Problemy na egzamin magisterski w roku akademickim 2009/2010

Specjalność: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

1. Ewolucja funkcji personalnej - modele i fazy rozwoju

Funkcja personalna polega na efektywnym pozyskiwaniu i wykorzystaniu zasobów ludzkich. Sposób postrzegania tej funkcji, jak i jej realizacji zależny jest od społeczno-gospodarczego otoczenia organizacji, a także jej wielkości i specyfiki.

Badanie ewolucji funkcji personalnej może sięgać początków działalności gospodarczej i podejmowania jej przez indywidualne podmioty, które zdecydowały się na zatrudnienie choćby jednego pracownika. Już wówczas pojawiły się problemy, dotyczące doboru, podziału i przydziału pracy, szkolenia, motywowania i oceny, a więc związane z typowymi składnikami obszaru kadrowego. Kształt i rozwój funkcji personalnej w konkretnej organizacji jest wypadkową wielu czynników, takich jak strategia firmy, jej kultura organizacyjna czy też sytuacja na rynku pracy, a poszczególne kwestie są rozwiązywane w układzie określonych konfiguracji podmiotów wewnętrznych i zewnętrznych. Z czasem dochodziły nowe problemy personalne wynikające z powstania nowych czynności i specjalizowania się w nich ludzi. Przejawia się to w różnym sprawowaniu funkcji personalnej przedsiębiorstwa oraz w jej trendach rozwojowych, które są uszczegółowieniem ukazanych w tabeli nr 1 ogólnych tendencji rozwojowych.

Powstanie samodzielnej funkcji personalnej przedsiębiorstwa na przełomie XIX i XX wieku, która była ukierunkowana na dopasowanie zatrudnionych pracowników do istniejących struktur organizacyjnych, poprzedzają publikacje wybitnych myślicieli, dostrzegających znaczenie zasobów ludzkich w produkcji dóbr i usług. Jednym z nich był R. Owen, który już w pierwszej połowie XIX wieku wskazywał na równie doniosłe znaczenie zasobów ludzkich we współczesnej produkcji, jak zasobów finansowych i materialnych. Punkt ciężkości spoczywał na pozyskiwaniu dla zakładów pracy robotników spośród ludności migrującej ze wsi do miast oraz ustalaniu płacy, będącej wtedy efektem wolnej gry rynkowej.

Za podstawowy mechanizm motywowania ludzi do zachowań zgodnych z ówczesnymi celami przedsiębiorców należy uznać zagrożenia utratą pracy. Wraz z wprowadzeniem pierwszych regulacji prawnych w sferze stosunków pracy oraz ubezpieczeń społecznych rozszerzał się zakres zadań w ramach prowadzonej pracy personalnej o te właśnie zagadnienia.

Kolejny okres w ewolucji poglądów na temat podejścia do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem ludźmi w przedsiębiorstwie przypada na lata 1885 - 1920, czyli na okres dominacji szkoły naukowego zarządzania. W polu zainteresowania wybitnych reprezentantów tej szkoły, wśród których najbardziej znani to: F.W. Taylor, L.F. Gilbreths, H.L. Gantt oraz K. Adamiecki, znalazły się m. in. problemy wzrostu wydajności pracy.

Za kluczowy element teorii naukowego zarządzania w odniesieniu do problemów personalnych można uznać postulowaną zasadę w myśl, której pracownicy produkujący więcej powinni być lepiej nagradzani. Przedstawiciele tej szkoły podkreślali również znaczenie odpowiedniego doboru pracowników do pracy oraz ich szkolenia. Nowością z punktu widzenia rozwoju myśli teoretycznej było oddzielenie funkcji planowania od funkcji wykonawczych, co było równocześnie odejściem od obowiązującej od tej pory praktyki.

Swoistym uzupełnieniem kierunku naukowego zarządzania był kierunek administracyjny. Okres wydatnego rozwoju tego kierunku przypada na lata 1920 - 1950, a jego wybitnymi przedstawicielami byli: H. Fayol, M Weber, CH. Barnard. Przedmiotem zainteresowania wymienionego kierunku była sfera zarządzania, a w zakresie funkcji personalnej takie zagadnienia, jak: podział pracy (funkcji), współdziałanie, autorytet, dyscyplina pracy i odpowiedzialność oraz stabilizacja personelu i wynagrodzenie.

Oba wspomniane kierunki uznane są za podejście klasyczne. Ich odpowiednikiem w odniesieniu do funkcji personalnej jest tzw. model tradycyjny, niekiedy nazywany również paternalistycznym.

Tabela nr 1. Rozwój funkcji personalnej na tle rozwoju nowych form pracy.

Etap rozwoju	Formy i metody pracy	Problemy personalne
Era przedindustrialna - okres generalistów i artystów	Polowanie, gromadzenie zapasów, sporządzanie ubrań, uprawa roli, wydobywanie rud, obróbka metalu, budownictwo, żeglarstwo, handel, rzemiosło	Podział pracy, sprawowanie przywództwa, ćwiczenia konkretnych umiejętności, zasady i warunki pracy, dobór, trening, ocena i wynagrodzenie pracowników, planowanie zatrudnienia
Era industrialna- okres specjalistów	Rozwój przemysłu, produkcji masowej, powstanie wielu prostych, łatwych do opanowania prac	Struktury organizacyjne, stały czas pracy, wartościowanie pracy, koszty pracy, stosunki pracy, wynagrodzenie na podstawie czasu pracy, ocenianie przez przełożonych
Era postindustrialna - okres pracy zespołowej i samo pomocy	Elastyczny system produkcji, wykorzystanie systemów informatycznych, wyszczuplanie organizacji, restrukturyzacja, reengineering, rozwój usług, BSC, EVA, telepraca, organizacja wirtualna, nowa gospodarka	Ukierunkowanie na klienta, strategie personalne, wielozawodowość, elastyczne formy zatrudnienia i wynagrodzenia, grupowanie form pracy, ocenianie wielopodmiotowe, audyt, outsourcing, outplacement, coaching, kapitał intelektualny, zarządzanie wiedzą

Dorobkiem tego podejścia jest sformułowanie pewnych zasad i wytycznych dotyczących warunków i racjonalizacji pracy, doboru, współpracy i wynagrodzenia pracowników, specjalizacja i oddzielenie funkcji kierowniczych od wykonawczych.

Bezpośrednie nawiązanie do postępowych myśli R. Owena w odniesieniu do problematyki zasobów ludzkich nastąpiło w szkole stosunków międzyludzkich, dominującej w latach 1930 - 1950. Do wybitnych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich należą E. Mayo i F.J. Roethlisberger. Powszechnie znane są badania E. Mayo w Western Electric's Hawthorne. W ich wyniku okazało się, że odpowiednia organizacja pracy oraz odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy. Zwrócono uwagę na znaczenie takich czynników, jak interakcje między pracownikami czy nacisk grupy, które mogą mocniej oddziaływać na pracowników niż np. bodźce finansowe. Zalecono stosowanie skuteczniejszego nadzoru, udzielanie pracownikom porad, stworzenie im możliwości komunikowania się podczas pracy i zaspokajania ich potrzeb społecznych.

Rozwinięcie i jednocześnie modyfikacją niektórych twierdzeń szkoły stosunków międzyludzkich zapoczątkowanej w latach 50. minionego wieku jest szkoła behawioralna. Istotny wpływ na jej powstanie i rozwój miały: postęp w dziedzinie psychologii i socjologii oraz rozwój nowych technik badań po II wojnie światowej. Do najbardziej znanych przedstawicieli tej szkoły należą Ch. Argiris, R. Likert i D. McGregor. Wybitni przedstawiciele tego podejścia akcentują potrzebę dostrzegania sfery duchownej pracowników, potrzeb społecznych, jako ważnego źródła satysfakcji prowadzącej do wzrostu efektywności pracy. Syntetycznym wyrazem omawianego podejścia był zbiór założeń tzw. teorii „Y” McGregora, wyznaczający zakres i sposób działań względem pracowników. Wyrażało się to generalnie w humanizowaniu stosunków pracy i samej organizacji poprzez komunikowanie się, właściwy (demokratyczny) styl kierowania, zwiększenie stanu samodzielności (autonomii) i samokontroli w pracy, wzbogacenie pracy, tworzenie bardziej elastycznych struktur organizacyjnych, harmonizowanie interesów przedsiębiorstwa i pracownika. Obie wspomniane szkoły w odniesieniu do funkcji personalnej są odpowiednikiem tzw. modelu psychospołecznego.

Dalszy rozwój w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi nastąpił po II wojnie światowej. Oprócz tradycyjnych już problemów, takich jak organizowanie pracy, nagradzanie pracowników, prawne aspekty pracy oraz wydajność pracy w centrum zainteresowania znalazły się m.in.: problemy ochrony pracy, partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, humanizacja pracy, rozwój kwalifikacji pracowniczych, organizacja czasu pracy i rachunek zasobów ludzkich. W ewolucji funkcji personalnej wyraźnie dostrzegalna jest zarówno ciągłość, jak i zmiana. Oznacza to, że z jednej strony przedmiotem refleksji teoretycznej i rozwiązań praktycznych pozostają ciągle te same lub podobne problemy związane z doborem, ocenianiem, wynagrodzeniem oraz szkoleniem pracowników. Jednak z drugiej strony zmienia się podejście do rozwiązywania tych kwestii, głównie pod wpływem zmian zachodzących w obszarze technicznych, ekonomicznych, prawnych i społeczno-kulturowych uwarunkowań zarządzania zasobami pracy. Powroty do pewnych koncepcji z przeszłości odbywają się w sposób bardziej wyrafinowany, na wyższym poziomie wiedzy o pracy.

Przedstawione w tabeli nr 2 modele teoretyczne i trendy rozwojowe są pewnym uogólnieniem, wynikającym przede wszystkim z doświadczeń firm przodujących w dziedzinie zarządzania. Ogólny kierunek zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej polega na przechodzeniu od przypadkowych działań, przez rutynowe administrowanie, do konsolidacji i umacniania się jej jako pełnowartościowej dziedziny zarządzania, realizowanej nie tylko na poziomie operacyjnym, lecz także coraz częściej w wymiarze strategicznym. Prawidłowa realizacja funkcji personalnej wymaga opracowania strategii. Pierwszym etapem tworzenia strategii personalnej, powinno być opracowanie misji i celu strategicznego firmy dla działu personalnego. Misja taka może być sformułowana następująco: prowadzimy nabór, selekcję, szkolenie i kontrolę stanu zatrudnienia, oceniamy i motywujemy pracowników oraz dbamy o ich wygodę i dobre samopoczucie w miejscu pracy.

Kolejnym etapem jest sformułowanie celów działu personalnego np.:

• opracowanie polityki personalnej firmy,

• restrukturyzacja zatrudnienia,

• właściwe realizowanie wszystkich etapów procesu kadrowego, w tym: planowanie zatrudnienia i rekrutacja pracowników, planowanie indywidualnego rozwoju pracowników, wprowadzenie systemu ocen okresowych, wynagrodzenie i inne sposoby motywowania.

W chwili obecnej w wielu firmach dział personalny łączy pewne elementy zarządzania kadrami z elementami zarządzania zasobami ludzkimi. Podstawowe zadania działu personalnego, to prowadzenie ewidencji pracowniczej, przygotowanie technik i narzędzi usprawniających zarządzanie kadrami, a także sporządzanie analiz dotyczących zarządzania kadrami w firmie z propozycjami wariantów działań w tym zakresie dla potrzeb zarządu firmy.

Tabela nr 2. Główne modele teoretyczne i trendy rozwojowe w obszarze funkcji personalnej.

OKREŚLENIE MODELU	PODSTAWOWE PROBLEMY
Model tradycyjny (koniec XIX i początek XX w.)	Podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce finansowe, dyscyplina
Model stosunków międzyludzkich (lata 30. i 40. XX w.)	Potrzeby przynależności, uznania; dialog, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy
Model zasobów ludzkich (lata 50. i 60. XX w.)	Kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola, rozwój organizacji i personelu
OKREŚLENIE TRENDU	PODSTAWOWE PROBLEMY
Biurokratyzacja (lata 50. i 60. XX w.)	Administrowanie dokumentacji personalnej
Instytucjonalizacja (lata 60. XX w.)	Centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych
Humanizacja (lata 70. XX w.)	Poprawa warunków pracy i stosunków społecznych w organizacji
Ekonomizacja (lata 80. XX w.)	Racjonalizacja i uelastycznienie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie funkcji personalnej
Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna (lata 80./90. XX w.)	Postawy przedsiębiorcze, współdecydowanie, współdziałanie, współodpowiedzialność, orientacja na klienta, jakość procesów pracy
Tworzenie wartości (lata 90./2000-)	Kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, outsourcing, telepraca, równowaga między pracą a życiem prywatnym

Prac nad tworzeniem poszczególnych elementów strategii personalnej powinny być realizowane planowo i konsekwentnie oraz w taki sposób, aby stopniowo zwiększyć głębokość wprowadzanych zmian. Nie mogą one powodować konfliktów wśród pracowników, gdyż zakłóciłoby to normalną prace firmy i spowodowało szkody niewspółmiernie większe od zaniechania wprowadzenia strategii personalnej. Zarząd firmy, podejmując się reorganizacji polityki personalnej powinien przyjąć określony plan działania (tabela nr 3). Sumując, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi „(…) obejmuje te decyzje, które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju w przedsiębiorstwie, także te, które wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem i personelem.”

Tabela nr 3. Terminarz wprowadzenia strategii personalnej w firmie.

Elementy procesu kadrowego	Zamierzone działania	Termin
Organizacja działu personalnego	Analiza i zatwierdzenie struktury działu personalnego. Określenie strategii i zadań dla działu na rok.
Komunikacja	Stworzenie planu strategicznego komunikowania się w firmie: ankieta - analiza stanu komunikacji, ustalenie celów komunikacji, określenie odbiorców informacji, określenie treści i formy komunikatów dla poszczególnych grup odbiorców, wybór nośników informacji, opracowanie budżetu przedsięwzięcia.
Wytyczne ścieżki kariery	Zdefiniowanie ścieżki kariery dla firmy - decyzja zarządu. Zaplanowanie karier pracowników w formie tabel załączonych do teczek personalnych: pracownicy wyższego i średniego szczebla zarządzania, pracownicy administracji, pozostali. Zaplanowanie możliwości pomocy finansowej firmy w rozwoju zawodowym pracowników. Przygotowanie opisów stanowisk pracy. Opracowanie programu okresowej rotacji stanowisk.
Szkolenie i doskonalenie pracowników	Określenie potrzeb szkoleniowych na podstawie: wykazów od dyrektorów działów, ankiet wśród pracowników. Opracowanie strategii szkoleniowej firmy: cele szkoleń, rodzaje szkoleń, określenie, jaką wiedzę firma chce pracownikowi zapewnić, badanie efektywności szkoleń.
Ocena pracowników	Szkolenie wewnętrzne dla dyrektorów i kierowników działów przeprowadzone przez dyrektora personalnego na temat oceniania pracowników, zapoznanie z opracowanym systemem ocen. Przeprowadzenie oceny kierownictwa firmy. Przeprowadzenie oceny pracowników przez przełożonych.
Motywacja	Wdrożenie systemu wynagrodzenia pracownika: opracowanie systemu motywowania pozafinansowego, wprowadzenie systemu prowizyjnego w tych działach, gdzie jest to możliwe.

Model zasobów ludzkich i jego strategiczna wersja funkcji personalnej są, ostatnią, najbardziej współczesną koncepcją rozwiązywania problemów kadrowych. Tak, więc poszczególne etapy rozwoju omawianej funkcji można wyrazić również jako przejście od podejścia operacyjnego - poprzez taktyczne do strategicznego - odpowiadające zasadniczo wyróżnionym modelom, tj. tradycyjnemu, psychospołecznemu oraz zasobów ludzkich. Warto podkreślić, że w ramach poszczególnych szkół, uwzględniane zmiany funkcji personalnej nie są z zasady zastępowane przez inne elementy, ale stanowią dodatkowe składniki, względnie pewne rozwinięcie obowiązujących poprzednio.

2. W kierunku strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi.

BRAK!!!

3. Zewnętrzne determinanty zarządzania zasobami ludzkimi.

Czynniki zewnętrzne mogą stanowić zarówno element najbliższego otoczenia, w którym organizacja się znajduje, jak i dalszego, związanego z gospodarką danego kraju czy procesami rynkowymi, finansowymi oraz społecznymi zachodzącymi na całym świecie.

Do czynników zewnętrznych wpływających na proces zarządzania kadrami zaliczyć można:

• globalizację

• konkurencję

• technologię

• rynek pracy

• czynniki polityczno-prawne

• czynniki społeczno-kulturowe

• czynniki demograficzne

Globalizacja to ogólnoświatowe procesy obejmujące technologię, komunikację i integrację polityczną, które wpływają na procesy gospodarowania i zarządzania w organizacji. (T. Listwan, 2004)

Przy formułowaniu strategii zarządzania kadrami należy uwzględnić sytuację polityczną w danym kraju, kwestie dotyczące handlu światowego, zmiany kursów walut, kulturę danego kraju oraz kulturę organizacyjną gdyż jednym z zadań zarządzania kadrami jest przygotowanie pracowników do przemieszczania się w ramach tej samej organizacji oraz do innych krajów. Procesy globalizacyjne wymagają więc od organizacji, aby ta przemieszczała ludzi, ich pomysły i informacje po całym świecie w celu zaspokojenia potrzeb lokalnych.

