ROZDZIAŁ I

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1. Istota zarządzania strategicznego

Pojęcie strategii i zarządzania strategicznego

Rozwój zarządzania strategicznego jako jednej z dziedzin nauk zarządzania jest w rzeczywistości stosunkowo nowym przedsięwzięciem. Zarządzanie strategiczne, jako wyod­ręb­niona dyscyplina, powstało dopiero w latach 50. obecnego stulecia. Należy przy tym za­znaczyć, iż prawdziwą lokomotywą w zakresie rozwoju tej wynikającej
z praktyki gospo­dar­czej nauki są Stany Zjednoczone. Licznie powstające tam opraco­wa­nia stanowią inspirację dla naukowców i praktyków z innych kontynentów.

Pojęcie strategii pochodzi od greckiego strategos - przywódca, wódz, kierownik, dowodzący (od stratos - armia, i agein - przewodzić). Przez pojęcie strategii rozumie się dowodzenie armią, zręczne planowanie bitwy i sztukę wojenną.

Strategie w przedsiębiorstwie pokazują, w jaki sposób przedsiębiorstwo wyko­rzystuje swój potencjał w walce konkurencyjnej i jak realizuje założone cele. Pojęcie strategii będzie rozwijane w dalszych punktach tego rozdziału.

Zarządzanie strategiczne to nauka podlegająca ciągłemu rozwojowi, dlatego trudno jest znaleźć jej ujednoliconą definicję, zwłaszcza, że podlegają one modyfika­cjom. Autorzy Gliński, Kuc i Szczepankowski powołują się na definicję z podręcznika podstaw zarządzania Ricky W. Griffina:

„Strategiczne zarządzanie to proces zarządzania nastawiony na formułowanie
i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie organizacji do otocze­nia i osiąganie jej strategicznych celów”.

Uzupełnieniem powyższej definicji jest sformułowanie przedstawione w pracy M. Romanowskiej: „Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji
w długim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i zagrożeń pojawiających się
w jej otoczeniu.”. Autorka kładzie silny nacisk nie tyle na długi horyzont czasowy plano­wania, co na koncen­trację zainteresowań kadry menedżerskiej na otoczeniu przedsię­biorstwa, badaniu zmian w procesach makroekonomicznych, technologii, prawie, po­stępowaniu konsumentów, konku­ren­tach, dostawcach czyli krótko mówiąc - na analizie strategicznej sytuacji zewnętrznej i we­wnętrznej przedsiębiorstwa. Podkreśla fakt zmienności i nieprzewidywalności otoczenia. Dlatego konieczne jest tworzenie wielu wariantów planów strategicznych, aby łatwiej można było dostosować działania do tych zmian.

Gliński i Kuc powołują się także na innych znanych amerykańskich autorów
i ich defi­nicje. Tak np. według C. W. L. Hilla rolę definicji spełnia schemat noszący tytuł Składniki procesu strategicznego zarządzania. Jego elementy stanowią
w pewnym stopniu pot­wierdze­nie słuszności tezy M. Romanowskiej:

• misja i główne cele korporacji,

• analiza otoczenia, szans, zagrożeń,

• mocne i słabe strony,

• strategie branż zgrupowanych w firmie,

• strategie w skali całej korporacji,

• zmiany portfela inwestycyjnego korporacji, strategie przegrupowań (nowych wejść i rezy­gnacji),

• korekty w strukturze organizacyjnej,

• wybór form kontroli,

• wzajemne dostosowanie strategii, struktury i kontroli.

Przytaczając próby zdefiniowania zagadnienia nie należy jednak zapominać
o dorobku innych polskich naukowców i praktyków gospodarczych analizujących ten problem. Kon­struk­tywne, acz nieco odmienne podejście prezentuje Z. Pierścionek, twierdząc, iż „Zarządzanie strategiczne obejmuje problematykę natury ekonomicznej oraz organizacyj­nej, ale także sferę problemów informacyjnych i informatycznych oraz metod analitycznych i podejmowania decyzji.”. Podkreśla on więc interdyscyplinar­ność omawianej dziedziny, która korzysta zarówno z dorobku ekonomii czy teorii za­rządzania, jak i cybernetyki.

J. Penc z kolei podkreśla istotę planowania długookresowego, definiując zarzą­dzanie strategiczne, jako „całościowe i perspektywiczne spojrzenie na problematykę zarzą­dzania w aspekcie kształtowania korzystnych związków między przedsiębior­stwem a otocze­niem.”. Zaznacza przy tym, że zarządzanie tego typu to technika kształtowania potencjału przedsiębiorstwa i sterowania jego rozwojem zgodnie z zało­żeniami strategicznymi. Umożli­wia ona także kształtowanie wizji przyszłych stanów otoczenia i poszukiwanie możliwie najlepszych pomysłów na przeżycie i rozwój firmy, czyli dążenie do optymalnego wykorzy­sta­nia posiadanych przez firmę sił i środków odpowiednio do efektywności oddziału­jących na nią czynników tego otoczenia. Wa­runkiem prawidłowego zarządzania strategicz­nego jest tzw. świadomość strategiczna firmy - bycie konkurencyjnym, sprytnym, szybko reagującym na zmiany i wykorzystu­jącym szanse płynące z otoczenia.

M. Marchesnay opisując strategię przedstawia szereg wątków charakteryzują­cych po­stępo­wanie strategiczne.

• Cel - działania strategiczne opierają się na formułowaniu celów długookresowych,

• Plan - działania te polegają także na planowaniu alokacji zasobów w określonym ho­ry­zoncie czasowym,

• Otoczenie - decyzje strategiczne mają na celu podwyższenie konkurencyjności przed­się­biorstwa w długim okresie, można więc tutaj mówić o marketingu strate­gicznym,

• Zmiany - strategiczne decyzje pociągają za sobą istotne zmiany strukturalne firmy.

Podsumowując powyższe rozważania strategię można określić jako proces,
w którym najpierw definiuje się cele i politykę ogólną, następnie określa elementy dia­gnozy otocze­nia i organizacji, planuje się środki realizacji strategii działalności
i w końcu kontroluje ich sku­teczność. Są to, wydaje mi się, wspólne elementy dla powyżej przedstawionych określeń i definicji.

Zarządzanie przedsiębiorstwem staje się coraz trudniejsze z uwagi na burzliwe zmiany zachodzące dzisiaj w jego otoczeniu. Rosnące wymagania rynku, zwiększające się ryzyko, coraz trudniej przewidywalna przyszłość zmusza managerów do stosowania podejścia strate­gicznego, wybiegania myślami dalej, wkomponowywania firmy wraz z jej mocnymi i słabymi stronami w przeróżne, acz możliwe do zaistnienia sytuacje, zmu­sza do tworzenia wizji przy­szłych stanów otoczenia i szukania najlepszych pomysłów na przeżycie i rozwój firmy.

Źródła oraz kierunki rozwoju zarządzania strategicznego

Jak już wspomniałem zarządzanie strategiczne, jako wyodrębniona dyscyplina nauko­wa, powstało dopiero w latach 50. obecnego stulecia. Źródła tej nauki są jednak bardzo bo­gate! Już w starożytnych Atenach stratedzy byli odpowiedzialni za prowadzenie wojen pod okiem najwyższych urzędników państwa. Jednak w czasach nowożytnych dopiero wojny na­po­leońskie przyniosły konkretny rozdział pomiędzy planowaniem strategii a prowadzeniem samej bitwy. Jednak nadal wojna była uważana za jedną z form polityki zagranicznej pań­stwa, podporządkowaną osiąganiu celów politycznych.

Warto przy tym zaznaczyć, że w terminologii wojskowej strategie oznaczają ogólny kierunek rozwoju armii, natomiast taktyka odnosi się do zachowania dowództwa wynikającego z konkretnej sytuacji w danej chwili na polu bitwy.

W latach 50. wielkie przedsiębiorstwa amerykańskie szukały podstaw rozwoju stra­tegii rynkowych w wojskowych teoriach prowadzenia wojen. Dlatego obecnie nikogo nie dziwią takie pojęcia jak: wojna cenowa czy kampania promocyjna. Obserwuje się także pewne analogie pomiędzy działaniami związanymi
z prowadzeniem wojny i przedsiębior­stwa: analiza wzajemnych sił wewnętrznych (zasoby organizacyjne, przewaga konkuren­cyjna), sytuacja w terenie (pozycja, usytuowanie konkurencyjne) czy wreszcie dowodzenie, manewry taktyczne (kierowanie).

Na początku rozwoju produkcji masowej rozwój i wzrost firmy nie wymagał podej­mowania skomplikowanych działań strategicznych. Panował wtedy rynek producenta. Oto­czenie ekonomiczne było raczej ustabilizowane. Postęp techniczny, społeczny i gospodarczy spowodował gwałtowne zmiany tegoż otoczenia, które, jak zaznaczyłem wcześniej, jest obecnie mało przewidywalne, niepewne i złożone.
W wyniku wspomnianych zmian przedsię­biorstwa zgłosiły zapotrzebowanie na naukowe wsparcie odnośnie planowania swojego roz­woju. Dlatego wykształciła się nowa dyscyplina - zarządzanie strategiczne. Nauka ta ma cha­rakter typowo interdyscyplinarny. Opiera się przede wszystkim na ekonomii, teorii zarządza­nia
i organizacji oraz cybernetyce. Czerpie też z wielu innych dziedzin, takich jak nauki spo­łeczne czy historia. Zarządzanie strategiczne zapożyczyło od ww. dyscyplin bazę teoretyczno - metodologiczną, co oznacza, że posługuje się ich twierdzeniami, pojęciami, teoriami i meto­dami.

Ekonomia

W tej dziedzinie na rozwój zarz --> [Author:KP。΀i] ądzania strategicznego wpływ miały przede wszystkim teoria firmy, rynków i konkurencji oraz wiele dyscyplin ekonomicznych stosowanych, jak ekonomika przemysłu czy analiza projektów inwestycyjnych. Wpływ też miały dyscypliny funkcjonalne, jak marketing, zarządzanie finansami, innowacjami i kadrami.

Teorie organizacji i zarz --> [Author:KP。΀i] ądzania

W tym zakresie na rozwój zarządzania strategicznego wpływ mają: teoria behawio­ralna, ilościowa teoria zarządzania oraz podejście sytuacyjne.

Cybernetyka

Teoretyczne i metodologiczne podstawy wywodz --> [Author:KP。΀i] ące się z cybernetyki, to przede wszystkim teoria systemów oraz teoria gier. Zwłaszcza ta pierwsza jest szeroko stosowana w zarządzaniu strategicznym. Teoria gier stanowi również bazę metodyczną dla zarządzania strategicznego opisując proces konkurencji.

W celu uzupełnienia obrazu rozwoju zarządzania strategicznego oraz pewnego usys­tema­tyzowania przytaczam tabelę przedstawioną przez M. Marchesnay'a.

Tabela 1. Syntetyczna charakterystyka rozwoju zarządzania strategicznego

Kierunki i szkoły	Reprezentatywne modele	Reprezentatywni autorzy	Uwagi
Polityka ogólna	SWOT	Andrews, Harvard, 1960-65	Podejście racjonalne (koncepcyjne wg. Mintzberga)
Planowanie strategiczne	Modele planowania	Ansoff, Ackoff 1965 - 75	Podejście systemowe i analityczne (formalne wg. Mintzberga)
Strategia operacyjna, Marketing strategiczny	Modele portfela, usytuowania, strategie ogólne	Levitt, Kotler, Henderson 1965 - 80	Modele, schematy
Zarządzanie strategiczne	Strategiczne dziedziny działalności	Hofer, Schendel 1978
Strategie rozwoju	Modele wzrostu ekonomicznego	Ansoff, Marris, Penrose 1960 - 70	Silne zróżnicowanie podejść
Kierunek związany z otoczeniem	Modele ekonomii i organizacji przemysłu, podejście ewolucyjne	Porter 1975 - 90	Konflikt między podejściem dedukcyjnym i empirycznym
Kierunek organizacyjny	Modele zdolności, niepewności, transakcje wew. i ekonomia organizacji	Mintzberg Lawrence, Lorsch Chandler, Cyert i March 1960 - 90	Duża różnorodność podejść
Kierunek decyzyjny	Heurystyczne modele decyzji, procesy podejmowania decyzji indywidualnych i zespołowych	Simon, Mintzberg, Crozier 1955 - 90	Podejście empiryczne (Mintzberg wyróżnia podejście poznawcze i doświadczalne)
Kierunek przedsiębiorczości	Typologie przedsiębiorców	Smith, Gasse 1960 - 90	Podejście typologiczne, procesy „wizjonerskie”

Źródło: M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne, jw., s. 24.

Z. Pierścionek próbuje usystematyzować podział koncepcji zarządzania strategicz­nego także w innym ujęciu - dzieląc je na sformalizowane oraz niesformalizowane. Głównym elementem różnicującym te koncepcje jest formalne planowanie strategiczne przy zastoso­waniu metod formalnych. Głównym przeciwnikiem podejścia formalnego jest m. in. H. Mintz­berg, który większy nacisk kładzie na myślenie strategiczne płynące raczej z wyobraźni menedżera co uniemożliwia jego formalny opis. Należy przy tym zaznaczyć, iż koncepcje formalne bazują głównie na ekonomii i cybernetyce, podczas gdy nieformalne - na teorii orga­nizacji i zarządzania oraz teorii systemów.

Autor uwypukla także inny podział koncepcji strategicznych bazujących na tzw. „budowaniu strategii od dołu”, czyli wyjścia od poziomu działów firmy oraz „od góry”, tzn. mając na uwadze wizję rozwoju firmy jako całości, co można nazwać wspomnianą w przyto­czonej tabeli strategią kompleksową czy zintegrowaną.

Nie należy też zapominać, że wraz z rozwojem naukowego podejścia do zagad­nień zarządzania strategicznego prezentowanego przede wszystkim przez naukowców ze znanych światowych centrów dydaktycznych, równolegle rozwijał się silnie nurt empiryczny tworzony przede wszystkim przez praktyków - największe firmy konsultingowe, takie jak: Boston Consulting Group (BCG), McKinsey czy A. D. Little. Narzędzia i mierniki przez nie stworzone będą szeroko omawiane i wykorzystywane
w dalszej części pracy. Należy tu jed­nak zaznaczyć, że koncepcje empiryczne zakładają, iż ogólne źródła czy warunki sukcesu danej firmy będą skutkowały także
w przyszłości, co w obliczu ciągłych i istotnych zmian w otoczeniu jest wątpliwe
i może podlegać dyskusji.

Wspominając rozwój koncepcji strategii konkurencji w ramach zarządzania strategicz­nego, należy podkreślić zasługi i dokonania M. Portera - naukowca z Harvardu. Stworzone przez niego metody analizy otoczenia konkurencyjnego będą szczególnie przydatne i wyko­rzystywane w dalszych etapach niniejszej pracy.

Pojawił się także w historii zarządzania strategicznego nurt syntetyzujący różne podej­ścia, szczególnie w przypadku podręczników o charakterze akademickim. Możemy w nich znaleźć integrację i syntezę podejścia ekonomicznego, organizacyjnego oraz cybernetycznego a także formalnego i nieformalnego.

W zarządzaniu strategicznym istnieją także koncepcje bezpośrednio wywodzące się z ekonomiki przemysłu. W gruncie rzeczy jedną z nich jest m.in. koncepcja M. Portera. Kon­centrują się one przede wszystkim na rozpoznawaniu pewnych struktur i mechanizmów w rozwoju przemysłu i przedsiębiorstw, szczególną uwagę zwracając na problemy koncentracji, specjalizacji oraz dywersyfikacji, jak również na lokalizację przedsiębiorstw, postęp tech­niczny i organizacyjny, efektywność różnych form własności, współpracy i porozumień.

W celu stworzenia jak najdoskonalszej strategii wiedza z zakresu ekonomiki prze­mysłu, jednocześnie będąca bazą dla sformułowania prawidłowej polityki przemysłowej, sta­nowi warunek konieczny skuteczności formułowania takiej strategii. Jest to bowiem wiedza o otoczeniu przedsiębiorstwa, także o oddziaływaniu państwa na rynek poprzez prowadzoną politykę przemysłową, ale przede wszystkim znajomość danego sektora i zasad nim rządzą­cych. Im lepsza i szersza jest ta wiedza, tym trafniejszy wybór strategii działania. Wiąże się to w sposób oczywisty z prawidłowo przeprowadzoną analizą sektora.

Ściśle związana z zarządzaniem strategicznym jest analiza projektów inwestycyjnych. Z. Pierścionek zaznacza, że te dyscypliny „obejmują bardzo zbliżony zakres problematyki, tj. określanie możliwości wzrostu (wariantów inwestycyjnych), ich oceny, wyboru oraz wdro­żenia.” Należy jednak zaznaczyć, iż analiza projektów inwestycyjnych jest dziedziną znacz­nie węższą niż szeroko pojmowane zarządzanie strategiczne, choć w nim się zawiera i rów­nież pozwala na określenie możliwości i dróg rozwoju z tą tylko różnicą, że koncentruje się ono na metodach wzrostu i rozwoju już istniejących przedsiębiorstw. Analiza projektów roz­waża możliwości rozwoju nowych przedsięwzięć, względnie projektów dalszego rozwoju istniejących firm.

Można mniemać, że dalszy rozwój zarówno ekonomiki przemysłu jak i analizy pro­jektów będzie integrował te dyscypliny z szeroko pojętym zarządzaniem strategicznym korzy­stając z dorobku metodologicznego tego ostatniego.

Zarządzanie strategiczne a teoria firmy

Teoria firmy była już wspominana w niniejszym opracowaniu jako jedna z wielu dyscyplin, które miały silny wpływ na rozwój zarządzania strategicznego. Warto jednak po­nownie podkreślić, iż teoria firmy czy wzrostu firmy to dyscyplina ściśle teoretyczna, podczas gdy zarządzanie strategiczne jest dziedziną stosowaną. Empiryczne podejście tego ostatniego w zakresie analiz otoczenia konkurencyjnego, zasobów firmy, wyboru
i wdrożenia strategii ma silny wpływ na teorie firmy korygując i dając podstawę do kreowania nowych twierdzeń i teorii.

