie kluczowych kwalifikacji i umiejętności.

• Kształtowanie specjalistycznych umiejętności ważnych na określonych stanowiskach pracy.

• Określenie czasu rozwoju - dysproporcja między obecnymi wymaganiami a profilami niezbędnymi dla realizacji strategii ogólnej firmy.

• Sposoby wyznaczania adresatów oddziaływań rozwojowych: równe szanse dla wszystkich; uprzywilejowanie pewnych grup pracowników; faworyzowanie najbardziej uzdolnionych; reguła wąskich gardeł - różnicowanie według potencjalnych szkód dla firmy spowodowanych brakiem kwalifikacji.

Substrategia oceniania:

• Po co, kogo, kiedy, jak, co?

• Wybór modelu:

• Sumacyjny - ewaluacja jest sumą ocen wszystkich napływających ocen o pracowniku.

• Uśredniania - ewaluacja jest średnią sumy ocen informacji cząstkowych.

• Opcja koniunkcyjna - ocena odnosi się tyko do oceny cech ważnych - ocena jest pozytywna, gdy wszystkie cechy pracownika równe są co najmniej wyznaczonej wartości progowej.

• Opcja alternatywna - ocena jest pozytywna, gdy co najmniej jedna z ważnych cech osiąga wartość progową.

Decyzja strategiczna:

• Cel oceny: rozwój; zwalnianie; bilans korzyści z zatrudnienia pracownika.

• Co ma być oceniane: cechy pracownika (profil zdolności, motywacja); zachowania obserwowane podczas wykonywania pracy; wyniki pracy; podejście „mieszane”.

• Jakimi metodami przeprowadzana będzie ocena.

• Częstotliwość oceniania - wyższa, gdy wybrany został model sita.

• Lider kosztowy - 1 rok, pół roku lub kwartał.

• Dążenie do uzyskania przewagi konkurencyjnej przez markę - 2-5 lat.

• Kto ocenia? - od jednej osoby do oceny 360 stopni.

Substrategia motywowania:

• Na jakich działaniach pracowników nam zależy?

• Jakim celom ma służyć oddziaływanie na pracowników?

• Środki i instrumenty motywowania.

• Strategia specjalizacji - motywowanie do jakości.

• Strategia dyferencjacji - motywowanie do innowacyjności.

Cele motywowania: wydajność; jakość; innowacje; akceptacja zmian; mobilność; pozyskiwanie pracowników.

Instrumenty - przykłady: wynagradzanie; treść pracy; pewność pracy; kariera; partycypacja.

Środki motywowania: przymus; zachęta; perswazja (odwoływanie się do motywacji wewnętrznej).

Substrategia komunikowania się:

• Komunikacja związana z bieżącym realizowaniem zadań.

• Komunikowanie pracownikom misji firmy, założeń kulturowych i systemu etycznego, a przede wszystkim celów strategiczny.

Na poziomie strategicznym nie ustala się struktur komunikacyjnych oraz środków, form i rodzajów przekazywania informacji.

Należy rozstrzygnąć:

• Jaka ilość i jaki rodzaj informacji ma dotrzeć do pracowników?

• Sposoby postępowania w przypadku wystąpienia konfliktów i patologii - na przykład przeciążenia informacjami lub niedoinformowania.

• Rodzaj informacji przekazywanych pionowo i poziomo.

• W jakich sytuacjach potrzebna jest komunikacja jednostronna, a w jakich dwustronna.

• Rola komunikowania się nieformalnego przy realizacji określonych celów firmy - kontrola nad siecią pogłosek.

• Kolejność przekazywania informacji, od której zależeć może powodzenie lub niepowodzenie realizowanych celów - przy przekształceniach i restrukturyzacji.

• Zagwarantowanie przejrzystości i zrozumiałości wymiany informacji.

• Związek - struktura władzy - „cenzura” przekazów.

• Skala „własności informacji” - treść i zakres przekazywania wiedzy innym.

Pytanie: Jakie czynniki mogą wpływać na kształt strategii personalnej?

Wykład IV

15.11.2009r.

Rodzaje strategii personalnych: W praktyce budowane strategie różnią się między sobą w zależności od sytuacji konkretnej firmy. Istnieje jednak ogólna klasyfikacja.