Konkurencja związana jest z ograniczonością szeroko rozumianych zasobów; organizacje muszą rywalizować o dostęp do informacji lub do niezwykle rzadkich zasobów. W takiej sytuacji niezbędne stają się więc umiejętności kadry zarządzającej związane z podejmowaniem decyzji strategicznych, dzięki którym nastąpić może redukcja organizacyjnej zależności od otoczenia lub zwiększenie kontroli nad zasobami. Związane jest to również z doborem pracowników, budowaniem systemów motywowania i wynagradzania czy szkoleniami. Konkurencyjność wymusza bowiem elastyczne działanie.

Ważnym elementem technologicznym otoczenia, który wpływa na wybór strategii działania, jest automatyzacja i komputeryzacja procesów produkcyjnych. Komputery są chętnie wykorzystywane w tworzeniu systemów logistycznych w organizacji oraz różnych symulacji działań prowadzących do eliminowania błędów decyzyjnych czy też zastępują dokumenty papierowe, skracając czas pracy i redukując koszty.

Głównymi elementami rynku pracy są relacje między popytem a podażą. We współczesnej organizacji kładzie się nacisk na elastyczność działania, kreatywność, innowacyjność w dziedzinie produkcji, usług czy kontaktów handlowych. To rodzi zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowanych, twórczych pracowników.

Czynniki polityczno-prawne otoczenia organizacji to głównie przepisy administracyjno-prawne oraz polityka rządu. Szczególną rolę w zarządzaniu kadrami odgrywają przepisy prawa pracy, ustawy o związkach zawodowych, samorządzie, zatrudnieniu, również regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i polityki kształcenia oraz czasu pracy czy też ochrony środowiska pracy. ( T. Listwan, 2004)

Czynniki demograficzne (np. rosnąca ilość młodych ludzi wchodzących na rynek pracy) determinują wprowadzanie zmian w kodeksie pracy dotyczących np. zwolnień pracowników nieefektywnych, elastyczności zatrudnienia, wprowadzenia większych możliwości zatrudnienia na czas określony czy też stopniowej eliminacji okresu obciążenia pracodawcy kosztami wynagradzania pracownika za okres, w którym jest on niezdolny do pracy.

Czynniki społeczno-kulturowe to: kultura, system społeczny, religia, polityka, postawy filozoficzne, poziom rozwoju cywilizacyjnego. Są one nośnikami wartości i norm postępowania, które determinują stosunek do kariery zawodowej, statusu społecznego, ruchliwości pracowniczej, adaptacji do zmian technicznych czy organizacyjnych, wpływają także na preferencje poszczególnych jednostek i grup społecznych. (T. Listwan)

Zewnętrzne czynniki determinujące zarządzanie kadrami:· Globalizacja (wpływ kapitału, zakup licencji; wejście do UE)· Konkurencja (ograniczony dostęp do zasobów, np. zabieganie o zdolnych studentów)· Technologia (ma pozytywny i negatywny wpływ, np. większa wydajność pracy, mniej miejsc pracy, pojawiają się i znikają pewne branże, np. koleje, informatyka, garncarz; większa jakość, obniżka kosztów, likwidacja stanowisk uciążliwych)· Czynniki polityczno - prawne (polityka rządu, dostosowanie się do prawa międzynarodowego, nowelizacja kodeksu pracy)· Czynniki demograficzne (problemy niepełnosprawnych, sytuacja kobiet, nowe oczekiwania młodzieży)· Czynniki społeczno - kulturowe (postawy społeczne, religia, szeroko rozumiana polityka)· Rynek pracy (sytuacje na tym rynku).

4. Wewnątrzorganizacyjne czynniki warunkujące zarządzanie zasobami ludzkimi.

Zarządzanie kadrami jest to zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników. Przedmiotem zainteresowania funkcji personalnej w tym ujęciu są ludzie jako podmioty sprawcze w dążeniu do celów indywidualnych i organizacyjnych, a wiec pracownicy pod względem liczebności i cech jakościowych, ich zaangażowanie w działalności organizacji, osiągane wyniki oraz uwarunkowania tych zmiennych.

Kierowanie ludźmi to ciągłe rozwiązywanie wielkiego kompleksu problemów występujących w układzie przełożony - podwładny. Ludzkie zachowania, reakcje, odczucia, postawy są niekiedy bardzo zróżnicowane. Jest to konsekwencją zróżnicowania samych ludzi, którzy mają różne poglądy , doświadczenia, oczekiwania i aspiracje różnie też widzą swoją role w organizacji i rolę kierownika w urzeczywistnianiu jej celów. Dlatego też druga grupa determinantów, niejako osadzonych wewnątrz przedsiębiorstwa, odnosi się nie tylko do samej organizacji, ale również do zatrudnionych w niej osób. Do czynników związanych z organizacją można zaliczyć filozofię firmy, cele i strategię, plany, etapy rozwoju firmy, jej wielkość, branże i in. Filozofia firmy stanowi odbicie jej osobowości, będącej zbiorem wartości i sposobów postępowania kreowanych i realizowanych przez poprzednie i aktualne kierownictwo. Jest to czynnik ogólny i trudny do dokładnego zidentyfikowania, niemniej nawet na podstawie obserwacji można wskazać np. takie firmy, w których istnieje klimat sprzyjający kształtowaniu pracowników i które stanowią "kuźnię kadr", oraz takie, gdzie trudno o rozwój narybku kierowniczego, ważniejsze zaś stanowiska są obsadzane ze źródeł zewnętrznych. Ma to również związek ze wspomnianą już filozofią zarządzania kadrami.

Szczególny wpływ na potrzeby kadrowe oraz na przyszłe decyzje w tym zakresie mają cele, plany i strategie firmy, których składowymi są ściśle z nimi powiązane cele, plany i strategia personalna. Przesłanki tego wpływu są tworzone już na etapie planowania. Podobnie jest z realizacją. Tak na przykład rozwój firmy jako cel działa oraz różnicowanie obszarów działania (strategia dywersyfikacji) będą wymagać wzmożonego doboru kadr, ukierunkowanego na nowe domeny.

Istotny wpływ na procesy kadrowe ma również wielkość firmy. Chodzi tu w szczególności o liczebność kadry zarządzającej, skale decyzji personalnych i zachodzących zjawisk, tworzenie rezerwy i doskonalenie kadr. Czynnikiem wartym dostrzeżenia jest też etap rozwoju organizacji. Ma on znaczenie m.in. z punktu widzenia osobowości menedżerów. Na przykład w okresie początkowym działalności firmy i wejścia na rynek jest wymagana osobowość o cechach przedsiębiorczych, podczas gdy w okresie normalnego, stabilnego funkcjonowania - raczej menedżerowie o cechach biurokratycznych.

Warto jeszcze wspomnieć o wpływie branży. Jest to czynnik, co do którego istnieją przeciwstawne opinie - od takich, iż powinien on rozstrzygać np. o doborze na stanowisko menedżerskie nawet wyższego szczebla, do takich, że nie ma on istotniejszego znaczenia w tym zakresie. Kompetencje branżowe mają istotne znaczenie dla obsady stanowisk na niższych szczeblach zarządzania. W przypadku kierownictwa naczelnego znaczenie ich jest już mniejsze, chociaż nadal są ważne. Szczególnie takie dziedziny jak: energetyka, przemysł chemiczny, górnictwo, w których wielką rolę odgrywają środki pracy, wymagają gruntowniejszej znajomości specyfiki branży na wszystkich szczeblach organizacyjnych. W tej sytuacji czynnik ten ma znaczenie zarówno w procesach planistycznych ,jak też w doborze, doskonaleniu, przemieszczeniach i ocenie kierowników. Spośród czynników odnoszących się do samej kadry szczególne znaczenie mają cele i oczekiwania pracowników, u których podstaw leżą ich potrzeby i wartości. Każda z zatrudniających się osób wnosi do organizacji, gdzie są modyfikowane i gdzie wyrażają się w postawach i zachowaniach. Łącznie z wiedzą i umiejętnościami mogą być podstawą opracowania indywidualnych planów rozwoju, stanowiąc konkretne przesłanki decyzji kadrowych.

Przedstawiony w zarysie zbiór zmiennych jest niezwykle złożony nierzadko trudno rozpoznawalny. Wspomniana złożoność wynika nie tylko z liczebności czynników (przedstawiono tu tylko wybrane), ale też z ich wzajemnego powiązania oraz dynamiki zmian, jakie w nich zachodzą.

Wewnętrzne czynniki determinujące zarządzanie kadrami:· Strategia organizacji· Struktura organizacyjna· Kultura organizacyjna (normy, rytuały, symbole, mity)· Przywództwo (jacy są kierownicy)· Organizacja produkcji· Członkowie organizacji

5. Polityka personalna

BRAK!!!

6. Pojęcie i rodzaj kapitału ludzkiego - kapitał ludzki jako czynnik konkurencyjności przedsiębiorstwa

Kapitał ludzki jest to nagromadzony przez pracownika zasób wiedzy fachowej, doświadczenia i umiejętności. Dzięki niemu możliwe jest uzyskanie większych dochodów.

Teoria kapitału ludzkiego zakłada również, że różnice w płacach są skutkiem różnic w wydajności pracy. Wyższe kwalifikacje i wydajność warunkują wyższe płace, które rosną również z wiekiem i stażem zawodowym. Można wyróżnić dwie interpretacje przyczyn, które powodują, iż ludzie z najwyższym

wykształceniem zarabiają więcej.

• Powodem jest wykształcenie, które pozwala pracownikowi na wyższą wydajność, co warunkuje uzyskanie wyższych zarobków.

• Wykształcenie nie wpływa na wydajność pracownika, natomiast wrodzone predyspozycje, uzdolnienia, chęć i łatwość nauki podnoszą wydajność pracownika, a tym samym jego zarobki.

Niezbędne jest również inwestowanie w kapitał ludzki. Bierze się pod uwagę dwa rodzaje ponoszonych kosztów. Są to koszty bezpośrednie takie jak czesne, książki, kursy a także koszt utraconych możliwości, czyli dochód, jaki można by uzyskać z pracy, którą człowiek podjąłby zamiast nauki. Kapitał ludzki jest konkurencyjny i wyłączalny, co oznacza, że pracownik wykorzystuje swoje zdolności do wykonania jednej czynności, której nie może wykonywać w tym samym czasie gdzie indziej. Wykwalifikowana siła robocza i wzrost kwalifikacji prowadzi do wzrostu efektywności produkcyjnej w przedsiębiorstwie. 3 Przedsiębiorstwa inwestują w swoich pracowników organizując szkolenia, a tym samym podnosząc ich kwalifikacje.

Istnieją dwa typy kwalifikacji:

• Kwalifikacje specyficzne podnoszące wydajność pracownika, tylko wtedy, gdy pracuje on w dany przedsiębiorstwie.

• Kwalifikacje ogólne dające umiejętności, które pracownik może wykorzystać w innym przedsiębiorstwie.

Inwestycje w kapitał ludzki generują korzyści jak i koszty. Zarówno dla przedsiębiorstwa, pracownika, ale także społeczeństwu. Pracownicy przedsiębiorstwa, czyli kapitał ludzki są częścią kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Jest to najistotniejszy zasób firmy, bo wartość przedsiębiorstwa to wartość, jaką są wstanie wypracować zatrudnieni ludzie. Został stworzony indeks kapitału ludzkiego, który przedstawia zależność między efektywnością kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa a dostarczaniem wysokiego zwrotu właścicielom. Zauważono, iż im lepsze efekty zarządzania kapitałem ludzkim tym wyższą wartość jest wstanie wytworzyć przedsiębiorstwo.

Kapitał ludzki występuje jako zasób, który łączy w sobie kapitał, pracę i przedsiębiorczość. Kapitał ludzki rozumie się jako wiedzę, zdrowie i zdolności człowieka, które przyczyniają się do wzrostu jego zdolności produkcyjnej. Jest on formą kapitału, dlatego że jest źródłem obecnych i przyszłych dochodów lub przyszłego zadowolenia. Określa on zdolność do pracy oraz możliwości dostosowawcze do zmian w otoczeniu oraz sprzyja kreacji nowych rozwiązań.

Poprzez inwestycje w potencjał biologiczny i intelektualny człowieka możliwe jest kreowanie warunków dla przynoszenia dochodów (korzyści) w przyszłości.

W przypadku kapitału ludzkiego koszt alternatywnego zastosowania zawsze dotyczy całego zasobu kapitału. Dzieje się tak dlatego, gdyż człowiek nie alokuje cząstek tego kapitału między różne zastosowania, jak może czynić w przypadku kapitału rzeczowego i finansowego, ale alokuje cały posiadany zasób kapitału ludzkiego w czasie między różne zastosowania (nawet wtedy, gdyby zasób ten miał być w danym zastosowaniu w danym okresie bezużyteczny). Na tej podstawie stworzono teorię alokacji czasu i dóbr w czasie G.S. Beckera.

Kapitał intelektualny jest pochodną sprawności działania przedsiębiorstwa, przejawiającej się w jak najbardziej efektywnym pozyskiwaniu i wykorzystywaniu zasobów wiedzy oraz adaptowaniu się w ten sposób do aktualnej sytuacji rynkowej, a także do nadchodzących zmian, które menedżerowie muszą umieć dostrzegać i trafnie przewidywać. Dzięki pozyskanej cennej i aktualnej wiedzy można z mniejszym ryzykiem podejmować trafne decyzje oraz dostarczać klientom produkty i usługi odpowiadające ich rzeczywistym potrzebom i oczekiwaniom.

Kapitał ludzki pełni strategiczną rolę w organizacji i oddziałuje na kapitał strukturalny, uważany jest za potencjalne źródło przewagi konkurencyjnej. Jakość ludzi przesądza zawsze o sukcesie firmy. Systemy zarządzania w organizacjach są takie, jaka jest jakość kapitału ludzkiego. J.F. Walch twierdzi, że „Najlepsze przedsiębiorstwa bez wątpienia wiedzą skąd pochodzi ich rzeczywista i potencjalna produktywność. Pochodzi ona od świadomych, upełnomocnionych, właściwie motywowanych i nagradzanych zespołów ludzi. Pochodzi od zaangażowania każdego umysłu w organizacji, uczynienia każdego częścią jej działania, pozwolenia każdemu posiadania prawa głosu, spełniania właściwej roli w osiąganiu sukcesu”. Zasoby ludzkie stanowią podstawę kreowania nowych wartości i nowych sposobów zaspokojenia potrzeb. Posiadają cechy zasobów strategicznych. Zasoby te musi cechować:

•    możliwość kreowania na ich podstawie nowych idei i źródeł wartości,•    trudność w ich nabyciu,•    rzadkość oraz trudności w imitacji i transferowaniu, •    trwałość i trudności w ich substytucji,•    wzajemna komplementarność, dzięki czemu rozwój jednych przyczynia się do rozwoju innych.

Zdaniem R. Granta zasoby same z siebie nie są produkcyjne, tym, co je uaktywnia są  zdolności . Bardzo ważną rolę w procesie wzrostu jakości, rozumianej kompleksowo pełnią kompetencje, które można określić jako obowiązki i uprawnienia pracownika do wykonywania pewnych czynności. Składają się one z trzech wymiarów:
•    zawodowego, jest to umiejętność człowieka do korzystania z kapitału strukturalnego przedsiębiorstwa (pozycja, motywacje, zadowolenie z pracy, szkolenia),•    społecznego, jest to zdolność do współpracy z ludźmi podczas tworzenia wartości przedsiębiorstwa, •    handlowego, jest to talent do współpracy z ludźmi spoza organizacji, a w szczególności z klientami.

Kompetencje określane są także jako zakres wiedzy, umiejętności, odpowiedzialności, pełnomocnictw i uprawnień do działania. Pojmowane są także jako zbiór wiedzy, uzdolnień, stylów działania, osobowości, wyznawanych zasad, zainteresowań i innych cech, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa .

Badania przeprowadzone w 15 najbardziej rozwiniętych krajach gospodarki rynkowej dowodzą, że wzrost przeciętnego wykształcenia ludności o 1% podnosi tempo wzrostu gospodarczego o 0,07% . Kapitał ludzki to własność poszczególnych jednostek. Inwestycje w kapitał ludzki to siła napędowa  wzrostu produktywności i konkurencyjności organizacji .

Jakość kapitału ludzkiego pozostaje w ścisłym związku z zarządzaniem wiedzą. Bardzo ważnym elementem wspierającym zarządzanie wiedzą są systemy informatyczne. Odnoszą się one do przetwarzania wiedzy jawnej oraz wspierania przekształcania wiedzy ukrytej w jawną, bo wiedza ukryta jest kluczem do większej skuteczności przedsiębiorstwa. Kapitał ludzki to ogół cech i właściwości ucieleśnionych w ludziach, które mają wartość i  są źródłem przyszłych dochodów ludzi, właścicieli i organizacji, które korzystają z tego kapitału w określonych warunkach .

Kapitał ludzki obejmuje wiedzę, umiejętności i możliwości jednostek, mające wartość ekonomiczną dla organizacji. Kapitał ludzki to połączona wiedza, umiejętności, innowacyjność i zdolności ludzi do sprawnego wykonania zadań, zawierająca też wartości przedsiębiorstwa, kulturę organizacyjną i filozofię  . Kapitał ludzki to „zbiór wzajemnych relacji między pracownikami, które oprócz tego, że łączą ludzi, mają wartość same w sobie .