Teoria firmy jako samodzielna dyscyplina wyodrębniła się w latach 30 naszego stule­cia. Rozwój jej wariantów objął dyscypliny stanowiące bazę rozwoju także dla zarządzania strategicznego, a więc ekonomię, teorie organizacji i zarządzania oraz cybernetykę.

Ekonomiczne teorie firmy to ujęcia klasyczne i neoklasyczne, a więc konkurencji doskonałej (np. Walras), niedoskonałej (Chamberlin) czy monopolu (Cournot). Teorie firmy wywodzące się z teorii organizacji i zarządzania to teorie menedżerskie, behawioralne czy inne silnie oparte na psychologii i socjologii. Wśród teorii firmy wywodzących się z cyberne­tyki można wyróżnić teorie przedsiębiorstwa systemowe (teoria systemów), modele konku­rencji oparte na teorii gier oraz modele optymalizacyjne.

Wychodząc od doskonalonych koncepcji teorii firmy stworzono teorię wzrostu zajmu­jącą się problematyką celów firmy w relacji do strategii rozwoju i wzrostu oraz ograni­czeń tegoż rozwoju. Wymienia się trzy podstawowe warianty teorii wzrostu: model Downie, teoria „ekonomiczna” Marrisa oraz „organizacyjna” teoria rozwoju autorstwa Penrose'a.

Zarządzanie strategiczne jako praktyczna nauka empiryczna zawdzięcza teorii wzrostu firmy szeroką bazę teoretyczną w zakresie określania ograniczeń tempa wzrostu przedsię­biorstwa. Już nikt nie kwestionuje nieograniczoności tegoż rozwoju, problem stanowi jego tempo blokowane przez szereg czynników zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych. Muszą one zostać prawidłowo zidentyfikowane a szybkość rozwoju firmy odpowiednio dostosowy­wana do ograniczeń.

Główne koncepcje strategii rozwoju firmy

Zanim skoncentruję się na przedstawieniu najważniejszych strategii, należy podkreś­lić, że w przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych rozróżnia się dwa rodzaje czy też dwa pozio­my strategii: ogólną strategię przedsiębiorstwa formułowaną na poziomie naczelnego kierownictwa firmy - tzw. corporate strategy oraz strategię opracowywaną na poziomie kie­rownictwa oddziału zarządzającego jednym z wielu sektorów, którą można nazwać strategią sektorową lub branżową - strategic business unit (SBU) strategy, business strategy.

Z. Pierścionek jako najbardziej klasyczną strategię wzrostu firmy na poziomie korpo­racji przytacza pionierską koncepcję H.I. Ansoffa. Powstała ona w latach 50.
i wraz z mode­lem LCAG stworzonym przez profesorów Harvardu stanowi podstawy analizy SWOT, sta­nowiącej kluczową bazę do formułowania strategii.

Ansoff wyróżnia cztery możliwe strategie działania będące efektem kombinacji dwóch elementów, pary: produkt - rynek. Przedstawione zostaną na rysunku 1.

W wyniku macierzowego przedstawienia możliwych strategii działania otrzymujemy cztery opcje działania przedsiębiorstwa na rynku.

• Penetracja rynku: polega na wzmożeniu sprzedaży dotychczas produkowanego dobra czy usługi na do tej pory zajmowanym rynku.

Wzrost sprzedaży w ramach nie zmienionego układu produkt - rynek może nastąpić dzięki poprawie jakości produktu, obsługi, obniżce cen czy wzmożeniu działań z zakresu marketingu mix, co ma wpływać na dotychczaso­wych klientów jak też przyciągać nowych, ale z tej samej grupy docelowej. Jako strategia defensywna, nie daje możliwości wzrostu firmy, ale równolegle nie wymaga potężnych nakładów
i jest raczej przeznaczona dla mniejszych, słabszych firm, które mają środki na lepsze wykorzystanie już istniejącego potencjału.

Rysunek 1. Strategie rozwoju na podstawie macierzy Ansoffa

wzrost

produktu

Rozwój produktu	DYWERSYFIKACJA
Penetracja rynku	Rozwój rynku

wzrost rynku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.

• Rozwój rynku: należy ją rozpatrywać w dwóch aspektach: ekspansji w sensie geograficz­nym, np. globalizacja oraz atakowania nowych segmentów i grup docelowych.

• Rozwój produktu: w ramach dotychczasowego rynku firma przeprowadza dywersyfikację produktową, czyli wzmaga sprzedaż na rynku, na którym już istnieje, poprzez wprowa­dzanie nowych produktów zaspokajających inne potrzeby.

• Dywersyfikacja: jest to najbardziej zaawansowana alternatywa rozwoju firmy. Przezna­czona jest dla firm najlepszych, o dużym potencjale inwestycyjnym, jako że wymaga wchodzenia na nowe rynki z nowymi produktami.

Na podstawie przeprowadzonego podziału wyraźnie widać, że Ansoff koncentruje się na dwóch kluczowych rodzajach strategii. Strategie ekspansji obejmują penetrację rynku, rozwój rynku i rozwój produktu. Z drugiej strony mamy kompleksową strategię dywersyfi­kacji.

Koncepcja Ansoffa stanowi jedną z pierwszych w pełni rozwiniętych receptur strate­gicznych, zawierającą opcje strategiczne, elementy analizy strategicznej i stanowi podwaliny analizy SWOT. Nie jest jednak jedyną koncepcją z zakresu corporate strategy.

M. Marchesnay za równie pionierski i istotny dla dalszego rozwoju zarządzania strategicznego uważa model opracowany przez profesorów Harvardu: Learned, Christensen, Andrews i Guth - LCAG, znany powszechnie jako model Andrewsa. Pierwsza wersja po­wstała jeszcze w latach 50., lecz na przełomie lat 60.
i 70. była zmieniana i udoskonalana.

Andrews twierdzi, że podjęcie decyzji strategicznej polega przede wszystkim na:

1. sformułowaniu celów ogólnych,

2. zidentyfikowaniu głównych problemów strategicznych,

3. znalezieniu i zastosowaniu najlepszego ich rozwiązania.

Można to przedstawić na schemacie, który stanowi równocześnie model SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).

Rysunek 2. Schemat modelu LCAG

Źródło: M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne, jw., s. 26.

Należy podkreślić, że punktem wyjścia wyboru strategii rozwoju danej firmy jest ana­liza rynku w celu określenia możliwości rozwojowych firmy. Andrews analizuje wpływ oto­czenia w aspektach: technologicznym, ekonomicznym, społecznym oraz poli­tycznym. Wybór określonej strategii to efekt dogłębnej analizy czterech elementów: możliwości, jakie stwarza otoczenie, umiejętności i zasobów firmy, preferencji zarządu, zobowiązań względem za­rządu.

Wybór strategii pozostaje pod wpływem preferencji zarządu. Koniecznym jest więc uprzed­nie określenie celów przedsiębiorstwa. Diagnoza sytuacji zewnętrznej
i wewnętrznej, oparta na analizie SWOT daje podstawę do podjęcia wyboru strategicz­nego w zakresie dziedziny działalności (para: produkt - rynek), określania celów szcze­gółowych i pomocniczych oraz formułowania planów działania.

Model Andrewsa bardzo silnie wpłynął na rozwój zarządzania strategicznego, przede wszystkim dzięki całościowemu podejściu do problemu strategii rozwoju firmy. Istotne w nim jest charakterystyczne wyodrębnienie dwóch fundamentalnych etapów: formułowania strategii oraz jej wdrożenia.

Warto także wspomnieć o koncepcjach stworzonych przez innych pionierów zarzą­dzania strategicznego A. D. Chandlera oraz P. F. Druckera.

Chandler analizował przede wszystkim zależności występujące pomiędzy trzema ele­mentami: otoczeniem, strategią rozwoju przedsiębiorstw oraz strukturami zarządzania. Pro­wadząc kompleksowe, długotrwałe badania empiryczne kilkudzie­sięciu firm amerykań­skich stwierdził, że „strategia rozwoju determinuje zmiany struk­tury zarządzania, a wspólną determinantą strategii i struktur są zmiany otoczenia, zwłaszcza rynku”. Chandler, na podstawie wnikliwych badań doprowadził do uogól­nienia stwierdzającego, że istnieje określony model rozwoju przedsiębiorstwa. Polega on na następstwie strategii wprowadzanych w kolejnych etapach wraz
z rozwojem firmy. Proces ten przedstawia się następująco:

1. strategia ekspansji ilościowej 2. strategia ekspansji geograficznej
3. strategia integracji pionowej 4. dywersyfikacja.

Teoria Chandlera wymaga jednak pewnego uzupełnienia, związanego
z pojawieniem lub rozwinięciem się nowych tendencji w gospodarce światowej. Do najważniejszych należy globalizacja. Jest ona strategią korporacji uzależnionej od mię­dzynarodowego środowiska gospodarczego i światowej koniunktury. Przyczyny tego zjawiska są złożone, lecz można wyróżnić dwie podstawowe grupy czynników:

• czynniki otoczenia międzynarodowego,

• czynniki związane z rozwojem danego przedsiębiorstwa i podejmowanymi w nim decyzjami strategicznymi..

Globalizacja rozwija się intensywnie w wyniku dużych zmian technologicznych, form konkurencji, uwarunkowań ekonomicznych, społecznych, politycznych (zmiany charakteru barier wejścia i wyjścia, rozwój kontaktów międzynarodowych, internacjo­nalizacja społeczeństw). Rozwój ten jest także efektem zmian zachodzących wśród czynników wewnętrznych kształtujących strategię firm.

Warto też przytoczyć nieco odmienne podejście do przeglądu strategii na po­ziomie korporacji przedstawione w opracowaniu Glińskiego, Kuca
i Szczepankowskiego. Według nich strategie wzrostu mogą polegać na :

• wzroście z zasobów wewnętrznych,

• łączeniu równorzędnych firm,

• wykupywaniu innych firm,

• strategicznych sojuszach.

Równolegle wyróżniane są :

• strategia stabilizacji,

• strategie obronne,

• kombinacja powyższych strategii.

Prezentując strategie rozwoju przedsiębiorstw na poziomie branżowym (strategic business units - SBU) należy przede wszystkim wymienić koncepcję teorii konkurencji przedstawioną w latach 80. przez jednego z największych naukowców na świecie w tej dziedzinie, profesora Harvard Business School - Michaela Portera. Opublikował on trzy liczące się prace z zakresu promocji konkurencji. Koncepcje stra­tegiczne Portera wywodzą się z ekonomiki przemysłu.

W pierwszym z opracowań pod tytułem Competitive Strategy autor kładzie silny nacisk na prezentację podstawowych strategii branżowych oraz słynny układ „pięciu sił” wpływających na rozwój konkurencji w sektorze. Są to: rywalizacja między przedsiębiorstwami wewnątrz branży, niebezpieczeństwo wejścia nowych firm, ryzyko pojawienia się substytutów, siła przetargowa nabywców, siła przetargowa odbiorców. Wybrana przez daną firmę strategia działania to efekt konfrontacji jej zasobów z anali­zowanym otoczeniem.

Porter sugeruje dwie podstawowe strategie:

1. Przywództwo kosztowe to minimalizowanie kosztów w porównaniu do konkurentów sektora, bez obniżania jakości wytwarzanych produktów. Pozwala to na oferowanie usług lub produktów po niższych cenach.

1. Dyferencjacja czyli wyróżnienie oferty w stosunku do konkurentów z branży w zakresie samego produktu, obsługi, usług przed- i posprzedażowych itp. Zadaniem tej strategii jest uplasowanie firmy i jej oferty w świetle o wiele bardziej pozytywnym niż konkurencja.

1. Strategia koncentracji polegająca albo na przywództwie kosztowym w wybranych segmentach działalności lub w zakresie dyferencjacji w określonych segmentach.

Porter zastrzega, że kierownictwo firmy powinno wybrać jeden z powyższych wariantów w celu uniknięcia tak zwanej „pułapki ugrzęźnięcia”. Strategia konkurencji wybrana przez daną firmę musi się opierać na wnikliwej analizie strategicznej opartej na wyżej wspomnianych elementach (pięć sił - analiza strukturalna sektora jako całości) a także analizie wewnętrznej struktury sektora i reakcji konsumentów.

Model analizy otoczenia konkurencyjnego Portera jest jedynym w swoim rodzaju tak kompleksowym podejściem. To ujęcie nie zawiera jednak szczegółowej analizy wewnętrznych zasobów firmy, charakterystycznej dla wcześniej opisywanych koncepcji.

W swoich kolejnych opracowaniach Porter wprowadza także pojęcie łańcucha wartości firmy, ukazującego źródła przewagi konkurencyjnej a więc już koncentruje się na analizie wewnętrznej firmy, powstawaniu kosztów w kolejnych etapach działalności i ich wpływie na strategię oraz przewagę konkurencyjną.

W książce pt. Przewaga konkurencyjna narodów Porter koncentruje się na źródłach przewagi przedsiębiorstw danego kraju, różnicach w tych samych gałęziach gospodarki, przyczynach sukcesów jednych i porażek innych krajów, przy silnym zaznaczeniu roli polityki państwa w tym zakresie. Wyróżnia on dwie podstawowe koncepcje strategiczne prowadzące do wygrania walki konkurencyjnej: obniżka kosztów lub ciągłe innowacje i postęp techniczny, co w drugim przypadku jest znacznie zbliżone do teorii P. Druckera.

2. Proces zarządzania strategicznego

Etapy procesu zarządzania

Zarządzanie strategiczne obejmuje dwa odrębne, ale operacyjnie współzależne procesy, a mianowicie: formułowanie strategii oraz jej implementację. Formułowanie strategii opiera się na identyfikacji i ocenie potencjalnych szans i zagrożeń, analizie możliwych alternatyw przyszłego działania i wyborze alternatywy optymalnej. Implementacja strategii to działania integrujące, koordynujące oraz kontrolne,
w wyniku których firma stopniowo modyfikuje swoją strukturę, zasoby i umiejętności w kierunku wzorców przyszłego postępowania nakreślonych w strategii.

Przyjmując, że strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania, to można ją też rozumieć jako proces zarządzania złożony z trzech etapów.

1. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa - diagnoza przedsiębiorstwa, określenie obecnych i przyszłych szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron a także ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa.

1. Planowanie strategiczne - generowanie opcji strategicznych, ocena tychże oraz wybór wariantu strategii jako kompromisu między opcją atrakcyjną a możliwą do realizacji. Ten etap powinien być uwieńczony przedstawieniem kilku wersji planu strategicznego opartych na zróżnicowanych co do stopnia prawdopodobieństwa scenariuszach przyszłości.

1. Wdrożenie, realizacja strategii. Na tym etapie firma powinna podjąć szereg decyzji taktycznych i operacyjnych mających na celu prawidłowe zaplanowanie zasobów niezbędnych do wdrożenia przyjętej strategii, określenie koniecznych zmian struktur organizacyjnych oraz wprowadzenie systemów motywacji i kontroli.

Tak ujęty proces zarządzania strategicznego przedstawiony został na rysunku 3.

Istnieją także nieco odmienne podejścia do zagadnienia procesu zarządzania. Różnią się one liczbą etapów a także zawartością merytoryczną. Np. Thomson
i Strickland przedstawili ujęcie pięciofazowe, które opiera się na podstawowym założeniu tworzenia strategii zamierzonej, z góry przyjętej. Dlatego pierwszym etapem jest tutaj określenie misji i celów przedsiębiorstwa. Następne kroki to:

• ustalenie zadań strategicznych,

• formułowanie strategii korporacyjnej bądź SBU,

• organizacja wdrożenia przyjętej strategii,

Rysunek 3. Proces zarządzania strategicznego

Analiza otoczenia

Analiza firmy

Ocena pozycji strategicznej firmy w otoczeniu

Rozważanie opcji strategicznych

Wybór celów i sposobów realizacji strategii

Opracowanie planu strategicznego

Dostosowanie struktury organizacyjnej i procedur do strategii

Procesy informacyjno - decyzyjne

Kontrola strategiczna

Źródło: M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa jw., s. 4.

• kontrola wdrażania i ewentualne elastyczne dostosowywanie do zachodzących zmian warunków zewnętrznych i wewnętrznych.

Hill i Johnes wychodzą z kolei z odwrotnej pozycji. Koncepcja strategii „wyłaniającej się” opiera się na inicjatywach oddolnych powstających wewnątrz przedsiębiorstwa, które wywierają nacisk na wybór odpowiedniego sposobu działania, co z kolei jest przyczyną do formułowania misji i celów ogólnych.

Nieco inne podejście do procesu formułowania strategii konkurencji proponuje M. Porter. Według niego istnieją również trzy etapy określone przez podstawowe pytania:

1. Co przedsiębiorstwo robi obecnie?

To pytanie pozwala na uświadomienie, jaka jest obecna strategia firmy, jej silne i słabe strony, jak wygląda otoczenie konkurencyjne i pozycja na rynku.

2. Co się dzieje w otoczeniu?

• analiza sektora: określenie szans i zagrożeń a także głównych czynników powodze­nia konkurentów,

• analiza konkurentów: możliwości i ograniczenia obecnych i potencjalnych konkuren­tów a także ich prawdopodobne strategie,

• analiza społeczna: wpływ polityki gospodarczej, czynników politycznych i społecz­nych na rodzące się okazje i zagrożenia,

• silne i słabe strony firmy na tle obecnych i potencjalnych konkurentów.

3. Co przedsiębiorstwo powinno robić?

• określenie zgodności przyjętej strategii z wynikami analizy przeprowadzonej
  w punkcie 2,

• jakie są realne możliwości strategiczne na tle powyższej analizy,

• podjęcie wyboru strategicznego, który najbardziej odpowiada sytuacji wewnętrznej
  i zewnętrznej przedsiębiorstwa.

Należy podkreślić, że chociaż intuicyjnie proces ten może wydawać się oczywi­sty, to jednak podjęcie ostatecznej decyzji co do wyboru odpowiedniej strategii wymaga przeprowadzenia wnikliwych analiz.