• Ofensywne

• Duża dynamika wzrostu

• Wymagania wobec pracowników: kreatywność; tempo pracy; akceptacja ryzyka

• Ważne: pozyskiwanie odpowiednich pracowników; ocena oparta bardziej na wynikach pracy niż cechach osobowościowych; wszystkie elementy ZZL nastawione na osiągnięcie efektu długookresowego; dlatego np. podstawą systemu premiowego może być udział w zyskach czy akcje; dominują płace uzależnione od efektów w stosunku do wynagrodzenia zasadniczego

• Defensywna - stosują firmy nastawione na bieżące działanie, osiąganie wymiernych ilościowo wyników. W ocenie pracowników brane pod uwagę także: staż pracy i lojalność.

• Zorientowana na „wejście” - obejmuje działania zmierzające do przyciągnięcia pożądanej liczby pracowników o oczekiwanych kwalifikacjach i kompetencjach. Ważny jest marketing personalny. Zorientowanie na zewnętrzny rynek pracy.

• Rozwoju i aktywizowania - celem jest osiągnięcie z jednej strony indywidualnego rozwoju pracowników, z drugiej maksymalna integracja pracowników i identyfikacja z firmą. Ważne jest konstruowanie systemów wspierających innowacyjność i wydajność oraz pracę zespołową.

• Zorientowana na „wyjście” - ograniczanie zatrudniania przy możliwie najmniejszych kosztach finansowych i społecznych

• Tu: outplacement, częste zmiany organizacyjne mające na celu bardziej ekonomiczne zarządzanie.

• Alternatywne formy zatrudnienia: leasing pracowniczy, podwykonawstwo, zatrudnienie na czas określony

Najczęściej strategie występują w formie „mieszanej” lub opcjonalnej: strategia dopasowana do poszczególnych grup pracowników, np. działu sprzedaży - strategia wejścia, a pozostali pracownicy - rozwoju i aktywizowania.

Cykl życia organizacji a strategie personalne:





Strategie marketingowe a strategia personalna:

• Strategia specjalizacji:

• koncentrowanie się na jednej dziedzinie działalności;

• ukierunkowanie na nią całego potencjału ludzkiego, kapitałowego i technologicznego;

• specjalizacja produktowa, w danej dziedzinie działalności, regionalna, segmentowa;

• wąskie ukierunkowanie kapitału ludzkiego na wyspecjalizowane zadania, tzw. „wąski portfel specjalności”;

• rutynowe wykonywanie dobrze sprecyzowanych umiejętności;

• czerpanie korzyści z doświadczenia związanego z fazą rozwoju firmy;

• mała wrażliwość na zmiany przy trosce o racjonalizację i obniżkę kosztów;

• znaczenie w pracy dokładności, rzetelności, staranności i nagradzanie tych cech;

• dominacja awansu hierarchicznego;

• nacisk na wartości związane z „poszukiwaniem doskonałości” i jakością, szkolenie dla jakości;

• dziedzina jest w fazie szybkiego wzrostu - szybkie pozyskiwanie i przyuczanie nowych pracowników;

• dziedzina dojrzała lub schyłkowa - racjonalne wykorzystywanie posiadanej kadry;

• problem z motywowaniem: monotonia pracy, awansowanie

• Strategia dywersyfikacji:

• różnicowanie dziedzin działalności;

• wytwarzanie wielu produktów zaliczanych do różnych i często zupełnie nie powiązanych ze sobą dziedzin działalności;

• szeroki zakres specjalności; podejmowanie prób optymalizacji „portfela umiejętności” i trudności zarządzania tym portfelem;

• efektywne spożytkowanie dobrze opanowanych kwalifikacji;

• rosnące koszty koordynacji i zróżnicowania oraz konieczności dywersyfikacji strukturalnej;

• wrażliwość na zmiany i działanie w kontekście międzykulturowym;

• systemy wynagrodzeń dostosowane do specyfiki rynku, branży, wyników przedsiębiorstwa;

• różnorodne poziome kariery pracownicze, w tym także globalne;

• znaczenie postępu i umiejętności wyceny wartości firmy; umiejętność współpracy w procesach łączenia się firm;

• skomplikowany proces zarządzania;

• utrudniona komunikacja społeczna;

• ułatwiony awans poziomy;

• konflikty interesów;

• negatywny wpływ odgórnie narzucanych procedur - negocjacje;

• rozbudowany portfel kompetencji: trudności w jego monitorowaniu i dostosowywaniu do potrzeb firmy, konieczność różnicowania systemu wynagrodzeń, wykorzystywanie specjalistów.