Kapitał ludzki obejmuje obok  kompetencji, także relacje i wartości . Jest on bezpośrednio związany z pracownikami, ich umiejętnościami, wykształceniem, talentami, kwalifikacjami oraz doświadczeniem. Są to indywidualne właściwości drzemiące w ludziach. W ich skład zalicza się wiedzę, moralność, zdrowie, zachowanie oraz motywację do pracy. Są to czynniki w dużej mierze zależne od predyspozycji fizycznych i psychicznych człowieka. W warunkach społeczeństwa  opartego na wiedzy  poszukiwanie wiedzy staje się zajęciem na całe życie dla każdego człowieka.  Jakość wiedzy kapitału ludzkiego jest niekwestionowanym źródłem sukcesu organizacji funkcjonującej w turbulentnym otoczeniu. Dzieje się tak dlatego, że wiedza bardzo szybko starzeje się. Współczesna rzeczywistość stawia nowe wymagania, które związane są z oczekiwaniami klienta, który porównując różne oferty rynkowe oczekuje innowacyjnej wartości dodanej, którą są w stanie stworzyć ludzie obdarzeni pod jakimś względem unikalnymi kompetencjami, co w konsekwencji może przełożyć się na znaczące efekty firmy.W społeczeństwie wiedzy ważne miejsce przypada pracownikom, którzy zajmują się tworzeniem, przechowywaniem, wykorzystywaniem i upowszechnianiem informacji i wiedzy. Jest to szczególna grupa ludzi, która wyróżnia się spośród innych tym, że ludzie ją tworzącą stanowią grupą wykształconą, cechuje ich kreatywność, tolerancja dla różnorodności, otwartość na zmiany i wyzwania oraz mają świadomość potrzeby i konieczności stałego podnoszenia swych kwalifikacji.

Posiadają wysoki poziom inteligencji, niezbędny do efektywnego stosowania wiedzy w różnych uwarunkowaniach, umiejętność dokonywania analizy i syntezy,  posiadają umiejętność systemowego myślenia, umożliwiającego dostrzeganie związków i wzajemnych oddziaływań między poszczególnymi elementami systemu. Cechuje ich niezależność od pracodawcy oraz orientacja na rozwój, która jest niezbędna dla zachowania wysokiej jakości wiedzy. Posiadają ponadto autonomiczne  kompetencje ze względu na nieporównywalny poziom merytorycznej znajomości zagadnień .

W warunkach braku ciągłości we współczesnym świecie pojawia się pilna  potrzeba nowego spojrzenia na najważniejszy zasób organizacji jakim są ludzie, kapitał ludzki, który charakteryzują kompetencje, podmiotowość i odpowiedzialność . W warunkach zmienności otoczenia i procesów nieciągłości sukces nie opiera się na starannie uporządkowanych procesach działania, lecz na zdolności adaptacyjnej, szybkości decyzji, wykorzystaniu intuicji i akceptowaniu ryzyka

Powodzenie przedsiębiorstwa zależy od pozycji, jaką zdobyło w swojej branży. Firma ma potencjalne szansę na zdobycie przewagi konkurencyjnej dzięki dysponowaniu odpowiednimi zasobami oraz kompetencjami ekonomicznymi i menedżerskimi. Wszystkie działania mające na celu uzyskanie przewagi konkurencyjnej docenianej przez klientów zmierzają do jednego - wygrania w walce konkurencyjnej.

Pozycja konkurencyjna danego przedsiębiorstwa jest sumą jego sił i słabości. Zależy ona od stopnia opanowania głównych czynników sukcesu. Konkurencyjność przedsiębiorstw to umiejętność sprostania konkurentom lokalnym, regionalnym, krajowym i międzynarodowym. Przedsiębiorstwa mogą szukać swojej przewagi w walce konkurencyjnej poprzez zawieranie aliansów strategicznych oraz integrację przedsiębiorstw.

Istotne znaczenie dla osiągania, podtrzymywania i wzmacniania przewagi konkurencyjnej na rynku ma kapitał ludzki. Co więcej, wiedza i kompetencje uznawane są przez niektórych ekonomistów za ostateczne i jedyne źródło przewagi komparatywnej na progu XXI wieku. Najważniejszymi jej elementami są odpowiednio ustrukturyzowane zasoby, a zwłaszcza rzadkie, unikatowe umiejętności, które stanowią tzw. kluczowe kompetencje organizacji. Ich kształtowanie nie jest zadaniem łatwym, choć pilnym i koniecznym w sytuacji, gdy tylko 1/3 polskich przedsiębiorstw jest konkurencyjna na rynkach międzynarodowych

7. Planowanie zatrudnienia

W planowaniu zasobów ludzkich wykorzystywanych jest szereg informacji z organizacji i jej otoczenia. Informacje wewnętrzne są związane z misją, celami, strategią, strukturą organizacyjną, innymi planami, wielkością budżetu, strukturą zasobów ludzkich, stosowanymi formami zatrudnienia, metodami pracy i wydajnością. Informacje zewnętrzne dotyczyć mogą: sytuacji na rynku pracy, poziomu i struktury bezrobocia, poziomu wynagrodzeń w innych firmach, rozwoju edukacji i konsultingu czy obowiązujących przepisów prawa.

Celem planowania jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym i pożądanym. Planuje się:

1) obsadę, czyli zatrudnienie; plan zatrudnienia obrazuje za­potrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowym i jakościowym (kwalifikacje), oraz sposoby zaradzenia nierównowadze między stanem zatrudnienia prognozowanym a pożądanym (źródła i sposoby rekrutacji nowych pracowników, metody ograniczenia zatrudnienia itd.),

2) ocenę, czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury organizacyjnej, umiejętności oraz motywacji pracowników, a także sposób przeprowadzania oceny i jej częstotliwość,

3) wynagradzanie personelu, czyli sposób i formę motywowania ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji,

4) rozwój personelu, rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu w okresie planistycznym, ustalenie kierunków Kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji.

Podstawą sporządzania wszelkich planów personalnych są plany zatrudnienia, dotyczące stanu zatrudnienia w kategoriach ilościowych. W tym rozdziale będzie mowa o takich właśnie planach.

Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów:

1) strategiczne, o największym zasięgu, obejmują najdłuższy okres planistyczny,

2) taktyczne, o średnim zasięgu, dotyczące okresu średniego, są konkretyzacją strategii,

3) operacyjne, bieżące, o najmniejszym zasięgu, dotyczące okresu najkrótszego, stanowią zbiór konkretnych zadań do wykonania.

Badania przeprowadzone w końcu lat 80. w USA wykazały, że ok. 40% przedsiębiorstw amerykańskich zajmuje się planowaniem personelu na poziomie strategicznym, a ok. 50% planuje szczegółowo obsadę klu­czowych stanowisk10. Mniej więcej taki sam odsetek firm planował rozwój personelu. Tylko 15% badanych przedsiębiorstw nie angażowało się w żadną działalność planistyczną w obrębie funkcji personalnej. Potrzebę planowania personelu firmy uzasadniały następującymi korzyściami:

— zwiększeniem elastyczności działania i wzrostem przedsiębiorczości,

— wzrostem zyskowności (przeszło 1/3 badanych firm twierdziła, iż jest w stanie zmierzyć faktyczną korzyść, jaką przynosi im planowanie personelu, i wyrazić ją w jednostkach pieniężnych).

Planowanie personelu rzeczywiście umożliwia realizację powyższych celów. Na przykład, zapobiegając wystąpieniu nagłych nadmiarów czy niedoborów personelu, obniża się koszty osobowe i społeczne. Planowanie umożliwia optymalizację umiejętności, kwalifikacji i wiedzy oraz maksymalne wykorzystanie ich dla potrzeb organizacji. Kwoty, które udaje się dzięki temu zaoszczędzić, mogą być nawet bardzo znaczne, gdyż w wielu przypadkach organizacja może zrezygnować z kosztownych usług specjalistów zewnętrznych, np. firm doradczych. Planowanie pozwala wyeliminować wiele kosztów związanych z fluktuacją personelu i umocnić ciągłość uczestnictwa. Plan stanowi też cenny punkt odniesienia, ułatwiający ocenę efektywności funkcji personalnej przedsiębiorstwa.

Proces planowania personelu składa się z następujących etapów:

1) zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu,

2) ustalenie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów strategicznych organizacji,

3) tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu,

4) kontrola i ocena realizacji planów i programów.

W praktyce przyjmuje się między innymi następujące kryteria oceny realizacji planów:

— obecny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego,

— faktyczną produktywność i wydajność w stosunku do planowanej,

— rzeczywistą fluktuację personelu w relacji do planowanej,

— programy rzeczywiście wdrożone w stosunku do programów planowanych,

— rzeczywiste efekty programów w odniesieniu do przewidywanych efektów,

— koszty zatrudnienia i pracy w stosunku do przyjętego budżetu,

— relację między korzyściami i kosztami wynikłymi z realizacji planu kształcenia pracowników.

Planowanie personelu jest szczególnie istotne z punktu widzenia efektywności zarządzania potencjałem społecznym wtedy, kiedy otoczenie jest dynamiczne, gdy szybko zachodzą w nim zmiany i trudno je przewidzieć. Oczywiście, planowanie jest tu o wiele trudniejsze niż w otoczeniu względnie stabilnym.

Przy planowaniu personelu należy wziąć pod uwagę warunki zewnętrzne i wewnętrzne (organizacyjne). Do warunków zewnętrznych zalicza się przede wszystkim warunki ekonomiczne wpływające na stan rynku pracy, liczebność i jakość wolnej siły roboczej itd. Należy wziąć pod uwagę również aktualne ustawodawstwo i tendencje w sferze tworzenia prawa, jak również relacje ze związkami zawodowymi, ich siłę, kulturę negocjacyjną. Do warunków wewnętrznych, które należy uwzględnić przy planowaniu personelu, zaliczamy: ogólny stan przedsiębiorstwa, jego pozycję na rynku, a także strategiczne kierunki rozwoju. Należy więc sięgnąć po dane diagnostyczne oraz do planów strategicznych, przede wszystkim zaś do głównego planu strategicznego przedsiębiorstwa, do planów marketingowych, finansowych i produkcyjnych.

8. Pozyskiwanie pracowników

BRAK!!!

9. Mobilność kapitału ludzkiego - międzynarodowe przepływy kapitału ludzkiego.

W odpowiedzi na to pytanie najpierw trzeba przybliżyć pojęcie kapitału ludziego. Można powiedzieć, że kapitał ludzki to rodzaj zasobu, który łączy w sobie kapitał, pracę i przedsiębiorczość, a to przekłada się z kolei na na wiedzę, nawyki, zdrowie i zdolności człowieka, które przyczyniają się do jego zdolności produkcyjnej. Jest to forma kapitału, z uwagi na to, że jest źródłem obecnych i przyszłych dochodów, lub zadowolenia, a ludzki dlatego że jest częścią składową człowieka. Człowiek nie może oddzielić od siebie kapitału, który jest w nim ucieleśniony i który towarzyszy mu zawsze, niezależnie od tego, jakiego rodzaju działalność prowadzi.

Dla jakości kapitału ludzkiego istotna jest zdolność do tworzenia, gromadzenia i wykorzystywania zasobów wiedzy. Zasoby wiedzy leżą u podstaw kompetencji, a kompetencje leżą u podstaw oferty jaką dana jednostka ma do zaoferowania na konkurencyjnym rynku. Alokacja kapitału w celach produkcyjnych oraz praca, są działaniami tworzącymi dobrobyt, tylko wtedy kiedy koncentrują się wokół praktycznych zastosowań wiedzy. Stąd też konieczna jest zdolność człowieka do wykorzystywania szans , doskonalenia zasobów wiedzy oraz wykorzystywania kompetencji. W tym celu istotną rolę odgrywa migracja kapitału ludzkiego. Mobilność i poszukiwanie informacji o dochodach i kosztach, przyczynia się do przemieszczania się ludzi do regionów w których praca jest lepiej opłacana, to znaczy gdzie wyższa jest cena usługi za kapitał ludzki.

W ostatnich latach zarówno w Polsce, jak i w całej Europie problematyka migracji międzynarodowych przekształciła się w zagadnienie, które zajmuje ważny element dyskusji i zainteresowania nie tylko polityków, znawców tematu ale i szerokich kręgów społecznych. Wynika to z pojawienia się odmiennych od dotychczasowych wyzwań migracyjnych, wymagających przeprowadzenia zmian w polityce rządów. W ramach Unii Europejskiej można zaobserwować tendencję do coraz głębszego umiędzynarodowienia problematyki migracyjnej, co wymaga zmiany dotychczasowych narodowych koncepcji polityki migracyjnej.

Głównymi przyczynami masowej migracji zarobkowej osób młodych są kryzys demograficzny i

powiększające się luki na rynku pracy.

Międzynarodowe ruchy zarobkowe można podzielić na cztery podgrupy przyjmując jako kryterium podziału czas pobytu za granicą:

1. tzw. mały ruch przygraniczny - obejmuje osoby mieszkające z jednej strony granicy i udające się regularnie na druga stronę , do strefy przygranicznej sąsiedniego państwa

2. sezonowa migracja pracownicza

3. czasowe wyjazdy w celach zarobkowych - na nieokreślony z góry okres

4. wyjazdy za granice na stałe - umotywowane nie tylko względami ekonomicznymi ale i politycznymi

Przyczyny i formy międzynarodowych przepływów zasobów pracy

Przyczynami międzynarodowej migracji ludności są w dużej mierze względy ekonomiczne a poza nimi również polityczne, ekologiczne, społeczne i religijne. Wśród przyczyn ekonomicznych można wyróżnić przede wszystkim :

1. międzynarodowe zróżnicowanie poziomów rozwoju gospodarczego i wysokości płac

2. występowanie różnic w szeroko rozumianych kosztach (np. wydatki na transport, podatki etc.)

3. lepsze możliwości kształcenia i poprawy sytuacji materialnej dzieci

4. różnice w zapotrzebowaniu na określoną specyfikę zawodu

Do najważniejszych przyczyn poza ekonomicznych należą:

1. ustrój polityczny danego kraju

2. sytuacja na tle międzynarodowym

3. Konflikty etniczne wewnątrz kraju

4. Konflikty religijne

Pewną rolę mogą też odgrywać takie czynniki jak : więzi historyczne lub kulturalne, pokrewieństwo językowe, bliskość geograficzna, łatwość przekraczania granic, konflikty polityczne.

Z migracją - postrzeganą w wymiarze ekonomicznym - związane są zarówno korzyści jak i wydatki ponoszone przez emigrantów. Koszty to przede wszystkim wydatki na podróż, strata zarobków w okresie przemieszczania się i poszukiwania pracy w nowym kraju, separacja od rodziny, przyjaciół otoczenia; konieczność adaptacji do nowego środowiska; przyswojenie nowych zwyczajów, nauka języka oraz ryzyko związane z poszukiwaniem pracy i domu w nowym kraju. Do korzyści zaliczamy przede wszystkim wyższe zarobki i dochody w porównaniu do otrzymywanych w kraju (ale tylko przez część migrantów), lepsze możliwości kształcenia, poprawa jakości życia.

Przepływy zasobów pracy dokonują się w różnych formach. Są nimi przepływy :

1. niewykwalifikowanych pracowników

2. wykwalifikowanych pracowników, coraz częściej z wykształceniem wyższym (inżynierowie, lekarze etc.)

3. wysoko wykwalifikowanych specjalistów (tzn. drenażu mózgów) forma ta ma miejsce, gdy przy emigracji wchodzą w grę względy ideologiczne lub polityczne

Współczesne gospodarki charakteryzują się sezonową migracją pracowników o stosunkowo niskich kwalifikacjach natomiast czasowe wyjazdy lub wyjazdy na stałe są domeną kadry wykształconej.

Skutki emigracji

Międzynarodowe ruchy siły roboczej wywołują różnorakie konsekwencje zarówno pozytywne jak i negatywne dla wszystkich podmiotów związanych z procesem migracji. Dla emigrantów (jeżeli znajdą pracę i lepsze wynagrodzenie) efekty są zdecydowanie korzystne. Skutkiem jest tu wzrost płacy, nowe możliwości rozwoju, edukacji. Natomiast ciężko jest ocenić skutki emigracji z punktu widzenia gospodarki interesu społecznego pojedynczego kraju. W wielu krajach emigracji uważano, że przepływy zarobkowe przynoszą im jedynie korzyści. Często jednak w praktyce pozytywy te są iluzoryczne (nawet przy bezrobociu). W związku z tym, że współczesna emigracja dotyczy wysoko wykwalifikowanej siły roboczej, potencjał ludzki mogący przynieść korzyści w kraju jest uszczuplany. Czynnikiem, który w pewnej mierze łagodzi negatywne skutki emigracji są przekazy pieniężne od pracujących za granicą obywateli. Biorąc pod uwagę fakt, iż niedobory kapitału są głównym hamulcem rozwoju gospodarczego, dopływ oszczędności od osób pracujących za granicą bywa ważnym czynnikiem mobilizującym gospodarkę w niejednym kraju. Jednocześnie są ważnym źródłem dewiz, stanowiących środki na opłacenie importu towarowego danego kraju. Pewną korzyścią dla tych państw jest także powrót części spośród emigrantów. Dysponują oni bowiem nie tylko nowymi kwalifikacjami zawodowymi, ale również zgromadzonymi poza granicami kapitałami, na bazie których podejmują często działalność inwestycyjną w kraju rodzimym.