Warto także wymienić jeszcze jedną koncepcję modelu procesu zarządzania strategicznego proponowaną przez S. Certo i J. Peter. Jest on o tyle odmienny, że uwzględnia etap kontroli strategicznej, choć pozostałe kroki są bardzo zbliżone do in­nych modeli:

a) analiza strategiczna,

b) określenie misji i celów,

c) sformułowanie strategii,

d) wdrożenie strategii,

e) kontrola strategiczna, która polega na sprawdzaniu, czy wybrana strategia jest wdra­żana prawidłowo i daje podstawy do dokonywanych na bieżąco zmian.

J. Penc podkreśla istotę dopasowania organizacyjnego firmy do wymogów przyjętej strategii. Doświadczenia przedsiębiorstw zachodnich pokazują, że należy przechodzić z systemów hierarchicznych na sieciowe i dążyć do płaskiej struktury or­ganizacyjnej zapewniającej krótką i efektywną drogę przepływu informacji między kie­rownictwem a zespołami pracowniczymi. Decentralizacja decyzji powoduje większą elastyczność wobec wymagań rynku, lepszą znajomość nabywców, większą skutecz­ność w rozwoju i wdrażaniu innowacji, silniejsze identyfikowanie się pracowników
z jasno wytyczonymi celami.

W każdym z wyżej opisanych modeli następuje etap, w którym firma musi pod­jąć decyzję o wyborze optymalnej strategii. Jest to moment bardzo ważki i trudny zarazem. Amerykański teoretyk J. L. Bower proponuje uwzględnienie następujących elementów przy podejmowaniu tej decyzji:

• czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni krajowe i międzynarodowe możliwości firmy,

• w jakiej relacji pozostaje dana strategia z zasobami i umiejętnościami firmy,

• czy prawdopodobny stopień ryzyka związanego z danym wariantem strategicznym mieści się w granicach ryzyka dopuszczalnego z punktu widzenia realiów ekonomicznych,

• czy dana strategia odpowiada wartościom i aspiracjom kluczowych osobistości firmy,

• czy odpowiada ona pożądanemu poziomowi świadczeń na rzecz społeczeństwa,

• czy będzie przyczyniała się do powstawania odpowiednich postaw i działań wewnątrz firmy.

Na koniec warto, w ramach podsumowania tego punktu przedstawić ilustrację procesu zarządzania strategicznego stworzoną przez J. Penca (rysunek 4).

3. Analiza strategiczna

Analiza strategiczna stanowi podstawę do sformułowania strategii. Jej miejsce w procesie zarządzania przedstawiłem w poprzednim rozdziale. Analiza powinna się koncentrować na wykrywaniu problemów i wykorzystaniu ich wzajemnego oddziaływania w ramach systemu strategicznego. Należy wyróżnić trzy grupy czynności związanych z analizą strategiczną: badanie globalnego i konkurencyjnego otoczenia firmy, analiza sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa, analiza słabych i mocnych stron oraz ocena pozycji strategicznej. W uproszczeniu można to sprowadzić do trzech eta­pów:

Rysunek 4. Zintegrowany proces zarządzania strategicznego

Strategia inwestycyjna Strategia finansowa

Strategia innowacji Strat. marketingowa

Strategia rozwoju kadr Strat. ochrony środowiska

Źródło: J. Penc, Perspektywy strategiczne w zarządzaniu, jw., s. 9.

1. analiza makrootoczenia,

1. analiza otoczenia konkurencyjnego,

1. analiza przedsiębiorstwa.

Analiza strategiczna ma, podobnie jak zarządzanie strategiczne, charakter inter­dyscyplinarny i wykorzystuje zarówno metody ilościowe, jak i jakościowe z dziedzin takich jak: ekonomia, teoria organizacji i zarządzania, finanse, statystyka, socjologia, psychologia, marketing. Rozwinęła się wraz z potrzebą stworzenia metod ułatwiających przewidywanie zmian i dostosowywanie się do nich w sposób planowy i racjonalny.

Trudność analizy strategicznej polega na konieczności jednoczesnego opano­wania koncepcji, metod i praktyki zarządzania. Nie ma bowiem żadnej pewności, iż zastosowanie odpowiednich schematów i narzędzi przyniesie bezbłędne rozwiązanie. Należy podkreślić, że narzędzia analizy strategicznej służą do wykrycia problemu i sta­nowią podstawę do formułowania różnych wariantów strategii - realnych do realizacji.

Analiza strategiczna powinna być dostosowana do konkretnej sytuacji, w tym: wielkości przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej, związków z otoczeniem, sektora działalności itp.

Rozwój analizy strategicznej ściśle wiąże się z omawianymi już w punkcie 1 szkołami i modelami zarządzania strategicznego. Historia jej rozwoju odpowiada więc procesowi rozwoju nowoczesnej nauki zarządzania strategicznego. Dokładne omówie­nie stworzonych przez różne szkoły modeli znajdzie się w kolejnym, poświęconym specjalnie analizie strategicznej, rozdziale.

Interesującą kombinację porządku chronologicznego i rozwoju metodologicz­nego omawianego zagadnienia przedstawia M. Romanowska opierając się na pracy M. F. Gouillart'a. Przy założeniu, że etapowi 1 odpowiada model LCAG, analiza portfe­lowa - szkole pozycjonowania macierzowego (wspominane już modele BCG, ADL czy Mc Kinsey), model Portera - modelowi analizy przemysłu, natomiast etap pt. „cena doskonałości” to nawiązanie do tzw. szkoły inkrementalistów, to można ją przedstawić w sposób następujący:

Etap 1. Lata 50. i 60.: Analiza słabych i mocnych stron, szans i zagrożeń,

Etap 2. Lata 60. i 70.: Analiza portfelowa,

Etap 3. Lata 70.: Modele japońskie JIT oraz TQM - obsesja na punkcie punktualności i jakości,

Etap 4. Lata 70. i 80.: Analiza korzyści akcjonariusza: szczególne podkreślenie zna­czenia analizy finansowej i rynku kapitałowego w ocenie pozycji przedsiębiorstwa,

Etap 5. Lata 80.: Model Portera,

Etap 6. Lata 80. Cena doskonałości,

Etap 7. Lata 90.: Wyścig z czasem: time - based competition, czyli istotna rola wyprze­dzenia czasowego konkurencji, czas jest w tym ujęciu kluczowym czynnikiem sukcesu walki konkurencyjnej,

Etap 8. Lata 90.: Cel i umiejętności strategiczne: nurt myślenia strategicznego podkre­ślający znaczenie prawidłowego określenia misji i celów przedsiębiorstwa,

Etap 9. Lata 90.: Zmiana strategiczna: nowoczesne, modne i szybko rozwijające się podejście koncentrujące się na elastyczności w dostosowywaniu strategii i całej organi­zacji do zmian w otoczeniu.

Dzisiejsze podejście do analizy strategicznej, jako dziedziny interdyscyplinarnej charakteryzuje się szerokim wykorzystaniem analiz finansowych, a to dzięki szybkiemu rozwojowi technologii informatycznych. Z drugiej strony przeprowadzając obecnie analizę strategiczną zwraca się szczególnie uwagę na tzw. „miękkie” elementy firmy, jak kultura organizacji, kwalifikacje, motywacje, identyfikacja pracowników z misją
i celami firmy, ekologia. Analitycy przerzucają też ciężar analizy na podejście sytuacyjne odchodząc raczej od sztywnych schematów. Koncentrują się na zachowaniu prawidło­wej procedury postępowania i interpretacji wyników, nie narzucając ocen czy doboru narzędzi. Analiza strategiczna w obecnym stadium ma charakter systemowy, co prze­jawia się w kompleksowym analizowaniu czynników zarówno zewnętrznych jak
i we­wnętrznych.

Cel i zakres analizy strategicznej

Jak to udokumentowano w punktach poprzednich strategia firmy wynika z usto­sunkowania się kierownictwa do wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Ana­liza tych czynników jest warunkiem koniecznym do opracowania różnych wariantów strategii. Analiza strategiczna pozwala na określenie pozycji strategicznej firmy obecnie i w przyszłości, w tym pozycję konkurencyjną na tle sektora, scenariusze możliwych zmian w otoczeniu, ich wpływ na działalność organizacji. Analiza strategiczna ma także na celu identyfikację celów i oczekiwań kierownictwa, właścicieli i pracowników.

„Można stwierdzić, że generalnym celem analizy strategicznej jest identyfikacja zmian otoczenia w taki sposób, aby zarząd mógł na nie reagować i zapewnić sukces organizacji”. Warto dodać, że kompleksowa analiza otoczenia ma umożliwić dostrze­żenie nie tylko zagrożeń, ale i szans w dynamicznie zmieniającym się świecie ze­wnętrznym.

Z celów analizy strategicznej wynika jej zakres, który obejmuje ogromną grupę czynników:

• cele i oczekiwania ludzi i grup związanych z organizacją,

• zasoby organizacji,

• otoczenie zewnętrzne.

Przeprowadzenie pełnej analizy, uwzględniającej wszystkie czynniki wydaje się być niemożliwe a nawet nieefektywne. Dlatego przedsiębiorstwo powinno się skupić na wyborze czynników najbardziej wpływających na sformułowanie strategii.

Twórcy i autorzy różnych szkół zarządzania strategicznego koncentrują się na odmiennych grupach czynników. H. I. Ansoff podkreśla wagę celów i zadań, we­wnętrzną ocenę firmy oraz ocenę zewnętrznych możliwości. Andrews z kolei opiera wybór określonej strategii rozwoju firmy na następujących czynnikach: możliwościach, jakie stwarza otoczenie, umiejętnościach i zasobach firmy, preferencjach zarządu, zobowiązaniach wobec społeczeństwa. Wymienione czynniki stanowią inspirację także dla analizy strukturalnej Portera. Wśród czynników wewnętrznych wyróżnia on silne
i słabe strony przedsiębiorstwa, hierarchię wartości osób wprowadzających strategię, natomiast wśród zewnętrznych - okazje i zagrożenia sektorowe oraz oczekiwania społeczne.

W celu opracowania analiz otoczenia należało najpierw określić jego strukturę. Andrews przedstawia elementy takie jak rynki zbytu, dostawców, kapitałowy, pracy oraz konkurenci, agendy rządowe, stowarzyszenia, fundacje, uniwersytety. Powinny one być analizowane w aspektach: technologicznym, ekonomicznym, społecznym, politycznym. Ansoff koncentruje się na ocenie opartej na kryteriach ekonomicznych, takich jak trendy rozwoju, dynamika popytu, rentowność. Uwzględnia także czynniki konkurencji - np. koszty wejścia czy możliwość uzyskania efektów synergicznych.

Aspekty otoczenia ujmowane są różnie, jednak powszechnie uznany został po­dział na makrootoczenie i otoczenie konkurencyjne (przemysłowe, sektorowe). Zagad­nienia te zostaną szerzej omówione w rozdziale 2, jednak już teraz warto przytoczyć schemat obrazujący obszary analizy przedsiębiorstwa:

Rysunek 5. Obszary analizy otoczenia

ekonomiczne demograficzne

polityczne klienci FIRMA dostawcy prawne

konkurenci obecni i potencjalni

społeczne międzynarodowe

technologiczne

Źródło: M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 32.

Istnieją także inne, nowsze warianty podziału otoczenia. Jeden z nich opiera się na trzech grupach czynników: otoczeniu wewnętrznym, operacyjnym i ogólnym.

Zakres analizy strategicznej wiąże się ściśle z polityką strategiczną zarządu firmy, wizji tejże strategii, sytuacji przedsiębiorstwa, jego cech. Zależy on także od poziomu, na którym strategia jest formułowana (poziom korporacyjny czy oddziałowy).

Już wcześniej zostało podkreślone, że pełna analiza wszystkich czynników nie byłaby ani potrzeba, ani możliwa. Badanie określonego obszaru zewnętrznego
i wewnętrznego jest powodowane głębokimi zmianami w nim zachodzącymi. Szerokość i złożoność zagadnienia wymusza wyodrębnienie rodzajów analizy strategicznej ze względu na sytuację firmy i otoczenia. Dlatego możemy mówić
o analizie:

1. dotyczącej przedsiębiorstwa już egzystującego, bądź powołania nowego,

1. dotyczącej firmy zdywersyfikowanej lub wyspecjalizowanej,

1. dotyczącej przedsiębiorstwa będącego w złej lub dobrej kondycji finansowej.

Ważnym jest końcowy etap każdej prawidłowo przeprowadzonej analizy polegający na porównywaniu wyników analiz otoczenia z analizą wnętrza firmy oraz wyciąganie właściwych wniosków w postaci określania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Brak wniosków i podjęcia na ich podstawie kolejnych kroków zmierzających do sformułowania strategii może być dowodem na nieudolność zarządu, który trwoni zasoby firmy narażając ją na niewłaściwie spożytkowane wydatki.

4. Plan strategiczny

Z punktu 3 wiemy, że planowanie strategiczne to bardzo istotny i nieodłączny element procesu zarządzania strategicznego, wynikający z analizy przedsiębiorstwa
i jego otoczenia a także uruchamiany po etapie sformułowania, opracowania i wyborze strategii.

W latach 60. problem strategii często był błędnie utożsamiany z opracowaniem planu strategicznego. Wkrótce jednak okazało się, iż procedura planowania nie może egzystować samodzielnie, nie będąc wkomponowana w ogół procesu zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie.

Definicja pojęć. Czynności planistyczne

H. Kreikebaum ściśle rozróżnia pojęcia: planować, planowanie i plan. Planować dosłownie znaczy: zaprojektować szkic, schemat. Z kolei przez pojęcie planowania należy rozumieć „ukierunkowaną na przyszłość działalność różnych planistów w organizacji”. Planowanie to także określanie celów i sposobów ich realizacji. Plan stanowi wynik bądź też przedmiot samego planowania.

Planowanie to jedno z podstawowych zadań zarządzania przedsiębiorstwem. Jego rola podkreślana była już przez Henri Fayola - twórcę naukowego administrowania. Można wyróżnić kilka podstawowych etapów każdego planowania:

1. precyzowanie celów,

2. określanie obecnej sytuacji,

3. określenie odchylenia stanu rzeczywistego od oczekiwanego,

4. zbadanie warunków realizacji celu: technicznych, organizacyjnych, społecznych, prawnych, finansowych,

5. zbudowanie planu - opracowanie dokumentu z uwzględnieniem celu końcowego, celów cząstkowych, terminów realizacji celu końcowego i pośrednich, zapotrzebowanie na środki i ludzi,

6. harmonogram realizacji osiągania celu.

W obecnej dobie rozwoju ekonomii potrzeba planowania przybiera na sile ze względu na dużą złożoność działań, struktur przedsiębiorstw, skomplikowaną technikę, wydłużenie horyzontu czasowego działań ludzkich a także zaangażowanie większej liczby ludzi w procesach zarządzania.

Wyróżnia się wiele rodzajów planów ze względu na szereg kryteriów. Biorąc pod uwagę kryterium miejsca planu w zarządzaniu przedsiębiorstwem możemy mówić o:

• planie operacyjnym obejmującym jakiś wycinek działania firmy, mającym charakter krótkoterminowy;

• planie taktycznym tworzonym na średnim szczeblu zarządzania, w średnim horyzoncie czasu;

• planie strategicznym na najwyższym szczeblu zarządzania, długi horyzont czasu. Precyzując pojęcie elementu czasu należy stwierdzić, że plan krótkoterminowy obejmuje okres do 1 roku, średnioterminowy 3 do 5 lat, perspektywiczny, w tym strategiczny, powyżej 5 lat.

Planowanie w przedsiębiorstwie to sztuka szczególnie trudna ze względu na czynniki takie jak:

• generalna niepewność co do przyszłego rozwoju,

• niezwykła złożoność problemów zarządzania, które podlegają procesowi planowania,

• częsty brak dokładnych danych ilościowych umożliwiających opracowanie planu,

• wpływ różnych zainteresowanych, choć nie zawsze w pełni kompetentnych podmiotów na formułowanie planu,

• trudności w bieżącym dostosowywaniu planu do zmian warunków zewnętrznych i wewnętrznych.

Strategiczne planowanie a strategiczne zarządzanie

Planowanie strategiczne jest procesem prowadzącym do sformułowania zamiarów, celów, strategii oraz środków koniecznych do ich realizacji. W takim ujęciu można je przedstawić w postaci poniższego schematu, w którym sformułowany plan strategiczny będzie obejmował:

• plan obrotu i rynku,

• plan produkcji i usług,

• plan inwestycji,

• plan badawczo - rozwojowy,

• plan zatrudnienia,

• plan finansowy.

W planie strategicznym określone muszą być cele działania oraz zagrożenia strategiczne. Plan taki powinien być trzystopniowy: plan długookresowy (ponad 5 lat), w którym określa się główne cele strategiczne oraz sposoby ich osiągania, plan średniookresowy (do 5 lat), który konkretyzuje koncepcje strategiczne oraz metody
i środki realizacji i wreszcie plan krótkookresowy - operatywny plan roczny.

Omawiając zagadnienie planowania strategicznego nie sposób pominąć wkładu Ansoffa w rozwój nauki w tej dziedzinie. Przedstawił on szereg założeń i twierdzeń z tego zakresu. Według tego autora planowanie musi uwzględniać zmienność otoczenia. Większa waga powinna zostać także przyłożona do realizacji procedur prowadzących do sformułowania strategii. W ujęciu zaproponowanym przez tego autora plan strategiczny jest następstwem wyboru strategii (por. p. 1). Jego realizacja powinna być na bieżąco kontrolowana, tak aby w razie konieczności przeformułować cele i zadania. Dopiero po ich ostatecznym zatwierdzeniu można przystąpić do analizy SWOT. Ważki jest tu element sprzężenia zwrotnego występujący pomiędzy kolejnymi etapami budowania strategii. Wyznaczenie konkretnych celów i zadań pozwala na opracowanie planu strategicznego składającego się z programu działań handlowych („strategie produktów - rynków”), organizacyjnych („strategia administracyjna”) czy finansowych („strategia finansowa”), które z kolei przejawiają się w tzw. „budżecie strategicznym”.

Rysunek 6. System planowania w przedsiębiorstwie

Źródło: J. Penc, Perspektywy strategiczne w zarządzaniu, jw., s. 7.