• Strategia przywództwa kosztowego:

• zdobywanie dużego udziału w rynku i walka z konkurencją dzięki niskiej cenie;

• duży wolumen sprzedaży;

• niskie koszty wytwarzania;

• warunki powodzenia strategii: duże moce produkcyjne, wysoki poziom standaryzacji produktu, dobre zarządzanie kosztami;

• specjalizacja w celu obniżki kosztów, tendencja do zmniejszania zatrudnienia, akcent na technologię;

• uczenie się zdobywania wprawy w celu wzrostu wielkości produkcji, rutyna;

• znaczenie doświadczenia, wzrastająca rola maszyn i automatyzacji;

• potrzeba innowacji i nowych technologii;

• niskie zadowolenie, praca rutynowa, stymulowanie potrzeb i unikanie niezadowolenia pracowników;

• zatrudnianie fachowców z zewnątrz;

• dramaty zwolnień, znaczenie technik outplacement;

• gdy zwiększa się produkcję poprzez automatyzację - redukcja zatrudnienia;

• umiejętna polityka zwolnień i wprowadzania tych zmian;

• portfel kompetencji skonstruowany na podstawie struktury kosztów;

• nagradzanie za dbałość o poziom kosztów;

• problem: zatrzymać doświadczonych ludzi w sytuacji zrutynizowanej pracy.

• Strategia dyferencjacji:

• wyróżnianie się na rynku;

• produkty niestandardowe;

• zdobywanie rynku jakością produktu;

• różnorodność zadań, niestandardowe, unikalne produkty, nacisk na odczuwanie potrzeb klientów i sferę marketingu;

• uczenie się specyficznych właściwości i „wartościowej” odmienności produktu;

• znaczenie pomysłowości, kreatywności, krótki cykl życia produktów;

• duża wrażliwość na zmiany, elastyczność działań;

• wynagrodzenie związane z kreatywnością i wspieraniem zmian, wynagradzanie „gwiazd”;

• poszukiwanie i zatrudnianie ludzi wybitnie zdolnych;

• innowacyjność jako ważny element kultury organizacyjnej;

• rozwijanie działów marketingowych oraz badawczo-rozwojowych;

• premiowanie innowacyjności, doskonałości i elastyczności;

• pod tym kątem kreowanie kultury organizacji.

Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi:

• Pomiar zgodności realizacji strategii ogólnej firmy i systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

• Zgodność wewnętrzna.

• Zgodność zewnętrzna.

• Cel: Potwierdzenie wkładu działu personalnego w wyniki osiągane przez całą firmę.

Ocena wewnętrzna zgodności strategii ZZL: Miary wewnętrznej zgodności skupiają się na osobach, których dotyczy system ZZL i na czyje zachowania ma wpłynąć, czyli kierownikach liniowych i pracownikach obsługi. Osoby te poproszono o oszacowanie stopnia współdziałania różnych podsystemów w systemie ZZL.

Diagnoza zgodności wewnętrznej:

Proszę oszacować stopień współpracy i zgodności różnych podsystemów ZZL. Proszę przypisać każdej badanej relacji określoną wartość w przedziale od -100 do +100, gdzie:

• -100: cele dwóch podsystemów są sprzeczne;

• 0: dwa podsystemy słabo lub wcale nie oddziałują na siebie;

• +100: każdy podsystem jest wewnętrznie spójny, oba wzajemnie się wspierają.

	Planowanie zatrudnienia	Rekrutacja i selekcja	Szkolenia i rozwój	Wynagrodzenie	System komunikacji	Koszt	Tworzenie wartości
Planowanie zatrudnia	-	-30	0	-20	0
Rekrutacja i selekcja		-	0	-10	-20
Szkolenia i rozwój			-	0
Wynagrodzenia				-
System komunikacji					-

• Dane uzyskuje się na podstawie wywiadu.

• System jest wewnętrznie niespójny.