Skutki imigracji

Imigracja także przynosi pozytywne i negatywne skutki o charakterze gospodarczym i społecznym. Dopływ znacznej liczby niewykwalifikowanych, niezorganizowanych, bardziej uległych robotników pozwala przetrwać mało efektywnym firmom i gałęziom produkcji. Stanowi to hamulec przekształceń struktur gospodarczych w tych krajach, utrwalając dziedzinę produkcji, których kraje wysoko rozwinięte straciły przewagę komparatywną. "Oddziaływało to w kierunku obniżania się przeciętnej wydajności w gospodarce narodowej i osłabiania się jej dynamiki rozwojowej" . Zatrudnianie imigrantów w dziedzinach produkcji o niskiej wydajności i dużej pracochłonności umożliwia przepływ miejscowej siły roboczej do gałęzi o wysokiej wydajności pracy.

Do ujemnych skutków imigracji zaliczamy wzrost popytu na mieszkania i różnorodne usługi publiczne co prowadzi do konfliktów między ludnością miejscową a obcokrajowcami. Taki kierunek przepływu siły roboczej obciąża bilans płatniczy (wydatki z tytułu przekazów imigrantów do ich rodzinnych krajów). Oczywiste są ekonomiczne korzyści imigracji. Kreuje ono dodatkowy popyt na dobra i usługi i tym samym napędza rozwój koniunktury. Dopływ kadr wykwalifikowanych pozwala zaoszczędzić na szkoleniu i kształceniu oraz dostarcza konkretne efekty pracy. Im wyższe kwalifikacje zawodowe imigrantów, tym wyższe korzyści dla państw migracji. Przykładem mogą być Stany Zjednoczone gdzie duża grupa naukowców i specjalistów (głównie pochodzenia żydowskiego) wyemigrowała z krajów europejskich. Wnieśli poważny wkład w rozwój wielu dziedzin nauki i techniki co odzwierciedla fakt otrzymania 43 nagród Nobla do 1966 roku (w tym 36 naukowców urodzonych poza USA) . W sumie korzyści imigracji przewyższają jej ujemne skutki, powiększa ona potencjał wytwórczy kraju, przyczyniając się do podniesienia lub utrzymania wskaźników wzrostu gospodarczego, koryguje brak równowagi na rynku pracy.

Międzynarodowa migracja zarobkowa przyczynia się do ogólnego wzrostu dobrobytu świata. Rocznie emigranci w celach zarobkowych wysyłają do swoich krajów macierzystych kwoty które składają się na drugi największy międzynarodowy przepływ finansowo - handlowy (zaraz po ropie naftowej). W latach 1988-1999 transfery te zwiększyły się ponad dwukrotnie i stanowiły dużo większe źródło dochodu dla krajów rozwijających się niż oficjalna pomoc rozwojowa. Wielkość tych transferów nadal rośnie, podczas gdy pomoc rozwojowa maleje. W latach 1995-1999 największymi beneficjentami transferów (podane w mld USD) były Indie - 45,9, Filipiny - 29,1, Meksyk - 28, Turcja - 21

Najczęstszą przyczyną migracji siły roboczej jest chęć poprawienia sytuacji materialnej. Poszerzenie możliwości rozwoju i poprawa statusu społecznego. Przyczyny polityczne odgrywają znaczenie w krajach gdzie występuje władza autorytarna (np. Kuba) lub będących w konfliktach zbrojnych bądź politycznych z innymi państwami (np. Czeczenia).

Analiza pracy; opis stanowiska pracy

Analiza stanowiska pracy (job analysis) to proces zbierania, analizowania i porządkowania informacji dotyczących przedmiotu zadań, mający na celu stworzenie opisu stanowiska pracy, a także zarządzania przez efekty. Analiza stanowiska pracy koncentruje się na tym, czego oczekuje się od pracowników.

Analiza stanowiska pracy pozwala na uzyskanie następujących informacji dotyczących stanowiska pracy:

• cel ogólny - po co dane stanowisko istnieje oraz jaki jest oczekiwany wkład pracy danego pracownika

• przedmiot - charakter i zakres pracy w odniesieniu do zadań i wykonywanych działań, a także obowiązków - tj. procesy zamieniające elementy wejściowe (wiedza, umiejętności i zdolności) w elementy wyjściowe (wyniki),

• obszary wyników - wyniki lub elementy wyjściowe, za które odpowiada pracownik na dany stanowisku,

• kryteria efektów - kryteria, narzędzia pomiarowe lub wskaźniki pozwalające ocenić, na ile dane zadania są wykonywane w sposób satysfakcjonujący,

• zakres obowiązków - poziom odpowiedzialności, jakim powinien wykazywać się pracownik na danym stanowisku w odniesieniu do zakresu zadań i elementów wejściowych; stopień możliwości podejmowania samodzielnych decyzji, trudność, skala, różnorodność i kompleksowość problemów do rozwiązania, wielkość i wartość zasobów pod kontrolą, a także rodzaj i znaczenie relacji interpersonalnych,

• czynniki organizacyjne - relacje podległości służbowej osób na danym stanowiskach, tzw. komu dany pracownik podlega bezpośrednio (menedżer liniowy) lub funkcyjnie (w sprawach dotyczących obszarów specjalistycznych, takich jak finanse lub zarządzanie personelem), jacy pracownicy podlegają bezpośrednio lub pośrednio osobie na danym stanowisku, a także stopień, w jakim osoba na danym stanowisku jest zaangażowana w pracę zespołową,

• czynniki motywujące - poszczególne cechy pracy na danym stanowisku, z których jedne mobilizują pracowników, a inne, jeśli nie robi się nic w celu przeciwdziałania im, demobilizują,

• czynniki rozwojowe - awans lub perspektywa kariery, a także możliwość zdobycia nowych umiejętności czy wiedzy,

• czynniki otoczenia - warunki pracy, zagadnienia z zakresu BHP, godziny pracy, mobilność oraz czynniki ergonomiczne związane ze strukturą i wykorzystaniem sprzętu lub stanowisk pracy.

Techniki analizy stanowisk pracy:

• rozmowy,

• kwestionariusze,

• listy kontrolne i spisy,

• obserwacje,

• autocharakterystyka,

• dzienniki i raporty,

• hierarchiczna analiza zadań.

Opisy stanowisk pracy podają podstawowe informacje na temat danego stanowiska, takie jak nazwa stanowiska, relacje podległości służbowej, cel ogólny, podstawowe obszary wyników, główne zadania czy obowiązki.

Podstawowy opis stanowiska pracy może służyć następującym celom:

• określeniu miejsca danego stanowiska w organizacji oraz wyjaśnieniu pracownikom i innym ludziom, jaki wkład wnosi to stanowisko w osiąganie celów organizacyjnych lub wydziałowych,

• udzielenia informacji potrzebnej do opracowania wymagań osobowych na potrzeby rekrutacji oraz do informowania kandydatów o danym stanowisku,

• stworzeniu podstawy do napisania umowy o pracę,

• stworzeniu struktury potrzebnej do ustalenia celów zarządzania przez efekty,

• stworzeniu podstawy wartościowania stanowisk pracy i pogrupowania ich.

Opis stanowiska pracy dla celów organizacyjnych i związanych z rekrutacją obejmuje elementy:

• nazwa stanowiska,

• definicja celu ogólnego lub szczegółowych celów stanowiska,

• wykaz podstawowych obowiązków, kluczowych obszarów wyników, zadań lub czynności (to, jak się je nazywa, nie ma większego znaczenia, chociaż terminy „podstawowe obowiązki” oraz kluczowe obszary wyników” kładą nacisk na wyniki końcowe, jakie pracownik powinien osiągnąć).

Sporządzanie opisu stanowiska pracy. Informacje, jakie należy umieścić w opisie stanowiska pracy:

- nazwa stanowiska - istniejąca lub proponowana,

- komu podlega - nazwa stanowiska menedżera lub zwierzchnika,

- kto podlega pracownikowi - nazwy wszystkich stanowisk

- cel ogólny - zwięzły opis nadrzędnego celu,

- podstawowe obszary wyników lub główne zadania

• określenie i stworzenie wstępnej listy głównych czynności i zadań

• analiza wstępna listy zadań oraz pogrupowanie wg obszarów działań

• zdefiniowanie poszczególnych czynności jako ostateczną deklaracje wyników

• zdefiniowanie obszarów wyników w jednym zdaniu.

- analiza czynników - proces rozpatrywania poszczególnych czynników wartościowania stanowisk pracy (wiedza, umiejętności, odpowiedzialność).

10. Istota, metody i proces wartościowania pracy

WARTOŚCIOWANIE PRACY:

Wartościowanie pracy - Zwane też kwalifikowaniem pracy, jest postępowaniem, zmierzającym do ustalenia różnic w treści (trudności) różnych prac i stanowisk pracy - głównie dla celów różnicowania płac zasadniczych.

Trudność wykonywania różnych prac jest oczywiście różna. Wartościowanie pracy zmierza do zróżnicowania wysokości płac, oferowanych na różnych stanowiskach dla różnych rodzajów prac, w zależności od tego, jaka jest na nich treść pracy.

Wartościowanie pozwala na uzależnienie wysokości wynagrodzenia od tego, co się robi na danym stanowisku pracy, jest warunkiem koniecznym dla sprawiedliwego zróżnicowania płac w każdym przedsiębiorstwie.

Wartościowanie pracy jest podstawą do tworzenia efektywnych systemów wynagrodzeń, planowania ścieżek kariery oraz budowania systemów świadczeń dodatkowych. Dzięki przeprowadzonemu procesowi wyceny stanowisk firma zyskuje:

* przegląd struktury firmy,

* konsekwencję w nazewnictwie stanowisk,

* przejrzystą strukturę gradacji stanowisk, dzięki której

* możliwe będzie tworzenie systemu wynagrodzeń,

* wprowadzenie systemu opartego na sprawiedliwości wewnętrznej,

* przejrzystą strukturę ścieżek kariery.

Firmy doradztwa personalnego wspomagające przedsiębiorstwa podczas wartościowania posługują się różnymi metodami, których podstawą jest porównywanie poszczególnych stanowisk do kryteriów wartościowania.

Kryteria:

Wiedza i doświadczenie zawodowe jest kryterium, które pozwala na pośrednie określenie złożoności pracy, w tym złożoności jej metod. Bezpośrednie mierzenie złożoności jest trudne, dlatego wykorzystuje się niezbędną wiedzę i doświadczenie jako przesłanki złożoności pracy. Wiedza pracownika może pochodzić z różnych źródeł; mógł ją nabyć w szkole lub poprzez samokształcenie. Doświadczenie natomiast to czas, przez jaki pracownik wykonywał zadania podobne do badanych oraz liczba tych zadań. Umiejętności zawodowe nie są analizowane w ramach doświadczenia, lecz w kolejnym kryterium.

Wymagania psychofizyczne i umysłowe są związane z koniecznymi umiejętnościami, które pracownik musi posiąść, aby wydajnie wykonywać pracę. Wśród nich można wskazać np.: zasięg pola obserwacji, wielokierunkowość występujących zjawisk, ilość i zmienność oraz różnorodność sygnałów, wymaganą szybkość i dokładność odbierania i przetwarzania bodźców, okres przerw i czasy wykonywania poszczególnych zadań.

Odpowiedzialność dotyczyć może powierzonej opieki nad osobami, przebiegiem pracy lub środkami rzeczowymi i finansowymi. Miarą odpowiedzialności jest zakres i prawdopodobieństwo strat, jakie mogą nastąpić w wyniku niewłaściwego działania lub zaniechania działania. W ramach kryterium należy rozpatrywać kwestię odpowiedzialności zarówno statycznie (minimalizacja ryzyka zawodowego w sferze materialnej i moralnej), jak i dynamicznie (wymaganie inicjatywy i aktywności).

Warunki środowiska pracy można podzielić na fizyczne i chemiczne. Składają się na nie mikroklimat, zanieczyszczenie powietrza, temperatura, wilgotność, drgania mechaniczne, itp. Jednak oprócz tych łatwych do zmierzenia warunków, należy brać

Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje metod wartościowania pracy:

- metody sumaryczne koncentrują się na ocenie całości pracy na danym stanowisku bez wnikania w jej elementy składowe. Należy do nich tzw. rangowanie oraz klasyfikowanie stanowisk;

- metody analityczne zakładają szczegółowe poznanie i opisanie wymagań warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac, a następnie ich punktowe wartościowanie ze względu na cały szereg kryteriów. Pomiar wielkości wymagań umożliwiają specjalne skale, różnicujące poziomy wymagań w zakresie każdego czynnika dla poszczególnych stanowisk. Są one nazywane kluczami analitycznymi. Wśród metod analitycznych najczęściej stosowane są techniki analityczno- punktowe oraz porównywania czynników.

Proces:

Proces wartościowania ma kilka etapów:

* Przygotowanie kryteriów do wartościowania, jeśli wykorzystywana jest np. metoda profilowa

* Przegląd lub przygotowanie opisów stanowisk

* Wybór komitetu wartościującego. Jest to zespół pracowników z różnych działów firmy znających bardzo dobrze daną organizację i cieszących się zaufaniem pracowników.

* Wartościowanie stanowisk pracy i ustalenie ich gradacji

11. Ewolucja pracy i oczekiwań pracowników we współczesnym świecie

Aby omówić problematykę ewolucji pracy i oczekiwań pracowników we współczesnym świecie warto krótko zdefiniować, czym jest ewolucja (łac. evilutio - rozwinięcie) - to ciągły proces, polegający na stopniowych zmianach.

Praca towarzyszy człowiekowi od zarania dziejów. Wraz z rozwijającą się cywilizacją, kulturą i technologią podlegała i wciąż podlega ciągłym przemianom - ewolucji. Jest (praca) czynnością fizyczną lub/i umysłową podejmowaną przez ludzi do realizacji zamierzonego celu. Poprzez działalność pracy, człowiek generuje wartość ekonomiczną w postaci usług lub towarów, a zatem wytwarza dobra niezbędne do życia.

Praca nie była pierwotnie regulowana żadnymi przepisami prawnymi. Z czasem ewoluując dzięki ingerencji człowieka i rewolucji urbanistycznej, zmienił się charakter pracy. Ludzie wykonywali określone zajęcia, w których się doskonalili i szkolili, doprowadzając tym samym do powstania zawodów. Dopiero z czasem zaczęto dostrzegać możliwości zarobkowe. To dało początek konkurencji na rynku pracy.

We współczesnym świecie powstaje coraz więcej produktów i usług. Aby je wytwarzać, istnieje potrzeba pracy wielu specjalistów. Ewolucja pracy jawi się poprzez powstawanie nowych zawodów i dziedzin. Jednocześnie zanikają zawody, które dziś są nieużyteczne.

Bez względu na kierunek zmian, charakter i rodzaj wykonywanej pracy, należy pamiętać, iż dzięki ewolucji praca jest nie tylko źródłem pieniędzy, ale częścią życia pozwalającą na samorealizację, spełnienie społeczne i moralne.

Oczekiwania pracowników (employee expectations) to nic innego jak interesy, potrzeby, nadzieje pracowników na osiągnięcie lepszych warunków pracy, płacy i życia w pracy. We współczesnym świecie pracy istnieją następujące oczekiwania, które wciąż poddawane są procesowi ewolucji (wg R. Schultza):

• Większość ludzi chciałaby mieć stałą, sensowną pracę (zabezpieczone miejsce pracy) i wiedzieć jakim zadaniom mogą sprostać.

• W pewnych dziedzinach wielu ludzi chciałoby pracować w dużej mierze samodzielnie.

• Chcieliby być informowani nie tylko o sensie i celu swojej pracy; życzą sobie również informacji o przewidywanym rozwoju ich miejsca pracy i otoczenia, jak również o możliwościach uczestniczenia w decydowaniu o zmianach personalnych i zmianach w przedsiębiorstwie.

• Kładą nacisk na aktualnie dobre warunki pracy, na które składają się nie tylko warunki techniczno-organizacyjne, ale i socjalne.

• Są zainteresowani rozwojem materialnym i socjalnym.

• Cenią bardziej kontrolę wyników niż niespodziewanie zarządzoną kontrolę zachowań.

• Wolą kontrolę własną (samokontrolę) niż kontrolę przeprowadzaną przez przełożonego.

Są to oczywiście oczekiwania przybliżone, gdyż sformułowanie powszechnie akceptowanych oczekiwań jest niezwykle trudne, jako że zróżnicowani są sami ludzie, a także zróżnicowane są warunki, w których oni żyją i pracują, czy też muszą pracować i żyć.