Planowanie strategiczne obejmuje przedsiębiorstwo jako całość a także SBU czyli obszary działalności. Głównym jego celem jest zapewnienie długookresowej efek­tywności przedsiębiorstwa.

Koncepcja i historia rozwoju strategicznego zarządzania została omówiona w punkcie 1. Istnieje kilka podstawowych różnic dzielących je od planowania strategicz­nego:

• zależności w parze „produkt - rynek” powinny być uzupełnione przez relacje sys­temu i otoczenia,

• zewnętrzne ukierunkowanie na otoczenie powinno być traktowane na równi z we­wnętrzną kompetencją przedsiębiorstwa,

• istnieje konieczność odpowiedniego zarządzania procesami wewnętrznych zmian.

Jak wiadomo niepewność rynku, otoczenia, szybkie i częste zmiany jego czyn­ników, nie przewidywalność jutra były inspiracją dla rozwoju zarządzania strategicz­nego. W odpowiedzi na zachwianie rynku duże korporacje przeprowadziły m. in. sze­roką dywersyfikację swojej działalności. Sztywne ramy planowania strategicznego z lat 50. stały się barierą. Obecnie planowanie strategiczne to proces w pełni elastyczny. Nie jest on już zdominowany przez ustalone z góry budżety roczne. Nastąpiło przewarto­ściowanie wewnątrz firm, w wyniku którego opracowanie budżetu nie jest już pierw­szoplanowym zajęciem. W dobie obecnej planowanie strategiczne określa działania mające doprowadzić do realizacji zadań i celów ogólnych. Nie należy jednak zapomi­nać, że dotyczy ono nie tylko poziomu korporacyjnego, ale w równym stopniu oddzia­łów. Musi ono jednak być wsparte silną kontrolą strategiczną.

Plan strategiczny powinien odzwierciedlać całościową strategię przedsiębior­stwa i mieć pokrycie w budżecie.

Planiści w organizacji

Planowanie strategiczne to zadanie planistów, czyli managerów wyższych szczebli, ale także tzw. sztabowców, bez uprawnień decyzyjnych. Istnieją trzy grupy kryteriów, według których można podzielić planistów:

1. hierarchia wewnątrz struktury przedsiębiorstwa - w ramach kierownictwa przedsię­biorstwa wyróżniamy kierowników obszarów działalności gospodarczej (SBU) oraz obszarów funkcyjnych,

1. częstość powierzania zadań planistycznych - stale, np. dział planowania, lub okazjo­nalnie - komisje planowania, konferencje planistyczne, grupy projektowe,

1. liczba uczestników - osoby pojedyncze lub zespoły.

*

Zarządzanie strategiczne to sztuka niewątpliwie trudna ze względu na coraz większą liczbę problemów związanych z dokładnym prognozowaniem przyszłości. Liczba zmiennych branych pod uwagę w analizie stale rośnie, nawet najlepsze plany szybko się dezaktualizują. Mimo to omówione koncepcje będą się nadal rozwijały stając się dominującą technologią zarządzania. Przeszłość charakte­ryzowała się stabilnością warunków ekonomicznych i konkurencji. Cykle życia wyro­bów i technologii były dłuższe, zmiany powolniejsze i mniej kompleksowe. Obecnie zarządzanie musi uwzględniać niepewność i globalny charakter zmian. Zarządzanie strategiczne umożliwia nie tylko określenie kierunków rozwoju, ale i realizację długo­okresowych celów, także dzięki tworzeniu korzystnych związków przedsiębiorstwa z otoczeniem, kierowaniu przez rynek i nowoczesną technologię. Dlatego zarządzanie strategiczne wymaga podejścia twórczego, kreatywnego, popartego rzetelną wiedzą, inwencją, pomysłowością, elastycznością, nawet odwagą.

ROZDZIAŁ II

METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ

1. Użytkownicy analizy strategicznej

Podstawowe zagadnienia dotyczące historii rozwoju a także celu i zakresu ana­lizy strategicznej zostały już omówione w rozdziale 1. Wstęp ten należy jednak roz­winąć i rozszerzyć o informację dotyczącą osób i instytucji, na potrzeby których takiej analizy się dokonuje. Warto także zaznaczyć, iż zakres i kombinacja metod i narzędzi zależą właśnie od konkretnego użytkownika, jego potrzeb, wymagań, zasobów finan­sowych i czasowych.

M. Romanowska wymienia następujących potencjalnych użytkowników analizy strategicznej:

• kierownictwo oraz specjaliści różnych dziedzin pracujący na rzecz firmy - wykorzy­stują analizę do formułowania i realizacji strategii,

• instytucje finansowe badające ryzyko kredytowe lub analizujące program restruktu­ryzacji,

• właściciele, akcjonariusze a także potencjalni inwestorzy oceniający przyszłą war­tość firmy oraz stopień ryzyka swoich inwestycji,

• dostawcy, nabywcy, kooperanci tworzący swoją strategię wobec danego przedsię­biorstwa,

• konkurenci z sektora lub grupy strategicznej pragnący ocenić swoją pozycję strate­giczną w stosunku do analizowanego przedsiębiorstwa lub dążący do opracowania skutecznej strategii konkurencyjnej,

• inne podmioty jak: agendy rządowe, fundusze inwestycyjne, instytucje ubezpiecze­niowe, fundacje, stowarzyszenia zainteresowane sytuacją obecną i przewidywaniami dotyczącymi przedsiębiorstwa czy sektora.

Każda grupa użytkowników wymaga innego zestawu informacji, o innym stop­niu szczegółowości, co pociąga za sobą konieczność użycia zestawu nieco innych na­rzędzi i metod. Kadra kierownicza potrzebuje najbardziej kompleksowego zestawu wyników analizy, w celu przedstawienia strategii będących odpowiedzią na możliwe scenariusze przyszłości, a także w oparciu o wiedzę na temat sytuacji wewnętrznej,
w tym zasobów firmy. Z kolei akcjonariusze są raczej zainteresowani uproszczoną ana­lizą struktury kapitału i wyników ekonomicznych a banki - analizami ekonomicznymi
i portfelowymi. Dobrze sporządzona analiza strategiczna pozwala na formułowanie wła­ściwych planów, podejmowanie decyzji o jak najniższym stopniu ryzyka
i wygrywanie z konkurencją.

2. Analiza makrootoczenia

W punkcie 3 rozdziału 1, omawiając zakres analizy strategicznej, podkreśliłem, że istnieją różne ujęcia oraz zakresy otoczenia firmy. Ansoff i Porter kładą nacisk na ana­lizę sektora, w którym firma działa lub działać chce. Analiza otoczenia według Ansoffa koncentruje się na ocenie przemysłów z punktu widzenia kryteriów ekonomicznych, takich jak trendy rozwoju czy dynamika popytu, ale także konkurencji oraz możliwości uzyskania efektów synergicznych. Andrews z kolei dużą wagę przypisuje aspektom technologicznym, ekonomicznym, społecznym i politycznym, Johnson i Scholes - han­dlowym, gospodarczym, politycznym czy etnicznym. Obecnie jednak otoczenie jest uj­mo­wane bardziej kompleksowo w podziale na makrootoczenie i otoczenie przemy­słowe, czyli konkurencyjne. Otoczenie konkurencyjne stanowią: odbiorcy, dostawcy, obecni i potencjalni konkurenci a także substytuty produktów lub usług oferowanych przez daną firmę, w tym także rozważana powinna być groźba pojawienia się nowych substytutów na rynku. Makrootoczenie tworzą czynniki ekonomiczne, polityczne, spo­łeczne, technologiczne, międzynarodowe, prawne oraz demograficzne. Tak ujętą strukturę otoczenia przedsiębiorstwa przedstawiłem już na ilustracji 5 w rozdziale 1.

Istnieje także inny wariant podziału otoczenia. Wyróżnia on otoczenie we­wnętrzne, operacyjne oraz ogólne. Otoczenie ogólne składa się, podobnie jak makro­otoczenie, z czynników społecznych, ekonomicznych, politycznych, technologicznych
i prawnych. Otoczenie operacyjne to składnik międzynarodowy, rynek pracy, dostawcy, klienci oraz konkurenci. Otoczenie wewnętrzne jest rozpatrywane w ujęciu organiza­cyjnym, marketingowym, finansowym, personalnym oraz produkcyjnym.

R. W. Griffin otoczenie przedsiębiorstwa również dzieli na bliskie i makrooto­czenie. Podczas, gdy makrootoczenie składa się, według niego, z przedstawionych wy­żej czynników, to wyróżnia on także tzw. otoczenie bliskie, do którego zaliczył: kon­kurentów, klientów, dostawców, administrację finansową i lokalną, związki zawodowe, właścicieli, sojuszników strategicznych. Jego zakres pokrywa się z otoczeniem prze­mysłowym lub konkurencyjnym omawianym przez innych autorów.

Otoczenie zewnętrzne może być źródłem sukcesów jak i zagrożeń dla firmy. Istnieje ścisła wzajemna relacja pomiędzy przedsiębiorstwem i otoczeniem. Obydwa systemy wzajemnie na siebie wpływają. Analiza otoczenia ma ułatwić ocenę obecnej i przyszłej sytuacji przedsiębiorstwa i umożliwić określenie skutecznej strategii. Jest ona tym trudniejsza, że otoczenie to charakteryzuje się dużą złożonością, zmiennością a co za tym idzie - niepewnością. Jest to efekt silnego i szybkiego rozwoju gospodarczego, który wspomnianą zmienność przyspiesza. Dotyczy to przede wszystkim: popytu, kon­kurencji i technologii.

Składniki makrootoczenia

Należy podkreślić, iż makrootoczenie nie jest jednakowe dla firm nawet z tego samego kraju czy regionu. Dlatego konieczne jest przeprowadzanie analizy dla każdego przedsiębiorstwa osobno. Niejednakowe warunki zewnętrzne wynikają z lokalizacji, branży, sektora. Analiza ma za zadanie umożliwić rozpoznanie przyszłych szans i za­grożeń. Zawsze jednak ostateczne decyzje co do wyboru strategii działania na podsta­wie dokonanej analizy należą do kierownictwa firmy. Ono też w efekcie ocenia ma­krootoczenie i inne czynniki. Sukces rynkowy mogą odnieść tylko te przedsiębiorstwa, które są w stanie właściwie rozpoznać trendy w makrootoczeniu.

Obecnie skoncentruję się na omówieniu kilku podstawowych składników ma­krootoczenia. Nie należy jednak zapominać, że pomiędzy nimi także zachodzą wza­jemne interakcje, które mogą mieć wzmożony pozytywny lub negatywny wpływ na daną firmę.

Otoczenie ekonomiczne

Pod tym pojęciem rozumie się czynniki określone przez rozwój ogólnogospo­darczy - międzynarodowy i krajowy, sytuację w sektorze i branży, w tym także na ryn­kach zbytu. Wg. Kreikebauma głównymi wskaźnikami rozwoju ogólnogospodarczego są: rozwój produktu narodowego brutto, liczba i struktura ludności, w tym statystyka dotycząca gospodarstw domowych, struktury wieku społeczeństwa, struktury zatrud­nienia, a także procent ludności czynnej zawodowo (te elementy należy także rozumieć i rozpatrywać w szerszym aspekcie jako otoczenie demograficzne). Czynniki ekono­miczne to również: stopa wzrostu produkcji przemysłowej zwłaszcza w sektorze dzia­łania danego przedsiębiorstwa, program inwestowania w branży, wydatki państwa na rozwój sektora publicznego.

W odniesieniu do branży bada się czynniki wpływające na jej ekonomikę, co pozwala na porównanie rozwoju przedsiębiorstwa z przeciętną sytuacją w danej branży. Mogą to być: całkowity obrót branży, wzrost wydajności pracy czy też obroty analizo­wane według poszczególnych grup produktów. Analiza wymienionych czynników po­zwala nie tylko na konfrontację sytuacji przedsiębiorstwa z najbliższym otoczeniem, ale również może dać podstawy do zmiany strategii, w związku z odniesieniem do sytuacji w innych branżach i sektorach.

M. Romanowska wymienia także inne wskaźniki rozwoju i kondycji gospo­darki, które tworzą obraz otoczenia ekonomicznego.

Stopa wzrostu ekonomicznego to odpowiednik omówionego wyżej wzrostu produktu narodowego brutto. Trend pozytywny (wzrost) charakteryzuje się dodatnim wpływem na całą gospodarkę, osłabia walkę konkurencyjną i stwarza nowe szanse dla przedsiębiorstwa. Trend negatywny prowadzi do recesji przynosząc spadek popytu, nasilenie się walki konkurencyjnej i wprowadzając szereg zagrożeń dla firmy.

Poziom inflacji ma wpływ również na wzrost gospodarczy. Z jednej strony ha­muje inwestycje wymuszając stosowanie wysokich stóp procentowych, z drugiej - de­precjacja rodzimej waluty staje się szansą dla eksporterów. Wysoka, galopująca inflacja zwiększa niepewność w budowaniu strategii.

Na poziom inwestycji, które w dużej mierze stanowią o konkurencyjności firmy, wpływ ma oczywiście także stopa procentowa. Jej wysoki poziom może stanowić za­grożenie w przypadku planów prowadzenia strategii ekspansywnych. Ten element jest także zaliczany do czynników tworzących otoczenie polityczne (polityka gospodarcza).

Kierownictwo firmy i analitycy powinni wziąć także pod uwagę całokształt rynku finansowego i jego wpływ na przedsiębiorstwo i rozważane strategie. W szcze­gólności powinni się skoncentrować na wahaniach kursów walutowych czy funkcjono­waniu lokalnych rynków kapitałowych.

Z marketingowego punktu widzenia istotnym elementem jest siła nabywcza ludności, czyli finalnego ogniwa uczestniczącego w procesach ekonomicznych. Zależy ona od poziomu dochodu, cen, oszczędności, zadłużenia oraz dostępności kredytu. Czynniki te kształtują się w zróżnicowany sposób w poszczególnych krajach, w zależ­ności od poziomu i struktury rozwoju gospodarczego.

Otoczenie demograficzne

Przedsiębiorstwo powinno również dużą uwagę skoncentrować na tej grupie czynników, ponieważ to właśnie ludzie tworzą rynek. Można wyróżnić kilka charakte­ry­stycznych elementów dotyczących zmian w tym zakresie. Należy tu wymie­nić: ogól­noświatową eksplozję demograficzną, starzenie się społeczeństw w krajach wysokoro­zwi­niętych, podział na grupy etniczne, zmiana struktury wykształcenia oraz struktury gospodarstw domowych, migracje ludności. Efektem przeobrażeń w zakresie w/w czynników jest podział rynku masowego na liczne mikrorynki, stworzone w wy­niku segmentacji przeprowadzonej na podstawie wieku, płci, narodowości, wykształ­cenia, miejsca zamieszkania czy stylu życia.

Otoczenie technologiczne

Powyższe otoczenie stanowią technologie dostępne obecnie i w przyszłości oraz organizacje je tworzące i sprzedające. Analiza technologicznych warunków otoczenia dotyczy przede wszystkim przedsiębiorstw przemysłowych. Badaniu podlegać może cykl życia techno­logii, który w drugiej połowie XX wieku ulegał systematycznie skracaniu, w tym okres trwający od stworzenia wynalazku (inwencji) do wprowadzenia go do produkcji i na rynek (innowacja). W dziedzinie procesów produkcyjnych analiza dotyczy zmian tech­niki wytwarzania, tendencji w mechanizacji i automatyzacji, jak również procesów pomiarów i kontroli.

Postęp w technice i technologiach jest czynnikiem bardzo silnie kształtującym otoczenie, społeczeństwo, zachowania ludzkie. Nowe wynalazki wypierają często star­sze osiągnięcia. Chcąc budować skuteczną strategię działania przedsiębiorstwa po­winny bardzo wnikliwie analizować te zmiany, przekształcać produkty, kształtować
i wychodzić na przeciw nowym potrzebom.

Tempo zmian technologicznych uległo znacznemu przyspieszeniu w okresie ostatnich kilkudziesięciu lat. Wielkie międzynarodowe koncerny prowadzą intensywne badania nad coraz nowszymi pomysłami, łożąc na ten cel ogromne kapitały. Czas po­między powstaniem nowego produktu a wprowadzeniem go na rynek, jak również po­między wprowadzeniem w życie a szczytem produkcji staje się coraz krótszy. Koszty badań są także coraz wyższe ze względu na surowe przepisy prawa zapobiegające wy­twarzaniu produktów potencjalnie szkodliwych. Przepisy te powodują także wydłużenie procesu rejestracji np. leków, produktów spożywczych, chemii użytkowej itp. Zbyt re­strykcyjna polityka państwa w zakresie kontroli technologii niesie ryzyko przenoszenia laboratoriów do krajów o swobodniejszych przepisach.

Otoczenie społeczno-kulturowe

Trendy w tej dziedzinie planiści i stratedzy badają stosunkowo od niedawna. Jednakże czynniki takie, jak sposób spędzania czasu wolnego przez społeczeństwo, wzorce konsumpcyjne, normy kulturowe, stosunek do pracy czy zachowania polityczne mogą mieć silny wpływ na rozwój danego przedsiębiorstwa. Pod tym kątem dostrze­żone zostały dopiero w latach 70. i 80. Analiza wymienionych czynników, rozpoznanie m.in. mody na ekologię i zdrowy styl życia pozwoliły na przykład na rozwój przemysłu rowerowego oraz produkcję tzw. „zdrowej żywności”.

Otoczenie polityczne i prawne

Jest to zagadnienie bardzo szerokie i niejednakowe dla różnych przedsiębiorstw. Wspólnym mianownikiem dla tych dwóch rodzajów czynników jest państwo i inne or­ganizacje ustawodawcze. Tworzą one przepisy, które stanowiąc ramy działania, mogą kreować zagrożenia bądź szanse dla przedsiębiorstwa. Obecnie w Europie ogromnego znaczenia zaczyna nabierać ustawodawstwo ponadnarodowe, tworzone przez Unię Eu­ropejską. Parlament Europejski dąży do ujednolicenia praw panujących w krajach członkowskich, a także wymaga odpowiedniego przystosowania systemu prawnego
w krajach - kandydatach do członkostwa w Unii. Nie należy także zapominać o obowiązu­jącym prawie międzynarodowym.