• Proces selekcji o oceny jest przestarzały.

• Nie przyciąga osób o wymaganych umiejętnościach.

• System nie odpowiada obecnie promowanej strategii firmy.

Przyczyny braku zgodności systemu ZZL: Menedżerowie personalni skupiają się wyłącznie na działaniach operacyjnych zamiast na strategii i systemie ZZL. Zbyt duży nacisk na benchmarking czyli porównywanie własnej sytuacji z sytuacją innej firmy. Powoduje to brak uwzględnienia niepowtarzalnych dla danej firmy wymogów.

Ocena zgodności zewnętrznej: Na ile dany system przyczynia się do realizacji strategii firmy. Tworząc kartę wyników trzeba przygotować: projekt strategicznego systemu ZZL, system pomiaru, który pomoże efektywnie zarządzać działem personalnym.

Używając skali od -100 do +100, proszę wskazać, na ile każda z wymienionych wartości wnoszonych przez dział personalny wpływa na poszczególne strategiczne nośniki efektywności. Puste pola oznaczają, że dana wartość nie ma kluczowego znaczenia.

• -100: wartość osłabia nośnik efektywności;

• 0: wartość słabo lub wcale nie oddziałuje na nośnik efektywności;

• +100: wartość znacznie wzmacnia nośnik efektywności.

Strategiczne nośniki efektywności	Stabilność zatrudnienia wśród pracowników badań i rozwoju	Zachowania związane z pracą zespołową	Praca skupiona na strategii	Liczba utalentowanych pracowników
Krótszy cykl rozwoju nowego produktu	-80	-30	+30
Silniejsza koncentracja na kliencie	-20		-20
Większa produktywność		-10	-50	-40
Zawiązanie spółek	-10	-50

Employer branding jako element strategii

Employer branding to kreowanie wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy. Celem jest zatrzymanie pracowników, przyciągnięcie talentów i utrzymanie dopływu odpowiedniej kadry.

Tendencje współczesnego rynku pracy:

• Globalizacja i swobodny przepływ kapitału ludzkiego.

• Malejące bezrobocie, pojawiające się braki wykwalifikowanej kadry.

• Rosnące oczekiwania pracodawców wobec kandydatów.

• Rosnące oczekiwania pracowników wobec oferty pracodawców.

• Malejąca lojalność pracowników w stosunku do pracodawców.

• Wojna o talenty pomiędzy firmami jako element konkurencji na rynku.

• Wybór pracodawcy uwzględnia jego „markę” - wyobrażenie o nim jako „idealnym” miejscu pracy.

• Wiedza o faktach: poziom zarobków, system benefisów, system socjalny, system szkoleń, możliwości rozwoju kariery.

• Przekonania - świetna lub zła atmosfera, współpracujący lub apodyktyczni szefowie.

Employer branding to sprzedawanie wyobrażenia o firmie jako pracodawcy.

za: Baruk 2006 Wizerunek pracodawcy

„Wizerunek firmy jako pracodawcy jest jej obrazem (odbiciem) ukształtowanym w świadomości aktualnych i potencjalnych pracowników.” Wizerunek pracodawcy może podlegać zmianom o bardziej gwałtownym charakterze niż ewentualne zmiany ogólnego wizerunku przedsiębiorstwa jako wytwórcy.

Do źródeł informacji o firmie zaliczamy:

• Oficjalne - materiały emitowane przez samą firmę (strona WWW, katalogi, broszury, artykuły sponsorowane, prezentacje na targach pracy)

• Źródła półoficjalne (artykuły prasowe i internetowe, audycje biznesowe w mediach)

• Źródła nieoficjalne (internetowe blogi pracowników, informacje uzyskane od pracowników firmy w kontaktach bezpośrednich, opinie otrzymane od klientów firmy)

Kreowanie wizerunku firmy jako pracodawcy przebiega równolegle dwoma sposobami: formalnym i nieformalnym. Jeśli powstaje luka między stanem deklarowanym a rzeczywistym, zostaje ona wypełniona poprzez nieformalne kanały komunikowania się nieusatysfakcjonowanych pracowników z uczestnikami zewnętrznego rynku pracy. Pogłebia to negatywny wizerunek.