Wejście Polski do UE spowodowało ewolucję procesu pracy, przejawiającą się w zmianach w zakresie zatrudniania pracowników. Ewolucja oczekiwań pracowników również odegrała tu istotną rolę. Zaczęto mówić, że rynek pracodawcy przetransformował się w rynek pracownika. Dotąd pracodawca wymagał, dyktował warunki pracy i rygorystycznie rozliczał z wykonanych zadań. Teraz to pracownik, zwłaszcza ten wysoko wykwalifikowany, negocjuje warunki zatrudnienia i zarobki, nie boi się prosić o podwyżki. Zna swoją wartość i wykorzystuje ten fakt w swojej karierze zawodowej. Bywa, że nie musi już pukać w dziesiątki drzwi, by dostać pracę, ale to praca sama go znajduje. Headhunterzy wyławiają najlepszych na rynku, a konkurencja stara się przekupić „złotą rybkę” w zamian za lepsze warunki i komfort pracy. Dobry specjalista może przebierać, kaprysić i prawie zawsze wypłynie na powierzchnię. Inaczej jest z osobami bez konkretnej specjalizacji. Oni niestety muszą zawalczyć o swoje i niejednokrotnie toczyć długie boje, by przedrzeć się przez rekrutacyjne sito.

Na rynku pracy są branże, na które nie ma zapotrzebowania lub jest przesyt pracowników w porównaniu z istniejącymi etatami. Są też takie gałęzie, w którym brakuje specjalistów. Kłopot mają firmy w znalezieniu fachowców: inżynierów, techników, osoby zajmujące się obsługa klienta. Brakuje też pracowników fizycznych (spawaczy, stolarzy, tokarzy, elektryków, hydraulików).

Zapotrzebowanie na specjalistów spowoduje, jak sądzą eksperci, że zmienią się trendy w szkolnictwie. Zmniejszy się zainteresowanie kierunkami humanistycznymi, które rokrocznie wypuszczają tysiące absolwentów mający problemy ze znalezieniem etatu. Na większą skalę ruszą kierunki ścisłe: inżynieryjne, techniczne, matematyczne informatyczne oraz przyrodnicze.

Po wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej bardzo zauważalnie zmieniły się trendy na rynku pracy. Oczekiwania pracowników zaczęły ewoluować w różnych kierunkach: widoczne stały się ruchy migracyjne. Zaczęli wyjeżdżać Polacy deklarujący chęć pozostania na obczyźnie czasowo jak i ci, którzy wyjeżdżali z zamiarem osiedlenia się poza granicami kraju na stałe. Z kraju emigrują każdego roku setki tysięcy ludzi. Podczas gdy wcześniej kusiła ich Wielka Brytania i Irlandia, tak teraz bardziej pociągająca wydaje się: Francja, Norwegia, Holandia czy Włochy.

Masowe wyjazdy Polaków uczyniły lukę na rynku pracy. Zaczęło brakować rąk do pracy. W konsekwencji zaczęto zatrudniać w większym niż dotąd wymiarze imigrantów, głównie zza wschodnich granic.

12. Motywowanie do pracy - narzędzia, warunki i zasady

BRAK!!!

13. Funkcje i determinanty wynagrodzeń

Wynagrodzenie jest zapłatą za pracę wykonaną na rzecz pracodawcy przysługującą z tytułu zawarcia stosunku pracy (np. umowy). W szerokim ujęciu za wynagrodzenie uznaje się także korzyści niepieniężne, a nawet niematerialne odnoszone przez pracownika w związku z wykonywaną pracą (np. użyczony sprzęt, nawiązane kontakty, relacje ze współpracownikami, awans). W szczególnych przypadkach część wynagrodzenia może przysługiwać również za czas nieprzepracowany, np. urlop okolicznościowy udzielony w związku ze ślubem, narodzinami dziecka, śmiercią członka rodziny oraz za okres urlopu wypoczynkowego, macierzyńskiego, opiekuńczego czy szkoleniowego.

Inaczej jest to : świadczenie podmiotu zatrudniającego, dokonywane (okresowo) na rzecz pracownika, tytułem ekwiwalentu (odpłaty) za wykonywaną pracę. Wynagrodzenie wynika ze stosunku pracy, jest obowiązkowe, okresowe, posiada wartość majątkową, spełniane jest na rzecz pracownika, przysługuje mu w zamian za świadczoną pracę.

Wynagrodzenie może być płatne z dołu, tzn. za pracę już wykonaną, lub z góry za pracę, którą należy wykonać. Płacę z dołu można łatwo wyliczyć, ponieważ dostępne są wszystkie dane o wykonanych zadaniach (np. liczba dni choroby lub urlopu, wyniki pracy akordowej). Natomiast płaca z góry jest pewnego rodzaju zaliczką, która musi być przy kolejnej wypłacie skorygowana o te zdarzenia. Dlatego płacę z dołu stosuje się częściej, szczególnie w tych organizacjach, w których występuje powiązanie wynagrodzenia z wynikami pracy (akord, premia za wyniki, itp.)

Całkowite wynagrodzenie może składać się z szeregu elementów. Podstawowy element stanowi płaca stała, która wynika ze stawki zaszeregowania przewidzianej w siatce wynagrodzeń, a także stałych dodatków do płacy wynikających z przepisów prawa, np. wypłata za pracę w nadgodzinach, pracę nocną, w warunkach uciążliwych lub szkodliwych dla zdrowia. Inne elementy to motywacyjne bodźce krótkoterminowe (premie, nagrody, nadwyżka akordowa, inne finansowe) oraz długoterminowe (powiązane z nabyciem własności udziałów firmy, ubezpieczenia, oszczędności). Oprócz wynagrodzenia całkowitego pracownik może otrzymywać świadczenia, np. samochód służbowy, wynajem mieszkania, bezpłatny dostęp do urządzeń rekreacyjnych (np. siłownia, basen), itp.

Funkcje wynagrodzeń

Wynagrodzenia pełnią w organizacji funkcję społeczną, kosztową, dochodową i motywacyjną.

Funkcja społeczna jest związana z utrzymywaniem realnej wartości wynagrodzenia, wypłacaniem wynagrodzenia nie niższego niż minimalne określone przepisami prawa, zapobieganie konfliktom na tle wynagrodzeń, w tym zbyt dużym nierównościom wynagrodzeń (płaca kształtuje stosunek do pracy, dyscyplinę pracy, preferencje co do wyboru rodzaju i poziomu kwalifikacji oraz miejsca pracy. Wpływa na kształtowanie stosunków wzajemnych między pracownikami oraz między kadrą a przełożonymi, a także na ład i spokój społeczny. Jest także znaczącym wyznacznikiem pozycji społecznej pracownika (tzw. rola stratyfikacyjna płacy)).

Funkcja kosztowa jest związana z ponoszeniem przez pracodawcę kosztów wynajęcia zasobu (podejście zasobów ludzkich), przy czym poziom tych kosztów istotnie wpływa na konkurencyjność organizacji, z czego wynika tendencja do redukcji kosztów (płaca i związane z nią opłaty są ważnym składnikiem kosztów własnych produkcji, rzutujących na poziom kosztów jednostkowych i rentowność firmy. Wysoki poziom płac podnosi koszty własne, ale niekoniecznie prowadzi do pogorszenia rentowności wskutek zwiększenia kosztu jednostkowego. Może się bowiem zdarzyć. że firma osiąga wysoką wydajność, w pełni wykorzystując czas pracy, doskonaląc organizację pracy i produkcji, a także racjonalnie gospodarując pozostałymi czynnikami produkcji).

Funkcja dochodowa jest związana z uzyskiwaniem dochodu przez pracownika, który dąży do jego maksymalizacji. Powstaje tu więc konflikt pomiędzy funkcją kosztową a dochodową (pracodawcą i pracownikiem). Sposobem na niwelowanie wpływu tego konfliktu jest powiązanie wzrostu płac z poziomem produktywności. Wówczas pracodawca minimalizuje koszty wytworzenia jednostki produktu, a jednocześnie pracownik może maksymalizować swoje dochody (płaca jest podstawą kształtowania poziomu dochodów pracowniczych (rodzinnych). Określa sytuację dochodową gospodarstw domowych oraz możliwość zaspokojenia ich potrzeb dzięki nabywaniu dóbr i usług konsumpcyjnych oraz oszczędzaniu pewnej ich części).

Ostatnia funkcja dotyczy motywacji - wynagrodzenie ma skłaniać ludzi do pracy i pozostania w organizacji, pobudzać do uzyskiwania dobrych efektów, pobudzać do rozwoju. Należy pamiętać, że poszczególne składniki wynagrodzenia mają różną siłę motywacyjną, która zależy również od fazy życia pracownika (płaca jako element kosztów działalności gospodarczej skłania pracodawców do racjonalnego i oszczędnego gospodarowania zasobami pracy, zaś jako główny element dochodów pracowniczych skłania pracowników do lepszej, wydajniejszej pracy, podnoszenia i zmiany kwalifikacji zawodowych, utrzymania lub zmiany miejsca pracy).

Może jednak pełnić funkcję informacyjną której wysokość i zróżnicowanie płac stanowi dla pracowników, pracodawców, związków zawodowych i państwa ważny instrument aktywnego kształtowania polityki dochodów, określania poziomu, struktury i dynamiki wzrostu płac w poszczególnych sferach i działach gospodarki.

Rola, które pełni płaca (wynagrodzenie za pracę) w życiu pracownika, firmy i społeczeństwa jest zróżnicowana, gdyż płaca jest jedną z najważniejszych, a zarazem bardzo złożonych kategorii naszego życia. Ma ona też różne wymiary: gospodarczy, społeczny, prawny, psychologiczny, moralny, a nawet polityczny.

14. Etyczny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi.

Związek między organizacją a jej pracownikami przyjmuje postać zespołu umów

obejmującego trzy podstawowe wymiary:

1. wymiar efektywnościowy , którego podstawową treść zawiera aspekt

ekonomiczny, co oznacza, że umowa winna zabezpieczać równowagę kosztu i

efektu pracy dla obu stron;

2. wymiar władczy (polityczny), który sprowadza się do zabezpieczenia

hierarchicznego charakteru stosunków w organizacji i możliwości wpływu

kierownictwa na zachowania pracowników i ich kontrolę;

3. wymiar etyczny , oznaczający respektowanie praw pracowników jako jednostek

ludzkich, poszanowanie ich godności i uznanie wartości ich pracy.

Umowa między dwiema stronami powstaje w wyniku związku między wzajemnymi

oczekiwaniami. W praktyce nie zdarza się, by wzajemne oczekiwania były całkiem

zgodne, czy też by obie strony były w stanie zmodyfikować wszystkie swoje

oczekiwania, gdy okoliczności wymagają zmian w treści umowy.

Okresowe oceny pracownicze - cele, zasady, kryteria i metody oceniania

Istotnym elementem w systemie zarządzania zasobami ludzkimi jest ocenianie pracowników. Właściwie zaprojektowany system ocen pracowniczych stanowi skuteczne narzędzie osiągania celów efektywnościowych organizacji. System ten jest nie tylko podstawowym warunkiem tworzenia realnych powiązań między dochodami a wykonywaną pracą, ale także istotnym źródłem informacji o potencjale, jakim dysponują pracownicy. Ocenianie polega na badaniu (rozpoznawaniu) własności pracownika. Obejmuje kandydatów do pracy oraz pracowników już zatrudnionych w firmie. Ocena pracowników jest wartościowaniem postaw, cech osobowościowych, umiejętności, zachowań pracowników i poziomu wykonywania przez nich zadań. Postępowanie badawcze, które służy do analizy i oceny rodzaju pracy, stanowiska pracy, funkcji - jest wartościowaniem pracy, w rezultacie którego uzyskujemy dwojakiego rodzaju wyniki:

• poznaje się szczegółową strukturę wymagań, jakie stawia dany rodzaj pracy przeciętnemu wykonawcy, czyli tak zwaną obiektywną trudność pracy;

• uzyskuje podstawy do zobiektywizowanej oceny relatywnej wartości danej pracy.

Zdaniem M. Juchnowicz i E. Smyk za najbardziej prawidłowy sposób badania i oceny pracy współcześnie uznawana jest metoda analityczno-punktowa. Polega ona na analizie każdego wyodrębnionego kryterium pracy, poprzez opis stanowiska oraz kluczy analitycznych. Oceniający ustalają poziom kryterium, porównując informację zawarte w kluczach analitycznych, a oceny wyrażane są punktowo. Otrzymana suma ocen cząstkowych, jakie uzyska stanowisko, określa wartość względną danej pracy. Oznacza to miejsce w hierarchii stanowisk w organizacji pod względem poziomu wymagań.

Każda metoda analityczno punktowa składa się z trzech elementów:

• zestawu kryteriów oceny;

• punktacji przyjętych kryteriów;

• zasad przyznawania punktów z poszczególnych kryteriów.

Stosowanie tej metody powinno uwzględniać specyficzne wymagania stawiane pracownikom w danej firmie, obowiązującą hierarchię wartości oraz skalę rozpiętości płac.

System ocen okresowych jest najbardziej sformalizowany spośród wszystkich rodzajów ocen. Jest postrzegany w praktyce jako istotny element zarządzania zasobami ludzkimi, a jego kształt jak również zasoby wykorzystania wyników w dużej mierze zależą od strategii zarządzania obowiązującej w organizacji.

Proces każdej oceny pracowniczej składa się z wielu elementów, spośród których wymienić można takie jak: cel oceny, podmiot oceniany, podmiot oceniający, kryteria oceny, metody oceny, narzędzia oceny. Z. Pawlak wymienia pięć głównych funkcji oceny, jakie pełni w organizacji ocenianie pracowników:

1. Funkcja informacyjna, która dostarcza informacji dokonującemu oceny i ocenianemu. Przełożony dokonujący systematycznie oceny podwładnych ma wiedzę na ich temat, którą wykorzystuje budując plan zatrudnienia i podejmując decyzje kadrowe. Wyniki ocen pracowniczych mogą być udostępnione ocenianym, co pozwala im dowiedzieć się, jakie zdanie na ich temat ma przełożony.

2. Funkcja decyzyjna, która wyraża się tym, że na podstawie informacji z ocen pracowniczych przełożony może podejmować decyzje personalne np. o podziale premii, awansie, zwolnieniu, itp.

3. Funkcja korekcyjna, która podczas oceny pracowników wykrywa błędy i niedociągnięcia w ich pracy, co pozwala na ich usuwanie i eliminację. Funkcja ta nie ma na celu karania pracowników, chodzi raczej o to, aby ujawniać błędy i uświadamiać ocenianym ich przyczyny, oraz podejmować czynności w celu uniknięcia błędów przyszłości.

4. Funkcja motywacyjno-wychowawcza, która pobudza pracowników do lepszej i wydajniejszej pracy oraz wpływa na ich postawy. Ocena, jeśli jest negatywna zastępuje karę, pozytywna jest nagrodą. Istotne jest, aby była obiektywna i sprawiedliwa. Powinna być podana do wiadomości we właściwy sposób. Negatywna ocena pracownika - jeśli pracownik nie zgadza się z nią - budzi protest i frustrację. Natomiast pozytywna ocena pracownika, który wie, że na nią nie zasłużył, nie wpłynie na poprawę zachowań ocenianego. Siła oddziaływania oceny podanej do wiadomości publicznej jest większa, niż oceny podanej wyłącznie do wiadomości pracownika.

5. Funkcja rozwojowa oceny ujawnia stan obecnych kwalifikacji pracownika i pozwala przewidzieć jego przyszłe możliwości. Służy doskonaleniu, awansowi i karaniu pracowników.

Celem ocen okresowych, które są nastawione głównie na badanie rozwoju pracownika jest:

• zbadanie przydatności pracownika do pracy na zajmowanym stanowisku;

• określenie potrzeb szkoleniowych pracownika i planu szkoleń w firmie;

• zbudowanie planu rozwoju pracownika na najbliższe lata;

• tworzenie rezerwy kadrowej w firmie;

• udzielenie pracownikowi informacji zwrotnej o jego wynikach, aby pobudzić go do lepszej pracy;

• uzyskanie informacji o funkcjonowaniu pracowników, które będą pomocne w podejmowaniu przyszłych decyzji kadrowych.

Kryterium oceny to cecha, która stanowi podstawę oceny pracownika. Oceny pracownicze mogą być jednokryterialne, gdy porównanie dotyczy jednej cechy, lub wielokryterialne. W drugim przypadku konieczne jest ustalenie wag poszczególnych kryteriów. Kryteria dobierane są w zależności od celów, które stawia się przed systemem ocen. W literaturze przedmiotu wskazuje się na trzy podstawowe koncepcje oceny, z którymi wiążą się różne kryteria ocen:

1. koncepcja oceny wg cech (kryteria osobowościowe i kwalifikacyjne);

2. koncepcja oceny wg czynności (kryteria behawioralne);

3. koncepcja oceny wg wyników (kryteria efektywnościowe).

Według opinii autorów wymienionych koncepcji, w dzisiejszej praktyce należy preferować dwie ostatnie koncepcje, ponieważ kryteria z nimi związane mają wpływ na zachowanie pracowników.

Kryteria osobowościowe określają cechy intelektu i charakteru pracownika. Stosowane są głównie w ocenach związanych z procedurami doboru, w tym awansowaniu i typowaniu do rezerwy na stanowiska kierownicze.

Kryteria kwalifikacyjne odzwierciedlają przydatność formalną pracownika. Zalicza się do nich: wiedza, doświadczenie, umiejętności, stan zdrowia. Są wykorzystywane głównie w etapie selekcji kandydatów do pracy

Kryteria behawioralne charakteryzują postawy i zachowania pracowników. Zaliczają się do nich: zdyscyplinowanie, punktualność, dyspozycyjność, sumienność, itp.