Warunki prawne regulują działanie firmy zarówno w jej sferze wewnętrznej jak i zewnętrznej. Prawo cywilne, statut przedsiębiorstwa, prawo pracy, układy zbiorowe, przepisy bezpieczeństwa i higieny pracy wpływają na funkcjonowanie wewnętrznej or­ganizacji firmy, choć i one mogą stanowić zagrożenia lub szanse rozwoju. Polityka go­spo­darcza, w tym przemysłowa, finansowa, walutowa, podatkowa ma znaczący wpływ na stosunki zewnętrzne przedsiębiorstwa. Przepisy prawne regulujące działal­ność go­spodarczą spełniają funkcje takie jak: ochrona interesów przedsiębiorstwa (zwłaszcza eliminacja nieuczciwej konkurencji), ochrona konsumentów przed nie­uczciwymi prak­tykami podmiotów gospodarczych, ochrona interesów społecznych.

Planując strategię działania należy uwzględnić ograniczenia płynące z narzuco­nych ram prawnych, wykorzystując przy tym istniejące szanse rozwoju, jakie daje np. proinwestycyjna polityka podatkowa. Duże przedsiębiorstwa łączą swoje wysiłki w celu wpłynięcia na ustawodawcę, aby konstruował on prawo jak najkorzystniejsze dla da­nego sektora. Lobbing stosowany przez pewne grupy nacisku, bo o nim właśnie mowa, jest szczególnie charakterystyczny dla branży tytoniowej, zwłaszcza w obliczu suro­wych regulacji prawnych dotyczących sprzedaży i reklamowania papierosów zastoso­wanych w Stanach Zjednoczonych i krajach Unii Europejskiej.

Z. Pierścionek twierdzi, iż dla zarządzania strategicznego największe znaczenie ma kształtowanie przez rząd polityki przemysłowej. Widać to także w polskiej gospo­darce okresu transformacji, gdzie określone preferencje państwa dają większe szanse przetrwania i rozwoju organizacjom z pewnych sektorów, podczas gdy inne branże zo­stały pozostawione same sobie i trudzą się w walce konkurencyjnej z zagranicznymi potentatami. Preferencje polityki przemysłowej państwa tworzą szanse dla jednych i zagrożenia dla innych jednostek i całych przemysłów.

Otoczenie międzynarodowe

Wiąże się ono ściśle z polityką gospodarczą innych państw, które stanowią po­tencjalne rynki zbytu dla rodzimych przedsiębiorstw. Zauważalny silny „trend deregu­lacji” polegający na stopniowym znoszeniu barier ekonomicznych, prawnych, ceł, za­kazów, kontyngentów dotyczy zamkniętych bloków gospodarczych (Unia Europejska, NAFTA, LAFTA), pomiędzy którymi istnieje natężona walka konkurencyjna charakte­ryzująca się znacznym protekcjonizmem. Odpowiedzią dużych firm było wdrożenie strategii globalizacji pozwalającej na ominięcie rządowych barier.

Środowisko naturalne

Problem ekologii jako znaczący czynnik wpływający na podejmowanie strate­gicznych decyzji zaistniał dopiero przed kilkoma laty. W wielu przypadkach jest on ciągle pomijany, co prowadzi do błędnych działań firmy i w efekcie dużych strat finan­sowych. Ekologia to przepisy prawa dotyczące ochrony środowiska. Przedsiębiorstwo musi je przestrzegać i uwzględniać w planach inwestycyjnych. Z drugiej strony aktywna ochrona środowiska zdecydowanie poprawia wizerunek przedsiębiorstwa, co daje efekt w postaci poprawy pozycji konkurencyjnej. Kierownic­two powinno szukać szans roz­wojowych w działaniach na rzecz ochrony środowiska naturalnego, popieranych, dotow­anych w różnorodny sposób przez rząd.

Przedsiębiorstwa powinny być także świadome zarówno zagrożeń jak i nadarza­jących się możliwości związanych z pewnymi trendami zachodzącymi w otoczeniu na­turalnym. Pojawiają się problemy dotyczące niedoborów surowców nieodnawialnych, co pociąga za sobą między innymi wzrost kosztów energii. Wzrasta także poziom za­nieczyszczenia. Strategia przedsiębiorstwa powinna uwzględniać szanse płynące z ros­nącej troski społecznej o środowisko. Kształtuje się bowiem potężny rynek zbytu na rozwiązania w zakresie kontroli poziomu zanieczyszczeń, metod przetwarzania od­pa­dów czy rekultywacji terenu.

Metody analizy makrootoczenia

Z. Pierścionek dzieli metody analizy otoczenia na dwa rodzaje:

1) metody analityczne - cząstkowe polegające na odrębnym badaniu wpływów po­szczególnych czynników,

2) metody syntetyczne - kompleksowe ujęcie i badanie otoczenia jako pełnego zestawu ważnych dla przedsiębiorstwa czynników.

M. Romanowska przytacza inne dwie zasadnicze koncepcje analiz makrooto­czenia. Są to: „koncepcja wielorakich możliwości” - bezscenariuszowa oraz metoda scenariusza. W ramach tego podziału wyróżnia się szczegółowe metody badawcze, do których należy zaliczyć: metody statystyczno - matematyczne (modele tendencji rozwo­jowej, ekstrapolacji trendu, przyczynowo-skutkowe), metody analogii historyczno-geo­graficznej, eksperymentalne, oceny ekspertów, ankietowe, obserwacyjne. Należy zazna­czyć, iż np. otoczenie technologiczne badane jest głównie metodą ocen ekspertów (delficką), polityka gospodarcza i przemysłowa, otoczenie społeczne i polityczne - me­todami scenariuszowymi.

Koncepcja wielorakich możliwości opiera się na jednej wersji strategii roz­woju. Analiza szans i zagrożeń opiera się w tym przypadku na właściwym wyciąganiu wniosków na podstawie zmian zachodzących w przeszłości i dotyczących trendów w przyszłości.

Scenariusze, które dokładniej zostaną omówione w kolejnym punkcie, są przy­gotowywane w kilku wersjach (optymistycznej, pesymistycznej, najbardziej i najmniej prawdopodobnej) i dotyczą zaistnienia różnych możliwych zmian stanu otoczenia makro i konkurencyjnego. W oparciu o tak przygotowane przewidywania buduje się różne warianty strategii działania.

Ekstrapolacja trendów to jedna z metod szczegółowych należących do grupy statystyczno-matematycznych. Analiza trendu umożliwia przewidywanie przyszłości
w oparciu o ciąg zdarzeń z przeszłości. Uogólnia więc zjawiska o charakterze historycz­nym do pewnej zasady, w czym może tkwić błąd. Koniecznym jest więc
w tym przy­padku oparcie na szczególnie rzetelnych danych. Metoda ta jest stosowana przy anali­zowaniu zjawisk w branżach o małej dynamice rozwoju egzystujących
w stabilnym otoczeniu.

Trend jest kierunkiem lub sekwencją zdarzeń, które wykazują pewną siłę i cią­głość w czasie. Jest on trwalszy od tzw. „chwilowych mód”.

Metoda delficka wykorzystuje oceny ekspertów do prognozowania przyszłości. Pozwala także na szacunkowe określenie rozmiarów pewnych zjawisk i prawdopodo­bieństwo ich wystąpienia. Metoda ta została opracowana w 1963 r. przez zespół na­ukowców pod kierownictwem G. Gordona i O. Helmera. Podstawowym założeniem jest ustalenie grupy stałych ekspertów wyrażających swoje opinie w kolejnych etapach badania. Drugą ważną zasadą jest izolacja wybranych ekspertów, tak aby nie mogli się kontaktować między sobą podczas badań. Technika delficka składa się z pięciu faz:

1. Rozesłanie kwestionariusza zawierającego pytania pozwalające określić i ocenić kompetencje respondenta, zakres wiedzy, jego specjalizację. Wyniki pierwszej an­kiety przedstawia się na wykresie ukazującym rozkład odpowiedzi w ujęciu staty­stycz­nym.

1. Po sfinalizowaniu etapu pierwszego do każdego uczestnika wysyłany jest nowy kwestionariusz z dokładnymi wynikami badań. Odpowiedzi przedstawione są w formie rozkładu statystycznego. Wyznaczone zostają: mediana i kwartyle. W przy­padku, gdy pierwotna odpowiedź danego specjalisty mieściła się poniżej pierwszego lub powyżej trzeciego kwartylu, jest on proszony o uzasadnienie swojej odpowiedzi.

1. Ankietowanym przedstawione zostają wyniki poprzedniego etapu, utajniając autor­stwo poszczególnych opinii. Następnie ekspertom zadawane jest pytanie, czy w obli­czu przedstawionych wniosków pozostają oni przy swoim stanowisku. Zmiana opinii musi być rzetelnie uargumentowana.

1. Tutaj powtarza się procedura z etapu 3. Efektem ma być otrzymanie ostatecznych odpowiedzi. Badanie prowadzi się do momentu uzyskania w miarę zgodnych od­powiedzi.

1. W tej fazie następuje ostateczne opracowanie wyników, wyliczenie średniej oceny specjalistów i porównanie wyników całej grupy z ocenami poszczególnych specjali­stów.

Zaletą tej metody jest stały zestaw ekspertów, wadą - długi, żmudny, nużący proces ustalania wniosków. Jest ona jednak ciągle udoskonalana, wprowadzane są nowe, skomplikowane miary zgodności ocen ekspertów. Należy jednak pamiętać, iż analiza ta opiera się jedynie na oczekiwaniach grupy specjalistów. Poza tym trudność stanowi dobór licznego grona ekspertów, a także zapewnienie stałości jego składu
w całym procesie. W obliczu pewnych trendów naukowych wielu specjalistom trudno jest zachować niezależne poglądy. Mimo dużego błędu, jakim omówiona metoda jest ob­ciążona, pozwala ona określić pewne prawdopodobieństwo wystąpienia przewidywa­nych zdarzeń, co powinno być uwzględnione w trakcie budowania strategii. Tak skon­struowany model przewidywania przyszłości jest jednak niewystarczający w przypadku przedsiębiorstw działających w burzliwym otoczeniu.

Strategiczna analiza luki

Metoda ta jest formą ekstrapolacji trendu, a więc należy do grupy metod staty­stycznych. Dlatego może być stosowana jedynie w odniesieniu do zjawisk mierzal­nych, o charakterze powtarzalnym, dla których jesteśmy w stanie określić trend. Dzięki tej metodzie badać można trendy dotyczące zmian zachodzących zarówno wewnątrz jak
i na zewnątrz organizacji obejmujących zasoby, popyt, zmiany technologii, inwestycje. Analiza luki pozwala na zbadanie zbieżności istniejącej i wdrażanej strategii z sytuacją obecną i prognozowanymi zmianami w otoczeniu. Strategiczna analiza luki powinna być rozumiana jako metoda planowania strategicznego, w której dąży się do określania sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem skoncentrowania strategii na analizie i zamknięciu luki.

W ogólnym rozumieniu „luka” oznacza różnicę między stanem pożądanym
a istniejącym. Przez pojęcie analizy luki można więc rozumieć analizę odstępu między granicą rozwoju i krzywą działalności podstawowej przedsiębiorstwa. Obrazuje to poniższy rysunek:

Rysunek 7. Luka między podstawową działalnością a granicą rozwoju

Obroty/

dochód

Nowa działalność }

Potencjalna działalność podstawowa }

Działalność podstawowa

czas

Źródło: H. Kreikebaum, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, jw., s. 49.

Analiza luki, w takim ujęciu, pozwala na zbadanie odstępu między dolnym
a górnym jej ograniczeniem. Dolną granicę wyznacza działalność podstawowa, górna to granica rozwoju. Luka jest tym mniejsza, im intensywniej wykorzystano dotychczasowy potencjał. Analiza luki pozwala także na zbadanie możliwości jej wypełnienia w przy­szłości, co daje podstawy do kreowania nowych planów strategicznych. Należy przy tym zaznaczyć, iż luka operacyjna może zostać zapełniona przy wykorzystaniu dotych­czasowych produktów i bez konieczności wchodzenia na nowe rynki. Luka strategiczna wymaga natomiast nowych, atrakcyjnych strategii, nowych produktów i rynków.

W celu przeprowadzenia dokładnej analizy luki, w pierwszym etapie należy się skoncentrować na badaniu obecnego potencjału firmy. Pozwala to na głębsze zbadanie posiadanych zasobów i możliwości. Na tej podstawie można analizować wspomnianą rozpiętość między działalnością podstawową a granicą rozwoju, czyli lukę operacyjną oraz strategiczną. Potencjał przedsiębiorstwa należy rozumieć nie tylko jako zasoby już istniejące, ale również jako możliwości dodatkowo dostępne, alternatywne oraz wkrótce osiągalne. Analiza obejmuje szereg istotnych działań i składników przedsię­biorstwa. Mogą to być: produkty, proces produkcji, badania naukowe, personel, finanse, zaopatrzenie, przepływ informacji w firmie.

Mając na uwadze wytyczne tej analizy można wymienić trzy rodzaje luki wystę­pującej między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu oraz trendem odpowied­niego procesu wewnątrz organizacji. Mówimy więc o: zgodności, luce nadmiaru lub niedoboru. W pierwszym przypadku kierunki trendów zewnętrznych i wewnętrznych pokrywają się. Luka nadmiaru oznacza sytuację, kiedy trend procesu zachodzącego w firmie wzrasta szybciej niż trend w otoczeniu. Luka niedoboru z kolei przedstawia szybszy wzrost procesów w otoczeniu niż procesów wewnętrznych.

Lukę można obserwować w zakresie wielu zjawisk rynkowych dotyczących przedsiębiorstwa. Jako przykłady można tu wymienić relację popytu i sprzedaży przed­siębiorstwa, rozwój technologii w branży i nakłady w tej dziedzinie w danej firmie.

Ta forma analizy relacji przedsiębiorstwo - jego otoczenie pozwala na wysunię­cie wniosków co do sposobu, w jaki organizacja może próbować zmniejszyć lub zlikwi­dować daną lukę. Wnioski te powinny być więc uwzględnione w planie strategicznym i operacyjnym.

Metody scenariuszowe

Powyżej opisane metody badania otoczenia dotyczyły zmian ciągłych w oto­czeniu. W takich przypadkach ekstrapolacja trendów pozwala na określenie, z dużym przybliżeniem, zdarzeń i ich rzędu wielkości w określonym czasowym przedziale przy­szłości. Istnieją jednak pewne szczególne sfery otoczenia, których badanie tymi meto­dami może być bardziej zawodne i nie przynosić oczekiwanych rezultatów. Dla badania zmian nieciągłych wprowadzono metody scenariuszowe. Nie opierają się one na prze­szłości, nie wnioskują na podstawie trendów, gdyż nie można stwierdzić ciągłości zmian, istnieje pewien przeskok między przeszłością a teraźniejszością. Dotyczy to przede wszystkim otoczenia społecznego i politycznego.

Metody scenariuszowe polegają na wielowariantowej projekcji przyszłości. Pierwsze scenariusze przeznaczone dla strategii konkurencji tworzone były przez kon­cerny General Electric i Shell w latach siedemdziesiątych. Stanowiły one odpowiedź na wzrastającą niepewność dnia jutrzejszego, próbę asekuracji przed niekorzystnymi zmianami oraz wyjście na przeciw szansom rozwoju. Oczekiwano również, iż metody te zmniejszą poziom niepewności w podejmowaniu decyzji strategicznych a także zwiększą elastyczność wariantów strategii. Przy obecnym stopniu niepewności,
w zmiennym i nieustrukturalizowanym otoczeniu metody scenariuszowe nie podają goto­wego obrazu przyszłości. Dają jednak podstawy do przewidywania przez kierow­nictwo różnych kierunków rozwoju zjawisk.

Wśród metod scenariuszowych wyróżnić można: scenariusze możliwych zda­rzeń, scenariusze symulacyjne oraz scenariusze stanów otoczenia.

Scenariusze możliwych zdarzeń polegają na konstruowaniu list prawdopodob­nych do zaistnienia w przyszłości, istotnych dla organizacji zdarzeń. Tworzenie scena­riuszy w tym przypadku opiera się na intuicji. Kierownictwo, mając pewne wizje przy­szłości podejmuje decyzje strategiczne w oparciu o przewidywane wielkości
i zacho­wanie się czynników ekonomicznych, politycznych, technologicznych, społecz­nych biorąc pod uwagę ścisłe relacje zachodzące między nimi a także między czynni­kami zewnętrznymi i wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Metoda ta pozwala na ocenę stopnia ryzyka planowanej do wdrożenia strategii.

W niniejszym opracowaniu uwagę swoją chciałbym skoncentrować na metodzie najpowszechniej znanej i używanej przez analityków i strategów w obecnym okresie. Tą metodą posłużę się w kolejnym rozdziale analizując otoczenie dla sektora tytonio­wego w Polsce.

Scenariusze stanów otoczenia, bo o nich właśnie mowa, są o wiele konkret­niejsze od metod opisywanych powyżej. Mają one wymiar jakościowy, opierający się na nadanych poszczególnym czynnikom i procesom prawdopodobieństwach ich wy­stąpienia. Błędy mogą jednak wynikać z niedostatecznej wiedzy twórców scenariuszy, na której bazuje ocena przyszłych stanów otoczenia.

W tym przypadku wyróżniamy cztery opcje:

• scenariusz optymistyczny,

• scenariusz pesymistyczny,

• scenariusz niespodziankowy,

• scenariusz najbardziej prawdopodobny.

W procesie budowania każdego z wymienionych wyżej scenariuszy wymienić należy pięć podstawowych etapów.

1. Dokonujemy identyfikacji otoczenia danego przedsiębiorstwa:

• jakie czynniki z makrootoczenia mają najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwo (bierzemy pod uwagę omawiane wcześniej sfery - polityczną, ekonomiczną, spo­łeczną, demograficzną, technologiczną, międzynarodową),

• jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego mają decydujący wpływ na funkcjono­wanie przedsiębiorstwa (klienci, dostawcy, konkurenci, producenci wyrobów substy­tucyjnych).