Wizerunek nie jest kategorią obiektywną, lecz subiektywną. Opinie powstają w oparciu o system wartości, doświadczenia życiowe i wiedzę ich autorów oraz miejsce, funkcję pełnioną w firmie (wykonawczy, specjalista, średni szczebel kierowniczy).

Rodzaje wizerunku pracodawcy:

• Rzeczywisty - jak w rzeczywistości postrzegają firmę stykające się z nią osoby

• Lustrzany - odzwierciedlający obraz firmy ukształtowany wśród jej pracowników

• Komunikatywny, obejmujący informacje przekazywane przez organizację za pomocą funkcjonującego w niej systemu komunikowania się

• Pożądany, który firma chciałaby docelowo wywołać

• Optymalny - realistyczny, stanowiący rozwiązanie pośrednie (kompromisowe) pomiędzy wymienionymi wcześniej typami wizerunku, możliwy do osiągnięcia po uwzględnieniu warunków zewnętrznych i wewnętrznych, w jakich działa firma.

POSTAWA ODBIORCÓW WOBEC FIRMY	Wizerunek Pracodawcy (Baruk 2006)
		przychylna	Firma to nieznany przyjaciel	Firma to daleki lubiany krewny	Firma to dobrze znany wujek
		obojętna	Firma to nieznany przechodzeń	Firma to daleki znajomy	Firma to dobrze znany kolega
		nieprzychylna	Firma to nieznany nieprzyjaciel	Firma to nielubiany sąsiad	Firma to dobrze znany przeciwnik
			mały	średni	duży
				STOPIEŃ ZNAJOMOŚCI FIRMY WŚRÓD ODBIORCÓW

za: Baruk 2006 Wizerunek pracodawcy

Warianty kreowania wizerunku.

• Kreowanie wizerunku od podstaw, w przypadku kiedy wcześniej nie podejmowano żadnych działań w tym kierunku.

• Kontynuacja i utrwalanie wcześniej wykreowanego wizerunku w niezmienionej formie.

• Kreowanie wizerunku odmiennego niż dotychczas kształtowany.

• Rozszerzanie dotychczasowego wizerunku.

Etapy kształtowania wizerunku:

• Faza wstępna

• Faza wykonawcza

• Kontrola

Następnie następuje utrwalanie ukształtowanego wizerunku.

Faza wstępna wymaga przeprowadzenia następujących działań poprzedzających kształtowanie wizerunku jako pracodawcy:

• Działania skierowanie na zewnątrz firmy.

• Określenie znajomości i jego stopnia firmy wśród odbiorców zewnętrznych.

• Zidentyfikowanie opinii odbiorców zewnętrznych na temat firmy jako pracodawcy.

• Określenie akceptacji i jej stopnia firmy jako pracodawcy u odbiorców zewnętrznych.

• Określenie potrzeb informacyjnych odbiorców zewnętrznych.

• Zidentyfikowanie aktualnych i potencjalnych barier w efektywnym komunikowaniu się z odbiorcami zewnętrznymi.

• Zidentyfikowanie potencjalnych zewnętrznych sojuszników wspierających budowanie wizerunku firmy.

• Działania skierowane do wewnątrz firmy.

• Określenie znajomości celów i działań podejmowanych przez firmę wśród odbiorców wewnętrznych.

• Zidentyfikowanie opinii odbiorców wewnętrznych na temat firmy jako pracodawcy.

• Ocena stopnia nasilenia opinii negatywnych i pozytywnych odbiorców wewnętrznych na temat firmy jako pracodawcy.

• Określenie akceptacji firmy jako pracodawcy, celów, które chce zrealizować oraz sposobów ich osiągania wśród odbiorców wewnętrznych.

• Określanie potrzeb informacyjnych odbiorców wewnętrznych.

• Zidentyfikowanie aktualnych i potencjalnych możliwości efektywnego komunikowania się z odbiorcami wewnętrznymi.

• Zidentyfikowanie aktualnych i potencjalnych barier w efektywnym komunikowaniu się z odbiorcami wewnętrznymi.

• Zidentyfikowanie potencjalnych wewnętrznych sojuszników wspierających budowanie wizerunku firmy.