Kryteria efektywnościowe są to wskaźniki charakteryzujące wyniki pracy ocenianego. Najczęściej wykorzystywane to: wydajność pracy, jakość kosztów, materiałów, energii, terminowość w realizacji zadań, osiągnięty obrót, procent zysku firmy, liczba pozyskanych klientów. Kryteria te służą wielu decyzjom i posunięciom kadrowym, w szczególności związanym wynagradzaniem pracowników oraz ustalaniu przydatności do pracy na danym stanowisku.

Metoda (technika) oceniania, to sposób, w jaki dokonywana jest ocena pracownika. Ocena może następować poprzez identyfikację i pomiar natężenia cech pracownika lub poprzez relatywizację jego cech do innych obiektów odniesienia. Wyróżnia się dwa rodzaje metod oceniania:

• metodę oceny absolutnej,

• metodę oceny relatywnej

Metoda oceny absolutnej polega na identyfikowaniu (badaniu) stopnia natężenia cech pracownika bez odnoszenia uzyskanych wyników do innych obiektów. Pomiarowi natężenia cechy służy urządzenie pomocnicze - skala ocen.

Metody oceny relatywnej (względnej) polegają na porównaniu cech pracownika z jakimś obiektem odniesienia, wzorcem (standardem) lub innymi pracownikami. Ocenę tę można również przeprowadzić na podstawie oceny absolutnej, tj. identyfikacji cechy i pomiaru natężenia. Do metod oceny relatywnej zaliczają się metody porównywania, np. porównania parami, rangowania i klasyfikowania.

Narzędzia oceniania wykorzystuje się dla potrzeb wielu decyzji, w tym celu dokonuje się ocen sformalizowanych (na piśmie i z uwzględnieniem procedur). Stosuje się wówczas rozmaite arkusze służące do zbierania informacji o cechach pracownika.

Błędy w sztuce oceniania wiążą się z pewnymi cechami osoby oceniającej, jak spostrzegawczość, osobowość, system wartości, poglądy itp. Oraz warunkami, w jakich przeprowadzono ocenę, np. presją czasu, sytuacją konfliktu, ograniczonym dostępem do informacji o ocenianym pracowniku.

Najczęściej spotykane błędy:

- efekt aureoli (efekt halo) - błąd polegający na tym, że jedna odznaczająca się cecha pracownika wpływa decydująco na ogólną opinię;

- błąd atrybucji - przypisywanie ocenianemu cech inny ludzi, do których oceniany jest podobny pod względem fizycznym lub psychicznym;

- efekt pierwszeństwa i efekt świeżości - lepiej zapamiętywane są informacje uzyskane na początku lub na końcu rozmowy

- efekt hierarchii - ocena jest tym wyższa, im wyższe stanowisko piastuje oceniany;

- efekt zbyt luźnych kontaktów - oceniający nie potrafi sformułować prawidłowej oceny na skutek zbyt rzadkich kontaktów z ocenianym.

15. Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych

Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych umożliwia zidentyfikowanie luk kompetencyjnych w określonych zakresach oraz wskazanie kierunków rozwoju wiedzy i umiejętności uczestników szkolenia. Badanie potrzeb koncentruje się na diagnozowaniu rozbieżności między stanem obecnym a pożądanym. Potrzeby rozumiane są tu jako cele, dotyczące możliwych do modyfikowania wyników działań edukacyjnych, w których osiągnięciu ma pomóc szkolenie. Badanie to powinno być procesem ciągłym i prowadzonym na wszystkich szczeblach organizacji oraz na wszystkich etapach szkoleń, połączonym również z badaniem efektywności.

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Analiza potrzeb szkoleniowych pozwala:

» precyzyjnie określić indywidualne oczekiwania Klienta,

» określić potrzeby szkoleniowe organizacji,

» wyznaczyć cel szkolenia,

» dopasować treści i metody szkoleniowe do strategii rozwoju organizacji, jej pozycji na rynku oraz kultury organizacyjnej,

» Analiza potrzeb szkoleniowych jest również podstawą budowy profesjonalnego i efektywnego programu szkoleniowego.

Analiza Potrzeb Szkoleniowych, gwarantująca kompleksowe rozpoznanie potrzeb szkoleniowych, w oparciu o profesjonalne techniki diagnostyczne. Analiza Potrzeb Szkoleniowych jest badaniem potrzeb organizacji. To podstawa do projektowania programów doradczych i szkoleniowych. W czasie procesu wykorzystujemy naszą wiedzę i doświadczenia, analizujemy stan kompetencji uczestników szkolenia przed i po projekcie wykorzystując do tego celu najnowocześniejsze narzędzia nauk społecznych.

Badanie potrzeb szkoleniowych prowadzone jest w celu, aby:

• podjąć decyzję, kiedy i jakie szkolenia należy przeprowadzać;

• poznać i dostosować się do uwarunkowań i oczekiwań organizacji;

• poznać motywację, postawy, wiedzę, umiejętności i zachowania uczestników;

• bardziej efektywnie wykorzystać czas szkolenia;

• pomóc skonkretyzować cele i oczekiwania zgłaszane przez zleceniodawcę;

• zmotywować przyszłych uczestników;

• stworzyć podstawy do badania efektywności i skuteczności szkolenia¹.

Badanie potrzeb szkoleniowych stanowi nieodłączny element systematycznego modelu szkolenia, czyli modelu, który z założenia zapewnia efekt sprzężenia zwrotnego pomiędzy analizą potrzeb szkoleniowych, planem i programem szkolenia, jego realizacją oraz oceną efektów i wyników.

Badanie potrzeb szkoleniowych odbywa się na trzech poziomach:

1. Stanowiska pracy: Analiza ta skupia się na analizie zadań (identyfikacji zadań oraz identyfikacji wiedzy, umiejętności i zachowań) i prowadzić ma do ustalenia, czego powinien nauczyć się uczestnik szkolenia, aby wykonywać pracę bardziej efektywnie. Wszystkie te informacje zapewnia profil kompetencyjny, gdyż zaproponowana metodologia umożliwia połączenie poziomu zadań pracownika i wymaganych do ich wypełnienia cech. Kluczowe pytania: Jakie zadania realizowane są w firmie? Jakie kompetencje: wiedza, umiejętności, postawy wymagane są lub będą w najbliższej przyszłości na poszczególnych stanowiskach pracy?

2. Indywidualnym (osobowym): Warunkiem dokonania analizy osobowej jest skupienie się na pojedynczym pracowniku. Szczegółowo określone wymagania kompetencyjne pozwalają również na cenę poziomu kompetencji pracownika. Dla poszczególnych pracowników organizacja może porównać poziom kompetencji każdego z nich z poziomem wymaganym w profilu i odpowiednio do tego dostosować plan szkoleniowy. Kluczowe pytania: Jaki jest poziom wykonania zadań przez pracownika? Które składniki kompetencji pracownik powinien rozwijać? Kto potrzebuje szkolenia? Czy pracownicy są gotowi do szkolenia?

3. Organizacji jako całości: Dokonując analizę indywidualną jak i analizę na poziomie stanowiska pracy, firma uzyskuje informację zwrotną na temat poziomu kompetencji każdego pracownika, a także ogólnego poziomu kompetencji w firmie. Pozwala to na analizę potrzeb szkoleniowych na poziomie całej organizacji, opartej na analizie luki szkoleniowej. Powiązanie modelu kompetencji ze strategią organizacji pozwala również na odzwierciedlenie tego poziomu w planach szkoleniowych.

Badanie potrzeb szkoleniowych prowadzone jest w celu:

• podjęcia decyzji, kiedy i jakie szkolenie należy przeprowadzić

• poznania i dostosowania do uwarunkowań i oczekiwań organizacji

• poznania motywacji, postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań uczestników

• bardziej efektywnego wykorzystania czasu szkolenia

• łatwiejszego skonkretyzowania celów oraz oczekiwań zgłaszanych przez zleceniodawcę

• zmotywowania przyszłych uczestników szkolenia do aktywnego udziału nastawionego na wymierne efekty

• stworzenie rzetelnych podstaw do badania efektywności i skuteczności szkolenia

Najczęściej stosowanymi przez doradców eduPartners narzędziami badawczymi w procesie rozpoznawana oraz analizy potrzeb szkoleniowych są m.in.:

• wywiad bezpośredni (badanie opinii)

• badania ankietowe

• techniki socjometryczne (socjodram, obserwacja uczestnicząca, mystery shopping)

• opis stanowiska

• testy

• analiza wtórnych źródeł informacji (prasa branżowa, foldery, raporty, wyniki analiz z przeprowadzonych wcześniej audytów)

• obserwacja lub symulacja

• studium przypadku

• arkusz diagnostyczny

Analiza Potrzeb Szkoleniowych przebiega na trzech poziomach:

➔ Analiza organizacji w zakresie kultury organizacji pozwala nam zapoznać się z misją firmy, jej strukturą, strategią oraz panującą kulturą organizacyjną. Dzięki tym informacjom proponowane przez nas szkolenia uwzględniają powyższe elementy i są do nich całkowicie dostosowane. 

➔ Analiza zadań i obowiązków pracownika, czy uczestnika szkolenia pozwala nam zapoznać się z konkretnymi zadaniami wykonywanymi przez poszczególnych uczestników szkolenia. Dzięki porównaniom standardowych wymagań stanowiska pracy z rzeczywistymi kwalifikacjami otrzymujemy różnice, które w toku późniejszych sesji szkoleniowych będą likwidowane (w przypadku, gdy podczas badania potrzeb zauważone zostaną różnice na innych płaszczyznach nie związanych z zamówionym szkoleniem, przedstawione zostaną Państwu propozycje programów szkoleniowych niwelujących te różnice). Analizę zadań i obowiązków prowadzimy w oparciu o kartę opisu stanowiska uczestnika szkolenia oraz zastosowane w badaniu ankiety i wywiady.

➔ Analiza osobowa umożliwia nam zapoznanie się z oceną wyników pracy osiąganą przez uczestnika szkolenia oraz określenie składników potencjału pracy, który rozwijany jest podczas szkolenia, tak aby zapewnić optymalny wzrost efektywności pracy.

Etapy przeprowadzania RAPS:

 Znany lub podejrzewany problem albo decyzja o wprowadzeniu nowych zadań oraz sprecyzowanie oczekiwań. Zostaje podjęta decyzja o przeprowadzeniu RAPS, kadra wyższa zleca przeprowadzenie analizy oraz określa stawiane przez siebie wymagania. Zostaje określony adresat raportu, który otrzymamy w wyniku przeprowadzenia RAPS

1. Planowanie projektu RAPS. Jeden z najważniejszych etapów odpowiadający na wiele podstawowych pytań dotyczących: konieczności przeprowadzania RAPS, informacji będącej przyczyną i początkiem całego procesu, wpływu czynników zewnętrznych, źródeł informacji koniecznych do przeprowadzenia RAPS. Odpowiedzi na te pytania znajdują odzwierciedlenie w konkretnym planie projektu.

2. Ocena potrzeb na podstawie obecnej sytuacji. Określenie wzorcowych sytuacji dla poszczególnych pracowników na podstawie: opisu ich stanowiska pracy, opisu zadań danego pracownika, zdefiniowaniu koniecznych kwalifikacji zawodowych, określeniu kryteriów oceny dla poszczególnych stanowisk pracy.

3. Ustalenie błędów i niedociągnięć personelu oraz niewłaściwych zachowań. Każdy pracownik (stanowisko pracy) zostaje poddane analizie określającej: posiadany zakres wiedzy, posiadane umiejętności, przyjmowane postawy i stopień motywacji. Badanie to przeprowadzane jest za pomocą: obserwacji, ankiet diagnostycznych, rozmów bezpośrednich, rozmów telefonicznych, metod łączonych, metod heurystycznych (np. za pomocą "Burzy mózgów")

4. Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych wynikających z etapów 2-3 i porównanie z etapem 4. Podsumowanie informacji uzyskanych na podstawie przeprowadzonych etapów. Jesteśmy w stanie precyzyjnie określić: podmiot RAPS, osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie RAPS, wykorzystywane metody pozyskiwania i analizy informacji, zakres kompetencji osób przeprowadzających RAPS, okres trwania analizy, czas rozpoczęcia i zakończenia, konieczność przeprowadzenia dodatkowych czynności. Kończąc RAPS mamy wystarczające dane na temat

faktu wystąpienia problemu,

rozmiaru problemu,

potrzeb organizacji związanych z wystąpieniem problemu,

możliwych rozwiązań,

celów postawionych przed koniecznymi do przeprowadzenia szkoleniami.

Określenie celów i treści szkolenia.

16. Efektywność procesu szkoleniowego

ETAPY PROCESU SZKOLENIOWEGO

• Identyfikacja potrzeb szkoleniowych.Potrzeby szkoleniowe każdej organizacji są różne i zależą od wymagań firmy, z punktu widzenia funkcji, zespołów czy poszczególnych pracowników. Dopiero po przeanalizowaniu potrzeb firmy możemy dokonać identyfikacji potrzeb szkoleniowych dla poszczególnych działów i ich pracowników. Proces szkolenia rozpoczyna się od określenia jego przedmiotu, który związany jest ze strategią, a w szczególności z misją danej organizacji i realizowanymi przez nią celami.

• Ustalenie szczegółowych celów szkolenia.Po przeprowadzeniu IPS przechodzimy do wyznaczenia celów szkolenia. Bardzo ważne jest, aby zostały one ustalone w myśl zasady SMART, czyli cel musi być:

• S - specyfic - określony precyzyjnie i dotyczyć sedna sprawy,

• M - measurable - mierzalny, czyli posiadać wskaźniki które pozwolą nam sprawdzić czy cel został osiągnięty,

• A - abitious - ambitny,

• R - realistic - realistyczny,

• T - timebound - musi być osadzony w czasie, po to by wiedzieć kiedy możemy oczekiwać jego realizacji i konkretnych efektów.

Aby model SMART rzeczywiście zaistniał muszą być spełnione pewne założenia, które w części odnoszą się także do ludzi. Zasady ambitności i realizmu są ściśle uwarunkowane postawą, umiejętnościami, doświadczeniami itp. uczestników szkolenia.

• Wybór odpowiedniego typu szkolenia. W momencie, gdy potrzeby i cele zostały określone należy podjąć decyzję, co do typu szkolenia. Ustalić jego główne założenia i metody działania, odpowiednie do ustalonego celu i przyjętych założeń.

• Planowanie i projektowanie szkolenia oraz oceny. Etap ten obejmuje opracowanie adekwatnego programu treningowego, wybór właściwych metod, a także, przygotowanie zadań przedszkoleniowych i poszkoleniowych. Pierwsze zapewniają odpowiednie przygotowanie uczestników do szkolenia, natomiast zadania poszkoleniowe pozwalają na przypomnienie i utrwalanie nauczonych na szkoleniu treści. Planowanie oceny obejmuje natomiast metody i formy oceny szkolenia, tak, aby precyzyjnie można było określić jego efekty na różnych poziomach. Odprawa, przygotowana przy współpracy trenera i pracownika działu HR lub kierownika liniowego, ma na celu zmotywowanie uczestników do wzięcia czynnego udziału w szkoleniu. Może też zawierać przedstawienie celów szkolenia i jego wpływu na wizję firmy. Pozwoli to uczestnikom wcześniej oswoić się z danym tematem. Odprawa służy również odpowiedniemu zmotywowaniu osób wybierających się na szkolenie.

• Realizacja programu szkoleniowego. Jest to jeden z najważniejszych etapów i to właśnie jemu służą wszystkie wcześniejsze działania. To w tym momencie zaplanowane wcześniej szkolenie dochodzi do skutku, przybiera realny kształt i znajduje odbicie w doświadczeniach uczestników. Na tym etapie niezbędne jest stałe czuwanie nad sprawnym przebiegiem szkolenia czy reakcje na niespodziewane problemy.

• Zatwierdzenie oczekiwanych wyników i planu działania. Określenie na ile program danego szkolenia został zrealizowany, czy wystąpiły problemy. Ustalenie dalszych kroków, mających na celu wdrożenie uzyskanych na szkoleniu umiejętności.

• Wdrożenie uzyskanej wiedzy. W realizacji naszego procesu dbamy, aby na tym etapie, współpracując z kierownikami liniowymi, wspierać uczestników szkolenia w skutecznym wdrażaniu nowo nabytych umiejętności. Bez tego "mostu" między trenerem a przełożonym nie możemy liczyć na efektywne wdrażanie nowych umiejętności, a tym samym na zwiększenie zysków firmy. Sposób, metody i narzędzia niezbędne do wdrożenia wiedzy uzyskanej w trakcie szkolenia projektowane są razem z jego programem. Aby możliwe było wdrożenie wskazana jest współpraca zarówno uczestników, ich przełożonych, jak i osób projektujących szkolenie. Odbywa się to już na stanowisku pracy, w trakcie wykonywania stałych obowiązków.

• Analiza skuteczności wdrożenia.Sprawdzane jest na ile wdrożenie zostało faktycznie przeprowadzone, jak się to odbywało i kto brał w nim udział. Bada się również efekty tego wdrożenia, czyli co się zmieniło, jak wygląda obecnie praca na danym stanowisku i przede wszystkim, jaki miało to wpływ na organizację.