2. W każdej ze sfer określamy czynniki, trendy, zjawiska, których wystąpienie w przy­szłości, dla której budujemy strategię, np. w horyzoncie 2-3, 5-letnim, będzie miało istotne znaczenie dla sposobu działania przedsiębiorstwa.

3. Oceny zjawisk wyróżnionych w punkcie drugim dokonujemy w dwóch wymiarach:

• siły wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo,

• prawdopodobieństwa wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji do zmian każdego procesu.

Dla każdego z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu charaktery­styczne mogą być: regres, stabilizacja, wzrost. Każdemu analizowanemu zjawisku można przypisać trzy potencjalne trendy:

• tendencję wzrostową procesu w przyszłości, potencjalną negatywną lub pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia;

• tendencję stabilizacyjną w przyszłości oraz potencjalną pozytywną lub negatywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia;

• tendencję spadkową procesu przy możliwych opcjach trendu jak wyżej.

Siłę wpływu mierzy się w skali od -5 do +5, prawdopodobieństwo zawiera się w prze­dziale (0-1). Należy jednak podkreślić, iż kryteria oceny są w odniesieniu do każdego procesu w otoczeniu zmienne. W dużym stopniu zależą od istoty tego procesu, spoj­rzenia kierownictwa. Analitycy muszą jednak opierać się na wzorcu oceny trendów, który przedstawiam poniżej:

Siła oddziaływania negatywnego	Siła oddziaływania pozytywnego
-5 -4 -3 -2 -1	+1 +2 +3 +4 +5
bardzo duża średnia mała bardzo duża mała	bardzo mała średnia duża bardzo mała duża

4. W tym etapie przystępuje się do tworzenia scenariuszy, które są formą uporządko­wania trendów.

Scenariusz optymistyczny polega na wyborze trendów we wszystkich analizowanych sferach o najbardziej pozytywnym wpływie na badaną organizację lub sektor.

Scenariusz pesymistyczny tworzą te procesy, które wywierają największy negatywny wpływ.

Na scenariusz najbardziej prawdopodobny składają się te trendy, które mają naj­większe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od siły wpływu.

Na podstawie zgromadzonych danych można zbudować także scenariusz „niespodziankowy”, zawierający trendy odznaczające się najmniejszym prawdopodo­bieństwem wystąpienia.

5. Ustalamy średnią siłę wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia. Nakładając wyniki na specjalny schemat można dokonać graficznej prezen­tacji scenariuszy. Ułatwia ona ocenę sytuacji oraz identyfikację szans i zagrożeń płyną­cych z otoczenia. Na rysunku 8 przedstawiam przykład graficznej prezentacji scenariuszy.

Opracowanie scenariuszy pozwala na konstrukcję różnych wariantów strategii, co umożliwia zminimalizowanie ryzyka zmian otoczenia w przyszłości. Należy przy tym zaznaczyć, że istnieją charakterystyczne prawidła wnioskowania na podstawie zbu­dowanych scenariuszy.

Im większa jest rozpiętość między scenariuszami - optymistycznym
i pesymistycznym w poszczególnych sferach, tym silniejsze jest uzależnienie organi­zacji od otoczenia. Należy także zwrócić uwagę na rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszczególnych sferach. Duża rozpiętość oznacza otoczenie nie­jednorodne, mniej ustrukturalizowane, a co za tym idzie trudniej przewidywalne.
W każdym z wymienionych wyżej przypadków należy zwrócić istotną uwagę na te ele­menty, które charakteryzują się znaczącą potencjalną burzliwością, co wymaga dal­szych, pogłębionych badań.

Konstruując strategie działania kierownictwo powinno brać także pod uwagę wyniki analiz opisujące segmenty otoczenia charakteryzujące się szczególnymi szan­sami oraz zagrożeniami, starając się tak działać, aby jak najlepiej wykorzystać istnie­jące i przewidywane szanse oraz neutralizować zagrożenia. Dotyczy to zwłaszcza tzw. trendów wiodących a więc procesów zachodzących w otoczeniu, które mają największy pozytywny lub negatywny wpływ na organizację.

Metoda scenariuszy stanów otoczenia może być nie tylko stosowana, jako istotny element poprzedzający budowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa, ale rów­nież jako prognoza rozwoju całej branży czy sektora.

3. Analiza otoczenia konkurencyjnego

Analiza struktury branży według Portera

M. Porter w swoim najbardziej popularnym opracowaniu pod tytułem „Strategia konkurencji”, opierając się na zdobyczach ekonomiki przemysłu, rozwinął model szczególnie przydatny do analizy strukturalnej poszczególnych branż czy sektorów.

Porter definiuje sektor jako „grupę firm wytwarzających wyroby będące substy­tutami”. Definicja ta jest na tyle szeroka, że obejmuje nie tylko istniejących ale i po­tencjalnych konkurentów, a także odbiorców i dostawców. Z drugiej strony dotyczy je­dynie danej grupy wyrobów będących substytutami, co pozwala uściślić pojęcie sektora oraz ograniczyć szeroko rozumiane otoczenie konkurencyjne. Należy także zaznaczyć, iż sektor jest zdecydowanie węższy od branży czy przemysłu - pojęć szeroko stosowa­nych w polskiej literaturze i praktyce gospodarczej. Ja w niniejszym opracowaniu bę­dę je jednak utożsamiać ze sobą.

Rysunek 8. Układ scenariuszowy stanów otoczenia

IX

Otoczenie

konkurencyjne

VIII

Prawne

VII

Międzynarodowe

VI

Technologiczne

V

Demograficzne

IV

Społeczne

III

Ekonomiczne

II

Polityczne

I

0

-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5

Źródło: L. Kozłowski, G. Skarżyński, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PFPK Warszawa 1991.

Istotne jest także wyodrębnienie terytorialne sektora poprzez określenie, czy obejmuje on rynek lokalny, regionalny czy globalny.

Sytuacja wśród konkurentów w obrębie branży wynika zawsze ze współistnienia i współdziałania pięciu czynników współzawodnictwa, czyli sił konkurencyjnych. Przedstawia je rysunek 9.

Świadomość istnienia tych relacji powoduje, że przedsiębiorstwa, nie będąc więźniami struktury swojego sektora, mogą przynajmniej częściowo na nią wpłynąć
i poprawić swoją pozycję poprzez dobór efektywnej strategii. Wiąże się to ściśle z określeniem na podstawie wspomnianej analizy atrakcyjności sektora, możliwości roz­woju sektora, w którym przedsiębiorstwo już istnieje oraz sektorów, do których chcia­ło­by wejść. Przedstawione powyżej pięć sił wyznacza natężenie konkurencji w danym sektorze oraz jego rentowność. Czynniki najsilniejsze mają decydujące znacze­nie dla formułowania strategii.

Poniżej omówione zostaną zmienne modelu a także przedstawione pewne praktyczne wskazówki ułatwiające analizę sektora i wyciągnięcie właściwych wnio­sków z jej wyników.

Rysunek 9. Siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Źródło: M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw. s. 75 na podstawie M. Porter, Strategia konkurecji, jw. s. 22.

Zagrożenie ze strony nowych oferentów

Nowi producenci wnoszą do sektora nowe zdolności produkcyjne, zasoby i wal­czą o udział w rynku. Należy jednak wyraźnie zdefiniować i podkreślić różnicę pojęć „produkt nowy” i „substytut”.

Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze, ma podobne lub identyczne cechy użytkowe, różni się jednak od dotychczasowego znakiem firmo­wym, opakowaniem, jakością, technologią i wyglądem. Substytut jest produktem za­stępczym, różniącym się istotnie cechami technologicznymi, ale pełniącym podobne funkcje użytkowe.

Najznaczniejsza groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych, wzrastających, o dużej dynamice popytu. Zagrożenie substytutami jest silniej­sze w sektorach dojrzałych. W obydwu przypadkach wejście nowych produktów lub substytutów zależy od szeregu istotnych czynników, które zostaną omówione poniżej.

Groźba pojawienia się zarówno nowych wyrobów, jak i substytutów zależy od następujących elementów:

• atrakcyjności sektora mierzonej jego rentownością oraz stopą wzrostu popytu,

• wysokości barier wejścia,

• możliwości działań odwetowych ze strony producentów sektora.

Bariery wejścia

W literaturze tematu wymieniana jest szeroka lista tychże barier. Są to: ekono­mika skali, zróżnicowanie wyrobów, potrzeby kapitałowe, dostęp do kanałów dystry­bucji, sytuacja kosztowa niezależna od skali, polityka państwa (przepisy, bariery celne). H. Kreikebaum rozszerza ten temat przytaczając jako kolejne bariery: tożsa­mość produktu i wytwórcy, koszty przestawienia produkcji, krzywą doświadczenia wewnątrz przedsiębiorstwa, oczekiwane środki odwetowe ze strony firm zasiedziałych w branży.

Ekonomika skali oznacza obniżanie kosztu jednostkowego wytwarzanego wy­robu, lub też kosztu operacji będącego etapem procesu wytwórczego, w miarę wzrostu wielkości produkcji w jednostce czasu. Powstaje więc bezwzględna wielkość - koszt, jaki musi ponieść nowo wchodzący inwestor, aby zapewnić sobie minimalną, acz ko­rzystną pozycję konkurencyjną i wytwarzać po koszcie niższym od ceny sprzedawanego wyrobu. Należy zaznaczyć, iż zjawisko to dotyczy większości płaszczyzn działalności przedsiębiorstwa - produkcji, zaopatrzenia, prac badawczych i rozwojowych, marke­tingu, dystrybucji.

Zróżnicowanie wyrobów oznacza tożsamość produktu i wytwórcy. Istniejące w branży firmy mają wyrobioną markę i wiernych klientów. Olbrzymiego znaczenia na­biera w tym przypadku tzw. „goodwill” przedsiębiorstwa, który został wypracowany przez lata żmudnej walki o udział w rynku. Firma wchodząca w dany sektor musi
z kolei ponieść ogromne nakłady związane z wykreowaniem świadomości marki. Tego typu inwestycje są dosyć ryzykowne, gdyż nigdy nie ma pewności, czy zostanie ona za­akceptowana i odniesie sukces na rynku.

Potrzeby kapitałowe oznaczają konieczność zainwestowania znacznych zaso­bów finansowych w celu podjęcia walki konkurencyjnej. Nakłady kapitałowe muszą być skierowane nie tylko na uruchomienie produkcji, ale również na kosztowną i ryzy­kowną działalność reklamową i badawczo - rozwojową. Nawet w przypadku uzyskania pożyczek na rozwój działalności w nowej dziedzinie, firma musi spłacać wyższe od­setki będące odzwierciedleniem wyższego ryzyka.

Koszty zmiany dostawcy stanowią istotną barierę wejścia do sektora. W przy­padku zmiany dostawcy pojawia się szereg kluczowych problemów, które muszą zostać pokonane. Istnieje konieczność przeszkolenia pracowników, dostosowania systemów informacyjnych, zmiany wzoru wyrobu. Koszt stanowi także czas potrzebny na utrwa­lenie pozytywnych stosunków z dostawcą.

Brak dostępu do właściwych kanałów dystrybucji oznacza kolejne koszty. Ist­nie­jący na rynku producenci, pragnąc sobie zapewnić najkorzystniejszą pozycję kon­kurencyjną, utrudniają dostęp także w tym przypadku zachęcając do współpracy ko­rzystny­mi rabatami i promocjami, na które nowo wchodzące przedsiębiorstwo nie ma wystarczających zasobów.

Przedsiębiorstwo wchodzące w dany sektor - dziedzinę działalności - zazwyczaj startuje z gorszej pozycji kosztowej od już istniejącej konkurencji. Wynika to nie tylko z przyczyn wymienionych powyżej. Jest to powodowane także: posiadaniem przez za­siedziałych konkurentów know-how, technologii i patentów na kluczowe w danej branży konstrukcje; ich korzystnym dostępem do surowców, dającą przewagę lokaliza­cją; otrzymywanymi od rządu subsydiami. Firmy działające w danym sektorze korzy­stają także ze stopniowej obniżki kosztów jednostkowych w miarę rozwoju ich działal­ności, a wynikającej z klasycznej krzywej „uczenia się” lub doświadczenia, która do­kładniej zostanie opisana w dalszej części tego rozdziału.

Omawiając bariery wejścia nie sposób pominąć bardzo istotnego
i wspominanego już elementu, jakim jest polityka państwa. Jest to zagadnienie szero­kie, obejmujące szereg barier formalnych. Przepisy te są tworzone w celu ochrony życia i zdrowia obywateli, środowiska naturalnego czy utrzymania porządku publicznego. Mają one jednak główny cel ekonomiczny - ochronę gospodarki danego państwa, zwłaszcza danego sektora. Do instrumentów tworzących bariery formalne należą: normy sanitarne, jakościowe, obowiązek uzyskania licencji, patentów, atestów. Ściśle skorelowane z ochronną polityką państwa są bariery celne. Ustanawiane są one dosyć często przez rząd pod presją lobby określonego sektora w celu podwyższenia lub utrzymania zysków firm już w nim działających bez konieczności prowadzenia walki konkurencyjnej zwłaszcza w zakresie kosztów.

Atrakcyjność sektora jest także oceniana w wymiarze oczekiwanych działań odwetowych konkurentów. Możliwość pojawienia się ich jest prognozowana na pod­stawie podobnych sytuacji z przeszłości jak również znacznych zasobów (w tym także łatwego dostępu do kredytów) firm istniejących, które pozwalają im na podjęcie walki.

Ważkim elementem, zwłaszcza z punktu widzenia potencjalnych inwestorów, są także bariery wyjścia z sektora. M. Porter twierdzi, iż mają one „charakter czynników ekonomicznych, strategicznych i emocjonalnych”. Do głównych ich źródeł należą:

• wyspecjalizowane zasoby charakterystyczne dla danej działalności i lokalizacji, któ­rych wartość drastycznie spada po likwidacji lub powodują wysokie koszty przenie­sienia,

• stałe koszty wyjścia wynikające z układów zbiorowych z pracownikami, koszty przeniesienia lub przekwalifikowania pracowników, utrzymania produkcji, przesta­wienia się na inną technologię,

• utrata korzyści płynących ze zdobytego prestiżu, dostępu do rynków kapitałowych, kontaktów z dostawcami i klientami,

• bariery emocjonalne i społeczne występujące zarówno po stronie pracowników jak
  i kierownictwa,

• restrykcje państwowe obejmujące zakazy rządowe zniechęcające do wyjścia z sek­tora a mające na celu zachować miejsca pracy i nie dopuścić do zwiększenia bezro­bocia w danym regionie.

Od wysokości zarówno barier wejścia jak i wyjścia zależy sytuacja i rentowność sektora jako całości. Ilustruje to rysunek 10.

Rysunek 10. Relacja barier i rentowności sektora

Bariery wyjścia

niskie wysokie

niskie

Bariery wejścia

wysokie

Źródło: M. Porter, Strategia konkurencji, PWE Warszawa 1996, s. 39.

Wynika z niego, iż z punktu widzenia zysków sektora, sytuacja najkorzystniej­sza występuje w momencie istnienia znaczących barier wejścia i niskich - wyjścia. Sy­tuacja najbardziej krytyczna dla sektora występuje przy układzie - niskie bariery wejścia i wysokie wyjścia. Przy rosnącej zdolności produkcyjnej i niskiej rentowności wyniki poszczególnych uczestników pogarszają się.

Zagrożenie ze strony wyrobów substytucyjnych

H. Kreikebaum wymienia kilka podstawowych determinant zagrożenia substy­tucją. Można tu mówić o cenach względnych produktów substytucyjnych, stopniu zainteresowania substytucją ze strony odbiorców, czy też o kosztach przestawienia pro­dukcji. M. Porter podkreśla z kolei, że wpływ wyrobów substytucyjnych ściśle wiąże się z tradycyjnie rozumianą elastycznością popytu w sektorze.

Substytuty to produkty lub usługi, które mogą spełniać taką samą funkcję, za­spokajać identyczne potrzeby. Są one jednak równocześnie produktami pochodzącymi z różnych dziedzin, branż, sektorów. Ważna w tym przypadku jest wnikliwa analiza już istniejących oraz potencjalnych substytutów czasem w całkiem pozornie odległych sektorach. Analityk powinien szczególną uwagę zwrócić na wyroby substytucyjne, które skutecznie mogą zastępować wyroby danego sektora ze względu na relację cena - efektywność oraz na substytuty wytwarzane przez sektory osiągające wysokie zyski.

Siła oddziaływania nabywców

Pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od kilku istotnych czynników. Przede wszystkim, zgodnie z podstawową tezą ekonomii, zależy od relacji podaż - popyt. Ze względu na nią możemy wyróżnić rynek klienta oraz producenta.

Siła przetargowa nabywców jest w rzeczywistości kształtowana przez szerokie grono innych czynników takich jak:

• Potęga koncentracji odbiorców przeciwko koncentracji przedsiębiorstw - stosun­kowo niewielka liczba odbiorców powoduje wzrost siły szczególnie, gdy dany prze­mysł producenta charakteryzuje się znacznymi kosztami stałymi. Wzmóc ją mogą niskie koszty przestawienia się odbiorcy na produkcję prowadzoną przez producenta, czyli łatwość integracji „wstecz” polegającej na przystąpieniu przez dane przedsię­biorstwo do realizowania produkcji produktu lub komponentu dotychczas wytwa­rzanego przez dostawcę;

• Siła nabywców wynikająca z niewielkiej wrażliwości cenowej - korzystna relacja cena/obroty całkowite; zyski odbiorców (im niższe tym presja na producentów więk­sza); wpływ decydentów oraz lobby;

• Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od do­stawcy;

• Standaryzacja, brak zróżnicowania produktów uniemożliwia uzyskanie pozycji mo­no­polistycznej przez producenta sektora. Nabywca jest w stanie łatwo zmienić do­stawcę nie obniżając jakości wyrobów finalnych;

• Posiadanie pełnej informacji rynkowej przez nabywcę. Odbiorca dysponujący sze­rokimi informacjami o popycie, cenach rynkowych, czy nawet kosztach dostawcy ma zdecydowanie silniejszą pozycję przetargową.