• Słaba znajomość firmy na rynku może powodować powstawanie potrzeb informacyjnych. Występuje tzw. luka informacyjna. Zmniejsza się ją lub eliminuje dzięki sprawnie funkcjonującemu systemowi informacyjnemu, w którym szczególną rolę spełnia podsystem public relations.

• Analiza postrzegania firmy na tle tego, jak widziane są w roli pracodawcy inne firmy. Między firmami podobnej wielkości, tej samej branży, zlokalizowanymi w danym regionie itp. Należy zbadać też inne czynniki nie tylko związane z samą pracą, które mogą składać się na wizerunek opinii o firmie jako pracodawcy.

• Zidentyfikować możliwości efektywnego dwukierunkowego komunikowania się z nabywcami zewnętrznymi i wewnętrznymi oraz bariery i trudności skutecznego komunikowania się.

• Zidentyfikowanie potencjalnych sojuszników, wspierających wykreowanie pożądanego wizerunku. Mogą to być: dziennikarze, urzędy pracy, samorządy lokalne, agencje doradztwa personalnego, konsultanci, pracownicy aktualnie zatrudnieni.

• Działania odpłatne - kampanie wizerunkowe.

• Działania nieodpłatne - współorganizowanie szkoleń, akcji outplacementu.

• Należy przygotować strategię komunikacji marki. Podjąć decyzję, jakie elementy oferty pracy są unikalne dla firmy (USP) i pozwolą odróżnić się od konkurentów.

Standardy europejskie w ZZL. Cechy nowoczesnej organizacji HR:

• Budowanie jej w powiązaniu ze strategią rozwoju.

• Autonomiczność zespołów.

• Współdziałanie w procesach pracy.

• Zorientowanie na klientów, rynek i koszty.

• Elastyczność struktur.

• Decentralizacja

• Systemy eksperckie.

• Ograniczanie funkcji administracyjnych.

• Zatrudnienie oparte na kompetencjach.

• Koncepcyjny sztab organizacji.

• Sieciowe struktury oparte na technice informatycznej.

• Sprawny system informacyjny.

• Konstruktywna współpraca.

• Zorientowanie na cele i zarządzanie procesami.

• Permanentna edukacja.

Ewolucja organizacji ZZL zmierza w kierunku modelu zmiennej organizacji bez sztywnych, utrwalonych raz na zawsze form i procedur.

Polskie firmy w drodze do standardów europejskich:

• Proces przebiega bardzo powoli.

• Najważniejsze problemy:

• Dostosowanie metod i technik personalnych

• Ocenianie i wymiarowanie wkładu „ludzkiego” w efekty oraz przyrost wartości przedsiębiorstwa

• Ocena efektywności w powiązaniu z celami firmy czyli zarządzanie przez cele

Zmierzanie w kierunku efektywnego ZZL wymaga trafnego sformułowania celów; opracowania planów działań; stworzenia warunków konsekwentnej realizacji.

Zanim rozpocznie się wdrażanie projektu doskonalenia organizacji systemu ZZL:

• Zidentyfikuj obszary rynku, na które będą zorientowane procesy i decyzje personalne.

• Ustal, jakie usługi należy oferować klientom w obszarze personalnym.

• Określ potencjalne rezerwy, które organizacja powinna uruchomić w celu zwiększenia efektywności procesów personalnych.

• Wypracuj narzędzia doskonalenia organizacji działań personalnych oraz analizy porównawczej (benchmarking) rozwiązań na tle innych, konkurencyjnych firm.

• Uporządkuj system rachunkowości pod kątem kosztów pracy - poziomu, tworzenia i przepływów, struktury oraz oddziaływania kosztów pracy na inne koszty przedsiębiorstwa.

ZZL w Irlandii

Do lat 80-tych ZZL ukierunkowane na doraźne kwestie, rzadko podejmowano świadome działania, spójne ze strategią i realizujące jej cele.

Wzrasta świadomość znaczenia ZZL dla wyników finansowych i ogólnej kondycji firmy. Spodziewany wzrost rangi firmy personalnej.

W latach 90-tych nowe okoliczności: osłabienie pozycji związków zawodowych; naciski konkurencji międzynarodowej; upowszechnianie nowoczesnych technik i metod ZZL.

Wyłania się model firmy elastycznej z podziałem na pracowników stanowiących trzon załogi i „peryferyjnych”.