Pomiar efektywności

Szkolenie w większości przypadków jest efektywne jeśli zostaną spełnione wszystkie wyżej wymienione wymagania. Na koniec przeprowadza się ocenę efektywności szkoleń którą najczęściej uważa się za uzupełnienie cyklu szkolenia. Ocena stanowi integralną część tego procesu gdyż tylko w ten sposób można poznać jakość prowadzonych kursów , sprawdzić czy uczestnicy i organizatorzy szkolenia osiągnęli postawione cele oraz czy zostały zaspokojone potrzeby organizacji i poszczególnych uczestników kursu. Kryteria oceny szkolenia powinny być ustalone przed fazą planowania przebiegu zajęć.

17. Partycypacja pracownicza

Zasadniczą kwestią w rozważaniach na temat partycypacji jest określenie jej zakresu pojęciowego. Przez pojecie partycypacji rozumie się „branie w czymś udziału, uczestnictwo, udział”. Samo słowo „partycypacja” wywodzi się z łacińskiego partitio, co znaczy „podział”, a to z kolei pochodzi od słowa pars, które znaczy tyle co „część”. Partycypacja utożsamiana jest z uczestnictwem, jest definiowana jako „czynny udział i posiadania wpływu w jakichś, zwłaszcza ważniejszych dziedzinach życia społecznego”. Uczestnictwem nie jest więc sama przynależność do jakiejś grupy społecznej, lecz raczej aktywne w niej działanie i branie odpowiedzialności. Partycypacja

związana jest z oddolną inicjatywą poszczególnych osób działających razem dla jednoczącego je celu.

Partycypacja pracownicza - uczestnictwo pracownicze jest to taka forma zespołowego zaangażowania, w której biorą udział pracownicy, czyli osoby fizyczne zatrudnione przez zakład pracy na podstawie umowy o pracę. Ustawodawstwo żadnego z państw nie definiuje wyrażenia „partycypacja pracownicza”, ale mimo to odwołać się można do definicji podanych przez różnych autorów w ich publikacjach naukowych. Obok partycypacji pracowniczej w polskim piśmiennictwie stosuje się niekiedy określenia udziału bądź uczestnictwa personelu w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Partycypacja pracownicza to też proces realizacji przez pracowników szczebla wykonawczego, bezpośrednio lub poprzez swoich przedstawicieli, przynajmniej niektórych funkcji, zadań i uprawnień, które zgodnie z zasadą podziału władzy przynależą do podmiotów szczebla zarządzania w przedsiębiorstwie.

Swoboda w podejmowaniu wielu decyzji, jaka daje zarząd pracownikom, urzeczywistnia się przede wszystkim w licznych podstawowych formach instytucjonalnych partycypacji. Formy te są technikami zarządzania personelem bądź wewnętrznymi rozwiązaniami natury prawno-organizacyjnej w przedsiębiorstwie. Wszystkie formy czy też przejawy partycypacji (uczestnictwa w zarządzaniu, współzarządzania) można opisać łącznie jako stopniowe modyfikowanie w praktyce zarządzania pierwszej i podstawowej zasady organizacji i kierowania, jaką jest zasada jednoosobowego kierowania, a także związanej z nią zasady centralizacji decyzji.

Zarówno w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, jak i w jego otoczeniu istnieje jednak szereg czynników utrudniających partycypację. Również wiele tendencji i postaw kierowniczych jest sprzecznych z ideą współzarządzania. Do przeciwników partycypacji personelu w zarządzaniu zaliczyć należy z reguły: autokratycznych kierowników, inwestorów zagranicznych obawiających

się oporów przy fuzjach i przejściach, lobbystów wywodzących się z kręgów egoistycznie nastawionych przedsiębiorców oraz zależnych od nich polityków, naukowców i dziennikarzy. Podstawową grupą podmiotów opornych wobec idei partycypacji są ci przełożeni, którzy widzą w niej uszczuplenie swojej władzy.

Rodzaje partycypacji pracowników w zarządzaniu:

Kryterium podziału	Wyróżniane rodzaje partycypacji
Ze względu na siłę oddziaływania pracowników	odbiorców informacji (informacyjna) konsultacyjna decyzyjna finansowa
Ze względu na poziom (szczebel) hierarchii organizacyjnej, na który wpływają pracownicy	na poziomie szeregowego stanowiska pracy na poziomie kierowników średniego szczebla na poziomie naczelnego kierownictwa (zarządzania firmą) na poziomie organów nadzoru właścicielskiego
Ze względu na to, czy istnieją pośrednicy, czy nie	bezpośrednia pośrednia
Ze względu na stopień ukonkretnienia	rzeczywista postrzegana
Ze względu na stopień sformalizowania	formalna, uregulowana ustawowo oraz przepisami wewnątrz-organizacyjnymi formalna, uregulowana jedynie przepisami wewnątrz-organizacyjnymi nieformalna (nieuregulowana)

Istnieją różnorodne formy i metody partycypacji pracowniczej. Poprzez formę partycypacji rozumie się sposób, w jaki grono pracowników lub ich przedstawiciele wywierają rzeczywisty wpływ na decyzje podejmowane

w przedsiębiorstwie. Formy te można synonimicznie określać jako techniki, instrumenty czy też przejawy partycypacji pracowniczej. Przejawy te grupuje się w literaturze przedmiotu według kryteriów dotyczących wyróżnionych rodzajów partycypacji pracowniczej.

Zagadnienia dotyczące partycypacji pracowniczej wiążą się ściśle z problematyką stylów kierowania. Jeśli kierownik stosuje wobec swoich podwładnych partycypacyjny styl zarządzania, to innymi słowy urzeczywistnia on ideę partycypacji pracowniczej. Postuluje się przy tym dokonanie istotnego rozróżnienia pomiędzy zarządzaniem konsultacyjnym a partycypacyjnym. Zarządzanie

konsultacyjne jest zaledwie małym krokiem na drodze demokratyzacji stosunków w przedsiębiorstwach. W swojej istocie sprowadza się bowiem tylko do biernego udziału pracowników w rozwiązywaniu problemów organizacji i nie oznacza kolektywnego podejmowania decyzji. Natomiast zarządzanie partycypacyjne pozwala na bezpośredni udział pracowników w podejmowaniu różnych decyzji.

Pojęcie partycypacji jest stale obecne we współczesnych koncepcjach zarządzania. Relacje służbowe w nowych organizacjach stają się przez to bardziej partnerskie, akcentujące „my” zamiast „my - oni”.

18. Obszary doradztwa personalnego (pozyskiwanie kadr, szkolenia pracownicze, ocenianie i wynagradzanie, zwalnianie pracowników).

Obszary doradztwa personalnego (pozyskiwanie kadr, szkolenia pracownicze, ocenianie i wynagradzanie, zwalnianie pracowników).

Agencje doradztwa personalnego to firmy specjalizujące się w świadczeniu usług, które
w swoim zakresie obejmują rekrutację oraz selekcję personelu dla potrzeb innych firm. Ważnym elementem działalności agencji doradztwa personalnego jest to, iż z ich usług mogą korzystać zarówno firmy, poszukujące odpowiedniego kandydata na dane stanowisko, jak i osoby fizyczne, które poszukującą pracy.

Agencje doradztwa personalnego mają na celu pomoc i wsparcie pracowników jak i pracodawców w ich odrębnych poszukiwaniach.

Obszar działalności agencji doradztwa personalnego zawiera m.in.:

- doradztwo pracownicze;

- outplacement (wspomaganie firmy w procesie zwalniania pracowników);

- outsourcing (przejmowanie pewnych kompetencji firmy w danej dziedzinie, np. rekrutacji,);

- rekrutację specjalistów, pracowników stałych i tymczasowych,

- outsourcing kadrowo-płacowy;

- badanie kompetencji pracowników;

- przygotowywanie i prowadzenie szkoleń;

- wartościowanie stanowisk pracy;

- tworzenie i zmiany zasad wynagradzania;

- motywowanie pracowników;

- tworzenie systemów ocen pracowniczych;

- analizę potrzeb szkoleniowych;

-badanie postaw pracowniczych i potencjału zawodowego.

Pozyskiwanie kadr

Techniki doboru kadr mogą opierać się na selekcji pracowników na podstawie baz danych (banków kadr), poszukiwań kandydatów za pośrednictwem profesjonalnych ogłoszeń prasowych, wywiadów bezpośrednich z przyszłymi pracownikami i pracodawcami, czy konsultacji z ekspertami zewnętrznymi. W doborze kandydatów agencje biorą pod uwagę zarówno umiejętności, jak również zgodność ich osobowości z wymaganiami firmy, z zastosowaniem m.in. badań predyspozycji zawodowych.

Często agencje udzielają kilkumiesięcznej gwarancji na świadczenie usług rekrutacyjnych. Dotyczy to przede wszystkim wyszukiwania kandydatów na najwyższe stanowiska. Na życzenie niektórych firm konsultanci agencji uczestniczą w końcowych rozmowach z kandydatami.

Outplacement

Zwolnienie monitorowane - rozwiązanie stosunku pracy z przyczyn zakładu pracy i wynikające z tego usługi rynku pracy na rzecz pracownika, będącego w stanie rozwiązania umowy o pracę lub zagrożonego wypowiedzeniem. Zgodnie z Ustawą o promocji zatrudnienia pracodawca, który zamierza zwolnić co najmniej 100 pracowników w ciągu 3 miesięcy zobowiązany jest do zorganizowania zwalnianym osobom programu pomocy oraz zgłosić to odpowiednim instytucjom. Pracodawca zobowiązany jest do zorganizowania zwalnianym osobom usług rynku pracy w formie programu. Program ten może być realizowany przez urząd pracy, agencje zatrudnienia lub wyspecjalizowane firmy. Program ten finansowany jest głównie przez pracodawcę lub w porozumieniu pracodawcy z odpowiednimi jednostkami.

Outplacement może obejmować: odprawy, doradztwo psychologiczne, pomoc w szukaniu nowego miejsca pracy, określenie optymalnej ścieżki rozwoju zawodowego, finansowanie szkoleń, kursów doszkalających, pomoc w rozpoczęciu własnej działalności gospodarczej, pomoc w przeprowadzce do nowego miejsca zamieszkania.

Outsourcing kadrowo-płacowy

To długoterminowe zlecenie firmie zewnętrznej prowadzenia kadr i płac ze sfery działalności danej organizacji (np. zakładu pracy), które pozwala organizacji skoncentrować się na jej podstawowej działalności. Outsourcing to długofalowa strategia, która może przynieść firmie oszczędności, ale trzeba również liczyć się tutaj z odpowiedzialnością za obowiązki pracodawcy wobec pracowników.

Szkolenia

Najbardziej atrakcyjnym zajęciem dla doradcy personalnego jest jednak prowadzenie szkoleń i treningów z najrozmaitszych zakresów - autoprezentacji, negocjacji, przystosowania do nowego systemu pracy w firmie itp. Szczegółowy program warsztatów tworzony jest każdorazowo po szczegółowej analizie potrzeb klienta.

Ocenianie

Brak sprawiedliwego i spójnego systemu ocen pracowniczych jest wielokrotnie powodem odejścia z firmy kluczowych pracowników. Zaletą systemu ocen pracowniczych jest dostosowanie do specyfiki i wielkości każdej firmy.

Można rozszerzyć wachlarz stosowanych narzędzi o ocenę realizacji strategii firmy, identyfikację potencjalnych liderów i osób do awansu. Wspieranie firmy w przekazywaniu pracownikom informacji zwrotnej, pozwalającej na realizację przez nich planu poprawy.

System ten jest częścią procesu identyfikacji potrzeb szkoleniowych pracowników. Dzięki zastosowaniu narzędzie informacji zwrotnej 360°, uzupełniamy system o ocenę kadry menedżerskiej, identyfikację mocnych i słabych stron najlepszych pracowników oraz stworzenie planów rozwoju najlepszych z nich.

Kluczowe korzyści wynikające z wprowadzenia systemu ocen pracowniczych to:

- obiektywna ocena kompetencji oraz efektów pracy każdego pracownika firmy

- identyfikacja kluczowych pracowników firmy

- określenie planów rozwoju pracowników

- przełożenie wyników oceny na system wynagrodzeń

Wynagrodzanie

Efektywny system wynagrodzeń, wsparty odpowiednim premiowaniem, jest kluczowym czynnikiem motywującym i jako taki powinien być powiązany z celami i strategią firmy.

Dla klientów tworzone są skuteczne systemy wynagrodzeń. Kształtowane w oparciu o wartościowanie stanowisk pracy. Pozwala ono na porównanie stanowisk między sobą, a ich regularne przeglądy umożliwiają wprowadzenie korekt wynagrodzeń w przypadku zmian treści pracy.

Stworzony w ten sposób system odnosi się do analizy wynagrodzeń na rynku zewnętrznym, jak i w najbliższym otoczeniu. Wprowadzane systemy premiowe nagradzają podejmowanie działań zgodnych z realizacją założeń strategicznych przedsiębiorstwa.

Przeprowadzone prace wpływają na:

- przejrzystość systemu wynagrodzeń dla wszystkich pracowników firmy

- powiązanie wynagrodzenia z faktyczną wartością danego stanowiska pracy

- określenie sprawiedliwych i przejrzystości wartości wynagrodzeń

- wymierne oszczędności finansowe przedsiębiorstwa

Opis stanowiska

Jest podstawowym elementem polityki personalnej umożliwiającym pracownikowi sprawne funkcjonowanie na stanowisku pracy. Jest także punktem wyjścia do stworzenia systemu zarządzania personelem. Opis stanowiska pracy jest podstawowym narzędziem komunikacyjnym między przełożonym i pracownikiem. Dla działu personalnego to podstawa do stworzenia oceny okresowej pracowników, przygotowania planów rozwoju i szkoleń, a także zwartościowania stanowisk pracy i określenia polityki wynagrodzeń. Dobrze opisane stanowisko pracy jest podstawą do efektywnego przeprowadzenia procesu rekrutacyjnego.   

Motywowanie

W obecnej sytuacji rynkowej, w której dobry pracownik jest kluczem do sukcesu firmy, coraz większą wagę przykłada się do motywowania zatrudnionych w przedsiębiorstwach pracowników.

Pracodawcy, zadając sobie pytanie jak motywować? nie oczekują jedynie porad opartych o systemy wynagrodzeń. Dlatego też powstają złożone systemy motywacyjne, których kluczową zaletą jest elastyczność w reagowaniu na zmieniające się potrzeby pracowników.

Dotychczas prowadzone projekty, potwierdziły, iż największą skuteczność w motywowaniu pracowników przynoszą systemy motywacyjne oparte na bodźcach materialnych i niematerialnych. Np:

- wprowadzaniu jasno zdefiniowanych wskaźników, które obejmują pracownika, dział w którym pracuje oraz całe przedsiębiorstwo

- wprowadzaniu niematerialnych bodźców , dobieranych indywidualnie w zależności od charakteru przedsiębiorstwa

- integracji materialnych i niematerialnych systemów motywowania

Wprowadzane rozwiązania wpływają w bezpośredni sposób na:

- zwiększenie zadowolenia pracowników

- zwiększenie zaangażowania

- zwiększenie efektywności pracy

- zmniejszenie rotacji pracowników

19. Mobbing, molestowanie seksualne, wypalenie zawodowe, pracoholizm - przyczyny, skutki i sposoby przeciwdziałania.

Mobbing - długotrwałe nękanie, dokuczanie, poniżanie, straszenie wybranej osoby przez jej współpracowników lub przełożonego. Stres wynikający z takich działań, powoduje najczęściej pogorszenie stanu zdrowia pracownika. Mobbing to także cały system psychospołecznych relacji w miejscu pracy, charakteryzujący się wrogim nastawieniem i nękaniem pracowników. Zjawisko to jest skutkiem konfliktu, który z upływem czasu i braku przeciwdziałania nasila się i przybiera postać działania długotrwałego i systematycznie wymierzanego przeciwko jednej osobie

Pierwszy stopień zagrożenia mobbingiem występuje do momentu, w którym ofiara jest w stanie samodzielnie obronić się przed atakami i szybko wraca do pracy zawodowej. Drugi stopień to moment, od którego człowiek przestaje się opierać skierowanym przeciwko niemu atakom. Zaczyna wówczas już odczuwać zdrowotne skutki działającego stresu, który ma silnie destrukcyjny wpływ na organizm. Na tym etapie powrót do zdrowia jest trudniejszy, ale jeszcze możliwy, podczas gdy w stopniu trzecim, występuje całkowita niezdolność do pracy zawodowej i normalnego funkcjonowania w społeczeństwie.

Mobbing to przede wszystkim znęcanie psychiczne. Ofiara często:

• Traci poczucie własnej wartości

• Traci poczucie bezpieczeństwa

• Doświadcza długotrwałego, systematycznego silnego stresu

• Ma zaburzenia psychosomatyczne

• Popada w depresję, stany lękowe

• Wypala się zawodowo

• Uzależnienia się: nadużywa alkoholu, środków uspokajających

• Popada w paniczny strach

• Miewa myśli samobójcze

Z mobingiem należy walczyć, nie można sie na niego godzić, by zapobiec mobingowi należny wyraźnie określić zakres kompetencji pracownika, należy stosować metody zależności a nie system represyjny. Ważny jest również dobry przepływ informacji.