Powyżej wymienione czynniki dotyczą zarówno hurtowników, sprzedawców detalicznych, jak i finalnych konsumentów. Istnieje jednak różny stopień ważności. Podczas, gdy konsumenci są bardziej uczuleni na ceny produktów wystandaryzowa­nych, pośrednicy budują swą siłę przetargową w oparciu o istotny element - bezpo­średni kontakt z finalnym odbiorcą. On decyduje o zakupie dokonanym przez konsu­menta.

Siła oddziaływania dostawców

Czynniki wpływające na siłę oddziaływania dostawców stanowią analogię do wymienionych powyżej - budujących pozycję odbiorców. Grupa dostawców dysponuje siłą, gdy:

• jest bardziej skoncentrowana niż sektor odbiorców,

• istnieje niewielka liczba obecnych i potencjalnych substytutów,

• dostawcy sprzedają wyroby wielu nabywcom z różnych sektorów,

• wybór dostawcy i jego produktu stanowi kluczowy czynnik sukcesu nabywcy,

• produkty są zróżnicowane, co w znacznym stopniu uniemożliwia nabywcy zmianę dostawcy,

• ze strony dostawcy istnieje groźba integracji „w przód”, czyli podjęcia przez niego produkcji wyrobu finalnego, przejęcia kanałów dystrybucji czy stworzenia własnej sieci sprzedaży.

Analizując atrakcyjność sektora pod kątem zależności dostawcy - nabywcy nie można także zapominać o wpływie państwa na siłę przetargową zarówno jednej jak i drugiej strony. W wielu sektorach, zwłaszcza w obszarze zamówień publicznych, pań­stwo jest jedynym lub jednym z nielicznych nabywców. Poprzez odpowiednie regulacje prawne, celne itp. może się także stać dostawcą - monopolistą, od którego zależy kon­dycja ekonomiczna wielu rozproszonych odbiorców. Państwo więc nadal jest istotnym elementem gry rynkowej nie tylko poprzez narzucanie barier wejścia lub wyjścia, ale również jako czynny jej uczestnik.

Struktura konkurencji wewnątrz sektora

W celu zbadania natężenia walki konkurencyjnej wewnątrz sektora należy naj­pierw określić jego strukturę, sposób podziału rynku oraz strategie stosowane przez wiodących uczestników.

Pierwszym etapem analizy strukturalnej wewnątrz sektora jest określenie stop­nia koncentracji. Silna koncentracja sektora, zdominowanie go przez kilka przedsię­biorstw stanowiące o jego oligopolistycznej czy nawet monopolistycznej strukturze stwarza pewną barierę wejścia zniechęcając przedsiębiorstwa zainteresowane wejściem w branżę. Z drugiej strony rozproszenie udziałów stwarza większe możliwości rozwoju.

W badaniu struktury sektora używa się miernika, jakim jest tzw. stopa koncen­tracji przedsiębiorstw mierzona wskaźnikiem S:

s_i=q_i:Q

s_i - udział produkcji i-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem,

q_i - wielkość produkcji i-tego przedsiębiorstwa,

Q - wielkość produkcji ogółem danego sektora.

Choć istnieje kilka innych mierników koncentracji, ten wydaje się być prostym i przejrzystym. Sumowanie wskaźników dla kilku w kolejności największych firm po­zwala przedstawić obraz koncentracji w sektorze.

Grupy strategiczne

Określenie strategii działania kluczowych konkurentów sektora pozwala na usta­lenie tzw. grup strategicznych. M. E. Porter twierdzi, że jest to „taka grupa firm w sek­torze, która stosuje taką samą lub podobną strategię według wymiarów strategicz­nych”. Oznacza to, że składa się ona z konkurujących ze sobą przedsiębiorstw, które w podobny sposób ze sobą rywalizują na różnych płaszczyznach. Firmy należące do jednej grupy strategicznej oferują produkty podobne pod względem jakości, poziomu technicznego, prowadzą w podobny sposób promocję swoich produktów, używają zbli­żonych kanałów dystrybucyjnych, ceny ich produktów są również do siebie zbliżone. Przedsiębiorstwa te stosują podobne technologie produktu i są w takim samym stopniu zintegrowane pionowo, oferują także porównywalne usługi i serwis. Przedsiębiorstwa z danej grupy strategicznej zaspokajają potrzeby tych samych grup klientów. Mają one także zazwyczaj podobny udział w rynku, a ze względu na podobieństwo strategii po­dobnie reagują na wydarzenia zewnętrzne i posunięcia konkurencyjne. Grupy strate­giczne określonego sektora można przedstawić na mapie. Jest to nowoczesna metoda analityczna dotycząca wewnętrznej struktury konkurencji.

Bazą koncepcji grup strategicznych jest twierdzenie, iż konkurencja w danym sektorze toczy się między firmami wewnątrz danej grupy strategicznej. Rywalizujące ze sobą przedsiębiorstwa łączą się także w celu osiągnięcia pewnych istotnych dla sektora celów, jak tworzenie i umacnianie barier wejścia czy utrudnianie wejścia przedsiębior­stwom zwanym „market followers”, które starają się zdobywać pozycję konkurencyjną dzięki naśladownictwu strategii prowadzonych przez czołowych konkurentów.

Tworząc mapę grup strategicznych dla danego sektora należy zidentyfikować jak największą liczbę kryteriów, według których grupy będą budowane. Analityk spo­rządza różne warianty map tworząc odpowiednie kombinacje par wymienionych powy­żej czynników. W końcowej fazie konkurenci sektora umieszczani są w odpowiednich obszarach dwuwymiarowej macierzy jako firmy zbliżone do siebie pod względem pro­wadzonej strategii oraz wielu innych zmiennych operacyjnych. Grupy te zostają zakre­ślone okręgiem proporcjonalnym do ich wielkości. Przytoczyć warto też pewne przy­kładowe kryteria, które mogą zostać użyte do wydzielenia grup
i skonstruowania map strategicznych. Należą do nich: jakość wyrobu, wykorzystywane technologie, specjalizacja asortymentowa, ceny produktu, koszty produkcji, zakres ob­sługiwanego rynku, rodzaj klientów, sieć dystrybucji czy zakres integracji pionowej i poziomej. W celu stworzenia grup strategicznych kryteria te należy zróżnicować ze względu na ich wartość stopniując nasilenie danego elementu. Przypisując kolejnych głównych konkurentów do odpowiednich cech kryteriów otrzymujemy grupy strate­giczne. Przedstawia to schemat na rysunku 11 ilustrujący sytuację w hipotetycznym sekto­rze.

Grupy strategiczne stanowią narzędzie pozwalające na dokładniejszą analizę sektora. Siły konkurencyjne w danym sektorze różnie oddziałują na poszczególne grupy strategiczne. Wysokość barier wejścia dla nowo wchodzących firm jest różna przy wej­ściu do różnych grup strategicznych. Istnieją także określone bariery utrudniające przej­ście firmy z jednej grupy do innej.

W kolejnym etapie analizy należy ocenić siłę przetargową każdej z grup w sto­sunku do dostawców i odbiorców. Podobnie należy uczynić w przypadku substytutów oraz ocenić konkurencję pomiędzy poszczególnymi grupami.

Interpretacja grup strategicznych opiera się na kilku charakterystycznych ele­mentach jak: strategie konkurencji, źródła przywództwa kosztowego czy dyferencjacja.

Rysunek 11. Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze

Grupa A

pełny pełny asortyment

asortyment integracja pionowa

wyrobów niskie koszty wytwa-

rzania, ograniczona

obsługa, niska jakość

SPECJALIZACJA Grupa C

ograniczony asor-

tyment, montaż

wyrobów finalnych

średnie ceny, dobra

obsługa klienta

Grupa D

wąski asortyment Grupa B

wąski duży stopień wąski asortyment

asortyment automatyzacji, wysokie ceny,

wyrobów niskie ceny wysoka technika

wysoki stopień montaż

integracji pionowej wyrobów finalnych

INTEGRACJA PIONOWA

Źródło: M. E. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 142.

Analiza atrakcyjności sektora oparta na metodzie Portera

Metoda poniższa została opracowana przez M. Romanowską i G. Gierszewską w oparciu o pięcioczynnikową analizę sektora przedstawioną przez M. E. Portera. Podstawą jest tutaj lista pytań, odpowiedzi na które dają ogólną ocenę atrakcyjności ba­danego sektora. Pozwalają one także sporządzić zestaw szans i zagrożeń. Poniżej przedstawiona jest wspomniana lista zagadnień:

• ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały;

• jakie istnieją grupy strategiczne i jakie przedsiębiorstwa w nich występują;

• jakie grupy dostawców istnieją w danym sektorze, jaka jest ich koncentracja;

• jakie grupy odbiorców mają wpływ na dane przedsiębiorstwo;

• jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w obliczu wcześniej osza­cowanych barier wejścia, rentowności sektora oraz fazy cyklu życia w jakiej się dany sektor znajduje;

• jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Metoda ta ma charakter ilościowy w przeciwieństwie do klasycznej analizy Portera, należy ją jednak traktować jako drugi etap analizy sektora o większym stopniu precyzji, choć mniej szczegółową. Punktem wyjścia przy ocenianiu i porównywaniu atrakcyjności sektorów jest w tym przypadku lista kryteriów, którym w zależności od analizowanego sektora przypisuje się różne wagi. Można przyjąć, iż mieszczą się one
w przedziale otwartym (0 - 1) i suma wag wszystkich analizowanych kryteriów wynosi 1. Z punktu widzenia każdego kryterium sektory ocenia się w skali od 1 do 5 w prze­dziale zamkniętym. Mnożąc każdą wagę przez ocenę otrzymujemy wartość ważoną. Suma tych wartości jest głównym elementem służącym porównaniu sektorów. Jako czynniki atrakcyjności przemysłu można wymienić: wielkość rynku, przewidywana stopa wzro­stu rynku, dotychczasowa i przewidywana rentowność, siła konkurencji, szanse i zagrożenia w danym sektorze, bariery wejścia i wyjścia, elastyczność cenowa, wyma­gania technolo­giczne i kapitałowe, wpływ otoczenia, czynniki społeczne, polityczne i prawne. Reasu­mując są to czynniki wynikające z analizy „pięciu sił” Portera. Należy jednak pamiętać, że aby zachować poprawność metodologiczną analizy stosować trzeba taką samą listę tak samo ważonych kryteriów do oceny porównywanych sektorów.

Strategor proponuje uproszczoną wersję powyższej analizy pomijając różnico­wanie ważności kryteriów i podając jedynie przedziały punktacji.

Szczegółowa analiza tego typu zostanie przeprowadzona w rozdziale trzecim
i będzie dotyczyła omawianego sektora.

H. Kreikebaum rozszerza analizę otoczenia konkurencyjnego zaproponowaną przez M. E. Portera o analizę rynku, która jest ściśle związana zarówno z analizą kon­kurentów, jak i badaniem sił i słabości danego przedsiębiorstwa. Przez analizę rynku rozumie się tutaj badanie właściwości wydzielonych rynków, rynków częściowych lub ich segmentów. Pod względem informacji, na których koncentruje się opisywana ana­liza, ich zakres nie odbiega znacznie od koncepcji Portera. Wymienić tu należy takie elementy poddawane badaniu, jak wielkość, czyli potencjał rynku, jego wzrost podczas ostatnich kilku lat, własny udział danego przedsiębiorstwa w rynku, udziały konkuren­tów a także określenie najsilniejszego oferenta w danym sektorze, zmiany cen oraz za­stosowanie nowych narzędzi marketingu.

Analizę tą można pogłębiać badając np. udziały w rynku oddzielnie dla nowych i starych produktów.

W pozyskiwaniu danych koniecznych do analizy rynku stosuje się dane staty­styczne pierwotne lub wtórne (przetworzone). Dane pierwotne można uzyskać
z wszelkiego rodzaju ankiet. Dane wtórne pojawiają się przy ocenie pozyskanego ma­teriału. Przedsiębiorstwo poszukujące odpowiedzi na kluczowe pytania dotyczące za­stosowania najwłaściwszych strategii może korzystać z wyników badań firm specjalizu­jących się w ich zbieraniu i przetwarzaniu (Amer Nielsen Research, Pentor itp.) oraz z osiągnięć własnych pionów badawczych.

Analiza krzywej doświadczenia

Krzywa doświadczenia dotyczy koncepcji opisywania przebiegu kosztów w za­leżności od wielkości produkcji. Pojęcie krzywej doświadczenia zostało wprowadzone przez Boston Consulting Group w 1966 r. Wywodzi się ona z zauważonego już dużo wcześniej zjawiska zwanego efektem doświadczenia.

Zasadnicze przesłanie krzywej doświadczenia polega na tym, że przez każde podwojenie skumulowanej wielkości produkcji koszty jednostkowe maleją o pewien stały procent, co implikuje hiperboliczny kształt funkcji opisującej krzywą doświad­czenia.

Efekt doświadczeń jest konsekwencją takich zjawisk jak opisywana już wcze­śniej ekonomika skali, efekt specjalizacji, efekt innowacji oraz substytucji kapitału
i pracy.

Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się umieszczając każde przedsiębior­stwo sektora w punkcie, gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przed­siębiorstwa z jego skumulowaną produkcją. Koszt wyrażany jest w cenach stałych w celu wyeliminowania wpływu inflacji. Na rysunku 12 przedstawiony został typowy wykres krzywej doświadczeń.

Krzywa doświadczeń jest często określana wskaźnikiem procentowym, który oznacza tempo, w jakim maleje koszt jednostkowy przy podwojeniu się produkcji sku­mulowanej.

Rysunek 12. Przykładowa krzywa doświadczeń w postaci wykładniczej

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 106.

Należy mieć świadomość, iż występuje szereg ograniczeń zastosowania krzywej doświadczeń. W niektórych gałęziach efekt ten nie występuje lub nie odgrywa kluczowej roli. W wielu przypadkach większe znaczenie mają marka i jakość wyrobu. Nowe technologie stwarzają realne zagrożenie wyparcia z rynku producentów podob­nych produktów, ale wytwarzanych mniej nowoczesnymi metodami. Nowe przedsię­biorstwa wchodzące do sektora korzystają z bogatych doświadczeń już zasiedziałych konkurentów. W efekcie są one w stanie osiągnąć porównywalną pozycję kosztową w o wiele krótszym czasie. Teoria gier przypomina, iż konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności całego sektora. Sam wzrost skali produkcji nie jest jedynym sposobem na zmniejszanie kosztów jednostkowych. Można to również osiągnąć po­przez zwiększanie wydajności urządzeń i pracy czy doskonalenie marketingu.

4. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Niniejszy podrozdział opisuje metody analizy pozycji przedsiębiorstwa na tle sektora. Stanowią one, w związku z tym, jedynie pewne odniesienie do analizy całego sektora, dlatego też poniżej przedstawione zagadnienia zostaną jedynie zasygnalizo­wane.

Cykl życia produktu i technologii

Stanowi on bazę wyjściową dla analiz dokonywanych za pomocą metod portfe­lowych, analizy kluczowych czynników sukcesu i SWOT. Koncepcja cyklu życia pro­duktu i technologii bierze początek w omawianych w rozdziale 1 behawioralnych kon­cepcjach funkcjonowania i rozwoju organizacji. Stanowi także analogię między organi­zacją a organizmem żywym.

Pojęcie cyklu życia jest także stosowane w przypadku analizy ewolucji całego sektora. Wzorem, na którym oparte są te analizy jest cykl życia produktu.

W najprostszym ujęciu można go rozumieć jako „zjawisko stopniowego naby­wania utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta”. Cykl ten obejmuje okres od momentu wejścia produktu na rynek do momentu jego wycofania z rynku i jest odmienny dla różnych produktów. Porter podkreślając analogię pomiędzy fazami istnienia produktu a sektora twierdzi, iż sektor przechodzi pewną liczbę etapów. Są to: wprowadzenie, rozwój, dojrzałość i schyłek.

Cykl życia produktu obejmuje następujące fazy:

1. wprowadzenie produktu na rynek,

1. wzrost sprzedaży produktu,

1. dojrzałość i nasycenie rynku,

1. spadek sprzedaży.

W fazie 1 przedsiębiorstwo ponosi relatywnie wysokie koszty a wielkość sprze­daży jest stosunkowo mała, podobnie jak tempo jej przyrostu. Czynniki te powodują, iż firma wprowadzająca dany produkt ponosi na nim straty lub osiąga niewielki zysk. W wyniku poniesionych na początku nakładów na marketing czy budowę sieci dystrybucji w fazie 2 popyt zaczyna znacznie przewyższać podaż. Wielkość sprzedaży szybko ro­śnie. Nadal konieczne są jednak duże nakłady na rozbudowę sieci dystrybucji, produk­cję, marketing i reklamę. Po okresie dynamicznego wzrostu sprzedaży produkt prze­chodzi do fazy 3, w której następuje spadek tempa przyrostu sprzedaży - przyrost ten ma charakter degresywny. Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza 4. Sprzedaż spada w ujęciu bezwzględnym, co ponosi za sobą wzrost jednostkowych kosztów wy­twarzania produktu oraz spadek zysku.

Powyższa analiza dostarcza cennych informacji dla badania sytuacji strategicz­nej danej firmy, stanowi bazę wyjściową dla stosowania innych technik badawczych jak metody portfelowe, analiza kosztów, przepływów pieniężnych
i rentowności. Analiza pozycji produktów w cyklu życia pozwala także na prowadzenie obserwacji sektora, śledzenie zmian rynkowych w obrębie danej branży, nowych pro­duktów oraz substytutów. Powyższa technika stanowi istotny element w budowie planu marketingowego przedsiębiorstwa.

M. E. Porter w oparciu o przedstawiony powyżej schemat, wykorzystując zasadę analogii twierdzi, iż sektor również przechodzi przez podobną liczbę faz lub etapów. Etapy te wyznaczają punkty przegięcia krzywej tempa wzrostu sprzedaży w sektorze.

Cykl życia technologii pozwala z kolei na badanie zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. O stopniu konkurencyjności w tym za­kresie świadczy z jednej strony innowacyjność, z drugiej - perfekcja w stosowaniu, co wiąże się z wdrażaniem nowych technik, ich usprawnianiem ale również bardzo spraw­nym rutynowym wykorzystywaniem.