ZZL w Grecji

W latach 1990-1999 obserwuje się fundamentalne zmiany po okresie stagnacji. Duże przedsiębiorstwa podnoszą jakość i rangę ZZL oraz status menedżerów personalnych.

Upowszechniają się bardziej wyrafinowane metody rekrutacji i selekcji personelu.

Nastawienie na szkolenia. Stosunki pracownicze charakteryzują się dążeniem do współpracy i wypracowania satysfakcjonującego obie strony konsensusu. Mniejsze firmy korzystają z konsultingu.

Wzrost znaczenia polityki personalnej w sektorze publicznym - dążenie do poprawy produktywności pracy oraz podniesienia morale załogi.

ZZL w Hiszpanii

Badania przeprowadzone przez International Organization Observatory, Price Waterhouse Cranfield oraz Institute of Management Development wykazały, że funkcja personalna odgrywa marginalną rolę w małych firmach krajowych, większą w dużych rodzimych i zagranicznych. Pozostaje w tle marketingu i produkcji.

W trakcie rekrutacji największym powodzeniem cieszą się rekomendacje osób zatrudnionych w firmie. Szkolenia kierowane są głównie do menedżerów i pracowników technicznych. Najwyższe w UE koszty z tytułu nieuzasadnionego zwolnienia.

Rynek pracy:

• najwyższy poziom bezrobocia

• najniższy poziom wykształcenia pracowników

• brak elastyczności wynikających z ograniczeń natury prawnej

• masowe zatrudnienie pracowników na czas określony, często nie przekraczający jednego miesiąca

Wyzwania:

• poprawa produktywności pracy

• konieczność inwestowania w rozwój personelu (zamiast jego „wymiany”)

• likwidowanie braków z zakresu kompetencji menedżerskich

Kryterium budowy komórek personalnych jest wymierny wkład do wartości firmy.

Warunki rozwoju:

• Profesjonalizacja kompetencji

• Zrozumienie i dowartościowanie tego procesu przez kierownictwo firmy

• Konsekwentne działania, mające na celu strategię personalną na miarę inteligentnej organizacji.

A wszystko po to, aby ograniczać ryzyko personalne. Czy w określonym przypadku działania skierowane na odpowiednie ukształtowanie zasobów ludzkich przyniosą rezultaty zgodne z oczekiwaniami i realizowaną strategią personalną firmy?

Budując system zarządzania ZZL należy zadać sobie pytanie: Jaki poziom ryzyka firma skłonna jest zaakceptować?

Wyzwanie dla menedżerów personalnych, aby „podjęli się kreacyjnych ról: przywódczych, partnerskich i eksperckich, i stali się kreatorami zmian oraz rzecznikami ich skutecznej implementacji, z szerszym udziałem pracowników.”

20.

Nowe obszary aktywności

Ocena wpływu na sprawność firmy (nadzór i kontrola)

Istniejące obszary aktywności

Plany operacyjne w dziedzinie ZZL

Programy funkcjonalne w dziedzinie ZZL

- Rekrutacje

- Ocena okresowa pracowników

- Wynagrodzenia

- Szkolenia i rozwój itd.

Analiza wewnętrzna:

- kompetencje i poziom kwalifikacji kadry

- programy kształcenia

- produktywność pracy

- struktura zatrudnienia

- struktura organizacyjna

- warunki pracy

- kultura firmy

- absencja, fluktuacja

Analiza zewnętrzna:

- demograficzna

- ekonomiczna

- prawna

- społeczna

- rynku pracy

- polityka płac

- polityka zatrudnienia

STRATEGIA PERSONALNA

Scenariusze przeznaczenia ZZL

Prognoza zapotrzebowania na pracowników

Cele w dziedzinie ZZL

Szanse rozwojowe

Kluczowe czynniki zmian

Kierunki

Strategiczne

Firmy

MISJA I STRATEGIA

Strategia ogólna

Strategia personalna

STRATEGIA PERSONALNA OGÓLNA

SUBSTRATEGIE PERSONALNE

Poziom wzrostu

Faza wzrostu

Faza stagnacji

Faza upadku

Strategia wejścia

Strategia rozwoju i aktywizowania

Strategia wyjścia

---