Pracoholizm - stan uzależnienia od wykonywanej pracy, powodujący zaburzenie równowagi między istotnymi elementami życia codziennego.Pracoholikami są zwykle osoby pilne, perfekcyjne, ale i niepewne siebie, nieśmiałe, niedowartościowane, bojące się otoczenia. Często są to osoby ambitne, lubiące rywalizować i wygrywać, które wysoko stawiają sobie poprzeczkę, za wszelką cenę dążą do osiągnięcia sukcesu i prestiżu społecznego. Z drugiej zaś strony podchodzące niejednokrotnie z obawą do własnego talentu, spontaniczności, czy fantazji.Możliwości zapobiegania pracoholizmowi : konieczność podnoszenia świadomości dotyczącej zagrożenia uzależnieniem od pracy jeszcze w momencie, gdy jego negatywne skutki nie są widoczne. Możliwe są również formy terapii pracoholizmu, poczynając od terapii indywidualnej, poprzez terapię rodzin, aż do możliwości organizowania grup wsparcia.

20. Controlling i audyt personalny.

Controlling Personalny obejmuje całokształt procesów zarządzania zasobami ludzkimi, dzieląc je na sześć obszarów: polityka personalna, kadry, płace i systemy motywacyjne, bezpieczeństwo pracy, inwestycje w szkolenia i rozwój,  procedury i optymalizacja pracy.Kształtując rozwiązanie mamy zawsze na uwadze główne zadania Controllingu Personalnego, do których należą:

• budżetowanie kosztów osobowych i kosztów działu personalnego

• analiza kosztów pracy

• ocena inwestycji w kapitał ludzki (np. szkolenia)

• analizy konfrontujące koszty pracy z kosztami zlecenia usług na zewnątrz

• analiza wskaźników controllingu personalnego wskazujących ekonomiczne aspekty zarządzania kadrami

• analiza wąskich gardeł zasobów ludzkich (np. niedobory kompetencyjne, procedury kadrowe)

• doradztwo w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi

• udział w tworzeniu planów kadrowych

• tworzenie raportów dotyczących stanu zasobów ludzkich przedsiębiorstwa

• dostarczanie informacji związanych z zasobami ludzkimi

Controlling w Polsce pojawił się stosunkowo niedawno, na początku lat dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach firm zagranicznych. Polska droga do controllingu wiodła z USA poprzez Europę. W Europie koncepcja controllingu zaszczepiona została na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, poprzez zakładanie filii przedsiębiorstw amerykańskich. Szczególne znaczenie koncepcja ta znalazła we Francji i Niemczech.
Z czasem Niemcy stały się europejskim centrum controllingu.

Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego określenia relacji miedzy kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrożenie controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas gdy zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Controlling jest zorganizowany w zespołach zadaniowych wmontowanych w ramową strukturę organizacyjną. Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu realizowanych w ramach zespołów zadaniowych zaliczamy: produkcję, marketing oraz finanse. Między tymi obszarami zachodzi współzależność, oddziaływają one na siebie.

Controlling jest ogólnie dzielony na dwie odmiany - controlling strategiczny i controlling operacyjny.Controlling strategiczny - jego istotą jest sterowanie ukierunkowane na osiąganie zysków, operuj on twardymi danymi oraz wielkościami kwantyfikowalnymi opisującymi dobrze zdefiniowane problemy, zorientowany jest na sprzężenie zwrotne pomiędzy wielkościami zadanymi i uzyskiwanymi. Controlling strategiczny powinien wspierać menedżera
w sterowaniu, kontroli, analizie odchyleń i przygotowywaniu przedsięwzięć korekcyjnych. Controlling strategiczny uzupełnia zakres działań controllingu operacyjnego, wprowadzając filozofię controllingu na szczeblu strategicznym.

Controlling operacyjny - jest najstarszym i najbardziej w świecie rozpowszechnionym rodzajem controllingu. Bazuje na problemach planowania operatywnego i taktycznego, koordynuje bieżącą działalność firmy poprzez analizę i kontrolę nakładów i dochodów. Koncentruj się na osiąganiu w krótkim horyzoncie czasu celów, które wynikają z planów strategicznych. Controlling operacyjny towarzyszy każdej fazie opracowywania strategii, konkretyzując i weryfikując poszczególne koncepcje i programy strategiczne. Głównym zadaniem tego controllingu jest jak najszersze umożliwienie realizacji wytyczonych celów.

Do podstawowych funkcji controllingu zaliczyć można: planowanie, rozumiane jako wyznaczanie wielkości zadanych, kontrolę, rozumianą jako monitorowanie kształtowania się wielkości uzyskiwanych, zalecenia korygujące, rozumiane jako proponowanie przedsięwzięć korygujących, koordynację niezbędną zarówno przy wyznaczaniu wielkości zadanych jak i przy monitorowaniu kształtowania się wielkości uzyskiwanych oraz przy proponowaniu przedsięwzięć korygujących.

Controlling personalny jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników oraz takiego ich kształtowania, aby uzyskać maksymalne korzyści dla przedsiębiorstwa. Wyróżnić można jego rolę informacyjną polegającą na zbieraniu i opracowywaniu informacji personalnych, a także sterującą związaną z koordynacją i kontrolą systemu.

Audyt personalny

Audyt kompetencyjny (audyt personalny) to usługa diagnozy i oceny umiejętności zawodowych, składników osobowości oraz motywacji budujących kompetencje pracownika i/lub kandydata.

Przedmiotem audytu są zasoby oraz procesy wchodzące w skład szeroko rozumianych zasobów ludzkich przedsiębiorstwa. Należy przez to rozumieć szczegółowe badanie wszelkich spraw związanych z pracą ludzi w organizacji, wynikających zarówno z indywidualnych, jak i zbiorowych stosunków pracy.

Celem przeprowadzenia audytu stanu zasobów ludzkich jest uzyskanie informacji na temat obecnego stanu procesów zarządzania zasobami ludzkimi oraz identyfikacja rozbieżności pomiędzy stanem obecnym danego procesu a stanem pożądanym z punktu widzenia strategii firmy oraz optymalizacji procesów zarządzani. Czyli celem audytu jest efektywne zbadanie potencjału i możliwości indywidualnego wzrostu i rozwoju pracowników - kandydatów
do promocji wewnątrz firmy, dzięki czemu organizacja uzyskuje możliwość efektywnej alokacji zasobów ludzkich i optymalnego wzrostu

W efekcie przeprowadzanych audytów uzyskuje się  informacje o tym, jakie działania w obszarze zasobów ludzkich, oraz w jakim zakresie powinny zostać podjęte w pierwszej kolejności, aby usprawnić zarządzanie tymi procesami w firmie.

Korzyści z audytu:

• uzyskanie precyzyjnych informacji na temat potencjału posiadanego przez pracowników

• możliwość wykorzystania posiadanej wiedzy na temat pracownika/pracowników
  w planowaniu ścieżek rozwoju czy sukcesji stanowisk

• możliwość szerokiego wykorzystania posiadanej wiedzy w obszarze HR: rekrutacja
  i selekcja, planowanie szkoleń, planowanie redukcji zatrudnienia, oceny okresowe

• obsada stanowisk zgodnie z potencjałem pracowników

• audytu kompetencyjnego możliwość optymalnego wykorzystania kompetencji pracowników

Proces składa się z następujących etapów realizacji:

1. Analiza funkcjonalna - sformułowanie wymagań stanowiska/stanowisk poprzez określenie kompetencji warunkujących efektywną realizację zadań. W wyniku dokonanej analizy uzyskujemy zestawy kompetencji kluczowych dla stanowiska, grupy stanowisk lub organizacji

2. Ocena - techniki i narzędzia: wywiad kompetencyjny /badanie poziomu kompetencji metodą zdarzeń krytycznych tj. behawioralną/, psychometria: testy zdolności i osobowości

3. Integracja ocen - w wyniku przeprowadzenia oceny uzyskujemy dokładne i rzetelne informacje na temat poziomu kompetencji i potencjału pracowników, ich silnych stron oraz obszarów wymagających rozwoju. Sformułowany zostaje i zaprezentowany decydentom raport całościowy oraz raporty indywidualne, prezentowane także uczestnikom w trakcie indywidualnych sesji informacji zwrotnych. Wszystkie zastosowane narzędzia są dobierane do potrzeb określonych przez Państwa i zgodnych z oczekiwaniami stawianymi pracownikom

21. Rynek pracy - czynniki kształtujące popyt i podaż na rynku pracy.

RYNEK PRACY - z punktu widzenia kategorii, czyli jako kategoria ekonomiczna - jest pojęciem obrazującym kształtowanie się relacji wymiennych pomiędzy podażą zasobów siły roboczej a popytem. Odzwierciedla więc całokształt stosunków wymiennych zachodzących pomiędzy pracobiorcami (podaż zasobów siły roboczej) a pracodawcami ( popyt na zasoby siły roboczej) w związku z wymianą pierwszych ich zdolności do pracy na płacę świadczoną przez drugich. Czyli jak w każdym rynku jest popyt, podaż i cena. Sytuacja na rynkach pracy odzwierciedla procesy zachodzące w mechanizmach gospodarczych, kształtujących się więc pod wpływem polityki gospodarczej. Rynek pracy odzwierciedla zmiany demograficzne.

Popyt na pracę - zapotrzebowanie pracodawców (przedsiębiorstwa) na  pracę. Popyt determinowany jest przez koszty i wydajność pracy oraz popyt na dobra i usługi. Przedmiotem transakcji pomiędzy pracodawcą a pracownikiem jest praca, za którą pracownik otrzymuje określone wynagrodzenie

Popyt na pracę określony jest przez wolne miejsca pracy oferowane przez pracodawców
czynniki ksztaltujące popyt na prace:
-stawka płac
- cena produktu wytworzonego przez pracowników
-popyt na wytworzone produkty

Podaż pracy - liczba osób, które chcą pracować za określoną stawkę płac, w danym okresie. Wśród czynników demograficznych wpływających na podaż pracy wyróżnia się m.in. przyrost naturalny, saldo migracji, czynniki geograficzne (np. miejsce zamieszkania miasto-wieś) i system szkolnictwa i kształcenia zawodowego.

Podaż pracy jest określona przez pracowników poszukujących pracy w danym czasie
Czynniki określające podaż pracy:
-stawka płac
-wartość czasu wolnego pracownika
- stawki płacy jakie pracownik może otrzymać na innych rynkach pracy
-korzyści niepieniężne z pracy

22. Programy wsparcia kapitału ludzkiego w Unii Europejskiej.

Program Operacyjny Kapitał Ludzki (PO KL) ma na celu umożliwienie pełnego wykorzystania potencjału zasobów ludzkich, poprzez wzrost zatrudnienia i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw i ich pracowników, podniesienie poziomu wykształcenia społeczeństwa, zmniejszenie obszarów wykluczenia społecznego oraz wsparcie dla budowy struktur administracyjnych państwa. Wsparcie w ramach Programu skoncentrowane jest na następujących obszarach: zatrudnienie, edukacja, integracja społeczna, rozwój potencjału adaptacyjnego pracowników i przedsiębiorstw, a także zagadnieniach związanych z rozwojem zasobów ludzkich na terenach wiejskich, budową sprawnej i skutecznej administracji publicznej wszystkich szczebli, wdrażaniem zasady dobrego rządzenia oraz promocją zdrowia zasobów pracy. Celem głównym PO KL jest wzrost zatrudnienia i spójności społecznej. Cel ten zostanie osiągnięty poprzez realizację celów szczegółowych, którymi są:

* Podniesienie poziomu aktywności zawodowej oraz zdolności do zatrudnienia osób bezrobotnych i biernych zawodowo,

* Zmniejszenie obszarów wykluczenia społecznego,

* Poprawa zdolności adaptacyjnych pracowników i przedsiębiorstw do zmian zachodzących w gospodarce,

* Upowszechnienie edukacji społeczeństwa na każdym etapie kształcenia przy równoczesnym zwiększeniu jakości usług edukacyjnych i ich silniejszym powiązaniu z potrzebami gospodarki opartej na wiedzy,

* Zwiększenie potencjału administracji publicznej w zakresie opracowywania polityk i świadczenia usług wysokiej jakości oraz wzmocnienie mechanizmów partnerstwa,

* Wzrost spójności terytorialnej.

WSPARCIE ZE ŚRODKÓW EFS W RAMACH PO KL

Wsparcie w ramach PO KL skierowane jest na upowszechnienie programów wspierających zatrudnienie i integrację społeczną. W ramach Programu przewiduje się realizację inicjatyw mających na celu aktywizację osób bezrobotnych i biernych zawodowo, zapobieganie wykluczeniu społecznemu oraz zapewnienie równego dostępu do zatrudnienia osobom i grupom społecznym doświadczającym dyskryminacji na rynku pracy. Ponadto przewiduje się działania mające na celu dostosowanie polskich przedsiębiorstw do zmian dokonujących się w procesie modernizacji gospodarki, wspierany będzie ich potencjał adaptacyjny. W ramach PO KL przewiduje się finansowanie działań skierowanych do pracowników przedsiębiorstw, w szczególności tych o niskich lub zdezaktualizowanych kwalifikacjach zawodowych. Działania te będą miały na celu wzmocnienie ich potencjału i kwalifikacji, w tym wspieranie transferu wiedzy w ramach współpracy pracowników przedsiębiorstw oraz jednostek naukowych i badawczo - rozwojowych.

W ramach priorytetów edukacyjnych PO KL finansowane będą projekty mające na celu zapewnienie efektywnego zarządzania systemem edukacji, doskonalenie programów nauczania i uzupełniania ich o elementy innowacyjne, wzmacnianie efektywności systemu szkolenia i doskonalenia kadr edukacji, zarówno na poziomie szkolnictwa wyższego, jak i wcześniejszych poziomach kształcenia. Przewiduje się także dostosowanie programów i kierunków nauczania do wymogów rynku pracy, podnoszenie kompetencji i poziomu wiedzy uczniów i studentów w zakresie nauk o znaczeniu kluczowym dla gospodarki, współpracę między instytucjami systemu edukacji a przedsiębiorstwami i sektorem badawczo-rozwojowym. Bardzo ważnym elementem będą działania zmierzające do rozwoju potencjału dydaktycznego szkół wyższych oraz wspierające rozwój kierunków studiów technicznych, matematycznych i przyrodniczych.

W ramach Programu wsparcie uzyskają również działania nakierowane na wzmocnienie zdolności polskiej administracji. Polska administracja, zarówno na szczeblu rządowym jak i samorządowym, uzyska dofinansowanie w zakresie udoskonalenia procesu stanowienia prawa, podnoszenia jakości i dostępności usług publicznych (w szczególności na rzecz przedsiębiorców), upowszechnienia współpracy pomiędzy sektorem a partnerami społecznymi i gospodarczymi.

Priorytety realizowane centralnie:

* Priorytet I - Zatrudnienie i integracja społeczna;.

* Priorytet II - Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa stanu zdrowia osób pracujących;

* Priorytet III - Wysoka jakość systemu oświaty;

* Priorytet IV - Szkolnictwo wyższe i nauka;

* Priorytet V - Dobre rządzenie;

Priorytety realizowane na szczeblu regionalnym:

* Priorytet VI - Rynek pracy otwarty dla wszystkich;

* Priorytet VII - Promocja integracji społecznej;

* Priorytet VIII - Regionalne kadry gospodarki;.

* Priorytet IX - Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach;.

Ponadto realizowany będzie Priorytet X - Pomoc techniczna, którego celem jest zapewnienie właściwego zarządzania, wdrażania oraz promocji Europejskiego Funduszu Społecznego.

Realizacja PO KL finansowana będzie ze środków Unii Europejskiej (Europejskiego Funduszu Społecznego - 85 %) oraz środków krajowych (budżetu państwa oraz budżetów jednostek samorządu terytorialnego - 15 %). Kwota przewidziana na realizację całego Programu wynosi ok. 11,4 MLD EURO, z czego na realizację Priorytetu IV „Szkolnictwo wyższe i nauka” przeznaczono: 960 366 839 EUR.

23. Równowaga między pracą a życiem prywatnym.

Życie pracą jest dziś trendii. Kobiety robiące karierę i panowie wspinający się po szczeblach kariery robią wrażenie. Wyjazdy zagraniczne, spotkania biznesowe i bankiety to brzmi dumnie.
Należy jednak pamiętać, że życie w ciągłym pędzie, na dużych obrotach i wysokiej adrenalinie, może przynosić sukcesy i zadowolenie jedynie na chwilę. Trzeba złapać oddech, zatrzymać się, bo inaczej można łatwo się pogubić. Walka o stanowiska, wyścig szczurów, to właśnie następstwo pracoholizmu, chorych aspiracji i braku dystansu do swojej pracy.

Warto pamiętać, że z czasem wyeksploatowany pracownik traci na wartości, będzie wykonywał swoje obowiązki służbowe gorzej, coraz mniej produktywnie. Dla firmy będzie mało opłacalny, a dla siebie i swoich bliskich coraz bardziej zgorzkniały, zestresowany. Trzeba pamiętać o zachowaniu harmonii miedzy pracą a życiem prywatnym. Realizowanie siebie w pracy jest istotne, ale nie najważniejsze. Trzeba spełniać siebie w innych wymiarach, jako matka, ojciec, rodzic czy przyjaciel. Trzeba znajdywać czas tylko dla siebie, na swoje przyjemności.

W “mądrych” firmach wdrażane są metody budowania równowagi między życiem prywatnym a pracą. W nich termin worklife balance to nie tylko puste słowa, ale wartości wdrażane w życie organizacji. Firmy promujące worklife balance stawiają na wyniki pracy a nie na czas włożony w realizowanie służbowych zadań.

---