Można wyróżnić trzy rodzaje technologii: bazowe, kluczowe oraz eksperymen­talne. Technologie kluczowe stanowią podstawę konkurencyjności wyrobów i przed­siębiorstwa. Skutecznie wykorzystywane prowadzą do obniżania kosztów a także umożliwiają wytwarzanie produktu wysokiej jakości.

Technologie przechodzą identyczne etapy cyklu życia, jak produkt. Znajomość miejsca, w jakim znajdują się na krzywej cyklu życia technologie będące w spektrum uwagi firmy pozwala na ustalenie optymalnej strategii w tym obszarze. Portfel powi­nien zawierać technologię kluczową - młodą lub dojrzałą, ale przedsiębiorstwo musi także rozsądnie inwestować w rozwój eksperymentów i wykorzystywać technologie bazowe.

Metody portfelowe

Główna idea teorii portfela pochodzi z dziedziny finansów. Termin portfolio oznacza tam listę różnych papierów wartościowych. W odniesieniu do strategii firmy oznacza on zestaw produktów lub usług o pewnych cechach, które firma realizuje lub zamierza realizować. Do najpopularniejszych modeli portfelowych w postaci macie­rzowej należą:

1. macierz wzrostu/udziału opracowana przez Boston Consulting Group (BCG),

1. macierz atrakcyjności branżowej McKinsey,

1. macierz cyklu życia sektora A. D. Little.

Macierz wzrostu - udziału (BCG)

Macierz wzrostu/udziału służy do analizy struktury portfela firmy zdywersyfi­kowanej. Jest ona metodą najstarszą i najprostszą, ale pozwala na ocenę przedsiębior­stwa w aspekcie zapewnienia stabilnych zysków w długim okresie, ocenę obecnej struktury portfela działalności. Umożliwia także określenie strategii rozwoju. Centralną zmienną celu tego modelu są przepływy finansowe netto (cash flows).

Macierz BCG jest zbudowana z dwóch wierszy i dwóch kolumn. Jako kryteriów oceny użyto tutaj dwóch czynników: wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku. Tempo wzrostu popytu określa się jako średnią z okresu pięciu następnych lat od chwili obecnej. Wartość 10% przyjęto za punkt rozgraniczający szybki i wolny wzrost. Ko­lumny macierzy wyróżnione są ze względu na relatywny udział danej jednostki w rynku, który oznacza stosunek udziału w rynku danej jednostki strategicznej do udziału jej największego konkurenta. Udział większy od jedności oznacza pozycję lidera w da­nym sektorze. Specjaliści podają jednak nieco różniące się od siebie wartości graniczne, które przyjmują poziom 0,75; 1,0 lub 1,5. Powyżej przedstawione przesłanki i zasady prowadzą do tak oto skonstruowanej macierzy.

Rysunek 13. Model macierzy rozwoju i udziału

wysoki

GWIAZDA ZNAK ZAPYTANIA

Wzrost 10%

rynku

DOJNA KROWA KULA U NOGI

niski

wysoki 1,0 niski

Względny udział w rynku

Źródło: M. E. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 351.

Powyższa macierz pozwala skonfrontować sytuację przedsiębiorstwa, jego jed­nostek strategicznych i wyrobów z modelem właściwego rozwoju a także na określenie odpowiedniej strategii.

• „Dojne krowy” to jednostki o wysokim względnym udziale w powoli rosnących ryn­kach. Przynoszą firmie znaczne nadwyżki finansowe netto i należy je wykorzysty­wać do finansowania innych, rozwijających się jednostek.

• „Kule u nogi” lub „psy”: jednostki o niskim względnym udziale w powoli rosnących rynkach. Nie przynoszą nadwyżek. Ze względu na słabą pozycję konkurencyjną bez­produktywnie pochłaniają nakłady.

• „Gwiazdy” to jednostki o względnym dużym udziale w szybko rosnących rynkach. Wymagają dużych nakładów w wyniku czego nie przynoszą nadwyżek, chociaż uzy­skuje się z nich znaczne przychody. Te produkty są konkurencyjne, rozwojowe i od­powiednie inwestowanie w „gwiazdy” może przesunąć je w pole „dojnych krów”.

• „Znaki zapytania” czyli „dylematy” to jednostki o małym względnym udziale w szybko rosnących rynkach. Trudno jest określić ich przyszłość. Choć nie są jeszcze wystarczająco konkurencyjne, znajdują się w rozwijającej branży. Odpowiednie in­westycje mogą je zmienić w „gwiazdy”.

Macierz BCG nasuwa jasne wnioski. Dojne krowy powinny finansować inne, rozwijające się jednostki firmy. Selektywnie wybrane znaki zapytania należy doinwe­stowywać i przekształcać w gwiazdy, które z czasem powinny stać się dojnymi kro­wami. W takim układzie decyzja, które ze znaków zapytania rozbudować w gwiazdy staje się kluczowym elementem strategii rozwoju. Znaki zapytania nie przekształcone w gwiazdy należy wykorzystywać do strategii „żniw”, ograniczając inwestycje, ale utrzy­mując jednocześnie określony poziom uzyskiwanego z nich dochodu. W stosunku do psów także należy stosować strategię żniw, ale trzeba mieć świadomość o nieuchronnej konieczności pozbycia się ich w dłuższym okresie.

Macierz pozycji przedsiębiorstwa i atrakcyjności sektora

Macierz atrakcyjności sektorów przypisywana jest firmom: McKinsey, General Electric i Shell Oil. Stanowi ona rozwinięcie macierzy BCG. Pozwala na określenie kierunków rozwoju firmy zdywersyfikowanej, ustalenia, które z jednostek mają być rozwijane intensywnie, które selektywnie, a które - redukowane. Jest oparta na dwóch kryteriach:

1. atrakcyjność sektora,

1. pozycja konkurencyjna danego przedsiębiorstwa.

Ocena atrakcyjności sektora jak i pozycji konkurencyjnej dokonywana jest na podstawie wybranych kryteriów, którym przypisuje się odpowiednią wagę oraz ocenę intensywności wpływu. Jako czynniki determinujące atrakcyjność sektora należy wy­mienić następujące:

• skala rynku,

• tempo wzrostu,

• rentowność,

• intensywność konkurencji,

• warunki rozwoju,

• sezonowość i cykliczność,

• wymagania technologiczne i kapitałowe,

• otoczenie społeczne i polityczne.

Również ocena pozycji konkurencyjnej firmy w danym sektorze jest wielowy­miarowa. Obejmuje takie kryteria jak:

• względny udział w rynku,

• umiejętności technologiczne,

• jakość produktu,

• obsługa posprzedażna,

• konkurencyjność cenowa,

• koszty operacyjne,

produktywność.

W efekcie nałożenia przedstawionych powyżej dwóch zestawów parametrów otrzymujemy dziewięciopolową macierz.

Stopień wysoki inwestycje, wzrost wzrost selektywny selekcja

atrakcyjności

sektorów średni wzrost selektywny selekcja żniwa/pozbycie się

niski selekcja żniwa/pozbycie się żniwa/pozbycie się

wysoka średnia niska

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

W zależności od położenia jednostki w macierzy ogólne nakazy strategiczne sprowadzają się do trzech sytuacji:

1. inwestowanie kapitału w rozwój danej pozycji,

2. utrzymanie danej pozycji poprzez równoważenie wpływów gotówkowych z selek­tywnym ich wykorzystaniem,

3. przeprowadzenie żniw lub wycofanie się.

Macierz A. D. Little

Firma doradcza A.D. Little opracowała metodologię planowania strategicznego opartą na modelu cyklu rozwoju sektora. Macierz ta służy do celów podobnych, co macierz wzrostu / udziału BCG czy macierz atrakcyjności sektorów McKinsey. Składa się z dwóch współrzędnych. Pierwsza określa pozycję konkurencyjną, druga - fazy cy­klu życia sektora. Przedstawia to poniższy rysunek.

Rysunek 14. Macierz cyklu życia sektora

	dominująca	A	A	A	A
	silna	A	A	A	B
Pozycja	korzystna	A	A	B	C
konkurencyjna	średnia	A	B	C	C
	słaba	B	C	C	C
	b. słaba	C	C	C	C
		wprowadzenie	wzrost	dojrzałość	spadek

Fazy cyklu życia sektora

Źródło. Z. Pierścionek, Strategia rozwoju firmy, jw., s. 255.

Strategie sugerowane dla konkretnych przypadków sprowadzają się do trzech zaleceń strategicznych. Jednostki, których pozycja jest relatywnie silna i które działają w sektorach młodych (obszar A) mają szeroki wybór strategii wzrostu. Przedsiębior­stwom znajdującym się w obszarze B zaleca się selektywny rozwój. W obszarze C - wycofanie do niszy rynkowej, zmianę lub likwidację działalności.

Zalety i wady metod portfelowych

Podstawową ideą i przeznaczeniem opisanych powyżej macierzy jest analiza istniejącej działalności firmy zdywersyfikowanej. Są to narzędzia ułatwiające formuło­wanie strategii i alokacji zasobów firmy a także analizę konkurentów. Umożliwiają identyfikację wpływów zewnętrznych i wewnętrznych na stra­tegię firmy. Graficzna prezentacja pozycji jednostek i sektorów daje jasny obraz firmy.

Metody analizy portfelowej mają również wady. Choć nie dyskwalifikują ich jako użytecznych technik badawczych, to przedsiębiorstwa muszą być świadome ich istnienia i unikać błędów w zarządzaniu, jakie ze sobą niosą.

Pierwszym zagrożeniem są bariery informacyjne wynikające przede wszystkim z wielkości korporacji, dużej liczby produktów czy jednostek strategicznych. Nad­mierna ich ilość powoduje, że analizy stają się zbyt powierzchowne. Poza tym, w przy­padku występującej w przedsiębiorstwie szerokiej dywersyfikacji nie związanej, poja­wiają się konflikty interesów na tle decyzji strategicznych pomiędzy jednostkami stra­tegicznymi zakorzenionymi w różnych przemysłach a także między nimi
a organizacją jako całością.

5. Analiza SWOT

Opisując metody analizy strategicznej nie sposób pominąć analizy SWOT, jako metody formułowania strategii rozwoju firmy. Jest ona związana z jednej strony z iden­tyfikacją silnych i słabych stron firmy (Strength, Weaknesses), a z drugiej - szans i zagrożeń występujących w otoczeniu (Opportunities, Threats). W literaturze przed­miotu spotyka się także inne kombinacje tego skrótu jak TOWS czy WOTS.

Metoda ta wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji dzieląc wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa na wewnętrzne i zewnętrzne oraz pozytywne i negatywne. W wyniku nałożenia tych dwóch podziałów otrzymujemy schemat przedstawiony na rysunku 15.

Rysunek 15. Czynniki wpływające na pozycję strategiczną firmy

zewnętrzne

wewnętrzne

pozytywne negatywne

Źródło: M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, jw., s 37 n.

Szanse to tendencje i zjawiska w otoczeniu organizacji, które odpowiednio wy­korzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym i osłabić istnienie zagrożeń.

Zagrożenia to te wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez firmę jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa.

Mocne strony to specjalne walory firmy odróżniające ją od innych przedsię­biorstw działających w tym samym sektorze i regionie. Mogą one wynikać z wielkości organizacji, polegać na znacznym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, przewadze negocjacyjnej wobec dostawców i klientów. Mocne strony przedsiębiorstwa tworzy także nowoczesna technologia i dobry stan techniczny, co skutkuje wysokim poziomem usług świadczonych przez firmę. Źródłem i podstawą mocnych stron jest również fachowa kadra i sprawny system zarządzania.

Słabe strony dotyczą analogicznie sfer omówionych powyżej. Są one konse­kwencją ograniczeń zasobów i niedostatecznych umiejętności przedsiębiorstwa.

Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czyn­ników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także ocenie możliwości osłabia­nia lub wzmacniania ich wpływu.

Metoda formułowania strategii rozwoju firmy SWOT oznacza następujące kroki:

• identyfikacja i analiza szans i zagrożeń w otoczeniu zewnętrznym,

• określenie słabych i silnych stron firmy,

• ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i wybór odpowiedniej strategii rozwoju.

Analiza SWOT określa możliwości strategii rozwoju w obliczu wykorzystywa­nia szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji oraz minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu oraz słabych stron firmy.

Powyższa analiza jest uważana za bardzo pożyteczne, uniwersalne narzędzie zarządzania strategicznego. W zależności od stopnia przygotowania osób ją prze­prowadzających może być bardzo prosta lub rozbudowana i skomplikowana. Ma szerokie zastosowanie. Ogromną jej zaletą jest przełamywanie nawyków myślowych zniekształcających ocenę sytuacji firmy. Analiza SWOT pozwala jasno rozróżnić czynniki, na które przedsiębiorstwo ma wpływ, na których powinno koncentrować swoją uwagę oraz elementy niezależne, na które także trzeba zważać w procesie bu­dowania strategii.

H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1996, s. 25.

B. Gliński, B. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, priorytety, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1996, s. 99.

M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Wydawnictwo CIM, Warszawa 1995, s. 1.

B. Gliński, B. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, priorytety j.w., s. 100.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 18.

J. Penc, Perspektywy strategiczne w zarządzaniu, „Życie Gospodarcze”, nr 21, 1997.

M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994, s. 13.

tamże, s. 24.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s. 22.

tamże, s. 26.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s. 39. porównaj H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.

M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, jw. s. 25.

tamże, s. 26.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s. 52.

B. Gliński, B.Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, jw., s.146.

Strategor, Zarządzanie firmą, Warszawa 1995, s. 181.

B. Gliński, B. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, jw., s.133 n.

Por. M. Porter, Strategia konkurencji, Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996.

J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, Łódź 1990, s. 33.

M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 2.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s. 82 n.

M. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 17 n.

J. Penc, Perspektywy strategiczne w zarządzaniu, jw., s. 2.

J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, jw., s. 143.

M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne, jw., s. 158.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s 102.

M. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 16.

H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw., s. 23 n.

H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, jw.

M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne, jw., s. 43.

H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, jw.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw.

B. Gliński, B. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, priorytety, jw.

Ph. Kotler, Marketing, Wydawnictwo Gebethner i S-ka, Warszawa 1994.

H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw.

M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 35.

Ph. Kotler, Marketing, jw., s. 146.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s. 164.

tamże, s. 172.

M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 39 n.

Por. J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne, PWE, Warszawa 1982.

M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 45.

H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw., s. 51.

M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, jw., s. 75.

tamże, s. 23.

tamże, s. 22.

M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwaI, jw., s. 79.

M. Porter, Strategie konkurencji, jw., s. 25 n.

H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw., s. 78.

M. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 37.

H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw., s. 78.

M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 85.

M. E. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 140.

tamże, s. 142.

M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 88 n.

H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw., s 77 n.

L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing, Warszawa, PWE 1994.

M. E. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 165 n.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s. 236 n.

Por. Z. Pierścionek, jw., s. 245 i M. E. Porter, jw., s. 353.

Por. M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne, jw.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

System wartości dyrekcji

Analiza otoczenia

Identyfikacja celów, strategii i aktualnych polityk

Główne szanse i zagrożenia strategiczne

Identyfikacja strategii alternatywnych

Podjęcie decyzji strategicznej

Zmodyfikowane cele, strategie i polityki

Odpowiedzialność społeczna

Analiza

zasobów

Analiza strategiczna

Planowanie strategiczne

Realizacja strategii

Czynniki zewnętrzne

(szanse i zagrożenia):

• analiza potrzeb rynku

• zróżnicowanie obsługiwanych rynków

• nacisk konkurencji

• przepisy prawne
  i ograniczenia
  administracyjne

• rynek pracy i rynek zaopatrzenia

• polityka kredytowa
  i rynek kapitałowy

• zmiany popytu
  i technologii

• uznanie klientów
  i dostawców

• ekologia

• świadczenia na rzecz społeczeństwa

Czynniki wewnętrzne

(słabe i mocne strony):

• wielkość firmy
  i profil produkcji

• styl zarządzania

• system informacji

• kultura i inteligencja przedsiębiorstwa

• struktura organizacyjna

• infrastruktura techniczna

• systemy planowania
  i kontroli

• kwalifikacje
  i postawy kierownictwa

• system motywacji
  i awansów

Zintegrowane zarządzanie strategiczne

Analiza i prognozy

Zasilanie informacyjne

System wczesnego rozpoznania i ostrzegania

Badanie synergii w układzie przedsiębiorstwo otoczenie

Scenariusze rozwoju, Wizja

Opracowanie systemu celów

Opracowanie strategii

Plan finansowy

Plan inwestycyjny

Plan strategiczny: koordynacja, integracja, współpraca

Potencjał realizacyjny, sposoby

i instrumenty zarządzania

Przeciwdziałanie ewentualnym zagrożeniom realizacji strategii

Zmiany w taktyce działania

Doskonalenie organizacji

Kontrola wykonania

Controlling

Ciągła obserwacja przedsiębiorstwa i jego otoczenia

Koncentracja środków i stymulacja obranego kierunku działania

Marketing i public relations

Stała współpraca z otoczeniem

Badanie i analiza rynku. Doskonalenie obsługi klientów

MAKROOTOCZENIE

OTOCZENIE KONKURENCYJNE

Aspiracje,

zamierzenia, priorytety

Analizy,

prognozy

Prognozy,

scenariusze

Analiza

przedsiębiorstwa

Analiza

środowiska

Analiza

potrzeb

System kierowania

i kontroli

Plan operatywny

i podejmowanie decyzji

Plan strategiczny

Potencjał realizacyjny:

mocne i słabe strony, tendencje rozwoju, czynniki sukcesu

Opracowanie i wybór strategii

Zadania

do wykonania

Szanse i zagrożenia strategiczne

luka

strategiczna

luka

operacyjna

Scenariusz

pesymistyczny

Scenariusz

optymistyczny

Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Groźba pojawienia się

nowych produktów lub usług

Siła

przetargowa

dostawców

Siła

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia się

substytutów

niskie stałe niskie ryzykowne

dochody dochody

wysokie stałe wysokie ryzykow-

dochody ne dochody

szanse zagrożenia

mocne słabe

strony strony

---